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電信企業(yè)流程重組的八大內(nèi)容

跨入新世紀以來，中國電信企業(yè)也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點、后推廣”的模式。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點，而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行維護、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業(yè)務(wù)、后管理”，“先客戶、后網(wǎng)絡(luò)”的順序。

客戶管理流程

在客戶管理流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是大客戶的管理。對于中國電信而言，大客戶通常指集團大客戶；而對中國移動而言，大客戶則包括集團大客戶及個人高端客戶。少數(shù)的大客戶為電信企業(yè)帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：

1按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等分類對大客戶進行多維度細分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案；

2對大客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求進行分析，從大客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴謹和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品；

3通過成本盈利分析，根據(jù)大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理。

成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業(yè)挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。

產(chǎn)品管理流程

在產(chǎn)品管理流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是新產(chǎn)品的管理。對于中國電信而言，新產(chǎn)品通常指ADSL、IP等寬帶或數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)；而對中國移動而言，新產(chǎn)品則指GPRS、MMS等數(shù)據(jù)或多媒體業(yè)務(wù)。成功的新產(chǎn)品是電信企業(yè)的收入與利潤增長點。我們在產(chǎn)品管理流程中的重點舉措包括：

1建立以市場為導(dǎo)向，客戶需求細分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系，并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)，如產(chǎn)品管理委員會；

2分析競爭對手的新產(chǎn)品策略與企業(yè)自身的成本盈利狀況，制定相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)策略；

3建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評估機制，衡量新產(chǎn)品的成功率和銷售渠道的有效性。

成功實施的新產(chǎn)品管理流程可以幫助電信企業(yè)促進新產(chǎn)品的增長率，使得新產(chǎn)品帶來的收入占總收入的比例在一年內(nèi)翻番。

網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程

在網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是網(wǎng)絡(luò)的投資與工程項目的管理。對于中國電信而言，主要是固線網(wǎng)絡(luò)的計劃建設(shè)；而對中國移動而言，主要是無線網(wǎng)絡(luò)的計劃建設(shè)。計劃建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)包括戰(zhàn)略性與滾動性兩種，戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)為的是提供新的產(chǎn)品與服務(wù)，滾動性的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)為的是升級擴容與維護現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)。合理的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)可以提高投資效益。我們在網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程中的重點舉措包括：

1基于集團戰(zhàn)略與資本市場的要求，建立網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)投資收入比，每個用戶投資額等國內(nèi)外標桿，預(yù)測網(wǎng)絡(luò)投資范圍與投資結(jié)構(gòu)；

2從市場需求出發(fā)，根據(jù)投資回報率與收入增長率等維度將投資區(qū)域與投資項目分級，確定優(yōu)先投資的區(qū)域與項目；

3建立網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)的立項、采購、設(shè)計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標。

成功實施的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程，可以給電信企業(yè)帶來更高的回報，平均節(jié)省資本支出達10%~30%.

網(wǎng)絡(luò)運行維護流程

網(wǎng)絡(luò)運行維護流程的最大挑戰(zhàn)在于一方面要提高市場響應(yīng)速度，另一方面要提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率，而這兩方面在網(wǎng)絡(luò)運行維護中是一對矛盾。高效的網(wǎng)絡(luò)運行維護可以同時提高客戶滿意度并節(jié)省網(wǎng)絡(luò)資源。我們在網(wǎng)絡(luò)運行維護流程中的重點舉措包括：

1協(xié)調(diào)和規(guī)范營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系，引入服務(wù)水平協(xié)議（簡稱SLA），其內(nèi)容包括協(xié)議量與服務(wù)等級。協(xié)議量在于將市場預(yù)測信息反饋至網(wǎng)絡(luò)中心；服務(wù)等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心都具有約束性，從而平衡市場響應(yīng)時間同資源利用率；

2設(shè)計本地網(wǎng)，本省及跨省調(diào)度流程，建立信息反饋機制，形成流程的閉環(huán)；

3通過網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫和管理系統(tǒng)，對網(wǎng)絡(luò)資源進行集中管理。

成功實施的網(wǎng)絡(luò)運行維護流程，可以幫助電信企業(yè)提高市場響應(yīng)速度與網(wǎng)絡(luò)資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領(lǐng)先的電信企業(yè)四周開通的水平。

戰(zhàn)略管理流程

四十余年中國電信行業(yè)的壟斷，使得戰(zhàn)略管理流程成為中國電信企業(yè)最為缺乏的流程。嚴格的戰(zhàn)略管理可以增強戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的聯(lián)系。我們在戰(zhàn)略管理流程中的重點舉措包括：

1建立完整的，由長期戰(zhàn)略規(guī)劃，三年滾動規(guī)劃和年度計劃，執(zhí)行跟蹤及控制，評估及調(diào)整這五個關(guān)鍵步驟組成的戰(zhàn)略管理體系；

2建立“戰(zhàn)略管理委員會”，在公司層面對戰(zhàn)略、計劃和執(zhí)行集中管控，完善與預(yù)算和績效流程的接口。通過規(guī)范和質(zhì)詢，明確戰(zhàn)略、計劃、目標、行動和績效指標的邏輯關(guān)系，作為跨部門和單位之間溝通的依據(jù)；

3結(jié)合戰(zhàn)略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調(diào)整，和半年度的運營目標調(diào)整，貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行。

成功實施的戰(zhàn)略管理流程，可以幫助電信企業(yè)從基于經(jīng)驗的決策轉(zhuǎn)化為基于分析的決策，幫助前端、后端、職能與區(qū)域各部門從分散化的運作轉(zhuǎn)化為整體化的運作。

財務(wù)管理流程

在財務(wù)管理流程中，電信企業(yè)近三年來的努力主要集中于全面預(yù)算與成本核算。專業(yè)的財務(wù)管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的信息基礎(chǔ)，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的資源保障。我們在財務(wù)管理流程中的重點舉措包括：

1建立預(yù)算管理流程，對營業(yè)收入、資產(chǎn)投資、運營成本以及財務(wù)結(jié)構(gòu)進行預(yù)算編制、跟蹤、分析、調(diào)整與考核，通過財務(wù)模型模擬不同戰(zhàn)略環(huán)境下的可能成效；同時建立預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理之間的接口，使其三位一體，確保戰(zhàn)略與年度計劃的執(zhí)行；

2通過作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）將電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)成本與作業(yè)成本，分攤到各個地域、客戶與產(chǎn)品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰(zhàn)略決策與績效考核提供依據(jù)；

3結(jié)合成本核算的結(jié)果進行全面預(yù)算，提高預(yù)算的準確性，并減少不盈利的成本支出。

成功實施的財務(wù)管理流程不僅幫助電信企業(yè)在事后進行分析，而且能夠在事前進行預(yù)測，并在事中進行控制，以量化的數(shù)據(jù)支持電信企業(yè)計劃與執(zhí)行。例如，成本分攤揭示了某些移動電話的高端客戶平均為電信企業(yè)帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導(dǎo)差異化服務(wù)；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現(xiàn)有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。

人力資源管理流程

在人力資源管理流程中，最為電信企業(yè)員工關(guān)注同時也最具爭議性的無疑是業(yè)績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業(yè)挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：

1對績效指標的設(shè)定、跟蹤、分析、調(diào)整以及考核等績效管理流程各個環(huán)節(jié)進行質(zhì)詢和審批，確?？冃е笜伺c電信企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤；

2實施由財務(wù)業(yè)績、客戶價值、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)成長四個構(gòu)面形成的平衡計分卡，通過戰(zhàn)略地圖與價值驅(qū)動樹，將電信企業(yè)戰(zhàn)略分解到明確的關(guān)鍵績效指標，使每個崗位的關(guān)鍵績效指標控制在10個之內(nèi)；

3建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%.

成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業(yè)提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產(chǎn)率增長超過30%.

流程重組的實施

中國電信企業(yè)的流程重組需要統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。例如，中國電信的流程重組，第一批為蘇州與昆明兩個本地網(wǎng)，第二批為上海、福州、杭州等十八個本地網(wǎng)，第三批為重慶、西安、蘭州等五十七個本地網(wǎng)。每一批的相隔時間大約為一年。

在流程重組的實施過程中，很多電信企業(yè)都獲得了成功，但也有些電信企業(yè)中途放棄。究其原因，我們總結(jié)了下列關(guān)鍵成功因素：

企業(yè)集團與分公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理對流程重組的堅定不移的決心是成功的最具決定性的保障。同組織結(jié)構(gòu)再造一樣，流程重組是“一把手”工程。因為這個工程將打破企業(yè)傳統(tǒng)的觀念與運營模式，面臨著來自于體制、人員、管理機制與信息系統(tǒng)的重重阻礙。

各部門，包括前端部門，后端部門，職能部門與市縣公司在流程診斷、設(shè)計與實施中的積極參與是成功的最有影響力的支持。流程重組將給各個部門帶來巨大的變化，所以各部門首先要意識到這個變化，理解這個變化，從而接受這個變化，以至于最終主導(dǎo)這個變化。這就需要在整個重組過程中保持企業(yè)上下有效的培訓(xùn)和溝通。

流程重組的項目組成員本身都應(yīng)該是各部門的業(yè)務(wù)骨干，能夠?qū)⒘鞒讨亟M與電信企業(yè)生產(chǎn)緊密結(jié)合。流程設(shè)計工作完成后，項目組成員回到各自業(yè)務(wù)部門承擔中層管理職責(zé)，親手推動流程實施。

企業(yè)的流程重組是對業(yè)務(wù)與管理流程進行的根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的大幅度改善，使得企業(yè)能最大程度地適應(yīng)“客戶、競爭和變化”驅(qū)動的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

流程重組在中國電信企業(yè)被認為是“無悔行為”。到2003年止，已有近百個本地網(wǎng)與二十余個省公司實施了流程重組，并且確實取得了初步的成效。各個試點的80%以上的員工認為流程重組對電信企業(yè)的生產(chǎn)起到了積極的促進作用。中國電信企業(yè)流程重組的經(jīng)驗，可以為很多傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)的國有企業(yè)所借鑒，使得這些企業(yè)能夠早日與國際的領(lǐng)先企業(yè)接軌。