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目前，中國市場的企業(yè)并購與整合如火如荼，有國內(nèi)企業(yè)之間的并購，之如華潤對(duì)啤酒行業(yè)的整合；也有跨國并購，之如TCL并購湯姆遜。聯(lián)想并購IBM如此等等，并購與整合已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展的一條捷徑。

國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行收購的風(fēng)氣日盛。比如TCL并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)、聯(lián)想集團(tuán)宣布并購IBM公司PC業(yè)務(wù)。

然而，企業(yè)完成并購活動(dòng)后，雖然商機(jī)無限，但也依然蘊(yùn)含著極高的風(fēng)險(xiǎn)。有些企業(yè)只在并購談判上傾注全力，而忽視并購后期的資源整合與專業(yè)管理，最終導(dǎo)致并購策略的失敗，甚至品牌形象危機(jī)。

從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化看，一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生伊始，由于技術(shù)創(chuàng)新等帶來的高額回報(bào)率，隨時(shí)會(huì)吸引大量的外部資金和企業(yè)進(jìn)入，推動(dòng)行業(yè)迅速發(fā)展并走向成熟，最終行業(yè)內(nèi)會(huì)形成過剩的生產(chǎn)能力。解決行業(yè)過剩生產(chǎn)能力需要有一個(gè)企業(yè)退出機(jī)制，而由于退出壁壘的存在，企業(yè)不會(huì)自行退出，更多的退出是通過兼并收購來實(shí)現(xiàn)，其中包括立足于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行的整合性并購和行業(yè)外企業(yè)的進(jìn)入性并購。

并購給企業(yè)注進(jìn)活力，帶來機(jī)遇，同時(shí)也給并購企業(yè)所帶來新的的風(fēng)險(xiǎn)。那么，并夠完成后，必須對(duì)所并夠企業(yè)進(jìn)行充分、全面、有效地整合，才能規(guī)避和降低一些風(fēng)險(xiǎn)和壓力。比如：收購后的一系列主要的風(fēng)險(xiǎn)包括財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)和人事文化的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)有一些是收購?fù)瓿汕凹纯梢曰乇艿?，有些是必須收購?fù)瓿珊蟛拍懿扇?duì)策的。

企業(yè)完成并購后，如何進(jìn)行整合？

沒有成功、有效的整合就不會(huì)有成功的并購。

一些公司在購并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購并事件本身,而在于忽略了對(duì)購并以后的公司進(jìn)行合理的整合。光明乳業(yè)因并購一些地方乳制品企業(yè)，而沒有進(jìn)行有效的品牌、文化、技術(shù)的整合與管理，導(dǎo)致一段時(shí)間質(zhì)量問題捆擾企業(yè)，引發(fā)品牌形象危機(jī)。

假如整合做得不理想，將影響到被并購企業(yè)的運(yùn)作，就需要推倒重做，那么將大大消耗企業(yè)的財(cái)力、物力、精力，致使企業(yè)以為并購而疲憊不堪。

企業(yè)并購只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購；否則，如果僅是品牌的合并，而沒有進(jìn)行充分有效整合與管理，將導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機(jī)。

公司完成購并的手續(xù)其實(shí)只完成了整個(gè)購并過程的一部分，它需要花更長的時(shí)間對(duì)并購的公司進(jìn)行全面整合，以適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境的需要。

作為收購公司，首先應(yīng)查找購并以前目標(biāo)公司與收購公司之間存在的不融合現(xiàn)象，不對(duì)稱的環(huán)節(jié)，針對(duì)一些突出問題、尖銳問題進(jìn)行合理整合。

公司購并后的整合戰(zhàn)略，一般重點(diǎn)對(duì)品牌資源、財(cái)產(chǎn)資源、文化資源和人力資源等等的整合。

財(cái)產(chǎn)資源整合

資產(chǎn)整合是公司購并后整合的第一環(huán)節(jié)。購并以前的兩部分資產(chǎn)可能不完全適用于購并以后的生產(chǎn)經(jīng)營需要，或原來的兩部分資產(chǎn)還沒有完全發(fā)揮出應(yīng)有的效益，這就需要對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行有機(jī)整合。

有些沒有用的資產(chǎn)應(yīng)及時(shí)變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓，一些尚可使用但需改造的資產(chǎn)或流水線應(yīng)盡快改造。通過整合，使購并以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量,提升公司市場競爭力的目的。

品牌資源整合

品牌整合，就是要以并購企業(yè)的品牌形象，也就是并購企業(yè)的CIS系統(tǒng)導(dǎo)入，包括MI、BI、VI等識(shí)別系統(tǒng)的全面導(dǎo)入和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)品牌形象的統(tǒng)一傳播和延伸。

品牌整合，就是全面或部分拋棄所并購企業(yè)的品牌形象，以并購企業(yè)嶄新的品牌形象，向公眾展示，實(shí)現(xiàn)品牌傳播的整合效應(yīng)。

文化資源整合

文化是輔助新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景創(chuàng)造價(jià)值的重要工具，運(yùn)用什么樣的文化戰(zhàn)略對(duì)并購后的整合至關(guān)重要。

并購要認(rèn)真分析并購雙方的文化差異，制定相關(guān)的戰(zhàn)略解決差異，實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)。

企業(yè)并購后的文化整合戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合企業(yè)并購類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素。

企業(yè)并購后，必須全面導(dǎo)入并購企業(yè)的文化理念，對(duì)所并購企業(yè)的原有文化，從層次、層面、結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面整合、融化，實(shí)現(xiàn)有效整合。

人力資源整合

并購者追求的目標(biāo)是并購后企業(yè)的績效的提升和改善。

大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗，特別是人事整合的不盡人意。

企業(yè)并購中，人們往往考慮得更多的是諸如資產(chǎn)、技術(shù)、市場、無形資產(chǎn)等因素的整合，而人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。

事實(shí)上，人力資源整合通常是關(guān)系并購成敗的關(guān)鍵因素。

品牌、資產(chǎn)、文化、市場和客戶的整合全靠人力資源去實(shí)施，沒有出色的人事整合能力作保障顯然難以完成并購整合的重任。

如果人事整合不力，不能妥善處理好雙方人力資源的問題，企業(yè)就會(huì)失去向心力這于并購雙方都是不利的。

因而，合理整合企業(yè)的人力資源，是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵一環(huán)。

目前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，中國已成為參與全球并購的重要力量，中國企業(yè)已經(jīng)開始步入并購時(shí)代。

中國企業(yè)步入并購時(shí)代，也體現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)并購步伐的加速。

企業(yè)并購的三種人力資源整合策略是密切相關(guān)的，人才穩(wěn)定是前提，人才激勵(lì)是根本，人才培訓(xùn)是基礎(chǔ)，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。

科學(xué)、有效地認(rèn)識(shí)和利用企業(yè)并購中的人力資源整合實(shí)踐對(duì)并購企業(yè)有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)踐意義。

企業(yè)完成并購后的有效整合，不代表就能夠安然無恙，還必須隨時(shí)有效應(yīng)對(duì)企業(yè)并購與整合過程中會(huì)出現(xiàn)的各種危機(jī)，特別是外部公共關(guān)系方面的一些危機(jī)點(diǎn)，往往讓人措手不及。