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隨著國有商業(yè)銀行股份制改革的進一步深入,國外戰(zhàn)略投資者的不斷引進,各行的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營策略、經(jīng)營方式、資源配置等方面正在發(fā)生重大變化,對基層商業(yè)銀行的影響也逐漸顯現(xiàn)。股改對基層商業(yè)銀行經(jīng)營產(chǎn)生的積極影響

(一)以“客戶為中心”的經(jīng)營理念逐步樹立,差別化服務有一定的推進。在建立良好的公司治理結構和科學發(fā)展的經(jīng)營思想指導下,商業(yè)銀行為了實現(xiàn)有限的資源獲取最大的效益,逐步樹立了以“客戶為中心”的經(jīng)營理念,紛紛從本市的經(jīng)濟結構和客戶結構出發(fā),制訂實施“分層面、分區(qū)域、分價格”的積極營銷策略,細分客戶群體,著力推進差別化服務,努力提高服務效率和服務質(zhì)量。如各銀行選擇技能好、素質(zhì)較高的人員分別配置到客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等崗位;開辟VIP貴賓服務窗口,簡化業(yè)務流程,為優(yōu)質(zhì)客戶提供高效、增值服務等。

(二)資源配置向重點區(qū)域傾斜。諸暨市是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū),2004年綜合經(jīng)濟實力已進入全國第27位,比2003年前進了5位。區(qū)域內(nèi)塊狀經(jīng)濟特色明顯,經(jīng)濟增長穩(wěn)定、健康,金融生態(tài)環(huán)境建設良好。轄內(nèi)四家國有商業(yè)銀行近年來的經(jīng)營業(yè)績均穩(wěn)居全省同系統(tǒng)“十強”行列,已成為上級行各項政策重點傾斜支持的支行。因此,在信貸審批權限、信貸規(guī)模及網(wǎng)點建設等方面享有優(yōu)待。一是一些行獲得一定的信貸審批權限。為搶占市場、擴大市場份額贏得時間,一些行的上級行對經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)分支機構,在落實全抵押的情況下適當下放信貸審批權。如諸暨工行、建行對500萬元以下全抵押的小企業(yè)貸款有自行審批權;二是取消信貸規(guī)模限制。股改后國有商業(yè)銀行的信貸投放著重強調(diào)風險和效益平衡管理,淡化存款立行的思想和信貸規(guī)模的限制,信貸投放力度明顯加大,存貸比大幅提高。去年一季度,四家國有商業(yè)銀行新增人民幣貸款13.3億元,同比多增加4.64億元,季末貸款余額達134.9億元,余額平均存貸比達75.81%,比股改初期的2002年一季度提高11.39個百分點。三是網(wǎng)點建設投入有所增加。股改后,部分商業(yè)銀行在固定資產(chǎn)購置、網(wǎng)點裝潢等方面資金投入有所增加。如建行2005年投入1000多萬元購置營業(yè)場所和對4處網(wǎng)點進行裝潢,這在前幾年是難以想象的。

(三)經(jīng)營模式和增長方式有了明顯轉變。在股份制改革的影響下,各家行先后推行經(jīng)濟資本管理,業(yè)務經(jīng)營突出精細化,由原來單純的信貸資產(chǎn)業(yè)務、負債業(yè)務為主轉向資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務三者并舉,業(yè)務發(fā)展著眼長遠、未來。效益增長方式由原來主要依賴存貸利差收入轉向貸款利息收入和中間業(yè)務收入兩者并舉。突出表現(xiàn)在近年來轄內(nèi)商業(yè)銀行在票據(jù)業(yè)務、國際結算、網(wǎng)上銀行、業(yè)務、銀行卡等中間業(yè)務有了長足的發(fā)展,中間業(yè)務已成為戰(zhàn)略性業(yè)務和利潤增長點。2005年四家行累計簽發(fā)銀行承兌匯票76.32億元,同比增長85%,累計開具信用證16.62億元,同比增長43.68%。四家行中間業(yè)務收入達5403萬元,同比增長61.04%,中間業(yè)務收入對經(jīng)營效益的貢獻度比2004年提高2.32個百分點。

(四)信貸結構調(diào)整明顯,資產(chǎn)質(zhì)量進一步提高。盡管經(jīng)營收入結構發(fā)生顯著變化,但貸款利息收入仍居銀行經(jīng)營收益的主導地位,因此調(diào)整信貸結構、提高資產(chǎn)質(zhì)量是商業(yè)銀行信貸業(yè)務的重點。事實上,經(jīng)過幾年的努力,已取得了可喜的成績,信貸結構優(yōu)化,資產(chǎn)質(zhì)量明顯好轉。至去年3月末,諸暨市金融機構不良貸款率僅為1.29%,其中四大國有銀行均控制在1%以內(nèi)。信貸投放主要集中在三方面:一是穩(wěn)固和提升大企業(yè)貸款。大企業(yè)實力強、成本低、回報高,仍然是各商業(yè)銀行積極支持的對象。二是重點培育中小企業(yè)特別是優(yōu)質(zhì)微小企業(yè)。在大客戶競爭激烈的情況下,有效益、有市場、有信譽的中小企業(yè)成為商業(yè)銀行積極營銷的對象,培育和扶持微小企業(yè)發(fā)展的意識明顯增強,紛紛推出適合小企業(yè)發(fā)展的信貸產(chǎn)品。如工行的“三包一掛”、建行的“速貸通”“、成長之路”等都是專門為小型企業(yè)設計的信貸品種。三是大力拓展個人貸款業(yè)務。各商業(yè)銀行將個人信貸業(yè)務作為重點拓展的領域。除傳統(tǒng)的個人住房貸款、個人汽車消費貸款外,積極推出個人助業(yè)、個人理財、個人額度循環(huán)等業(yè)務品種。工行、建行相繼成立個人貸款中心,實行限時服務。

(五)內(nèi)部管理加強,激勵約束機制進一步健全。在股份制改革過程中,各商業(yè)銀行加強內(nèi)控管理,確立“內(nèi)控優(yōu)先”的經(jīng)營發(fā)展思路,通過健全制度、教育培訓、完善機制、強化考核等一系列措施,來構筑內(nèi)控防火墻,防范重大差錯和案件事故的發(fā)生。激勵約束機制進一步健全,各商業(yè)銀行先后推進以經(jīng)濟增加值為核心的經(jīng)營績效考評機制和投入產(chǎn)出分析評價機制,長期效益與短期效益相結合,風險與效益相平衡。對員工設立技術崗位系列,建立正常的職位晉升通道,論資排輩逐漸遠去,崗位、績效成為影響個人收入的主要因素。值得關注的困難與問題

(一)要求高與權限小、流程長的矛盾制約著基層商業(yè)銀行發(fā)展。股份制改革使商業(yè)銀行發(fā)展業(yè)務的意愿變得十分迫切,并將經(jīng)濟資本約束貫穿到經(jīng)營活動的全過程,以經(jīng)濟資本配置約束、經(jīng)濟資本回報率以及經(jīng)濟增加值等內(nèi)容來考核基層商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績。在此要求下,負債業(yè)務既要大力組織存款,又要控制資金成本;資產(chǎn)業(yè)務不但要加大信貸投放力度,提高盈利水平,同時又要控制風險度,強調(diào)抵押、回報等,對基層行的業(yè)務開展提出了更高的要求,基層行深感任務重、要求高、責任大。但另一方面基層行權限縮小,財務權、信貸審批權、利率定價權、人事權集中上收,經(jīng)營上缺乏自主性,責權不對等。如財務方面,有的基層行沒有一分錢的審批權,而且上級行對用途也要作嚴格的審查。而信貸方面受到的制約則更為突出,有的行除少數(shù)全抵押的小企業(yè)貸款外,其他信貸業(yè)務全部由上級行審批,對新?lián)I(yè)務的開拓也是雷聲大、雨點小、門檻高。以諸暨市中行為例,該行2002-2004年,每年新增貸款占全市的比重均在18%以上,存貸比也大大高于全市平均水平。但自2005年實行高度集中后,審批時間拉長,貸款業(yè)務出現(xiàn)負增長,2005年比年初減少2.82億元,位列全市之末。

(二)嚴厲的責任追究制影響了基層商業(yè)銀行拓展業(yè)務的積極性。股改中的商業(yè)銀行把風險管理放在十分突出的位置,特別是對資產(chǎn)質(zhì)量要求進一步提高,對不良貸款實行嚴格的責任追究制。如某商業(yè)銀行對基層支行列出了200多條內(nèi)控管理要求,并實行記分扣點制,扣分達到12分后,管理者應自動離職。幾乎所有銀行都規(guī)定如果信貸投放中出現(xiàn)不良,要對管理者、經(jīng)辦員追究嚴厲的責任,這在基層行基本無授信及審批權的情況下形成嚴重的權責不對等。過分強調(diào)風險與責任追究,使基層行開展業(yè)務如履薄冰,特別是一些其他地區(qū)的支行案件發(fā)生后,監(jiān)管部門與上級行更是對基層行實行轟炸式檢查,使基層行疲于應付,嚴重影響著基層行業(yè)務的開展。部分基層商業(yè)銀行甚至出現(xiàn)了“寧可少放貸款,但求不出風險”的不良心態(tài)。

(三)基層支行無開發(fā)新產(chǎn)品自主權,金融產(chǎn)品同質(zhì)化,不規(guī)范競爭影響金融業(yè)健康發(fā)展。近幾年來,各商業(yè)銀行雖紛紛推出新的金融產(chǎn)品來爭奪市場和客戶,但基層行無創(chuàng)新自主權,由總行統(tǒng)一設計推出的產(chǎn)品一方面不一定適合各基層行所處的經(jīng)濟狀況和客戶的需要,另一方面類同產(chǎn)品居多,特別是中間業(yè)務的競爭主要局限于傳統(tǒng)的結算、匯兌、代收代付、銀行卡、信用證等產(chǎn)品,具有自身特色、形成品牌效應、高附加值的產(chǎn)品較少。因此同業(yè)競爭仍主要依靠價格手段。在產(chǎn)品、目標市場同質(zhì)化的情況下,不規(guī)范競爭苗頭逐漸出現(xiàn)。競相降低利率、免收中間業(yè)務手續(xù)費等行為,不僅破壞了公平競爭的原則,也助長了客戶“待價而沽”的心理,對銀行的要價越來越高。不規(guī)范競爭不僅損害了銀行自身的利益,同時損害了銀行業(yè)的對外形象,阻礙了銀行業(yè)的健康發(fā)展。

(四)基層商業(yè)銀行現(xiàn)有從業(yè)人員的綜合素質(zhì)、服務理念與改革要求尚存在較大差距。隨著經(jīng)營管理方式的轉變和新業(yè)務的推出,對基層商業(yè)銀行的從業(yè)人員的綜合素質(zhì)、服務理念提出了更高的要求。但目前基層商業(yè)銀行的員工現(xiàn)狀與要求尚存在較大差距。主要表現(xiàn)為:一是員工綜合素質(zhì)的提高跟不上要求。受年齡、知識結構和人事管制等影響,管理型、專業(yè)型、實用型人才缺乏?；鶎有性袉T工基本上是從社會上招工,文化層次普遍較低,年齡偏大,對新業(yè)務、新知識的接受能力不強。新招收的部分合同工又缺乏專業(yè)技能知識和吃苦耐勞精神,難以適應新形勢需要。二是極大部分基層行的客戶經(jīng)理綜合業(yè)務素質(zhì)較低,對銀行產(chǎn)品知識、業(yè)務流程掌握不夠。部分客戶經(jīng)理的服務觀念仍停留在吸收存款、發(fā)放貸款、簽發(fā)票據(jù)等方面,如何利用自身產(chǎn)品優(yōu)勢為客戶提供更全面的、創(chuàng)造更多價值的服務能力較低,“等客上門”的思想在一定程度上依然存在,營銷能力亟待提高。三是對經(jīng)濟資本管理的內(nèi)涵理解不清,精細化經(jīng)營無所適從。

對策與建議

(一)建立合理高效的組織架構,完善經(jīng)營管理體制和信貸審批程序,調(diào)動基層行拓展業(yè)務的積極性。股改的目的是為了發(fā)展,引進戰(zhàn)略投資者更是為了借助國外銀行的先進管理理念來提高中資銀行的經(jīng)營管理水平,借助國外銀行先進的服務手段來提高中資銀行的服務水平,從而提高我國銀行的國際競爭力。不能因為股改而影響基層行業(yè)務的開展,而應該通過改革來激發(fā)基層行的創(chuàng)業(yè)熱情,充分調(diào)動基層開拓業(yè)務的積極性。而建立合理高效的組織架構對于商業(yè)銀行更好地協(xié)調(diào)各個層級、各個部門和各種資源,為客戶提供更好的服務至關重要。因此,商業(yè)銀行應真正建立“以客戶為中心”、適合業(yè)務發(fā)展、有利于價值創(chuàng)造的組織架構,切實有效地解決基層支行業(yè)務發(fā)展中的各種桎梏。進一步推行信貸扁平化管理,壓縮中間管理層次,縮短業(yè)務流程,提高辦事效率;要在健全風險管理體制、深化風險管理理念的前提下,根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展特點、水平及基層支行經(jīng)營管理實績,按照責權利對等的原則確定相應的信貸、財務、人事等審批權限,擴大基層支行的經(jīng)營自主權,進一步完善考核激勵機制,充分調(diào)動基層行拓展業(yè)務的積極性。

(二)風險管理與發(fā)展并重,以規(guī)范發(fā)展來降低風險。金融是高風險行業(yè),不可能是零風險?，F(xiàn)在一些行要求的信貸零風險是不現(xiàn)實也是不可能的,也與市場經(jīng)濟規(guī)律相違背,長此下去只會影響銀行業(yè)自身的發(fā)展與效益的增長。各家行實行的經(jīng)濟資本管理中應該已經(jīng)考慮風險成本,因此抗風險的實力也在增強。建議商業(yè)銀行內(nèi)部通過制定嚴密的制度及通過嚴格的監(jiān)督制約將風險降到最低。對出現(xiàn)的信貸風險區(qū)分不同的情況作出處理而不搞一刀切,這樣做更有利于保護基層支行的積極性及促進業(yè)務的平穩(wěn)增長,真正做到風險與效益相平衡。

(三)大力推進業(yè)務和服務創(chuàng)新,提高系統(tǒng)競爭力。隨著商業(yè)銀行經(jīng)營模式的轉變,競爭會更趨激烈。但競爭不能過分依賴價格手段,而要依托創(chuàng)新金融產(chǎn)品、改進服務方式、拓寬業(yè)務領域、提高服務質(zhì)量來實現(xiàn)。一是要積極創(chuàng)新金融產(chǎn)品,要允許基層行適時適地開發(fā)具有自身特色的金融產(chǎn)品,以特色來蠃得客戶與市場。二是積極拓寬服務領域,在合法合規(guī)的框架下,大力推進業(yè)務和服務創(chuàng)新,全面實行差別化、個性化服務,不斷滿足客戶日益增長的多種多樣的金融服務需求,從而提升自身競爭力。

(四)加強員工隊伍建設,不斷提高員工的綜合素質(zhì)和履崗能力,為客戶提供優(yōu)質(zhì)全面高效的服務。人才是改革與發(fā)展的關鍵,人員素質(zhì)的提高和服務意識的轉變是深化機構改革和加快業(yè)務發(fā)展的重要因素。因此,針對目前有些基層行仍存在的思想觀念較為落后、業(yè)務知識狹窄及對現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理缺乏深刻了解等問題,商業(yè)銀行上級行及基層行本身要積極創(chuàng)新培訓工作思路,并將培訓目標與業(yè)務發(fā)展緊密結合起來,通過多渠道、多層次地開展對現(xiàn)有員工的教育和培訓,將國外商業(yè)銀行先進的經(jīng)營機制、經(jīng)營理念、經(jīng)營方式和服務手段等逐步滲透到基層商業(yè)銀行的每一部門、每位員工的日常工作中,通過系統(tǒng)性、專業(yè)化的教育培訓來提高員工的業(yè)務素質(zhì)、綜合能力和新型服務水平,以適應新形勢下商業(yè)銀行自身發(fā)展和不同層次客戶的需要。同時,要積極引進高層次、專業(yè)化人才,補充新鮮血液,并起好示范帶頭作用。要建立完善系統(tǒng)的評價和考核體系,調(diào)動所有員工的工作積極性,激發(fā)員工的創(chuàng)造力,使基層行的業(yè)務開展得具有創(chuàng)造性和勃勃生機。