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論文關(guān)鍵詞企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)；控制方法

論文摘要企業(yè)集團(tuán)有多種財(cái)務(wù)控制方法可供選擇，可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和管理需要選擇最適合本企業(yè)的模式，不一定完全模仿其他企業(yè)集團(tuán)的做法，只要使本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作能夠滿足經(jīng)營需要、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低財(cái)務(wù)成本、提高資金效益，就是合理的財(cái)務(wù)控制方法。企業(yè)集團(tuán)通常采用的財(cái)務(wù)控制方法是：資金控制方法、人員控制方法、制度控制方法、預(yù)算控制和業(yè)績評價(jià)等方法。以下筆者就對這些方法加以探討。

一、資金控制方法

隨著集團(tuán)整合化管理的要求，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部都設(shè)有財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時(shí)，集團(tuán)可以有力地加強(qiáng)對各成員企業(yè)資金的監(jiān)管，減少資金的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心才是企業(yè)集團(tuán)資金控制的實(shí)施者。從其職能和基本模式看，它完全有能力成為企業(yè)實(shí)施資金控制的手段。財(cái)務(wù)結(jié)算中心在財(cái)務(wù)控制模式上可以依據(jù)企業(yè)集團(tuán)對集權(quán)與分權(quán)的不同選擇，而采取不同的管理方式。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)傾向于集權(quán)控制時(shí)，應(yīng)采用集中度高的管理方式，這時(shí)運(yùn)用的主要措施有：收入統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項(xiàng)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統(tǒng)一資金的使用，即集團(tuán)內(nèi)資金的支出由結(jié)算中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購費(fèi)用，獲得價(jià)格優(yōu)惠等。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)傾向于分權(quán)管理時(shí)，應(yīng)減少在資金控制權(quán)限方面的統(tǒng)一事項(xiàng)或集中的程度。這時(shí)可以采用統(tǒng)一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員企業(yè)的資金運(yùn)用。在選擇財(cái)務(wù)結(jié)算中心的管理方式時(shí)，應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況。集權(quán)模式可能適用于集團(tuán)中各公司地理位置比較集中、各子公司之間關(guān)系緊密、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)、管理水平高或集團(tuán)規(guī)模不太大的情況，以保證集團(tuán)的管理層能夠靈活反映，快速決策，且管理控制成本較低。相對分散的財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式適用特大型企業(yè)集團(tuán)，各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，由于資金均存放于財(cái)務(wù)結(jié)算中心，因而各單位能通過結(jié)算中心相互調(diào)劑資金余缺，并把內(nèi)部結(jié)算過程中占用的資金留在“體內(nèi)”循環(huán)，從而節(jié)約了流動資金占用，降低了企業(yè)集團(tuán)因?qū)ν饬鲃淤Y金貸款造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

二、人事控制方法

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的客體首先是人，各成員企業(yè)的經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者。由于委托雙方存在著信息不對稱，因而經(jīng)常產(chǎn)生有損所有者利益的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。而董事會和監(jiān)事會對經(jīng)理人員的監(jiān)控，往往是事后行為，因此監(jiān)控的力度和效果是有限的。因此，人事控制主要包括特派財(cái)務(wù)經(jīng)理和對成員企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行監(jiān)督兩方面問題。而財(cái)務(wù)總監(jiān)制度可以解決“人事控制”問題并實(shí)施對成員企業(yè)經(jīng)營者事前、事中和事后的全過程監(jiān)控。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派并對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表股東的權(quán)益，直接對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。但財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)又是公司日常財(cái)務(wù)管理的負(fù)責(zé)人，平時(shí)要在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助總經(jīng)理工作。這樣，財(cái)務(wù)總監(jiān)代表股東打破了經(jīng)理人員的權(quán)力的過度集中，能在日常工作中監(jiān)控財(cái)務(wù)活動的全過程。

三、制度控制方法

企業(yè)集團(tuán)一般通過統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)會計(jì)制度和內(nèi)部審計(jì)制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為；統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動的有效控制。控制系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)兩個方面構(gòu)成，分別從不同角度對所屬單位執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律、財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督，保證企業(yè)集團(tuán)按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。財(cái)務(wù)監(jiān)督主要重點(diǎn)是國家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況，經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況，大額對外付款、投資、借款、擔(dān)保情況，固定資產(chǎn)的報(bào)廢、報(bào)損、核銷及出售情況，重要經(jīng)濟(jì)合同簽訂和執(zhí)行情況，所屬全資和控股子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況。財(cái)務(wù)監(jiān)督可不定期進(jìn)行，對于檢查出的財(cái)務(wù)問題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個人責(zé)任追究問題，按規(guī)定程序進(jìn)行處理。內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：一是以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)部審計(jì)；二是對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)，實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況；三是定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。集團(tuán)公司通過對子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。四、預(yù)算控制方法

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制過程中，預(yù)算管理起著承上啟下的作用。在管理水平良好的集團(tuán)，預(yù)算常常用于判斷各級管理人員的業(yè)績，理想的預(yù)算制度既能實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營者目標(biāo)的完全一致，又能激勵各級管理人員按照符合道德的方式去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和個人的目標(biāo)。為將這種“道德風(fēng)險(xiǎn)”控制在適度的范圍內(nèi)，預(yù)算的編制和執(zhí)行顯得很重要。本人認(rèn)為，預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。預(yù)算一旦確定，且層層分解下去，具體落實(shí)為責(zé)任預(yù)算時(shí)，便具有強(qiáng)制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司對預(yù)算的有效執(zhí)行和進(jìn)行自我調(diào)整、控制及評價(jià)。

五、業(yè)績評價(jià)方法

由于企業(yè)集團(tuán)具有規(guī)模和經(jīng)營范圍大、組織層次多的特點(diǎn)，且現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)正逐步向跨區(qū)域、跨行業(yè)的方向發(fā)展，反映經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)成果的一般會計(jì)報(bào)表的指標(biāo)，已不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制、評價(jià)的需要，因?yàn)榘唇y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提供的評價(jià)指標(biāo)不能揭示不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同成長階段的成員企業(yè)在贏利水平、增長趨勢和機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)等方面的差異。所以不同的集團(tuán)可選擇不同的指標(biāo)，不同性質(zhì)的子公司也可賦予不同的考核指標(biāo)。企業(yè)的使命在于發(fā)展與贏利，因此，與贏利和發(fā)展有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是評價(jià)的主要內(nèi)容。這方面的指標(biāo)主要有：銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現(xiàn)金流量、投資報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈余等。根據(jù)指標(biāo)選取的原則及評價(jià)的可操作性，評價(jià)指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在八個以內(nèi)為宜。不同的集團(tuán)根據(jù)各自的預(yù)算指標(biāo)、同行業(yè)平均指標(biāo)、歷史同期指標(biāo)、國內(nèi)或國際先進(jìn)指標(biāo)等有關(guān)數(shù)據(jù)，來確定成員企業(yè)的業(yè)績，進(jìn)行業(yè)績評價(jià)兌現(xiàn)獎懲，以實(shí)現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的控制。