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摘要：我國企業(yè)集團在經(jīng)過不斷衍變和發(fā)展后，規(guī)模迅速擴大起來，但企業(yè)集團財務控制的問題，卻一直困擾著我國的企業(yè)集團，同時也說明我國企業(yè)集團確實存在著許多問題。從我國企業(yè)集團財務控制的現(xiàn)狀入手，比較集團財務控制和企業(yè)財務控制的區(qū)別，通過了解企業(yè)集團內外因素，結合我國國惰，分析出當前我國企業(yè)集團財務控制所面臨的許多問題，科學地總結出適合我國企業(yè)集團發(fā)展應實施的一些對策。

關鍵詞：企業(yè)集團；財務控制；現(xiàn)狀；對策

一、企業(yè)集團財務控制的特點

企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團財務控制是指采用特定的手段，對企業(yè)集團母、子公司的財務活動施加影響并加以調節(jié)，使得財務活動在既定軌道中順利運行。企業(yè)集團的財務控制有其自身的特點。集團財務控制是集團控制的基本手段，它是在出資者所有權及企業(yè)法人財產(chǎn)權與一般企業(yè)相比，基礎上產(chǎn)生的，基于母子公司間的產(chǎn)權和資本紐帶關系，為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，以集團公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合。從本質上講，集團財務控制是集團公司總部對子公司的財務控制。企業(yè)集團財務控制與單一企業(yè)財務控制有著本質的區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下方面:

（一）財務控制所依存的關系不同

單一企業(yè)內部的財務控制(如總公司和分公司)是靠行政關系運轉的，無關聯(lián)企業(yè)間的交易活動是靠契約和慣例進行的。而股權關系是聯(lián)結企業(yè)集團的紐帶，是決定其他各種關系的基礎，集團公司通過投資所形成的股權紐帶對子公司實施財務控制，這種控制權不是基于法律的規(guī)定，不是依靠行政命令，也不是依賴某項契約，而是憑借擁有的控股權來實施的。

（二）財務控制的范圍不同

單個公司的財務控制是全面的控制，只要是財務活動或與財務有關的活動，都屬于公司控制的范圍，如貨幣資金、存貨、投資等。而企業(yè)集團財務控制的范圍比公司小得多，并不是面面俱到，而是偏重于重大的資本項目的控制。

（三)財務控制的方式不同

公司財務控制可以是直接控制，也可以是間接控制，或是兩者兼而有之。而企業(yè)集團財務控制只能是間接控制。因為集團公司與子公司在法律上是獨立的法人實體，都有各自的經(jīng)濟利益，集團公司不能隨意干涉法律賦予子公司的獨立的財權。

二、企業(yè)集團實施財務控缸的必要性

（一）實現(xiàn)企業(yè)集團理財目標的需要

企業(yè)理財目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是評價企業(yè)財務活動是否合理的標準。財務活動的內容隨環(huán)境的變化而變化，相應的理財目標也必然發(fā)生變化。就企業(yè)集團來講，當每個成員企業(yè)在追求財富最大化時，其整體財富未必得到最大程度地實現(xiàn)。因此，在確定每個成員企業(yè)的理財目標時，要考慮到企業(yè)集團的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關系。

（二）保證集團戰(zhàn)略決策順利實施的需要

戰(zhàn)略決策是企業(yè)集團的重要職能之一。企業(yè)集團資源與市場優(yōu)勢的生成，并非直接等同于各個成員企業(yè)各自資源與市場能力的簡單相加，而更主要的是來自于彼此間在共同利益目標下聚合運行的協(xié)同性與有序性。企業(yè)集團能否生存并不斷得以發(fā)展，最為關鍵的是集團總部及其所集合起來的成員企業(yè)從整體上能否形成一個思路明確、具有強大的未來增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。通過財務監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。否則，無論戰(zhàn)略決策如何英明，也只能是“空中樓閣”，無法順利實施。

（三）保證財務信息高質量的需要

集團母公司和子公司之間存在著信息不對稱。一般而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優(yōu)勢；母公司的目標是使整個集團公司股東財富最大化，子公司的目標可能是自己的利潤最大化。這種信息的不對稱和目標的相對不同，可能會使子公司因眼前利益而扭曲會計信息，從而達到操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必然會對母公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。所以，母公司必須利用財務控制作為強有力的武器，通過制訂一套完善的財務信息標準制度，對子公司進行嚴格規(guī)范，增加其財務狀況的明晰化、透明化，堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準確的財務信息基礎上做出戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進行財務管理，達到“雙贏”的效果。

（四）保證企業(yè)集團對下屬企業(yè)進行業(yè)績考核的科學性和正確性的需要

從集團管理的角度出發(fā)，母公司對其所投資的子公司進行業(yè)績考核是十分重要和必要的，考核的科學性和正確性更直接影響到整個集團激勵機制的有效運行。因此，企業(yè)集團建立一套公正、公平、科學合理的考核體系和方法就顯得十分重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴于財務控制。

（五）防范企業(yè)集團的財務風險的需要。

在企業(yè)集團的財務管理實踐中，由集團母公司對子公司的貸款進行擔保，或由集團母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司使用并負責統(tǒng)一還貸的做法是很多的。在資金的借貸過程中，集團公司和子公司無疑都存在著財務風險，如何防范、控制整個集團但的財務風險是集團財務部門的重要職責，建立實施科學的企業(yè)集團財務控制體系是防范、控制整個集團財務風險的有力手段?？梢姡髽I(yè)集團的財務控制在企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展過程中占有舉足輕重的地位，也是集團財務管理不可缺少的組成部分，是確保企業(yè)集團整體利益實現(xiàn)的必要手段，對整個企業(yè)集團的發(fā)展有著重要的意義。

三、國企業(yè)集團財務控制模式的選擇

集團公司對子公司的控制模式，按管理權限的集中程度大體可分為三種:集權型、分權型和

混合型。從企業(yè)集團各控制模式中我們可以看出，企業(yè)集團進行財務控制應貫徹集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現(xiàn)實中都是不可取的。我國的企業(yè)集團，要選擇有中國特色的社會主義企業(yè)集團財務控制模式。目前，我國現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)集團處于生命周期中成長的初級階段，現(xiàn)階段企業(yè)集團的戰(zhàn)略應該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權為主，分權為輔的財務管理和財務控制機制，待企業(yè)集團理順一切關系制度后過渡到較為成熟的階段，再適當增大分權的力度。集權與分權相結合，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢，因此對于規(guī)模較大的企業(yè)集團有必要采用以集權為主分權為輔的控制模式。企業(yè)集團經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。集權與分權結合是以集團經(jīng)營目的為核心，將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司經(jīng)營自主權和其他決策權，因此，在當前以及未來的可預知的一定時期內，相當一些企業(yè)集團首選集權為主分權為輔的控制模式或許更具有現(xiàn)實意義。

四、企業(yè)集團的財務控制問題、成因及對策

（一）企業(yè)集團集中反映在財務控制方面的問題

第一，企業(yè)集團治理結構欠規(guī)范，所有權人缺位，內部人財務控制嚴重。有的企業(yè)集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產(chǎn)權上根本分不清資產(chǎn)和債權的歸屬，更談不上企業(yè)集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。

第二，企業(yè)集團母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重。企業(yè)集團內部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和利益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司理混亂，經(jīng)營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團整體利益受到極大損害。

第三，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略不明確，財務控制協(xié)同效應差，沒有形成規(guī)模效益。大多企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略，把多元化看成是分散風險，提高競爭的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在搞多元化戰(zhàn)略的同時，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團公司失了協(xié)同效應，喪失了規(guī)模效益。

第四，利用關聯(lián)交易造假。一些企業(yè)集團和上市公司運用大量虛虛實實的關聯(lián)交易，用會計和財務制度的不完善，加之企業(yè)集團和上市公司的新業(yè)務和新情況在會計和財務制度上難以界定，粉飾會計報表，甚至編制虛假的會計報表，以此欺騙會計報表的使用人和投資者，避免退市。

第五，產(chǎn)權結構和資本結構單一或不明晰，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權激勵和約束機制。在我國企業(yè)集團中，產(chǎn)權結構和資本結構單一，企業(yè)集團公（母公司）多數(shù)是國有獨資公司，控股子公司多數(shù)是被100%控股或絕對控股，由歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權激勵和約束機制。

第六，企業(yè)集團財務控制制度行為短期化。企業(yè)集團財務控制行為短期化，甚至朝夕改，導致子公司無所適從，對企業(yè)集團失去信心，母公司也喪失了威信。

（二）我國企業(yè)集團財務控制存在的問題及成因

第一，企業(yè)集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業(yè)的目標并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)價值最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企集團各層級的領導人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強。因為在企業(yè)集團各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當?shù)目刂茩啵@為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產(chǎn)性資源轉換為非生產(chǎn)性資源。同時，經(jīng)理有著通過擴大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動。

第二，“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導致財務失控這一問題的表面是企業(yè)領導力的衰弱，實質上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財務控制方面，企業(yè)集團在組建和運行中，原有的財務控制的目標、體制、內容等隨之發(fā)生變革，其權利構架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張、多層次管理權的劃分會重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中，財權的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關系。企業(yè)在成長為企業(yè)集團后，必然導致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。

第三，管理能力滯后于企業(yè)集團發(fā)展，整體財務戰(zhàn)略得不到認同，導致財務失控。根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時，管理能力一般會滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財務戰(zhàn)略得不到各子公司認同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團，企業(yè)內部開始爭奪權力或內耗，這些都與企業(yè)的財務控制不力或失效緊密相關。

第四，虛假關聯(lián)交易。企業(yè)集團公司存在著大量關聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關聯(lián)交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團法人治理結構不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團存續(xù)公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團公司的服務公司、企業(yè)集團公司的保障公司等組成了存續(xù)公司。為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團公司和控股上市公司做了大量的關聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

（三）我國企業(yè)集團財務控制問題的解決對策

我國企業(yè)集團的發(fā)展過程中，盡管出現(xiàn)諸多問題，但要使企業(yè)集團向著正確健康的路線前進，這是我國各企業(yè)集團必須解決的問題。而解決的對策，從整體來看，不僅僅是國家制定的一系列法律、條款和政策、制度，企業(yè)對自身財務控制的管理水平，也是我國企業(yè)集團所面臨的重要挑戰(zhàn)。如何使得我國的企業(yè)集團在世界上具有更強的優(yōu)勢，更完善的管理體制，更優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理人呢?這就是我們要解決的問題。

第一，國家改革和規(guī)范我國企業(yè)集團財務控制。一是國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調配企業(yè)集團的財務資源和人力資源，進而解決企業(yè)多重目標問題，更好地加強企業(yè)集團的財務控。二是國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相。三是國家要進一步改革和完善產(chǎn)權交易，尤其是產(chǎn)權的定價問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員(MBO)和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權激勵不足的問題。四是國家應進一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監(jiān)管不力的問題。五是國家要進一步推進和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現(xiàn)全流通，保護中小股東的利益，以防止企業(yè)集團財務控制中的“獨裁”現(xiàn)象。六是國家要進一步加快誠信建設，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團的財務控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

第二，企業(yè)集團自身應解決其財務控制問題。一是規(guī)范企業(yè)治理結構，加強財務治理，建立健全企業(yè)集團母公司和子公司財各控制制度。以財務分層管理思想指導企業(yè)集團的財務管理活動，明確股東大會、董事會、經(jīng)營者(包括子公司的經(jīng)營者)、財務經(jīng)理、財務部門各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內容與管理體系等；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，以保證企業(yè)集團的財務管理的連續(xù)性；從母公司的角度對企業(yè)集團整體的財務戰(zhàn)略進行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體有效貫徹執(zhí)行。二是財務控制要以人為本。企業(yè)長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業(yè)集團的財務控制中，要樹立現(xiàn)代財務意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務控制體制，從而走上持續(xù)做大做強的道路。三是企業(yè)集團財務控制要長期制度化。無論企業(yè)集團財務控制采用集權，還是分權，或是集權和分權相結合的體制，在企業(yè)集團財務控制制度優(yōu)化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團行為為長期的企業(yè)集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這個環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業(yè)集團行為的效率。

總之，企業(yè)集團財務控制的好與壞直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業(yè)集團管理的核心，因為對企業(yè)集團來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。所以，企業(yè)集團一定要正視企業(yè)集團存在的種種財務問題，并找出癥結，建立健全企業(yè)集團的財務控制制度體系。我國集團公司目前的財務控制體系仍處于初級的摸索階段，難以適應自前集團公司發(fā)展壯大的需要。因此，現(xiàn)階段廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發(fā)展的財務監(jiān)控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發(fā)揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

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