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詮釋后危機(jī)時(shí)代完善證券公司治理結(jié)構(gòu)的方案

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詮釋后危機(jī)時(shí)代完善證券公司治理結(jié)構(gòu)的方案

【摘要】全球經(jīng)濟(jì)在進(jìn)入后危機(jī)時(shí)代后,由希臘主權(quán)債務(wù)危機(jī)引發(fā)的歐洲信貸危機(jī)愈演愈烈,全球經(jīng)濟(jì)面臨著二次探底的危險(xiǎn)。在引發(fā)危機(jī)的諸多因素中,美國式公司治理及“CEO控制”問題是危機(jī)爆發(fā)的內(nèi)生性肇因。對于國內(nèi)證券公司而言,如何汲取危機(jī)的教訓(xùn),通過完善法人治理機(jī)構(gòu),增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力,是需要認(rèn)真研究解決的問題。本文以此為研究的出發(fā)點(diǎn),提出了完善證券公司治理結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)規(guī)范健康和可持續(xù)發(fā)展的對策。

【關(guān)鍵詞】證券公司;法人治理;對策

始于2007年春季、發(fā)端于美國的全球金融危機(jī)在歷時(shí)三年后進(jìn)入了后危機(jī)時(shí)代,由希臘主權(quán)債務(wù)危機(jī)所引發(fā)的歐洲信貸危機(jī)充分暴露了歐盟內(nèi)部體制的結(jié)構(gòu)性缺陷,歐元區(qū)正面對成立11年來最為嚴(yán)峻的考驗(yàn),但這并不妨礙我們對引發(fā)危機(jī)的原因進(jìn)行深入剖析。如何汲取本次金融危機(jī)的教訓(xùn),通過證券公司法人治理機(jī)構(gòu)的完善,增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力,是目前國內(nèi)券商需要深入研究和亟待解決的問題。

一、公司治理理論概述

公司治理結(jié)構(gòu)通常又稱為法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理機(jī)制或督導(dǎo)機(jī)制,是一個(gè)多角度多層次的概念。公司治理主要由治理主體、治理目標(biāo)、治理方式、治理功能與手段構(gòu)成。其中治理主體是企業(yè)的利益相關(guān)者;治理目標(biāo)是指對剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置與分配,這既是治理結(jié)構(gòu)存在的內(nèi)因,也是治理的終極目標(biāo);治理方式是剩余索取權(quán)和控制權(quán)的基本對應(yīng)及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離;治理功能則是治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)治理目標(biāo)的能力和功效,需要通過企業(yè)組織設(shè)定、權(quán)力配置及應(yīng)用、人員聘任與獎懲等具體治理手段來實(shí)現(xiàn)。

可見,公司治理本質(zhì)上是在動態(tài)平衡中的一系列合約安排,而委托——合約是其核心,通過合約關(guān)系確立了公司控制權(quán)的歸屬和公司目標(biāo),即公司為誰的利益服務(wù)。從發(fā)達(dá)國家投資銀行的實(shí)踐中,有效的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具備以下共同的要素:

第一,問責(zé)機(jī)制和責(zé)任(AccountabilityResponsibility),內(nèi)容包括明確董事會的職責(zé),強(qiáng)化董事的誠實(shí)與勤勉義務(wù),確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督,以及建立健全績效評價(jià)機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。

第二,公平性原則(Fairness)得到良好貫徹:主要是指平等對待所有股東,如果他們的權(quán)利受到損害,應(yīng)有機(jī)會得到有效補(bǔ)償。

第三,透明度原則(Transparency)得到很好的執(zhí)行:一個(gè)強(qiáng)有力的信息披露制度是對公司進(jìn)行市場監(jiān)督的典型特征。信息披露的真實(shí)性和準(zhǔn)確性是股東具有行使表決權(quán)能力的關(guān)鍵,是影響公司行為和保護(hù)投資者利益的有力工具。

二、“美國式”公司治理的特征及其衍生問題。

在美國的公司治理中,機(jī)構(gòu)的權(quán)力決策機(jī)制經(jīng)歷了股東會中心主義——董事會中心主義——管理層(CEO)中心主義的演變過稱。其演變無疑提高了公司治理機(jī)制的決策效率和有效性,但同時(shí)也導(dǎo)致管理層濫用職權(quán)等不容忽視的負(fù)面效應(yīng):管理層為了追求自身短期利益的最大化,可能嚴(yán)重背離其應(yīng)盡的忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)。由于公司的股權(quán)過于分散,一般股東不可能聯(lián)合起來對公司實(shí)施有效的影響,使股東對于管理層的監(jiān)控力度大為降低;同時(shí),管理層勢力對董事會的滲透和獨(dú)立董事缺乏對公司經(jīng)營的持續(xù)監(jiān)控,使得董事會的控制權(quán)實(shí)際落入管理層(CEO)的控制之中。美國公司的治理機(jī)構(gòu)基本上是CEO及高級管理人員主導(dǎo)的,所以其公司治理呈明顯的“CEO控制”特征,這在本次金融危機(jī)中表現(xiàn)尤為突出。

(一)美國股權(quán)分散度遠(yuǎn)較其他國家高,“弱股東、強(qiáng)管理層”的問題使得管理層道德風(fēng)險(xiǎn)凸顯。以美國銀行為例,2005年底其股東總數(shù)達(dá)到20.7萬,且最大股東的持股比例僅為3.7%,前十大股東總持股比例僅20.1%且呈逐年下降態(tài)勢。這就使得美國的銀行大股東對銀行的控制力較其他國家弱,從而導(dǎo)致了CEO事實(shí)上控制了銀行的重大決策活動。在利益驅(qū)動下,高管人員大規(guī)模涉足高風(fēng)險(xiǎn)的投資領(lǐng)域,使得金融機(jī)構(gòu)得分風(fēng)險(xiǎn)敞口急劇攀高,為危機(jī)中的巨額損失埋下了隱患。

(二)在美國式的公司治理中,董事長與CEO“兩職合一”的現(xiàn)象非常普遍。這種做法固然可以提高效率,卻容易導(dǎo)致獨(dú)斷專行,不能充分發(fā)揮董事會的集體力量和智慧。如雷曼兄弟公司董事長兼CEO富德在雷曼兄弟公司工作四十多年,權(quán)高位重,擁有極高的威望。而在公司內(nèi)部,人們對他形成了一種精神上的精英崇拜。這種精英的崇拜,不僅存在于雷曼兄弟公司,而且風(fēng)行于整個(gè)華爾街。精英崇拜夸大了精英的作用,弱化了公司治理機(jī)制對風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)保障作用。

(三)美國金融機(jī)構(gòu)的薪酬制度極為不合理。CEO的薪酬極高,有的甚至到了荒唐的地步。如在此次金融危機(jī)中被美國政府勒令離職的房利美執(zhí)行官丹尼爾和房地美首席執(zhí)行官查德分別拿到930萬美元和1410萬美元的離職金。在嚴(yán)重虧損的情況下竟能拿到如此高額的回報(bào),所得薪酬與其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)極端不對稱,表明其高管薪酬激勵(lì)機(jī)制存在重大缺陷。

綜上,公司治理缺失導(dǎo)致了道德風(fēng)險(xiǎn)和對風(fēng)險(xiǎn)管理的忽視,公司高管的年度高額分紅和股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致了金融企業(yè)的管理層為了追求短期利益而忽視其潛在和長期的風(fēng)險(xiǎn),從而過度使用杠桿并承擔(dān)過大的風(fēng)險(xiǎn)。

通過本次金融危機(jī)中的諸多危害,可以看出“CEO控制”的風(fēng)險(xiǎn)所在:

(一)公司管理層和CEO追求自身價(jià)值最大化的道德風(fēng)險(xiǎn)。我們在分析本次金融危機(jī)的起源時(shí),焦點(diǎn)往往集中在由次級貸款等金融衍生品的泛濫上,對上市公司大規(guī)?;刭彵竟镜墓善币蚨鴮?dǎo)致現(xiàn)金流的枯竭尚未給予足夠的重視,實(shí)際上,正是由公司CEO所主導(dǎo)的管理層進(jìn)行的大規(guī)模股票回購導(dǎo)致了金融機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流枯竭。而股票回購的動因在于管理層的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。自20世紀(jì)50年代起,美國的公司為其管理層發(fā)放股票期權(quán)就成為一種普遍的做法?;谧陨砝骝?qū)動的作用,公司的高管們積極回購股票的意圖十分強(qiáng)烈,各公司通過大規(guī)模的股票回購?fù)苿恿斯竟善眱r(jià)格上漲,實(shí)現(xiàn)自身財(cái)富的最大化。而在美國金融危機(jī)中,以放大管理層財(cái)富效應(yīng)為目的的公司股票回購行為,成了置公司于流動性枯竭境地的罪因。

(二)漠視股東利益的機(jī)會主義。作為由CEO主導(dǎo)的管理層應(yīng)該忠實(shí)地代表股東的利益,但在缺乏有效監(jiān)督的情況下,由公司“內(nèi)部人”主導(dǎo)執(zhí)行的業(yè)務(wù)操作與股東的最佳利益并不相符。這類行為包括:進(jìn)行與公司的發(fā)展戰(zhàn)略并不相符的大規(guī)模擴(kuò)張,借此擴(kuò)大自己的勢力;專注于自己地位的提升而損害股東的利益;基于自身利益的考慮拒絕其他金融機(jī)構(gòu)對自身的兼并收購,即使這種收購有利于自身的發(fā)展和解困。以雷曼兄弟的CEO富德為例,在危機(jī)早期該撇賬的時(shí)候?yàn)榱四甓蓉?cái)報(bào)的業(yè)績卻沒有及時(shí)處理,而待風(fēng)險(xiǎn)全面暴露時(shí),又顧及自己的形象地位而不肯將公司廉價(jià)出售。由于錯(cuò)過了兩次機(jī)會,最終導(dǎo)致了雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)保護(hù)。

(三)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的逆向選擇。作為金融機(jī)構(gòu)董事會的主要成員是非執(zhí)行董事,由于非執(zhí)行董事無法持續(xù)地參與金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營決策,難以對公司管理層和CEO付出的努力及其應(yīng)得的報(bào)酬作出準(zhǔn)確評估,因而公司CEO和非執(zhí)行董事之間存在著事實(shí)上的信息不對稱。因此,公司的高管往往會誘使非執(zhí)行董事在自己設(shè)計(jì)的薪酬計(jì)劃上簽字,以批準(zhǔn)他們超高的薪酬待遇,以實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。

三、我國證券公司法人治理中存在的問題

(一)我國證券公司治理的特殊性

我國證券公司的治理結(jié)構(gòu)是在長期發(fā)展過程中形成的,并有著時(shí)代的烙印,有其獨(dú)特性。從模式特征上看,國內(nèi)證券公司在制度設(shè)計(jì)上融合了世界上多種公司治理模式的特點(diǎn),建立了最“完備”的治理模式:最初受德日模式影響,建立了“兩會制”結(jié)構(gòu),即執(zhí)行決策職能的董事會和監(jiān)督職能的監(jiān)事會,其后又受到日本商法影響,監(jiān)事會規(guī)模不大且處于從屬地位。在發(fā)展過程中又進(jìn)一步借鑒美國經(jīng)驗(yàn),引入了獨(dú)立董事制度。至此,我國證券公司形成了從形式是“最完備”的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

(二)內(nèi)部控制的“真空化”,導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營的潛在風(fēng)險(xiǎn)加大

從公司法人治理制度的制度設(shè)計(jì)上看,權(quán)力制衡的治理機(jī)制形成內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ),如果制衡機(jī)制無效的話,公司的內(nèi)部控制肯定會流于形式。而我國證券公司則由于風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任承擔(dān)主體不明確,關(guān)心內(nèi)控不夠,但同時(shí)利益承擔(dān)主體明確,這樣就會造成“內(nèi)部人控制”問題。

所謂的“內(nèi)部人控制”指的是公司的經(jīng)營者,主要是指公司的CEO或掌握企業(yè)實(shí)際控制權(quán)的內(nèi)部經(jīng)營者,掌握了公司控制權(quán)而同時(shí)又缺乏相應(yīng)的制衡機(jī)制而帶來的各種治理問題。在企業(yè)中,公司股東主要是通過董事會來行使對經(jīng)營者的激勵(lì)和約束,無法直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動。但是由于公司自身在治理機(jī)制所存在的問題,董事會治理機(jī)制虛置、獨(dú)立董事制度和監(jiān)事會治理機(jī)制的作用也不能得到良好的發(fā)揮,因此我國證券公司“內(nèi)部人控制”問題較為普遍。在信息極端不對稱的格局下,股東難以了解公司的情況、更無法參與公司的經(jīng)營管理,而CEO為了自身利益的最大化而損害公司和股東的利益,但風(fēng)險(xiǎn)最終卻還是由公司股東來承擔(dān)。這一格局也導(dǎo)致公司經(jīng)營層(即“內(nèi)部人”)在經(jīng)營管理中往往重視短期利益而忽視企業(yè)長期發(fā)展,使得經(jīng)營行為短期化,出現(xiàn)類似于美國的“CEO控制”的現(xiàn)象,而不利于公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。

四、后危機(jī)時(shí)期完善證券公司法人治理方面的對策

證券公司獨(dú)特的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境決定了其風(fēng)險(xiǎn)是與生俱來的,只要證券公司發(fā)生經(jīng)營就會有風(fēng)險(xiǎn),因此完善證券公司的法人治理結(jié)構(gòu)成為當(dāng)務(wù)之急。

(一)健全公司內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu),強(qiáng)化董事會的功能,建立“治理型”的董事會模式

公司董事會處于公司治理鏈中的樞紐地位,是法人治理的核心和靈魂。公司治理和公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)是董事會建設(shè)和改革必須面臨的戰(zhàn)略性選擇,對證券公司來說尤其是如此。結(jié)合我國證券公司的實(shí)際情況和發(fā)展階段,適應(yīng)當(dāng)前市場競爭環(huán)境的變化,汲取國內(nèi)外投資銀行在公司治理方面的教訓(xùn),借鑒國際大公司在公司治理方面的經(jīng)驗(yàn),改革和完善公司治理結(jié)構(gòu),建立“治理型”董事會模式是完善公司治理方面所面臨的首要任務(wù)。約翰?龐德(JohnPound)提出這一治理模式的基本出發(fā)點(diǎn)是:公司治理的核心并不是權(quán)力,而是保證有效地作出決策。因此公司要重新定位董事會,把股東和董事會成員和公司決策過程聯(lián)系在一起,不以權(quán)利轉(zhuǎn)移為核心,而是以角色和行為為核心,不在于監(jiān)督經(jīng)理而在于改善決策。其目標(biāo)是降低發(fā)生錯(cuò)誤的可能性和加速錯(cuò)誤糾正的速度,確立糾錯(cuò)機(jī)制。董事會要圍繞董事會目標(biāo)建立對CEO的業(yè)績考核和價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制。良好的公司治理結(jié)構(gòu)要求經(jīng)公司董事會聘任的CEO及高級經(jīng)理能保證按照公司既定的戰(zhàn)略,有效地管理日常經(jīng)營活動,這種有效性的機(jī)制是建立在董事會對CEO及公司高級經(jīng)理的有效考核之上。董事會也能夠定期正確地選擇、考核和激勵(lì)CEO并在必要時(shí)更換CEO以保證戰(zhàn)略目的的達(dá)成。治理性公司把股東、董事會和CEO相結(jié)合的整體作為公司決策和管理團(tuán)隊(duì)。公司的決策和戰(zhàn)略管理成為公司集體智慧的結(jié)晶。

在組織架構(gòu)上,為了保證董事會運(yùn)行質(zhì)量,使公司的法人治理結(jié)構(gòu)符合公司競爭的要求,適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢和站在全球競爭的角度提高董事會的公司治理水平,建立外部董事制度(獨(dú)立董事)和發(fā)揮董事會專業(yè)委員會的作用,已成為公司治理中必須重視的重要課題。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)、薪酬等專業(yè)委員會的建設(shè),以提高董事決策的質(zhì)量和戰(zhàn)略管理水平,提高董事會的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制能力和對錯(cuò)誤決策的糾正速度,促進(jìn)董事會和CEO等高級管理人員的溝通和交流,形成目標(biāo)一致的公司治理團(tuán)隊(duì)。

(二)建立以風(fēng)險(xiǎn)控制委員會為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行體系

現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行體系一般由公司董事會直接領(lǐng)導(dǎo),風(fēng)險(xiǎn)控制委員會發(fā)揮核心作用,風(fēng)險(xiǎn)管理部門具體實(shí)施,業(yè)務(wù)部門緊密配合。董事會對風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)最終的責(zé)任,但董事會將風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任和管理資格授予風(fēng)險(xiǎn)控制委員會。作為風(fēng)險(xiǎn)管理的最高執(zhí)行機(jī)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)控制委員會負(fù)責(zé)制定公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策,監(jiān)督公司所面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)的管理并定期向董事會報(bào)告。而風(fēng)險(xiǎn)控制委員會下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門行使日常的可量化風(fēng)險(xiǎn)的管理職責(zé),包括風(fēng)險(xiǎn)的識別、計(jì)量、監(jiān)督和評價(jià)等,從而保證公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策得到貫徹落實(shí),及時(shí)、全面地報(bào)告公司的風(fēng)險(xiǎn)狀況。這一體系從源頭上實(shí)現(xiàn)有效風(fēng)險(xiǎn)管理所必需的獨(dú)立性、權(quán)威性和透明性。

在現(xiàn)代的金融風(fēng)險(xiǎn)管理中,完善的內(nèi)控體制是金融機(jī)構(gòu)得以有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)部制度保障。根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會在1998年提出的《銀行機(jī)構(gòu)內(nèi)控指引》,完善的現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)內(nèi)控體制應(yīng)當(dāng)以運(yùn)作合法、有效和信息暢通為目標(biāo),涵蓋金融機(jī)構(gòu)的管理和控制文化、風(fēng)險(xiǎn)的有效識別和評估、控制活動和責(zé)任分離、信息和交流以及監(jiān)控和缺陷修正等五個(gè)方面的內(nèi)容。

(三)強(qiáng)化環(huán)節(jié)管理,形成以“三會一層”和管理部門各司其職、各負(fù)其責(zé)的完善管理體系

對于證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)而言,首先要進(jìn)一步完善以“三會一層”的授權(quán)管理辦法。從制度上、程序上、操作上保證公司治理的合法、合規(guī)、高效運(yùn)行,充分發(fā)揮董事會及董事在公司治理中的核心作用。強(qiáng)化專門委員會及董事在公司治理中的核心作用。強(qiáng)化專門委員會和獨(dú)立董事的專業(yè)決策咨詢功能和董事會對重大決議的審議、決策及經(jīng)營成果的檢查和考核功能,防止“內(nèi)部人控制”,以確保股東權(quán)益的實(shí)現(xiàn)。公司經(jīng)營層次則應(yīng)牢記“風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營”的理念,根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)度全面梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。針對各個(gè)環(huán)節(jié)做出合理的組織體系安排和明確的職能劃分。

1.董事會

(1)決策環(huán)節(jié)是經(jīng)營活動的開始,也是“風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營”的開始,必須進(jìn)行決策事項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評估,不僅要明確規(guī)模大小,還要有量化風(fēng)險(xiǎn)容忍度指標(biāo),在決策后必須有明確授權(quán),而這就是董事會層面事前環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制,也是整個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動風(fēng)險(xiǎn)的事前控制。

(2)監(jiān)督和控制。在決策事項(xiàng)進(jìn)入執(zhí)行階段后,公司的董事會必須通過企業(yè)信息流保持對經(jīng)營活動的高度關(guān)注,不僅對容忍度指標(biāo)進(jìn)行了解,而且要看是否有超過授權(quán)范圍的經(jīng)營存在,一旦超過容忍度就要進(jìn)行重新授權(quán)或收回授權(quán)。

2.經(jīng)營層

在具體執(zhí)行董事會決策事項(xiàng)時(shí),公司經(jīng)營層要通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案對執(zhí)行過程可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳盡的研判,并制定出詳細(xì)的控制措施,在執(zhí)行中要實(shí)施嚴(yán)格的實(shí)時(shí)監(jiān)控,一旦有超過容忍度和授權(quán)事項(xiàng)發(fā)生要立即上報(bào)和按照風(fēng)險(xiǎn)處置措施執(zhí)行。

3.管理部門

對于證券公司而言,管理部門的職能是為了達(dá)到經(jīng)營目標(biāo),對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行具體的組織實(shí)施和監(jiān)督,在這一環(huán)節(jié)中,不同的部門承擔(dān)著不同的角色,按照風(fēng)險(xiǎn)的事前、事中和事后環(huán)節(jié)對其賦予不同的職能。

4.業(yè)務(wù)評估小組

對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估,其中是對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)進(jìn)行事前的評估,

提出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并要求相關(guān)部門將風(fēng)險(xiǎn)控制要素嵌入擬制定業(yè)務(wù)流程中,對于已開展的業(yè)務(wù),也要定期對開展后的風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評估,對尚不完善的流程進(jìn)行完善,堵住可能存在的漏洞,對風(fēng)險(xiǎn)較大的業(yè)務(wù)提出暫停的建議。

公司治理與合規(guī)建設(shè)并重,對于證券公司而言,合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效,需要以健全的公司治理為支撐,而合規(guī)管理體系的建立,又是完善公司治理的保證。對于公司治理機(jī)制,應(yīng)當(dāng)把建設(shè)重點(diǎn)放在創(chuàng)造和保持有效率的決策過程,防止公司戰(zhàn)略出現(xiàn)重大錯(cuò)誤和保證所發(fā)生的錯(cuò)誤迅速得到糾正。

(四)充分發(fā)揮各方面的力量,完善券商的社會制衡與約束機(jī)制

一是,充分發(fā)揮交易所、證券登記結(jié)算機(jī)構(gòu)和證券業(yè)協(xié)會等自律組織的服務(wù)創(chuàng)新和一線監(jiān)管作用,使上述自律組織完善有關(guān)證券公司不同層面、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的自律規(guī)則,強(qiáng)化對會員有關(guān)行為的監(jiān)察、檢查、調(diào)查和處分的權(quán),建立會員之間或會員與客戶之間糾紛的仲裁和調(diào)解機(jī)制。同時(shí),加強(qiáng)證監(jiān)會及其派出機(jī)構(gòu)、證券交易所、證券登記結(jié)算機(jī)構(gòu)和證券業(yè)協(xié)會等各監(jiān)管主體之間的協(xié)調(diào)配合,搭建統(tǒng)一的監(jiān)管信息平臺,實(shí)現(xiàn)監(jiān)管信息的共享,從而形成監(jiān)管的合力。二是,加強(qiáng)與政府、其他金融機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)配合,構(gòu)建分工明確、協(xié)調(diào)順暢的綜合監(jiān)管體系。三是,發(fā)揮輿論監(jiān)督作用,既要為新聞媒體創(chuàng)造良好輿論監(jiān)督環(huán)境,也要運(yùn)用法律、行政、經(jīng)濟(jì)和法律等手段強(qiáng)化對惡意新聞炒作和變相投資咨詢行為的監(jiān)管處罰力度,從而建立起對證券公司全方位、多層次的社會監(jiān)督制衡體系。四是,完善相關(guān)刑事法律制度,加大對侵害客戶資產(chǎn)、股東權(quán)益、公司財(cái)產(chǎn)和擾亂證券市場秩序行為的司法打擊力度,試行建立金融證券專門法院和專門法庭,強(qiáng)化司法機(jī)制對證券公司的外部制衡作用。

(五)完善證券公司治理的外部環(huán)境

完善外部制度環(huán)境、健全證券監(jiān)管體系和相關(guān)法律法規(guī)。特別是要完善證券監(jiān)管體系的核心——證券法規(guī)。從我國的實(shí)際來看。無論是法律的完備,還是法律執(zhí)行方面,都存在較多的缺陷。而法律法規(guī)的不健全又是影響證券公司法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行效果的重要因素。由此,必須通過完善法律法規(guī),來為證券公司治理創(chuàng)造良好的外部法律環(huán)境。在進(jìn)一步修訂完善現(xiàn)有的《公司法》、《證券法》以及《證券公司監(jiān)督管理?xiàng)l例》、《證券公司風(fēng)險(xiǎn)處置條例》等法律法規(guī)的基礎(chǔ)上,盡快推出《證券公司法人治理準(zhǔn)則》或《證券公司內(nèi)控準(zhǔn)則》,從而形成完善的法律法規(guī)體系,使得各方面有法可依、有章可循;引進(jìn)累計(jì)投票制度,以切實(shí)維護(hù)中小股東的權(quán)益;進(jìn)一步明確公司內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)的權(quán)利和義務(wù),并在相應(yīng)的法律法規(guī)中予以規(guī)定。其具體內(nèi)容有:(1)股東應(yīng)享有質(zhì)詢權(quán),即股東有權(quán)向董事會詢問與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的問題,而董事會必須做答。(2)合理界定獨(dú)立董事與監(jiān)事會的職能,同時(shí)強(qiáng)化監(jiān)事會的監(jiān)督作用,使其在各自的職責(zé)范圍內(nèi)發(fā)揮其相應(yīng)作用。(3)明確董事、經(jīng)理、監(jiān)事等管理人員因過錯(cuò)導(dǎo)致公司利益受損的法律責(zé)任。同時(shí),要加強(qiáng)對違法、違規(guī)行為的查處力度,增大違規(guī)成本,使得公司和經(jīng)理層在違規(guī)收益和違規(guī)成本的博弈選擇中更加理智。

(六)積極推進(jìn)證券公司發(fā)行上市的步伐,完善其法人治理結(jié)構(gòu)

目前,全國共有106家證券公司,上市的證券公司(如中信證券、東北證券公司、西南證券、長江證券)仍是少數(shù)。在上市證券公司的董事會決策程序上,強(qiáng)調(diào)了在決策的前端要充分發(fā)揮各專業(yè)委員會的作用。公司在重大事項(xiàng)的決策前,要由專業(yè)委員會進(jìn)行前期審查論證。專業(yè)人士進(jìn)入董事會下設(shè)的專業(yè)委員會,發(fā)表專業(yè)意見,提供專項(xiàng)報(bào)告,可以提高決策的科學(xué)化水平,為董事會決策提前做好準(zhǔn)備,可以有效地解決科學(xué)決策的問題。如中信證券建立了經(jīng)營決策會、辦公會、部門聯(lián)席會議為核心的經(jīng)營決策體系,在投資業(yè)務(wù)線,公司成立了投資決策委員會;在融資業(yè)務(wù)線,建立了以項(xiàng)目內(nèi)核為核心的風(fēng)險(xiǎn)控制體系;在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)線,建立了以風(fēng)險(xiǎn)控制、法律檢察、審計(jì)稽核為主體的日常風(fēng)險(xiǎn)控制體系;在制度建設(shè)方面,中信證券公司建立了包括法人治理結(jié)構(gòu)、授權(quán)控制系統(tǒng)、防火墻制度和部門與崗位之間相互制約的內(nèi)部控制機(jī)制、具體管理制度和操作規(guī)程,建立健全了股東大會議事程序及規(guī)則、董事會議事規(guī)則、關(guān)聯(lián)董事的回避制度、獨(dú)立董事對關(guān)聯(lián)事項(xiàng)發(fā)表專項(xiàng)意見制度,以及經(jīng)營活動中的授權(quán)控制等制度。這些制度的實(shí)施,對減少和避免損害股東權(quán)益的事件發(fā)生,保持公司健康發(fā)展起到了重要作用。

綜上所述,完善證券公司的法人治理機(jī)構(gòu),是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在目前的市場機(jī)制下,一個(gè)體制不健全、治理結(jié)構(gòu)不完善、風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)意識不強(qiáng)的證券公司是難以在市場立足乃至發(fā)展的。證券公司股份制改革、發(fā)行與上市的過程,實(shí)際上就是完善其法人治理結(jié)構(gòu),規(guī)范其自身經(jīng)營行為的過程,只有真正做到了這一點(diǎn),才能使其步入規(guī)范健康可持續(xù)發(fā)展的軌道。

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