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企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：柔性管理；經(jīng)濟(jì)管理；剛性管理；運(yùn)用

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.068

在經(jīng)濟(jì)和科技快速發(fā)展的前提下，企業(yè)管理的傳統(tǒng)方式弊端明顯。除了資源管理以外，技術(shù)價(jià)值管理、產(chǎn)權(quán)價(jià)值管理都成為企業(yè)重要的管理內(nèi)容。在這一前提下，改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施柔性管理就成為一種必然。這種管理方式強(qiáng)調(diào)靈敏性與彈性，注重反應(yīng)與速度，是企業(yè)注重人性化管理的開端。實(shí)踐證明，這種管理方式具有積極性，是新時(shí)期經(jīng)濟(jì)特征的表現(xiàn)。目前，我國企業(yè)在柔性管理的重視程度上還不足，還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。通過柔性管理與剛性管理的結(jié)合來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

1 柔性管理的產(chǎn)生與概念

柔性管理是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然階段，隨著剛性管理不再適合企業(yè)發(fā)展，以員工和經(jīng)濟(jì)市場為基礎(chǔ)的柔性管理就成為企業(yè)管理方式的主流。所謂柔性管理是指在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人性化的管理方案，在追求效益的同時(shí)，關(guān)注員工的個(gè)人技能提高，注重員工個(gè)人問題的滿足，既體現(xiàn)了互相尊重原則，又富有靈敏性與彈性。在這一過程中，企業(yè)員工積極性提高，企業(yè)文化得以構(gòu)建，從而對(duì)企業(yè)管理企業(yè)起到積極作用。剛性管理雖具有一定的弊端，但對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言，最好的方法是將柔性管理與剛性管理結(jié)合在一起，并以柔性管理為主，剛性管理為輔。柔性管理管理環(huán)境對(duì)于工作的影響，對(duì)員工進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，尊重員工的個(gè)體差異，在薪酬分發(fā)上更合理。同時(shí)，柔性管理也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理的基礎(chǔ)，采用柔性管理方案，不再強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度，而是以事情的解決為出發(fā)點(diǎn)，培養(yǎng)員工獨(dú)立解決問題的能力。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，柔性管理將得到快速的實(shí)施。

2 柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的作用

2.1 有助于提高企業(yè)員工的積極性

采用柔性管理方式充分尊重了員工的個(gè)性特征，致力于從以人為本的角度出發(fā)，這樣能夠極大的激發(fā)員工的工作積極性。解決問題的能力逐漸提高，工作歸屬感更強(qiáng)?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歸根到底還取決于人才作用的發(fā)揮，而柔性管理促進(jìn)了人才作用的發(fā)展，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必然要選擇的一種管理方式。目前，各大企業(yè)均在應(yīng)用柔性管理，但對(duì)于柔性管理的具體措施還顯得模糊，在剛?cè)峤Y(jié)合的過程中，受到觀念和能力的影響，剛性管理依然占據(jù)主要地位。

2.2 提升了企業(yè)的生產(chǎn)效率

企業(yè)采用剛性管理或者柔性管理還取決于市場的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展促進(jìn)了買方市場的到來。要確保企業(yè)的發(fā)展，不僅要注重產(chǎn)品的質(zhì)量，還要構(gòu)建完善的服務(wù)體系，這就需要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施柔性化管理。只有借助柔性管理才能確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，對(duì)企業(yè)發(fā)展策略作出調(diào)整。從而根據(jù)市場需求來制定生產(chǎn)目標(biāo)，減少成本消耗，可見柔性管理對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來說具有積極作用。

2.3 提高了企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度

市場發(fā)展規(guī)律是企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)管理者和企業(yè)員工都應(yīng)具有與時(shí)俱進(jìn)的精神，及時(shí)了解市場信息，作出正確的決策。在剛性管理下，企業(yè)員工是思維固定，將全部的精力用于機(jī)械性的工作，不利于其創(chuàng)造性的激發(fā)。而采用柔性管理后，企業(yè)的員工具有更多的思考空間，不再僅僅關(guān)注工作本身，而是更多的關(guān)注時(shí)事，經(jīng)濟(jì)，個(gè)人問題得到解決，員工的思考能力將大大提高。一方面，對(duì)于管理決策者而言，很可能由于正確的思考和分析而作出正確的決定。而對(duì)于員工而言，則很有可能為企業(yè)決策和發(fā)展提供合理的建議，使企業(yè)能夠順應(yīng)市場發(fā)展的潮流。柔性管理改變了以往的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)管理朝著扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展，權(quán)力至上的觀念不再適合企業(yè)的發(fā)展。在人性化管理下，企業(yè)的市場靈敏度將不斷的提高，最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.4 豐富了企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)形式

企業(yè)實(shí)施柔性管理方式后，充分考慮了員工的管理問題、薪酬激勵(lì)問題和評(píng)價(jià)問題。通過柔性管理的干涉，在企業(yè)內(nèi)部建立了物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制和精神激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的方式，在以往的管理中，企業(yè)的物質(zhì)投入較大，但難免存在不合理現(xiàn)象，對(duì)于員工的積極性造成影響。在柔性管理上，企業(yè)的員工消極情緒得以減少。柔性管理在企業(yè)員工激勵(lì)上的作用明顯，它使激勵(lì)制度多樣化，有針對(duì)性，使企業(yè)整體的工作效率得到提高。

3 柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的運(yùn)用

3.1 建立柔性組織結(jié)構(gòu)

柔性管理首先要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出發(fā)，對(duì)于一些管理體系臃腫的企業(yè)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟脝T，保證企業(yè)管理的高效化。另外，注重企業(yè)員工職能的發(fā)揮。并且要打破以往的等級(jí)制度，在企業(yè)內(nèi)部建立人性化的管理機(jī)制，鼓勵(lì)員工多提意見。對(duì)市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)行把握，從而結(jié)合柔性管理來提高管理者的決策能力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要加強(qiáng)管理者與員工之間的協(xié)調(diào)性，在一些技術(shù)要求較高的企業(yè)要注重技術(shù)的培訓(xùn)，并充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等設(shè)備，確保企業(yè)信息的真實(shí)性和高效性。通過柔性管理機(jī)構(gòu)的建立，確保企業(yè)合理的管理機(jī)制，確保企業(yè)正確的發(fā)展方向，激發(fā)員工積極性，并且降低企業(yè)管理的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到最終發(fā)展的目的。

3.2 正確處理剛性與柔性管理關(guān)系

在企業(yè)發(fā)展中，柔性管理和剛性管理的Y合是必然的。因此，既不能忽視剛性管理的作用，又要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求實(shí)施必要的柔性管理。剛性管理應(yīng)用于一些原則性問題上，比如工作質(zhì)量的把握，而柔性管理則滲透于管理細(xì)節(jié)中，如員工對(duì)于管理人員的態(tài)度上，打消上下級(jí)之間的等級(jí)制度?？傊芾碚咭J(rèn)識(shí)到二者之間結(jié)合的作用，要建立有效的管理機(jī)制，并且通過剛性管理來確保企業(yè)的秩序和正常運(yùn)營，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.3 增強(qiáng)柔性管理

柔性管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)提出了新的要求，一方面企業(yè)要把握經(jīng)濟(jì)市場需求，及時(shí)獲取市場信息，使企業(yè)決策能夠符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，在對(duì)內(nèi)部信息的核算上，要具有迅速、準(zhǔn)確的特點(diǎn)。首先：要針對(duì)企業(yè)的發(fā)展需求對(duì)其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和分類，目標(biāo)在于降低成本，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)獲得經(jīng)濟(jì)效益。要注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理效率的專業(yè)化，始終堅(jiān)持以人為本的基本方針。將柔性管理滲透于企業(yè)管理全過程中，并明確到個(gè)人，使員工能夠自主履行職責(zé)和義務(wù)。其次：搭建現(xiàn)代化信息平臺(tái)，使各個(gè)部門之間能夠及時(shí)進(jìn)行溝通。在企業(yè)發(fā)展過程中，組織各個(gè)部門之間進(jìn)行討論，發(fā)揮員工個(gè)體在企業(yè)發(fā)展中的作用。企業(yè)創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言十分重要，在柔性管理的支撐下，企業(yè)應(yīng)注重微觀管理的創(chuàng)新，加強(qiáng)價(jià)值形態(tài)管理。制定合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的積極性，最終確保企業(yè)的發(fā)展。

4 總結(jié)

在企業(yè)管理中，柔性管理為主，剛性管理為輔的管理方式已經(jīng)得到企業(yè)的認(rèn)可，并且為企業(yè)發(fā)展帶來了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，提高了管理效率。柔性管理注重員工個(gè)性的發(fā)揮，注重以人為本思想的滲透，使員工的企業(yè)歸屬感增強(qiáng)。目前，我國企業(yè)的柔性管理方案正在實(shí)施，但還存在一定的滯后性。管理過程中剛性管理依然過于明顯，因此要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，就要重視柔性管理的作用，真正實(shí)現(xiàn)柔性管理，注重人才的培養(yǎng)和員工的激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭英華.柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的有效作用[J].中國市場，2012，12（09）：120-122.

[2]張悅，張艷芳.淺析我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀問題及對(duì)策[J].統(tǒng)計(jì)與管理，2011，12（04）：55-58.

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第2篇

摘 要 成本管理是煤炭企業(yè)的管理核心，隨著市場經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展和競爭程度的不斷加劇，要求煤炭企業(yè)不斷加強(qiáng)成本管理，只有對(duì)成本進(jìn)行有效的管理和控制，提高資源利用效率，才能以最少的成本，取得既定的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)獲得豐厚的利潤和長足地發(fā)展。

關(guān)鍵詞 成本管理 重要性 競爭力 措施

成本管理指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對(duì)費(fèi)用的發(fā)生、產(chǎn)品的形成所進(jìn)行的有組織、有系統(tǒng)的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析以及考核、評(píng)價(jià)等一系列的科學(xué)管理工作。煤炭企業(yè)成本管理應(yīng)通過成本預(yù)測、決策進(jìn)行事前管理，通過計(jì)劃、控制進(jìn)行事中管理，通過核算分析來進(jìn)行事后的管理。

一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特點(diǎn)

根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點(diǎn)，煤炭產(chǎn)品成本核算對(duì)象可分為原選煤成本和洗煤成本，其中原選煤成本具體包括掘進(jìn)、回采、一通三防以及為之服務(wù)的變電、供熱等制造費(fèi)用。這些過程所發(fā)生的費(fèi)用都由原煤成本負(fù)擔(dān)。

（一）在煤炭產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中，構(gòu)成其材料成本的，不是構(gòu)成煤炭產(chǎn)品實(shí)體的主要原材料即埋藏在地下的天然形成的煤，而是有助于產(chǎn)品形成，或?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)造正常勞動(dòng)條件但不構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的輔助材料，如支護(hù)用品、大型材料，如各種規(guī)格型號(hào)的鋼鐵管、鋼軌、鋼絲繩、電纜、運(yùn)輸皮帶等，且大多為周轉(zhuǎn)材料，可以循環(huán)使用。

（二）職工薪酬成本在煤炭產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中所占比重也較大。原煤生產(chǎn)是地下作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作環(huán)境惡劣、危險(xiǎn)系數(shù)高、耗費(fèi)勞動(dòng)力多，因而相對(duì)于其他行業(yè)，職工的工資及各種補(bǔ)貼、津貼等福利待遇較高。

（三）在煤炭成本結(jié)構(gòu)中，制造費(fèi)用中的不可控成本所占比重相對(duì)較大，如資產(chǎn)資源使用費(fèi)、采礦權(quán)使用費(fèi)、地面塌陷補(bǔ)償費(fèi)、造育林費(fèi)等，其單位成本是煤炭企業(yè)的不可控成本，不能通過成本管理來達(dá)到降低的目的。

二、煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理的重要性

（一）成本管理是企業(yè)提高核心競爭力的重要手段。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，煤炭市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，煤炭產(chǎn)品的售價(jià)也由傳統(tǒng)成本管理模式下的成本決定售價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰶Q定售價(jià)。在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品的售價(jià)由市場決定，企業(yè)要擴(kuò)大市場規(guī)模，提高市場占有率，必須通過強(qiáng)化成本管理來降低成本，憑借低成本優(yōu)勢合理準(zhǔn)確地占領(lǐng)市場份額。當(dāng)目標(biāo)市場既定，市場需求規(guī)模既定，而售價(jià)受市場競爭及能源替代因素的影響需要降價(jià)時(shí)，企業(yè)要維持現(xiàn)有市場規(guī)模，取得預(yù)期利潤，維持生存和發(fā)展必須從降低成本上找出路。

（二）成本管理是衡量企業(yè)綜合管理水平的標(biāo)尺。成本管理水平的高低綜合體現(xiàn)了企業(yè)管理者的經(jīng)營理念、管理水平和經(jīng)營成果。成本管理也是促進(jìn)煤炭企業(yè)技術(shù)改造，提高煤炭生產(chǎn)自動(dòng)化程度，提升企業(yè)競爭力和科學(xué)管理的“助推劑”。

（三）成本管理是煤炭企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下謀求利潤最大化的根本途徑。在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)水平、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)既定的條件下，通過成本管理降低材料消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降低成本增加企業(yè)利潤。成本管理不是單純的追求企業(yè)絕對(duì)成本的最低，而是要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，在成本降低或增高與由此而帶來的利潤增長額度之間做出權(quán)衡取舍，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。

三、當(dāng)前加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本管理應(yīng)采取的措施

在市場競爭日趨激烈的今天，如何尋求更好的成本管理方法對(duì)煤炭企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。

（一）樹立煤炭企業(yè)精益成本管理的新理念。精益成本管理思想強(qiáng)調(diào)以人為本，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的每名員工作為精益成本管理的責(zé)任者，都應(yīng)自覺樹立成本管理意識(shí)，賦予每名員工與其崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)的成本決策權(quán)及建議持續(xù)改進(jìn)成本的權(quán)利。使每個(gè)成員從思想上真正實(shí)現(xiàn)“要我參與成本管理”到“我要參與成本管理”的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮員工參與成本管理的主觀能動(dòng)性。

（二）樹立成本管理的戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，強(qiáng)化成本管理的思想要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配，同時(shí)要與企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。必須明確成本增減與企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的利害關(guān)系。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是保證企業(yè)競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可行的；反之，如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭實(shí)力，則這種成本增加就具有戰(zhàn)略意義，是可取的。

（三）成本管理應(yīng)遵循成本效益原則。樹立正確的成本效益觀念，重視成本效益原則。企業(yè)成本管理的最終目標(biāo)應(yīng)以不影響企業(yè)的整體收益為前提。企業(yè)成本的決策、計(jì)劃和控制應(yīng)以成本效益對(duì)比分析的結(jié)果為取舍的依據(jù)，在成本與效益之間尋求統(tǒng)一?？傊?，一切降低成本的措施都應(yīng)以成本―效益分析的結(jié)果作為衡量取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

（四）重視成本管理的基礎(chǔ)工作，使成本管理措施有效落實(shí)。成本基礎(chǔ)工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經(jīng)過扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，才能夠提供準(zhǔn)確的信息，制定進(jìn)一步的控制目標(biāo)。進(jìn)行成本測算，編制成本計(jì)劃，分析、考核成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，企業(yè)管理者及有關(guān)部門積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理，挖掘潛力，最大限度降低成本費(fèi)用，在成本管理過程中，應(yīng)發(fā)揮其主導(dǎo)作用，在認(rèn)真分析歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及其它方面的有關(guān)資料，結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法來預(yù)測成本水平，制定出科學(xué)、合理、可行的成本控制目標(biāo)，擬定各種成本降低方案，供企業(yè)決策管理者分析比較作出決策。再根據(jù)目標(biāo)成本，編制成本費(fèi)用的控制標(biāo)準(zhǔn)以及降低成本費(fèi)用的主要措施，達(dá)到節(jié)約成本開支，降低成本費(fèi)用的目的。

參考文獻(xiàn)：

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞]資產(chǎn)信息化 全生命周期

中圖分類號(hào)：X936 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）18-0070-01

一、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理信息化，推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理的背景。

1、落實(shí)精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

近年來，國有企業(yè)全系統(tǒng)內(nèi)堅(jiān)定不移地推進(jìn)精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作，全面推進(jìn)“整頓工作現(xiàn)場、規(guī)范工作秩序、推進(jìn)基礎(chǔ)管理工作”活動(dòng)，將資產(chǎn)管理工作與精細(xì)管理和管理提升相結(jié)合，力爭通過改進(jìn)資產(chǎn)管理流程和管理技術(shù)，理順物流、信息流和能量流的主導(dǎo)和支撐關(guān)系，加強(qiáng)國有資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理，消除浪費(fèi)，有效利用各種資源，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

在精細(xì)化管理持續(xù)改善過程中，資產(chǎn)管理存在以下主要問題：資產(chǎn)數(shù)量龐大、資產(chǎn)管理涉及部門多，處理流程煩瑣，各使用單位資產(chǎn)狀態(tài)反饋不及時(shí)；對(duì)低值易耗資產(chǎn)的管理不夠到位，低值易耗資產(chǎn)沒有進(jìn)行編碼管理，資產(chǎn)狀態(tài)和使用情況資產(chǎn)管理部門無法詳細(xì)掌握；條保技改項(xiàng)目建設(shè)周期長，無法對(duì)資產(chǎn)變動(dòng)情況全程監(jiān)控；資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、使用部門管理信息互不集成，數(shù)據(jù)不一致、歷史數(shù)據(jù)跟蹤難度大等；資產(chǎn)盤點(diǎn)無法進(jìn)行條碼系統(tǒng)操作，難以確保盤點(diǎn)工作完全準(zhǔn)確無誤差。

根據(jù)新的形勢，以前的資產(chǎn)管理模式已經(jīng)不能滿足精細(xì)化管理要求，亟需我們通過加大資產(chǎn)管理系統(tǒng)承載的信息量，建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)來摸清家底、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，建立“標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)管理規(guī)范和完善的管理制度”“標(biāo)準(zhǔn)的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)的編碼體系”，將信息化、數(shù)字化觸角延伸到資產(chǎn)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，在同一平臺(tái)上集成資產(chǎn)計(jì)劃管理、檢定管理、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動(dòng)、資產(chǎn)維護(hù)、資產(chǎn)報(bào)廢等整個(gè)資產(chǎn)運(yùn)營過程的管理，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全過程生命周期動(dòng)態(tài)管理，將資產(chǎn)整個(gè)生命周期的管理和分析緊密地融入資產(chǎn)管理管理活動(dòng)中。同時(shí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)通過集成現(xiàn)有的系統(tǒng)資源，及時(shí)資產(chǎn)相關(guān)信息，對(duì)各資產(chǎn)使用單元之間進(jìn)行多元化管理，形成一個(gè)跨機(jī)構(gòu)、跨部門、跨人員的信息化解決方案。這是貫徹精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切要求。

2、加強(qiáng)成本控制、規(guī)范資產(chǎn)管理，提高國有資產(chǎn)使用效率。

國有資產(chǎn)使用成本的不斷上升已成為影響企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展質(zhì)量的重要因素之一，部分專用資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造力較低，收益低于資產(chǎn)成本的現(xiàn)象凸現(xiàn)，同時(shí)，各使用單位固定資產(chǎn)占而不用、重復(fù)購置等情況也屢有發(fā)生。

通過建立資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，摸清家底，將各部門資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫進(jìn)行集成統(tǒng)一，對(duì)資產(chǎn)實(shí)行全生命周期動(dòng)態(tài)監(jiān)控，為我所“監(jiān)督控制、績效考核、成本核算”提供依據(jù)，從資產(chǎn)的購置使用、調(diào)劑、處置等全方位綜合考慮，加強(qiáng)成本核算、規(guī)范成本管理，切實(shí)推進(jìn)降本增效，最大限度的提高資產(chǎn)使用效率。

二、建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)，推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理的主要做法。

1、頂層策劃、優(yōu)化設(shè)計(jì)

建立一個(gè)以資產(chǎn)全面管理為手段、以資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管理和計(jì)量儀器設(shè)備檢定管理為核心的整體資產(chǎn)管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理信息集成化管理，信息深度應(yīng)用、信息資源共享，形成配置合理，運(yùn)行高效資產(chǎn)管理體系。

在資產(chǎn)管理系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)框架下，采取“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”，逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全面管理及應(yīng)用目標(biāo)。

2、項(xiàng)目實(shí)施的基本思路

全生命周期化：在資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)上集成資產(chǎn)計(jì)劃管理、檢定管理、資產(chǎn)入庫、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動(dòng)、資產(chǎn)維護(hù)、資產(chǎn)報(bào)廢等整個(gè)資產(chǎn)運(yùn)營過程的管理，實(shí)現(xiàn)我所資產(chǎn)全過程生命周期動(dòng)態(tài)管理。

全員化：在資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)中，明確資產(chǎn)使用人責(zé)任，確立使用單位資產(chǎn)管理員制度，加強(qiáng)維修、定檢等資產(chǎn)管理相關(guān)部門人員的參與與對(duì)接，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行同步管理，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理的全員化目標(biāo)。

可靠性：在資產(chǎn)計(jì)劃管理、檢定管理、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動(dòng)、資產(chǎn)維護(hù)、資產(chǎn)報(bào)廢等整個(gè)資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理過程中，應(yīng)確保資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性，保證資產(chǎn)數(shù)據(jù)的完整真實(shí)。

可擴(kuò)展性及兼容性：資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)具有容量的可擴(kuò)展性，同時(shí)應(yīng)選擇成熟化的商業(yè)軟件，與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)能夠完美銜接。

易操作性：整個(gè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用全中文友好界面，方便準(zhǔn)確地提供豐富的信息，幫助和提示操作人員進(jìn)行操作，易學(xué)易用。

三、成果應(yīng)用的效果

通過建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)，推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)了摸清家底、理順關(guān)系、預(yù)算控制、合理采購、資源平衡、合理分配、責(zé)任到人、避免流失、及時(shí)維護(hù)、延長壽命、過程控制、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、購置預(yù)算控制水平不斷提高，有效避免重復(fù)購置和浪費(fèi)，節(jié)省大量資金。

資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)運(yùn)行以來，通過利用資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)各單位資產(chǎn)基礎(chǔ)信息的統(tǒng)計(jì)匯總比對(duì)分析功能，根據(jù)現(xiàn)有資產(chǎn)保有量情況，資產(chǎn)管理部門不斷提高購置預(yù)算控制水平，進(jìn)一步加強(qiáng)資產(chǎn)購置必要性、經(jīng)濟(jì)性、可行性的前期論證工作，加強(qiáng)資源整合，減少對(duì)不必要貴重儀表設(shè)備的購置數(shù)量，提高貴重資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及使用效率。將新設(shè)備購買率降低10%以上，采購勞動(dòng)力減少10%左右，節(jié)省了大量資金。

2、不良資產(chǎn)處置加快，對(duì)收益低于資產(chǎn)成本的不良資產(chǎn)變現(xiàn)能力進(jìn)一步提高。

通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)篩選10年以上的閑置廢舊資產(chǎn)，通過購置申請(qǐng)型號(hào)比對(duì)，內(nèi)部使用確認(rèn)，進(jìn)行資產(chǎn)處置流程審批，最后完成不良資產(chǎn)的競價(jià)銷售。根據(jù)對(duì)各使用單位資產(chǎn)占用情況核算固定資產(chǎn)使用費(fèi)，鼓勵(lì)使用單位對(duì)閑置的儀器設(shè)備進(jìn)行上交，由資產(chǎn)管理部門進(jìn)行調(diào)劑，通過盤活資產(chǎn)，合理配置資源，將積壓存貨進(jìn)行資源互補(bǔ)，減少在外采購，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造能力低的資產(chǎn)及時(shí)調(diào)整和處置變現(xiàn)，減少收益低于資本成本的低效資產(chǎn)占用。

3、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和使用效率明顯提高，資源配置日趨合理。

依靠資產(chǎn)管理信息化平臺(tái)，進(jìn)行資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控，通過固定資產(chǎn)使用費(fèi)的核算等手段，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和使用效率明顯提高。

4、信息化水平和資產(chǎn)管理效率大幅提高，資產(chǎn)管理執(zhí)行力明顯增強(qiáng)。

通過實(shí)施資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，所有資產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)動(dòng)態(tài)更新，各權(quán)限部門能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控資產(chǎn)的使用狀態(tài)，并對(duì)其業(yè)務(wù)處理進(jìn)行有效控制，實(shí)現(xiàn)真正的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。靈活的自定義業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮工作流對(duì)資產(chǎn)管理的有效控制，通過建立計(jì)量儀器設(shè)備檢定管理體系，進(jìn)一步增強(qiáng)事前計(jì)劃、事中控制、事后統(tǒng)計(jì)的信息化管理能力，提高管理手段，加強(qiáng)各部門間信息反饋速度 ，建立資產(chǎn)管理協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)各機(jī)構(gòu)、部門、人員之間的協(xié)同運(yùn)作管理，提高整體資產(chǎn)使用效率，信息化水平和資產(chǎn)管理效率大幅提高。

同時(shí)，資產(chǎn)信息系統(tǒng)通過建立資產(chǎn)卡片，理清歸屬關(guān)系，通過資產(chǎn)清查模塊提供的自動(dòng)化輔助手段，極大的降低資產(chǎn)盤點(diǎn)清查時(shí)的失誤，提高了盤點(diǎn)效率與準(zhǔn)確性。

5、重點(diǎn)儀表設(shè)備檢定及時(shí)性得到保證，故障率有效降低，使用效率明顯增加。

通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)收集和匯總?cè)馁Y產(chǎn)數(shù)據(jù)，對(duì)儀表設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)有全面的了解，由于重點(diǎn)儀表設(shè)備檢定過程由資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)剛性控制，重點(diǎn)儀表設(shè)備檢定計(jì)劃任務(wù)的自動(dòng)下發(fā)、檢定、記錄，實(shí)現(xiàn)整個(gè)檢定過程的有效閉環(huán)管理，有效防范計(jì)量儀器設(shè)備分配、檢定過程中的不合理行為，保證了重點(diǎn)儀表設(shè)備的檢定的有效性和及時(shí)性。通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)追蹤維保計(jì)劃的落實(shí)，做好維修過程的檢查和監(jiān)督工作，減少了重點(diǎn)儀表設(shè)備在科研生產(chǎn)過程中故障的發(fā)生率。同時(shí)，通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)追蹤維保計(jì)劃的落實(shí)，做好重點(diǎn)儀表設(shè)備維修保養(yǎng)過程的檢查和監(jiān)督工作，確保重點(diǎn)儀表設(shè)備維修的及時(shí)有效，延長預(yù)期使用壽命，進(jìn)一步提高資產(chǎn)的使用效率。

參考文獻(xiàn)

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：“三重一大”；經(jīng)濟(jì)運(yùn)行；管控體系

一、引言

中國電子科技集團(tuán)公司第四十三研究所（以下簡稱電子43所）是國家定位于混合微電子研究的骨干專業(yè)研究所，主要從事微系統(tǒng)與組件、混合集成電路、電子封裝與材料、智能裝備等業(yè)務(wù)。近年來，國務(wù)院國資委、中國電科集團(tuán)公司持續(xù)推進(jìn)研究院所轉(zhuǎn)型升級(jí)、管理對(duì)標(biāo)提升活動(dòng)，堅(jiān)持向管理要質(zhì)量、要效益、要發(fā)展，立足自身、苦練內(nèi)功，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力與國際國內(nèi)發(fā)生重大變化的經(jīng)營環(huán)境，助力企業(yè)管理水平提升和經(jīng)營發(fā)展，成為國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理研究的重點(diǎn)課題[1]。

二、研究背景

我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。國家高質(zhì)量發(fā)展的指標(biāo)體系為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、集約高效、平衡普惠、綠色生態(tài)。作為高科技企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，除了傳統(tǒng)意義上的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均利潤率、EVA（增加值）等外，科技創(chuàng)新能力與國家使命擔(dān)當(dāng)也屬應(yīng)有之義。但現(xiàn)實(shí)中的國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中，絕大多數(shù)還是把產(chǎn)值、利潤、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等作為更受關(guān)注的管控指標(biāo)，這些結(jié)果性指標(biāo)不足以全面反映企業(yè)活力、可持續(xù)發(fā)展能力。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的管理模式，已呈現(xiàn)與當(dāng)今國有企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的市場競爭壓力、適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境以及做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)的要求等不適應(yīng)性。（一）與企業(yè)發(fā)展的階段不匹配按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和持續(xù)發(fā)展期（或衰落期）。實(shí)際上一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同的專業(yè)或產(chǎn)品也會(huì)存在不同的發(fā)展期，因此針對(duì)不同的發(fā)展期，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理關(guān)注的重點(diǎn)（對(duì)象、內(nèi)容、指標(biāo)等）也應(yīng)是有所不同的，以一套方法、指標(biāo)管理，往往會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)性、針對(duì)性不強(qiáng)[2]。（二）與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合度不高戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)，是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)圖。戰(zhàn)略規(guī)劃必須要轉(zhuǎn)換為工作任務(wù)、指標(biāo)目標(biāo)、年度計(jì)劃等，方可一步一個(gè)腳印地實(shí)現(xiàn)，必須要作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重要監(jiān)控項(xiàng)，方可保證規(guī)劃的落地落實(shí)，但經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)這樣的監(jiān)控目的。（三）與業(yè)務(wù)管理融合度不高傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行通常是對(duì)年度指標(biāo)進(jìn)行季度分解、月度定額，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析一般也都是以結(jié)果型數(shù)據(jù)進(jìn)行事后分析，往往以數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)推論出工作措施，對(duì)業(yè)務(wù)管理工作主要為逆向貢獻(xiàn)，無法實(shí)現(xiàn)正向管控、雙向提升的工作效果，和業(yè)務(wù)管理板塊較為分離，說服力、指導(dǎo)性與可操作性難令人滿意。（四）與管理者決策融合度不高企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)雖說有一定的規(guī)律性，但其實(shí)每年都伴隨著內(nèi)部（人、機(jī)、料、法、環(huán)、資金等）、外部（市場需求、競爭因素、客戶因素等）環(huán)境的不斷變化，決策者必須因勢利導(dǎo)、及時(shí)調(diào)整，方可保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)健康有序。因此決策者采取的管理措施必須及時(shí)作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理事項(xiàng)加以監(jiān)控，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式顯然難以勝任。（五）與國家發(fā)展需求契合度不高電子43所作為國內(nèi)混合微電子研究的骨干專業(yè)研究所，服務(wù)和滿足國家發(fā)展戰(zhàn)略是長期發(fā)展的根本宗旨和目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)應(yīng)立足主責(zé)主業(yè)，充分體現(xiàn)對(duì)國家重點(diǎn)發(fā)展需求的服務(wù)情況和滿足程度，區(qū)分常規(guī)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)（涉常規(guī)項(xiàng)目、任務(wù)等）和重要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)（涉國家重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目等），傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式目前無法滿足上述需求。

三、內(nèi)涵及主要做法

（一）“三重一大”內(nèi)涵“三重一大”制度是指“重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金使用，必須經(jīng)過集體討論決定”制度，本質(zhì)上是抓“關(guān)鍵少數(shù)”的重要方法?；凇岸朔▌t”基本原理[3]，以簡單財(cái)務(wù)指標(biāo)型向財(cái)務(wù)與能力綜合型轉(zhuǎn)變的方向，既做到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，又確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展交互并行。因此，在執(zhí)行“三重一大”制度的前提下，本研究提出基于“重要指標(biāo)、重要產(chǎn)品、重要任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn)”“三重一大”管控體系。（二）主要做法在高質(zhì)量發(fā)展的背景下，必然要求企業(yè)從關(guān)注經(jīng)濟(jì)規(guī)模向關(guān)注效率效益轉(zhuǎn)變，從關(guān)注同比結(jié)果向關(guān)注未來能力提升轉(zhuǎn)變，從關(guān)注指標(biāo)分解向指標(biāo)與任務(wù)并重轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理對(duì)象從簡單財(cái)務(wù)指標(biāo)型向財(cái)務(wù)與能力綜合型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理方法應(yīng)在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上提升，并進(jìn)行多元化融合，實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)”的靜態(tài)模式向“發(fā)展經(jīng)濟(jì)”的動(dòng)態(tài)模式上轉(zhuǎn)變，從而滿足企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展、使命踐行等方面日益增長的需求。1.轉(zhuǎn)觀念，構(gòu)建管控體系對(duì)標(biāo)國務(wù)院國資委做強(qiáng)做優(yōu)做大要求，適應(yīng)集團(tuán)公司主責(zé)主業(yè)考核要求，滿足市場競爭與產(chǎn)品交付需要，轉(zhuǎn)變觀念，主動(dòng)迎接內(nèi)外部變化，摒棄一味盯著靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)的做法，緊緊圍繞企業(yè)核心的重要目標(biāo)、重要產(chǎn)品、重點(diǎn)任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控體系：按照目標(biāo)責(zé)任分解、任務(wù)調(diào)度管控、過程監(jiān)督檢查、考核評(píng)估促進(jìn)的PDCA循環(huán)管控原則[4]，建立策劃—執(zhí)行—保障三維管控框架，提高經(jīng)營管理針對(duì)性與精準(zhǔn)度，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)管理的結(jié)合度。（1）策劃環(huán)節(jié)：策劃是計(jì)劃執(zhí)行的先導(dǎo)。企業(yè)要依據(jù)市場需求（合同、訂單及信息構(gòu)成企業(yè)市場需求的總構(gòu)成、總輸入）、生產(chǎn)組織方式（產(chǎn)線線體選擇、訂單式生產(chǎn)還是預(yù)先組織生產(chǎn)，按經(jīng)濟(jì)批投產(chǎn)或按訂單式投產(chǎn)等）圍繞產(chǎn)品交付與收入實(shí)現(xiàn)為雙重指標(biāo)，以生產(chǎn)能力、物料供應(yīng)等為核心要素，形成季度生產(chǎn)、月度交付計(jì)劃。（2）執(zhí)行環(huán)節(jié)：以制造計(jì)劃為始，到銷售發(fā)票開具工作計(jì)劃為終，構(gòu)建全鏈條的計(jì)劃體系（包括生產(chǎn)制造、篩選試驗(yàn)、檢驗(yàn)入庫、發(fā)貨交付、開票計(jì)劃五項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)但又獨(dú)立制定實(shí)施的計(jì)劃），明晰各階段工作邊界、明確各主體責(zé)任，計(jì)劃執(zhí)行情況可檢查，問題可追溯，將經(jīng)濟(jì)目標(biāo)從年度考核分解至各執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的緊密銜接。（3）保障環(huán)節(jié)：①物料供應(yīng)。按照市場需求，根據(jù)元器件、外殼、貴金屬漿料等物料種類不同、供應(yīng)周期不同、質(zhì)量保證周期及配套資金，實(shí)施“三定”物料、大宗備料、戰(zhàn)略備料及零星物資等不同采購策略。②條件保障。對(duì)制造、檢驗(yàn)、試驗(yàn)、測試等儀器設(shè)備、環(huán)境條件保障，應(yīng)做好年度方案（部門編制、所級(jí)評(píng)審，履行批準(zhǔn)手續(xù)），同時(shí)結(jié)合局部工序能力“瓶頸”，快速響應(yīng)，實(shí)施能力提升。③風(fēng)險(xiǎn)管控。圍繞產(chǎn)品交付與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等）要早識(shí)別、早預(yù)防，根據(jù)危害程度，分清管控級(jí)別與實(shí)施不同的管控策略（不同響應(yīng)等級(jí)或不同響應(yīng)速度）。如圖1所示。2.明目標(biāo)，責(zé)任分解落地體系構(gòu)建框架，目標(biāo)明確責(zé)任。目標(biāo)中除了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的分解外，更要落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、能力短板、重點(diǎn)項(xiàng)目等目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控中納入經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新、規(guī)劃、戰(zhàn)略等多元化發(fā)展要素，賦予經(jīng)濟(jì)運(yùn)行這張“晴雨表”更多的表征能力，由此實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的鏈接。（1）工作目標(biāo)分解：綜合分析各經(jīng)濟(jì)實(shí)體的人力資源、設(shè)備資源、研發(fā)能力、制造能力、產(chǎn)品成熟度、合同儲(chǔ)備、市場潛力等因素，確定各實(shí)體的年度目標(biāo)，簽訂經(jīng)濟(jì)業(yè)績責(zé)任書，明確責(zé)任；按照各經(jīng)濟(jì)責(zé)任實(shí)體的年度目標(biāo)，結(jié)合各主體部門的合同存量、產(chǎn)能情況、往年同期數(shù)據(jù)、上級(jí)指令要求及相關(guān)管理部門建議等因素綜合考慮，將年度目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)以月保季、以季保年。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃落地：綜合分析內(nèi)外部技術(shù)因素變化，認(rèn)真研究規(guī)劃轉(zhuǎn)換為年度工作的時(shí)機(jī)準(zhǔn)確性，正確研判哪些需要提前、哪些需要押后安排，經(jīng)科技委員專家組評(píng)審，形成切實(shí)可行的規(guī)劃型年度任務(wù)，并轉(zhuǎn)換為具體的工作計(jì)劃（規(guī)劃內(nèi)容、年度目標(biāo)、里程碑節(jié)點(diǎn)、考核組織、考核方式等）加以監(jiān)督管控，通常實(shí)施年度級(jí)評(píng)價(jià)。（3）能力提升應(yīng)對(duì)：對(duì)照年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及中長期發(fā)展規(guī)劃，明確資源、能力需求，分析、識(shí)別能力（研發(fā)、制造、檢測、測試、供應(yīng)鏈等）方面存在的差距，制定針對(duì)性能力提升方案與工作計(jì)劃（能力目標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任主體）。涉及重大投資的，需遞交最高層級(jí)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后實(shí)施，納入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行重點(diǎn)任務(wù)管控。（4）服務(wù)國家戰(zhàn)略：明確國家發(fā)展戰(zhàn)略中涉及的重要指標(biāo)、重要產(chǎn)品、重要任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn)，明確相關(guān)重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定優(yōu)先保障、重點(diǎn)監(jiān)控、強(qiáng)化考核的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控模式，實(shí)現(xiàn)全面管控，重點(diǎn)突出（區(qū)別出常規(guī)指標(biāo)數(shù)據(jù)和配套國家戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)，是常規(guī)供貨還是配套保障國家重大工程）。（5）重點(diǎn)項(xiàng)目部署：圍繞年度重大工程批產(chǎn)任務(wù)、所級(jí)重點(diǎn)科研項(xiàng)目、重大市場需求型任務(wù)等，專項(xiàng)策劃保障，通過組建精干團(tuán)隊(duì)，制定年度工作計(jì)劃，確立季度里程碑目標(biāo)，實(shí)施責(zé)任監(jiān)管。3.搭平臺(tái)，強(qiáng)化融合管理管理理念、工作計(jì)劃、具體事項(xiàng)歸根結(jié)底需要人來落實(shí)、完成，管理平臺(tái)建立適宜與否對(duì)業(yè)務(wù)與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。（1）一體化融合管理：為解決以往經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理部門與科研生產(chǎn)部門分離帶來的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)脫鉤脫節(jié)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析針對(duì)性不強(qiáng)，問題解決的抓手不多等問題，企業(yè)實(shí)施科研管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理一體化綜合管控。成立綜合計(jì)劃部，實(shí)施融合式管理，組織實(shí)體部門經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)與業(yè)務(wù)工作指標(biāo)的轉(zhuǎn)換對(duì)接、監(jiān)督監(jiān)管全過程各環(huán)節(jié)（生產(chǎn)制造、篩選試驗(yàn)、檢驗(yàn)入庫、發(fā)貨交付、開票掛賬）、業(yè)務(wù)計(jì)劃（季度、月度、周）的評(píng)審與執(zhí)行。（2）現(xiàn)場調(diào)度中心：以提高合同準(zhǔn)時(shí)交付率為目標(biāo)，組建由綜合計(jì)劃部門為總指揮，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)計(jì)劃主管共同參與的矩陣式聯(lián)合調(diào)度中心。調(diào)度中心提供了一個(gè)無障礙的溝通協(xié)作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了資源的統(tǒng)籌和信息的共享，有機(jī)地將市場部門、制造部門、物資部門、檢測中心、質(zhì)量部門、各個(gè)業(yè)務(wù)型事業(yè)部組織在一起。該中心作為生產(chǎn)交付運(yùn)作的綜合管理機(jī)構(gòu)，合署辦公地點(diǎn)設(shè)立在離炮火最近的制造部門，做到了讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”，有效發(fā)揮與強(qiáng)化計(jì)劃“指揮棒”作用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)問題的快速響應(yīng)與供應(yīng)鏈計(jì)劃的科學(xué)編制和有效落實(shí)。同時(shí)試行一崗雙責(zé)制，聯(lián)合調(diào)度中心成員既履行中心管理工作，又負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各自部門內(nèi)部計(jì)劃落實(shí)。（3）監(jiān)督管理平臺(tái)：構(gòu)建各級(jí)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控管理平臺(tái)，分別實(shí)施季、月、雙周、周監(jiān)管。其中，季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)是季度工作總結(jié)、評(píng)估、檢討下一季度工作部署的平臺(tái)，重點(diǎn)聽取上一季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況匯報(bào)、討論和分析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢，剖析存在的主要問題和困難，研究提出切實(shí)可行的對(duì)策措施，統(tǒng)籌安排部署下一季度經(jīng)濟(jì)工作；月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)（又稱經(jīng)濟(jì)運(yùn)行小例會(huì)）是對(duì)月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作的小結(jié)、分析及次月指標(biāo)策劃、工作要點(diǎn)的溝通部署和調(diào)度協(xié)調(diào)平臺(tái)，重點(diǎn)研究下月主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況、重點(diǎn)市場、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃分解推進(jìn)情況，分析問題、查缺補(bǔ)漏，確保時(shí)序進(jìn)度；雙周（即月中）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行例會(huì)是對(duì)當(dāng)月經(jīng)濟(jì)進(jìn)展檢查與風(fēng)險(xiǎn)管控，對(duì)月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、隱患及存在問題進(jìn)行會(huì)商研判，提出解決措施；周報(bào)是對(duì)周經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)展的最小粒度觀察窗口。（4）數(shù)據(jù)報(bào)表平臺(tái)：成立統(tǒng)計(jì)報(bào)表建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于業(yè)務(wù)需求調(diào)研結(jié)果，采用數(shù)據(jù)挖掘分析技術(shù)，構(gòu)建了“面向主題”的各類數(shù)據(jù)報(bào)表體系，涵蓋了經(jīng)營管理、訂單管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、采購管理、庫存管理、人力管理等業(yè)務(wù)主題，有效整合企業(yè)各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)信息轉(zhuǎn)換為企業(yè)資源，為企業(yè)的管理、決策提供及時(shí)可靠的參考信息依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)合同、物料、生產(chǎn)、交付等關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，大幅度提升數(shù)據(jù)處理時(shí)間，從以“周”為周期提升至實(shí)時(shí)響應(yīng)，達(dá)到“決策支持、服務(wù)管理”的目的。如圖2所示：圖2決策報(bào)表平臺(tái)4.抓過程，扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金使用必須經(jīng)過集體討論決定”制度，是有效防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的監(jiān)督制約機(jī)制，是促進(jìn)國有企業(yè)健康和諧發(fā)展的有效手段。“三重一大”本質(zhì)上是黨委“把、管、?！甭氊?zé)定位與作用發(fā)揮，是抓“關(guān)鍵少數(shù)”的重要方法。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理涉及部門多、覆蓋面廣，同樣必須依據(jù)“二八法則”抓住關(guān)鍵少數(shù)、核心問題，才能既做到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，又確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。（1）重要指標(biāo)：對(duì)生產(chǎn)線可生產(chǎn)的保有量、月產(chǎn)出量、產(chǎn)成品庫存、開票池金額、財(cái)務(wù)現(xiàn)金流等動(dòng)態(tài)關(guān)鍵指標(biāo)密切關(guān)注，是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康的“晴雨表”。（2）重要產(chǎn)品：涉及上級(jí)考核、布局科技創(chuàng)新項(xiàng)目、事關(guān)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的新產(chǎn)品開發(fā)、新動(dòng)能打造類項(xiàng)目納入研究所或部門級(jí)管控，根據(jù)項(xiàng)目的不同，分別實(shí)施年度、季度或者月度計(jì)劃的監(jiān)管；對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有重要影響的高價(jià)值、大額訂貨合同品種應(yīng)納入重點(diǎn)監(jiān)管，根據(jù)影響因素多寡、輕重等實(shí)施月或周計(jì)劃監(jiān)管。（3）重要任務(wù)：對(duì)保障經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的條件保障類、能力增長類、管理提升類及領(lǐng)導(dǎo)決策事項(xiàng)類任務(wù)，會(huì)直接影響或潛在影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)納入管控之列。（4）重大風(fēng)險(xiǎn)：定期研究識(shí)別事關(guān)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題、短板、“瓶頸”，對(duì)短期內(nèi)難以有效克服、徹底排除的風(fēng)險(xiǎn)性事項(xiàng)，應(yīng)納入重點(diǎn)關(guān)注，實(shí)施月或周監(jiān)控。5.重考核，以評(píng)估促進(jìn)提升以績效考核為核心驅(qū)動(dòng)力，持續(xù)增強(qiáng)組織效能，實(shí)現(xiàn)高效目標(biāo)管理。圍繞經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、重點(diǎn)項(xiàng)目、重要任務(wù)的計(jì)劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，客觀公正評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行關(guān)聯(lián)部門的工作業(yè)績，建立職責(zé)明確、管理科學(xué)、監(jiān)督有力、行為規(guī)范的運(yùn)作機(jī)制，增強(qiáng)過程管控與PDCA循環(huán)動(dòng)力。（1）建立績效考核組織，設(shè)計(jì)考核體系框架，根據(jù)關(guān)聯(lián)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展實(shí)際，兼顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和科技創(chuàng)新，遴選適宜考核指標(biāo)、確定指標(biāo)分值和權(quán)重。（2）制定考核辦法，確定考核流程與合理方法，明確考核頻次（月、季、年），在過程考核中強(qiáng)化對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)管與評(píng)價(jià)，及時(shí)暴露風(fēng)險(xiǎn)，督促改進(jìn)，建立過程考核與年度考核的鏈接關(guān)系，確保年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成；（3）明確考核結(jié)果反饋，根據(jù)指標(biāo)內(nèi)容的不同，與月度績效掛鉤權(quán)重、考核結(jié)果公布形式、范圍等，通過定期向關(guān)聯(lián)部門公布考核結(jié)果，在全所范圍形成比學(xué)趕幫超相互爭先的良性競爭環(huán)境。（4）對(duì)完成情況嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的，實(shí)施不同形式的績效管理（當(dāng)面約談、書面剖析、管理歸零，開展專項(xiàng)專題改進(jìn)活動(dòng)），并對(duì)負(fù)面績效情況進(jìn)行備案歸檔管理，造成重大負(fù)面影響的（如造成重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目無法按期完成等）進(jìn)行案例分析，全所宣貫。

四、實(shí)施效果

以“三重一大”為核心的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控體系建立以來，物料平均采購周期縮短20％，物料庫存下降1／4，計(jì)劃完成率從85％提升到93％，合同平均交付周期由104天縮短到93天，合同按期交付率由65％提升至81％以上，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行策劃目標(biāo)季度達(dá)成率達(dá)到95％以上。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理在以下五個(gè)方面切實(shí)得到了強(qiáng)化：（一）解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理缺乏抓手的問題通過兼顧指標(biāo)分解的傳統(tǒng)做法，更加聚焦于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與任務(wù)、項(xiàng)目、產(chǎn)品的銜接，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理看到的不僅是數(shù)據(jù)、指標(biāo)，更是實(shí)實(shí)在在的具體產(chǎn)品、節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、工作內(nèi)容，不僅可計(jì)算，更做到了可追蹤可查詢可落實(shí)。（二）解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理無法充分體現(xiàn)服務(wù)國家發(fā)展戰(zhàn)略的問題通過明確常規(guī)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控中強(qiáng)化對(duì)國家重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目的過程監(jiān)管、指標(biāo)考核力度，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)保障、分類管控，真正將使命任務(wù)納入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控。（三）解決了重短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)輕持續(xù)增長能力提升的問題把發(fā)展規(guī)劃中的任務(wù)一一轉(zhuǎn)換為年度工作項(xiàng)目、任務(wù)、目標(biāo)、計(jì)劃、責(zé)任人，以及明確考核組織、考核辦法等，“規(guī)劃轉(zhuǎn)計(jì)劃”不再是口號(hào)，真正成為看得見、抓得住、可評(píng)估的工作。（四）解決了重救火措施輕內(nèi)功增強(qiáng)的問題對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的短板、“瓶頸”，領(lǐng)導(dǎo)決策部署，可及時(shí)轉(zhuǎn)換為工作任務(wù)、待辦事項(xiàng)，督導(dǎo)有關(guān)部門拿方案、定計(jì)劃。各部門也可結(jié)合部門職責(zé)，圍繞目標(biāo)指標(biāo)、工作特點(diǎn)、難點(diǎn)痛點(diǎn)，做好提前規(guī)劃、滾動(dòng)計(jì)劃、應(yīng)急預(yù)案，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行由結(jié)果數(shù)據(jù)的逆向管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程數(shù)據(jù)的正向監(jiān)管，最終實(shí)現(xiàn)雙向管控提升，并與業(yè)務(wù)管理工作深度融合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理高效運(yùn)行。（五）解決了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理疲于奔命對(duì)賬盤點(diǎn)或不知所措對(duì)癥下藥問題抓住經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“三重一大”，既節(jié)省了管理者寶貴的時(shí)間精力，避免限于亂麻之中來回折騰；更有利于抓住核心問題、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，開展更多理性化、前瞻性、策劃型的預(yù)防性管控。

五、結(jié)語

經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理是貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的總括，通常感覺是看不見摸不著但實(shí)際又確實(shí)存在，猶如人體中的血液。身體健康與否，既可通過體溫、血壓等指標(biāo)參數(shù)來衡量，也可通過一個(gè)人的鍛煉情況、餐飲方式等重要活動(dòng)來管控。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作運(yùn)用“三重一大”制度的監(jiān)督方法，轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理的舉措，也不失為“抓大放小”的有效方法，使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理與企業(yè)業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，有效破解了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)與能力發(fā)展指標(biāo)銜接不緊密問題，取得了良好效果，提高了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控能力。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第5篇

1.1 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理

企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理是對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制等手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利的經(jīng)濟(jì)行為總稱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的職能也在逐漸的發(fā)生著變化，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理職能由過去的單一生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的綜合型管理。

1.2 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的特點(diǎn)

1.2.1 關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理與企業(yè)的所有管理工作都具有密切的聯(lián)系，首先企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理工作要緊緊圍繞著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目的為進(jìn)行；其次企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都會(huì)涉及到經(jīng)濟(jì)管理。

1.2.2 指導(dǎo)性強(qiáng)。經(jīng)濟(jì)管理包括企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，而企業(yè)的財(cái)務(wù)情況是企業(yè)管理者制定企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的重要依據(jù)，企業(yè)管理者通過財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃與制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，因此可見企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)決策具有重要的指導(dǎo)作用。

1.2.3 綜合性強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)利潤的最大化是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最終目標(biāo)，也是經(jīng)濟(jì)管理的目的，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化并不是依靠某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)而實(shí)現(xiàn)的，而是需要整體把控企業(yè)，合理優(yōu)化企業(yè)的資源等，因此企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理是貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)方面因素的。

2 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的探析

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式形成于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，具有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制因素，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)嚴(yán)重影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)的增長模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由粗放型轉(zhuǎn)向集約型，經(jīng)濟(jì)管理在企業(yè)管理體系中的地位越來越高。

因此基于現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)該是在遵循企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與方針的前提下，在企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，形成以市場為導(dǎo)向、以競爭為核心，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略、樹立權(quán)變管理思想的經(jīng)濟(jì)管理方法。企業(yè)的資金是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心就是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)行進(jìn)行管理，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理就是對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理。

3 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式規(guī)范化的具體措施

3.1 建立經(jīng)濟(jì)管理體系和組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行需要企業(yè)具備完善的經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)，因?yàn)橹挥芯邆渫晟频慕?jīng)濟(jì)管理體系才能規(guī)范企業(yè)的管理行為與形成科學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理組織機(jī)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)管理組織結(jié)構(gòu)的完善會(huì)更進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的資源，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的有效性。企業(yè)的管理者作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主導(dǎo)者與決策者，企業(yè)管理者的管理能力直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，因此在建立經(jīng)濟(jì)管理體系時(shí)一定要增強(qiáng)管理人員的管理水平，提高他們的管理知識(shí)，讓他們熟悉與經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)的法律法規(guī)。同時(shí)還要建立完善的責(zé)任分配制度，明確不同管理人員的職責(zé)，并且建立監(jiān)督機(jī)制，形成動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的有效推進(jìn)。

3.2 出臺(tái)經(jīng)濟(jì)管理的相關(guān)文件。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作必須要依據(jù)企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行，如果沒有相應(yīng)的規(guī)章制度就沒有辦法保證經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的正確性與有效性，因此出臺(tái)經(jīng)濟(jì)管理的相關(guān)文件是開展經(jīng)濟(jì)管理工作的前提，經(jīng)濟(jì)管理文件的內(nèi)容應(yīng)該包括：經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的規(guī)劃書、經(jīng)濟(jì)管理的目的與方針、經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的記錄手冊、經(jīng)濟(jì)管理的執(zhí)行手冊等。

3.3 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的有效管理。作為經(jīng)濟(jì)管理模式的重要內(nèi)容之一，經(jīng)濟(jì)資源的有效管理是規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理模式的重要方面，因此對(duì)經(jīng)濟(jì)資源的管理需要從企業(yè)管理人員著手，提高管理人員的水平，一是要合理配置管理人員崗位，根據(jù)管理人員的管理能力、管理素質(zhì)以及管理經(jīng)驗(yàn)等合理分配工作崗位；二是企業(yè)要組織各種教育培訓(xùn)活動(dòng)，管理人員通過參與培訓(xùn)提高自身的管理水平；三是企業(yè)制定良好的激勵(lì)制度，通過完善的激勵(lì)制度，提高管理人員的工作積極性，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理水平。

3.4 制定經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)。合理的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)有助于經(jīng)濟(jì)管理模式的規(guī)范化，因?yàn)橹挥薪Y(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)，才能保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理工作的正確，因此在制定企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)時(shí)首先要對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分地調(diào)研，并且積極收集與經(jīng)濟(jì)管理有關(guān)的資料，并且規(guī)劃企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)的進(jìn)程；其次要對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)規(guī)劃的制定過程進(jìn)行全程監(jiān)督，保持經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)規(guī)劃的制定符合公平、公正、公開的原則；最后經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)規(guī)劃編制完成后，要對(duì)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)的科學(xué)性、實(shí)效性等進(jìn)行進(jìn)一步的審核，以此保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。