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企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理

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企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第1篇

關(guān)鍵詞:柔性管理;經(jīng)濟(jì)管理;剛性管理;運(yùn)用

中圖分類號(hào):F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A doi:10.19311/ki.1672-3198.2016.33.068

在經(jīng)濟(jì)和科技快速發(fā)展的前提下,企業(yè)管理的傳統(tǒng)方式弊端明顯。除了資源管理以外,技術(shù)價(jià)值管理、產(chǎn)權(quán)價(jià)值管理都成為企業(yè)重要的管理內(nèi)容。在這一前提下,改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施柔性管理就成為一種必然。這種管理方式強(qiáng)調(diào)靈敏性與彈性,注重反應(yīng)與速度,是企業(yè)注重人性化管理的開端。實(shí)踐證明,這種管理方式具有積極性,是新時(shí)期經(jīng)濟(jì)特征的表現(xiàn)。目前,我國企業(yè)在柔性管理的重視程度上還不足,還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。通過柔性管理與剛性管理的結(jié)合來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

1 柔性管理的產(chǎn)生與概念

柔性管理是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然階段,隨著剛性管理不再適合企業(yè)發(fā)展,以員工和經(jīng)濟(jì)市場為基礎(chǔ)的柔性管理就成為企業(yè)管理方式的主流。所謂柔性管理是指在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人性化的管理方案,在追求效益的同時(shí),關(guān)注員工的個(gè)人技能提高,注重員工個(gè)人問題的滿足,既體現(xiàn)了互相尊重原則,又富有靈敏性與彈性。在這一過程中,企業(yè)員工積極性提高,企業(yè)文化得以構(gòu)建,從而對(duì)企業(yè)管理企業(yè)起到積極作用。剛性管理雖具有一定的弊端,但對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言,最好的方法是將柔性管理與剛性管理結(jié)合在一起,并以柔性管理為主,剛性管理為輔。柔性管理管理環(huán)境對(duì)于工作的影響,對(duì)員工進(jìn)行合理的評(píng)價(jià),尊重員工的個(gè)體差異,在薪酬分發(fā)上更合理。同時(shí),柔性管理也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理的基礎(chǔ),采用柔性管理方案,不再強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度,而是以事情的解決為出發(fā)點(diǎn),培養(yǎng)員工獨(dú)立解決問題的能力。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,柔性管理將得到快速的實(shí)施。

2 柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的作用

2.1 有助于提高企業(yè)員工的積極性

采用柔性管理方式充分尊重了員工的個(gè)性特征,致力于從以人為本的角度出發(fā),這樣能夠極大的激發(fā)員工的工作積極性。解決問題的能力逐漸提高,工作歸屬感更強(qiáng)?,F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歸根到底還取決于人才作用的發(fā)揮,而柔性管理促進(jìn)了人才作用的發(fā)展,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必然要選擇的一種管理方式。目前,各大企業(yè)均在應(yīng)用柔性管理,但對(duì)于柔性管理的具體措施還顯得模糊,在剛?cè)峤Y(jié)合的過程中,受到觀念和能力的影響,剛性管理依然占據(jù)主要地位。

2.2 提升了企業(yè)的生產(chǎn)效率

企業(yè)采用剛性管理或者柔性管理還取決于市場的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展促進(jìn)了買方市場的到來。要確保企業(yè)的發(fā)展,不僅要注重產(chǎn)品的質(zhì)量,還要構(gòu)建完善的服務(wù)體系,這就需要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施柔性化管理。只有借助柔性管理才能確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,對(duì)企業(yè)發(fā)展策略作出調(diào)整。從而根據(jù)市場需求來制定生產(chǎn)目標(biāo),減少成本消耗,可見柔性管理對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來說具有積極作用。

2.3 提高了企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度

市場發(fā)展規(guī)律是企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo),對(duì)企業(yè)而言,企業(yè)管理者和企業(yè)員工都應(yīng)具有與時(shí)俱進(jìn)的精神,及時(shí)了解市場信息,作出正確的決策。在剛性管理下,企業(yè)員工是思維固定,將全部的精力用于機(jī)械性的工作,不利于其創(chuàng)造性的激發(fā)。而采用柔性管理后,企業(yè)的員工具有更多的思考空間,不再僅僅關(guān)注工作本身,而是更多的關(guān)注時(shí)事,經(jīng)濟(jì),個(gè)人問題得到解決,員工的思考能力將大大提高。一方面,對(duì)于管理決策者而言,很可能由于正確的思考和分析而作出正確的決定。而對(duì)于員工而言,則很有可能為企業(yè)決策和發(fā)展提供合理的建議,使企業(yè)能夠順應(yīng)市場發(fā)展的潮流。柔性管理改變了以往的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),使企業(yè)管理朝著扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展,權(quán)力至上的觀念不再適合企業(yè)的發(fā)展。在人性化管理下,企業(yè)的市場靈敏度將不斷的提高,最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.4 豐富了企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)形式

企業(yè)實(shí)施柔性管理方式后,充分考慮了員工的管理問題、薪酬激勵(lì)問題和評(píng)價(jià)問題。通過柔性管理的干涉,在企業(yè)內(nèi)部建立了物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制和精神激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的方式,在以往的管理中,企業(yè)的物質(zhì)投入較大,但難免存在不合理現(xiàn)象,對(duì)于員工的積極性造成影響。在柔性管理上,企業(yè)的員工消極情緒得以減少。柔性管理在企業(yè)員工激勵(lì)上的作用明顯,它使激勵(lì)制度多樣化,有針對(duì)性,使企業(yè)整體的工作效率得到提高。

3 柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的運(yùn)用

3.1 建立柔性組織結(jié)構(gòu)

柔性管理首先要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出發(fā),對(duì)于一些管理體系臃腫的企業(yè)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟脝T,保證企業(yè)管理的高效化。另外,注重企業(yè)員工職能的發(fā)揮。并且要打破以往的等級(jí)制度,在企業(yè)內(nèi)部建立人性化的管理機(jī)制,鼓勵(lì)員工多提意見。對(duì)市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)行把握,從而結(jié)合柔性管理來提高管理者的決策能力,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要加強(qiáng)管理者與員工之間的協(xié)調(diào)性,在一些技術(shù)要求較高的企業(yè)要注重技術(shù)的培訓(xùn),并充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等設(shè)備,確保企業(yè)信息的真實(shí)性和高效性。通過柔性管理機(jī)構(gòu)的建立,確保企業(yè)合理的管理機(jī)制,確保企業(yè)正確的發(fā)展方向,激發(fā)員工積極性,并且降低企業(yè)管理的成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,達(dá)到最終發(fā)展的目的。

3.2 正確處理剛性與柔性管理關(guān)系

在企業(yè)發(fā)展中,柔性管理和剛性管理的Y合是必然的。因此,既不能忽視剛性管理的作用,又要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求實(shí)施必要的柔性管理。剛性管理應(yīng)用于一些原則性問題上,比如工作質(zhì)量的把握,而柔性管理則滲透于管理細(xì)節(jié)中,如員工對(duì)于管理人員的態(tài)度上,打消上下級(jí)之間的等級(jí)制度??傊芾碚咭J(rèn)識(shí)到二者之間結(jié)合的作用,要建立有效的管理機(jī)制,并且通過剛性管理來確保企業(yè)的秩序和正常運(yùn)營,確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.3 增強(qiáng)柔性管理

柔性管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)提出了新的要求,一方面企業(yè)要把握經(jīng)濟(jì)市場需求,及時(shí)獲取市場信息,使企業(yè)決策能夠符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求,在對(duì)內(nèi)部信息的核算上,要具有迅速、準(zhǔn)確的特點(diǎn)。首先:要針對(duì)企業(yè)的發(fā)展需求對(duì)其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和分類,目標(biāo)在于降低成本,在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)獲得經(jīng)濟(jì)效益。要注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理效率的專業(yè)化,始終堅(jiān)持以人為本的基本方針。將柔性管理滲透于企業(yè)管理全過程中,并明確到個(gè)人,使員工能夠自主履行職責(zé)和義務(wù)。其次:搭建現(xiàn)代化信息平臺(tái),使各個(gè)部門之間能夠及時(shí)進(jìn)行溝通。在企業(yè)發(fā)展過程中,組織各個(gè)部門之間進(jìn)行討論,發(fā)揮員工個(gè)體在企業(yè)發(fā)展中的作用。企業(yè)創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言十分重要,在柔性管理的支撐下,企業(yè)應(yīng)注重微觀管理的創(chuàng)新,加強(qiáng)價(jià)值形態(tài)管理。制定合理的薪酬管理制度,激發(fā)員工的積極性,最終確保企業(yè)的發(fā)展。

4 總結(jié)

在企業(yè)管理中,柔性管理為主,剛性管理為輔的管理方式已經(jīng)得到企業(yè)的認(rèn)可,并且為企業(yè)發(fā)展帶來了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,提高了管理效率。柔性管理注重員工個(gè)性的發(fā)揮,注重以人為本思想的滲透,使員工的企業(yè)歸屬感增強(qiáng)。目前,我國企業(yè)的柔性管理方案正在實(shí)施,但還存在一定的滯后性。管理過程中剛性管理依然過于明顯,因此要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,就要重視柔性管理的作用,真正實(shí)現(xiàn)柔性管理,注重人才的培養(yǎng)和員工的激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭英華.柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的有效作用[J].中國市場,2012,12(09):120-122.

[2]張悅,張艷芳.淺析我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀問題及對(duì)策[J].統(tǒng)計(jì)與管理,2011,12(04):55-58.

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第2篇

摘 要 成本管理是煤炭企業(yè)的管理核心,隨著市場經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展和競爭程度的不斷加劇,要求煤炭企業(yè)不斷加強(qiáng)成本管理,只有對(duì)成本進(jìn)行有效的管理和控制,提高資源利用效率,才能以最少的成本,取得既定的經(jīng)濟(jì)效益,使企業(yè)獲得豐厚的利潤和長足地發(fā)展。

關(guān)鍵詞 成本管理 重要性 競爭力 措施

成本管理指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對(duì)費(fèi)用的發(fā)生、產(chǎn)品的形成所進(jìn)行的有組織、有系統(tǒng)的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析以及考核、評(píng)價(jià)等一系列的科學(xué)管理工作。煤炭企業(yè)成本管理應(yīng)通過成本預(yù)測、決策進(jìn)行事前管理,通過計(jì)劃、控制進(jìn)行事中管理,通過核算分析來進(jìn)行事后的管理。

一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特點(diǎn)

根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點(diǎn),煤炭產(chǎn)品成本核算對(duì)象可分為原選煤成本和洗煤成本,其中原選煤成本具體包括掘進(jìn)、回采、一通三防以及為之服務(wù)的變電、供熱等制造費(fèi)用。這些過程所發(fā)生的費(fèi)用都由原煤成本負(fù)擔(dān)。

(一)在煤炭產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中,構(gòu)成其材料成本的,不是構(gòu)成煤炭產(chǎn)品實(shí)體的主要原材料即埋藏在地下的天然形成的煤,而是有助于產(chǎn)品形成,或?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)造正常勞動(dòng)條件但不構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的輔助材料,如支護(hù)用品、大型材料,如各種規(guī)格型號(hào)的鋼鐵管、鋼軌、鋼絲繩、電纜、運(yùn)輸皮帶等,且大多為周轉(zhuǎn)材料,可以循環(huán)使用。

(二)職工薪酬成本在煤炭產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中所占比重也較大。原煤生產(chǎn)是地下作業(yè),勞動(dòng)強(qiáng)度大,工作環(huán)境惡劣、危險(xiǎn)系數(shù)高、耗費(fèi)勞動(dòng)力多,因而相對(duì)于其他行業(yè),職工的工資及各種補(bǔ)貼、津貼等福利待遇較高。

(三)在煤炭成本結(jié)構(gòu)中,制造費(fèi)用中的不可控成本所占比重相對(duì)較大,如資產(chǎn)資源使用費(fèi)、采礦權(quán)使用費(fèi)、地面塌陷補(bǔ)償費(fèi)、造育林費(fèi)等,其單位成本是煤炭企業(yè)的不可控成本,不能通過成本管理來達(dá)到降低的目的。

二、煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理的重要性

(一)成本管理是企業(yè)提高核心競爭力的重要手段。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,煤炭市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變,煤炭產(chǎn)品的售價(jià)也由傳統(tǒng)成本管理模式下的成本決定售價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰶Q定售價(jià)。在激烈的市場競爭中,產(chǎn)品的售價(jià)由市場決定,企業(yè)要擴(kuò)大市場規(guī)模,提高市場占有率,必須通過強(qiáng)化成本管理來降低成本,憑借低成本優(yōu)勢合理準(zhǔn)確地占領(lǐng)市場份額。當(dāng)目標(biāo)市場既定,市場需求規(guī)模既定,而售價(jià)受市場競爭及能源替代因素的影響需要降價(jià)時(shí),企業(yè)要維持現(xiàn)有市場規(guī)模,取得預(yù)期利潤,維持生存和發(fā)展必須從降低成本上找出路。

(二)成本管理是衡量企業(yè)綜合管理水平的標(biāo)尺。成本管理水平的高低綜合體現(xiàn)了企業(yè)管理者的經(jīng)營理念、管理水平和經(jīng)營成果。成本管理也是促進(jìn)煤炭企業(yè)技術(shù)改造,提高煤炭生產(chǎn)自動(dòng)化程度,提升企業(yè)競爭力和科學(xué)管理的“助推劑”。

(三)成本管理是煤炭企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下謀求利潤最大化的根本途徑。在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)水平、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)既定的條件下,通過成本管理降低材料消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降低成本增加企業(yè)利潤。成本管理不是單純的追求企業(yè)絕對(duì)成本的最低,而是要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系,在成本降低或增高與由此而帶來的利潤增長額度之間做出權(quán)衡取舍,使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。

三、當(dāng)前加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本管理應(yīng)采取的措施

在市場競爭日趨激烈的今天,如何尋求更好的成本管理方法對(duì)煤炭企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。

(一)樹立煤炭企業(yè)精益成本管理的新理念。精益成本管理思想強(qiáng)調(diào)以人為本,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的每名員工作為精益成本管理的責(zé)任者,都應(yīng)自覺樹立成本管理意識(shí),賦予每名員工與其崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)的成本決策權(quán)及建議持續(xù)改進(jìn)成本的權(quán)利。使每個(gè)成員從思想上真正實(shí)現(xiàn)“要我參與成本管理”到“我要參與成本管理”的轉(zhuǎn)變,充分發(fā)揮員工參與成本管理的主觀能動(dòng)性。

(二)樹立成本管理的戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在,其需要高于一切,強(qiáng)化成本管理的思想要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配,同時(shí)要與企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。必須明確成本增減與企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的利害關(guān)系。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是保證企業(yè)競爭地位前提下的成本降低途徑,如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競爭地位,這種成本降低的策略就是不可行的;反之,如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭實(shí)力,則這種成本增加就具有戰(zhàn)略意義,是可取的。

(三)成本管理應(yīng)遵循成本效益原則。樹立正確的成本效益觀念,重視成本效益原則。企業(yè)成本管理的最終目標(biāo)應(yīng)以不影響企業(yè)的整體收益為前提。企業(yè)成本的決策、計(jì)劃和控制應(yīng)以成本效益對(duì)比分析的結(jié)果為取舍的依據(jù),在成本與效益之間尋求統(tǒng)一??傊?,一切降低成本的措施都應(yīng)以成本―效益分析的結(jié)果作為衡量取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

(四)重視成本管理的基礎(chǔ)工作,使成本管理措施有效落實(shí)。成本基礎(chǔ)工作是成本管理的必要組成部分,是基本的控制反饋過程,只有經(jīng)過扎實(shí)的基礎(chǔ)工作,才能夠提供準(zhǔn)確的信息,制定進(jìn)一步的控制目標(biāo)。進(jìn)行成本測算,編制成本計(jì)劃,分析、考核成本計(jì)劃的執(zhí)行情況,企業(yè)管理者及有關(guān)部門積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理,挖掘潛力,最大限度降低成本費(fèi)用,在成本管理過程中,應(yīng)發(fā)揮其主導(dǎo)作用,在認(rèn)真分析歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及其它方面的有關(guān)資料,結(jié)合企業(yè)的目標(biāo),采用科學(xué)的方法來預(yù)測成本水平,制定出科學(xué)、合理、可行的成本控制目標(biāo),擬定各種成本降低方案,供企業(yè)決策管理者分析比較作出決策。再根據(jù)目標(biāo)成本,編制成本費(fèi)用的控制標(biāo)準(zhǔn)以及降低成本費(fèi)用的主要措施,達(dá)到節(jié)約成本開支,降低成本費(fèi)用的目的。

參考文獻(xiàn):

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞]資產(chǎn)信息化 全生命周期

中圖分類號(hào):X936 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-914X(2016)18-0070-01

一、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理信息化,推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理的背景。

1、落實(shí)精細(xì)化管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

近年來,國有企業(yè)全系統(tǒng)內(nèi)堅(jiān)定不移地推進(jìn)精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理工作,全面推進(jìn)“整頓工作現(xiàn)場、規(guī)范工作秩序、推進(jìn)基礎(chǔ)管理工作”活動(dòng),將資產(chǎn)管理工作與精細(xì)管理和管理提升相結(jié)合,力爭通過改進(jìn)資產(chǎn)管理流程和管理技術(shù),理順物流、信息流和能量流的主導(dǎo)和支撐關(guān)系,加強(qiáng)國有資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理,消除浪費(fèi),有效利用各種資源,促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

在精細(xì)化管理持續(xù)改善過程中,資產(chǎn)管理存在以下主要問題:資產(chǎn)數(shù)量龐大、資產(chǎn)管理涉及部門多,處理流程煩瑣,各使用單位資產(chǎn)狀態(tài)反饋不及時(shí);對(duì)低值易耗資產(chǎn)的管理不夠到位,低值易耗資產(chǎn)沒有進(jìn)行編碼管理,資產(chǎn)狀態(tài)和使用情況資產(chǎn)管理部門無法詳細(xì)掌握;條保技改項(xiàng)目建設(shè)周期長,無法對(duì)資產(chǎn)變動(dòng)情況全程監(jiān)控;資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、使用部門管理信息互不集成,數(shù)據(jù)不一致、歷史數(shù)據(jù)跟蹤難度大等;資產(chǎn)盤點(diǎn)無法進(jìn)行條碼系統(tǒng)操作,難以確保盤點(diǎn)工作完全準(zhǔn)確無誤差。

根據(jù)新的形勢,以前的資產(chǎn)管理模式已經(jīng)不能滿足精細(xì)化管理要求,亟需我們通過加大資產(chǎn)管理系統(tǒng)承載的信息量,建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)來摸清家底、動(dòng)態(tài)監(jiān)控,建立“標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)管理規(guī)范和完善的管理制度”“標(biāo)準(zhǔn)的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)的編碼體系”,將信息化、數(shù)字化觸角延伸到資產(chǎn)管理各個(gè)環(huán)節(jié),在同一平臺(tái)上集成資產(chǎn)計(jì)劃管理、檢定管理、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動(dòng)、資產(chǎn)維護(hù)、資產(chǎn)報(bào)廢等整個(gè)資產(chǎn)運(yùn)營過程的管理,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全過程生命周期動(dòng)態(tài)管理,將資產(chǎn)整個(gè)生命周期的管理和分析緊密地融入資產(chǎn)管理管理活動(dòng)中。同時(shí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)通過集成現(xiàn)有的系統(tǒng)資源,及時(shí)資產(chǎn)相關(guān)信息,對(duì)各資產(chǎn)使用單元之間進(jìn)行多元化管理,形成一個(gè)跨機(jī)構(gòu)、跨部門、跨人員的信息化解決方案。這是貫徹精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切要求。

2、加強(qiáng)成本控制、規(guī)范資產(chǎn)管理,提高國有資產(chǎn)使用效率。

國有資產(chǎn)使用成本的不斷上升已成為影響企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展質(zhì)量的重要因素之一,部分專用資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造力較低,收益低于資產(chǎn)成本的現(xiàn)象凸現(xiàn),同時(shí),各使用單位固定資產(chǎn)占而不用、重復(fù)購置等情況也屢有發(fā)生。

通過建立資產(chǎn)管理信息系統(tǒng),摸清家底,將各部門資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫進(jìn)行集成統(tǒng)一,對(duì)資產(chǎn)實(shí)行全生命周期動(dòng)態(tài)監(jiān)控,為我所“監(jiān)督控制、績效考核、成本核算”提供依據(jù),從資產(chǎn)的購置使用、調(diào)劑、處置等全方位綜合考慮,加強(qiáng)成本核算、規(guī)范成本管理,切實(shí)推進(jìn)降本增效,最大限度的提高資產(chǎn)使用效率。

二、建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng),推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理的主要做法。

1、頂層策劃、優(yōu)化設(shè)計(jì)

建立一個(gè)以資產(chǎn)全面管理為手段、以資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管理和計(jì)量儀器設(shè)備檢定管理為核心的整體資產(chǎn)管理系統(tǒng),以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理信息集成化管理,信息深度應(yīng)用、信息資源共享,形成配置合理,運(yùn)行高效資產(chǎn)管理體系。

在資產(chǎn)管理系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)框架下,采取“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”,逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全面管理及應(yīng)用目標(biāo)。

2、項(xiàng)目實(shí)施的基本思路

全生命周期化:在資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)上集成資產(chǎn)計(jì)劃管理、檢定管理、資產(chǎn)入庫、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動(dòng)、資產(chǎn)維護(hù)、資產(chǎn)報(bào)廢等整個(gè)資產(chǎn)運(yùn)營過程的管理,實(shí)現(xiàn)我所資產(chǎn)全過程生命周期動(dòng)態(tài)管理。

全員化:在資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)中,明確資產(chǎn)使用人責(zé)任,確立使用單位資產(chǎn)管理員制度,加強(qiáng)維修、定檢等資產(chǎn)管理相關(guān)部門人員的參與與對(duì)接,對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行同步管理,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理的全員化目標(biāo)。

可靠性:在資產(chǎn)計(jì)劃管理、檢定管理、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動(dòng)、資產(chǎn)維護(hù)、資產(chǎn)報(bào)廢等整個(gè)資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理過程中,應(yīng)確保資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性,保證資產(chǎn)數(shù)據(jù)的完整真實(shí)。

可擴(kuò)展性及兼容性:資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)具有容量的可擴(kuò)展性,同時(shí)應(yīng)選擇成熟化的商業(yè)軟件,與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)能夠完美銜接。

易操作性:整個(gè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用全中文友好界面,方便準(zhǔn)確地提供豐富的信息,幫助和提示操作人員進(jìn)行操作,易學(xué)易用。

三、成果應(yīng)用的效果

通過建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng),推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理,實(shí)現(xiàn)了摸清家底、理順關(guān)系、預(yù)算控制、合理采購、資源平衡、合理分配、責(zé)任到人、避免流失、及時(shí)維護(hù)、延長壽命、過程控制、動(dòng)態(tài)監(jiān)控,取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、購置預(yù)算控制水平不斷提高,有效避免重復(fù)購置和浪費(fèi),節(jié)省大量資金。

資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)運(yùn)行以來,通過利用資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)各單位資產(chǎn)基礎(chǔ)信息的統(tǒng)計(jì)匯總比對(duì)分析功能,根據(jù)現(xiàn)有資產(chǎn)保有量情況,資產(chǎn)管理部門不斷提高購置預(yù)算控制水平,進(jìn)一步加強(qiáng)資產(chǎn)購置必要性、經(jīng)濟(jì)性、可行性的前期論證工作,加強(qiáng)資源整合,減少對(duì)不必要貴重儀表設(shè)備的購置數(shù)量,提高貴重資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及使用效率。將新設(shè)備購買率降低10%以上,采購勞動(dòng)力減少10%左右,節(jié)省了大量資金。

2、不良資產(chǎn)處置加快,對(duì)收益低于資產(chǎn)成本的不良資產(chǎn)變現(xiàn)能力進(jìn)一步提高。

通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng),動(dòng)態(tài)篩選10年以上的閑置廢舊資產(chǎn),通過購置申請(qǐng)型號(hào)比對(duì),內(nèi)部使用確認(rèn),進(jìn)行資產(chǎn)處置流程審批,最后完成不良資產(chǎn)的競價(jià)銷售。根據(jù)對(duì)各使用單位資產(chǎn)占用情況核算固定資產(chǎn)使用費(fèi),鼓勵(lì)使用單位對(duì)閑置的儀器設(shè)備進(jìn)行上交,由資產(chǎn)管理部門進(jìn)行調(diào)劑,通過盤活資產(chǎn),合理配置資源,將積壓存貨進(jìn)行資源互補(bǔ),減少在外采購,對(duì)價(jià)值創(chuàng)造能力低的資產(chǎn)及時(shí)調(diào)整和處置變現(xiàn),減少收益低于資本成本的低效資產(chǎn)占用。

3、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和使用效率明顯提高,資源配置日趨合理。

依靠資產(chǎn)管理信息化平臺(tái),進(jìn)行資產(chǎn)全生命周期動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控,通過固定資產(chǎn)使用費(fèi)的核算等手段,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和使用效率明顯提高。

4、信息化水平和資產(chǎn)管理效率大幅提高,資產(chǎn)管理執(zhí)行力明顯增強(qiáng)。

通過實(shí)施資產(chǎn)管理信息系統(tǒng),所有資產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)動(dòng)態(tài)更新,各權(quán)限部門能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控資產(chǎn)的使用狀態(tài),并對(duì)其業(yè)務(wù)處理進(jìn)行有效控制,實(shí)現(xiàn)真正的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。靈活的自定義業(yè)務(wù)流程,充分發(fā)揮工作流對(duì)資產(chǎn)管理的有效控制,通過建立計(jì)量儀器設(shè)備檢定管理體系,進(jìn)一步增強(qiáng)事前計(jì)劃、事中控制、事后統(tǒng)計(jì)的信息化管理能力,提高管理手段,加強(qiáng)各部門間信息反饋速度 ,建立資產(chǎn)管理協(xié)同機(jī)制,實(shí)現(xiàn)各機(jī)構(gòu)、部門、人員之間的協(xié)同運(yùn)作管理,提高整體資產(chǎn)使用效率,信息化水平和資產(chǎn)管理效率大幅提高。

同時(shí),資產(chǎn)信息系統(tǒng)通過建立資產(chǎn)卡片,理清歸屬關(guān)系,通過資產(chǎn)清查模塊提供的自動(dòng)化輔助手段,極大的降低資產(chǎn)盤點(diǎn)清查時(shí)的失誤,提高了盤點(diǎn)效率與準(zhǔn)確性。

5、重點(diǎn)儀表設(shè)備檢定及時(shí)性得到保證,故障率有效降低,使用效率明顯增加。

通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)收集和匯總?cè)馁Y產(chǎn)數(shù)據(jù),對(duì)儀表設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)有全面的了解,由于重點(diǎn)儀表設(shè)備檢定過程由資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)剛性控制,重點(diǎn)儀表設(shè)備檢定計(jì)劃任務(wù)的自動(dòng)下發(fā)、檢定、記錄,實(shí)現(xiàn)整個(gè)檢定過程的有效閉環(huán)管理,有效防范計(jì)量儀器設(shè)備分配、檢定過程中的不合理行為,保證了重點(diǎn)儀表設(shè)備的檢定的有效性和及時(shí)性。通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)追蹤維保計(jì)劃的落實(shí),做好維修過程的檢查和監(jiān)督工作,減少了重點(diǎn)儀表設(shè)備在科研生產(chǎn)過程中故障的發(fā)生率。同時(shí),通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)追蹤維保計(jì)劃的落實(shí),做好重點(diǎn)儀表設(shè)備維修保養(yǎng)過程的檢查和監(jiān)督工作,確保重點(diǎn)儀表設(shè)備維修的及時(shí)有效,延長預(yù)期使用壽命,進(jìn)一步提高資產(chǎn)的使用效率。

參考文獻(xiàn)

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第4篇

關(guān)鍵詞:“三重一大”;經(jīng)濟(jì)運(yùn)行;管控體系

一、引言

中國電子科技集團(tuán)公司第四十三研究所(以下簡稱電子43所)是國家定位于混合微電子研究的骨干專業(yè)研究所,主要從事微系統(tǒng)與組件、混合集成電路、電子封裝與材料、智能裝備等業(yè)務(wù)。近年來,國務(wù)院國資委、中國電科集團(tuán)公司持續(xù)推進(jìn)研究院所轉(zhuǎn)型升級(jí)、管理對(duì)標(biāo)提升活動(dòng),堅(jiān)持向管理要質(zhì)量、要效益、要發(fā)展,立足自身、苦練內(nèi)功,以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力與國際國內(nèi)發(fā)生重大變化的經(jīng)營環(huán)境,助力企業(yè)管理水平提升和經(jīng)營發(fā)展,成為國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理研究的重點(diǎn)課題[1]。

二、研究背景

我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。國家高質(zhì)量發(fā)展的指標(biāo)體系為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、集約高效、平衡普惠、綠色生態(tài)。作為高科技企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展,除了傳統(tǒng)意義上的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均利潤率、EVA(增加值)等外,科技創(chuàng)新能力與國家使命擔(dān)當(dāng)也屬應(yīng)有之義。但現(xiàn)實(shí)中的國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中,絕大多數(shù)還是把產(chǎn)值、利潤、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等作為更受關(guān)注的管控指標(biāo),這些結(jié)果性指標(biāo)不足以全面反映企業(yè)活力、可持續(xù)發(fā)展能力。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的管理模式,已呈現(xiàn)與當(dāng)今國有企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的市場競爭壓力、適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境以及做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)的要求等不適應(yīng)性。(一)與企業(yè)發(fā)展的階段不匹配按照企業(yè)生命周期理論,企業(yè)發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段:創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和持續(xù)發(fā)展期(或衰落期)。實(shí)際上一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同的專業(yè)或產(chǎn)品也會(huì)存在不同的發(fā)展期,因此針對(duì)不同的發(fā)展期,經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理關(guān)注的重點(diǎn)(對(duì)象、內(nèi)容、指標(biāo)等)也應(yīng)是有所不同的,以一套方法、指標(biāo)管理,往往會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)性、針對(duì)性不強(qiáng)[2]。(二)與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合度不高戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng),是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)圖。戰(zhàn)略規(guī)劃必須要轉(zhuǎn)換為工作任務(wù)、指標(biāo)目標(biāo)、年度計(jì)劃等,方可一步一個(gè)腳印地實(shí)現(xiàn),必須要作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重要監(jiān)控項(xiàng),方可保證規(guī)劃的落地落實(shí),但經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)這樣的監(jiān)控目的。(三)與業(yè)務(wù)管理融合度不高傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行通常是對(duì)年度指標(biāo)進(jìn)行季度分解、月度定額,經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析一般也都是以結(jié)果型數(shù)據(jù)進(jìn)行事后分析,往往以數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù),以數(shù)據(jù)推論出工作措施,對(duì)業(yè)務(wù)管理工作主要為逆向貢獻(xiàn),無法實(shí)現(xiàn)正向管控、雙向提升的工作效果,和業(yè)務(wù)管理板塊較為分離,說服力、指導(dǎo)性與可操作性難令人滿意。(四)與管理者決策融合度不高企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)雖說有一定的規(guī)律性,但其實(shí)每年都伴隨著內(nèi)部(人、機(jī)、料、法、環(huán)、資金等)、外部(市場需求、競爭因素、客戶因素等)環(huán)境的不斷變化,決策者必須因勢利導(dǎo)、及時(shí)調(diào)整,方可保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)健康有序。因此決策者采取的管理措施必須及時(shí)作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理事項(xiàng)加以監(jiān)控,傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式顯然難以勝任。(五)與國家發(fā)展需求契合度不高電子43所作為國內(nèi)混合微電子研究的骨干專業(yè)研究所,服務(wù)和滿足國家發(fā)展戰(zhàn)略是長期發(fā)展的根本宗旨和目標(biāo),經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)應(yīng)立足主責(zé)主業(yè),充分體現(xiàn)對(duì)國家重點(diǎn)發(fā)展需求的服務(wù)情況和滿足程度,區(qū)分常規(guī)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)(涉常規(guī)項(xiàng)目、任務(wù)等)和重要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)(涉國家重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目等),傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式目前無法滿足上述需求。

三、內(nèi)涵及主要做法

(一)“三重一大”內(nèi)涵“三重一大”制度是指“重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金使用,必須經(jīng)過集體討論決定”制度,本質(zhì)上是抓“關(guān)鍵少數(shù)”的重要方法?;凇岸朔▌t”基本原理[3],以簡單財(cái)務(wù)指標(biāo)型向財(cái)務(wù)與能力綜合型轉(zhuǎn)變的方向,既做到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián),又確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展交互并行。因此,在執(zhí)行“三重一大”制度的前提下,本研究提出基于“重要指標(biāo)、重要產(chǎn)品、重要任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn)”“三重一大”管控體系。(二)主要做法在高質(zhì)量發(fā)展的背景下,必然要求企業(yè)從關(guān)注經(jīng)濟(jì)規(guī)模向關(guān)注效率效益轉(zhuǎn)變,從關(guān)注同比結(jié)果向關(guān)注未來能力提升轉(zhuǎn)變,從關(guān)注指標(biāo)分解向指標(biāo)與任務(wù)并重轉(zhuǎn)變,經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理對(duì)象從簡單財(cái)務(wù)指標(biāo)型向財(cái)務(wù)與能力綜合型轉(zhuǎn)變,經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理方法應(yīng)在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上提升,并進(jìn)行多元化融合,實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)”的靜態(tài)模式向“發(fā)展經(jīng)濟(jì)”的動(dòng)態(tài)模式上轉(zhuǎn)變,從而滿足企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展、使命踐行等方面日益增長的需求。1.轉(zhuǎn)觀念,構(gòu)建管控體系對(duì)標(biāo)國務(wù)院國資委做強(qiáng)做優(yōu)做大要求,適應(yīng)集團(tuán)公司主責(zé)主業(yè)考核要求,滿足市場競爭與產(chǎn)品交付需要,轉(zhuǎn)變觀念,主動(dòng)迎接內(nèi)外部變化,摒棄一味盯著靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)的做法,緊緊圍繞企業(yè)核心的重要目標(biāo)、重要產(chǎn)品、重點(diǎn)任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn),構(gòu)建目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控體系:按照目標(biāo)責(zé)任分解、任務(wù)調(diào)度管控、過程監(jiān)督檢查、考核評(píng)估促進(jìn)的PDCA循環(huán)管控原則[4],建立策劃—執(zhí)行—保障三維管控框架,提高經(jīng)營管理針對(duì)性與精準(zhǔn)度,提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)管理的結(jié)合度。(1)策劃環(huán)節(jié):策劃是計(jì)劃執(zhí)行的先導(dǎo)。企業(yè)要依據(jù)市場需求(合同、訂單及信息構(gòu)成企業(yè)市場需求的總構(gòu)成、總輸入)、生產(chǎn)組織方式(產(chǎn)線線體選擇、訂單式生產(chǎn)還是預(yù)先組織生產(chǎn),按經(jīng)濟(jì)批投產(chǎn)或按訂單式投產(chǎn)等)圍繞產(chǎn)品交付與收入實(shí)現(xiàn)為雙重指標(biāo),以生產(chǎn)能力、物料供應(yīng)等為核心要素,形成季度生產(chǎn)、月度交付計(jì)劃。(2)執(zhí)行環(huán)節(jié):以制造計(jì)劃為始,到銷售發(fā)票開具工作計(jì)劃為終,構(gòu)建全鏈條的計(jì)劃體系(包括生產(chǎn)制造、篩選試驗(yàn)、檢驗(yàn)入庫、發(fā)貨交付、開票計(jì)劃五項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)但又獨(dú)立制定實(shí)施的計(jì)劃),明晰各階段工作邊界、明確各主體責(zé)任,計(jì)劃執(zhí)行情況可檢查,問題可追溯,將經(jīng)濟(jì)目標(biāo)從年度考核分解至各執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的緊密銜接。(3)保障環(huán)節(jié):①物料供應(yīng)。按照市場需求,根據(jù)元器件、外殼、貴金屬漿料等物料種類不同、供應(yīng)周期不同、質(zhì)量保證周期及配套資金,實(shí)施“三定”物料、大宗備料、戰(zhàn)略備料及零星物資等不同采購策略。②條件保障。對(duì)制造、檢驗(yàn)、試驗(yàn)、測試等儀器設(shè)備、環(huán)境條件保障,應(yīng)做好年度方案(部門編制、所級(jí)評(píng)審,履行批準(zhǔn)手續(xù)),同時(shí)結(jié)合局部工序能力“瓶頸”,快速響應(yīng),實(shí)施能力提升。③風(fēng)險(xiǎn)管控。圍繞產(chǎn)品交付與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)(人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等)要早識(shí)別、早預(yù)防,根據(jù)危害程度,分清管控級(jí)別與實(shí)施不同的管控策略(不同響應(yīng)等級(jí)或不同響應(yīng)速度)。如圖1所示。2.明目標(biāo),責(zé)任分解落地體系構(gòu)建框架,目標(biāo)明確責(zé)任。目標(biāo)中除了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的分解外,更要落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、能力短板、重點(diǎn)項(xiàng)目等目標(biāo),在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控中納入經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新、規(guī)劃、戰(zhàn)略等多元化發(fā)展要素,賦予經(jīng)濟(jì)運(yùn)行這張“晴雨表”更多的表征能力,由此實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的鏈接。(1)工作目標(biāo)分解:綜合分析各經(jīng)濟(jì)實(shí)體的人力資源、設(shè)備資源、研發(fā)能力、制造能力、產(chǎn)品成熟度、合同儲(chǔ)備、市場潛力等因素,確定各實(shí)體的年度目標(biāo),簽訂經(jīng)濟(jì)業(yè)績責(zé)任書,明確責(zé)任;按照各經(jīng)濟(jì)責(zé)任實(shí)體的年度目標(biāo),結(jié)合各主體部門的合同存量、產(chǎn)能情況、往年同期數(shù)據(jù)、上級(jí)指令要求及相關(guān)管理部門建議等因素綜合考慮,將年度目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度指標(biāo),實(shí)現(xiàn)以月保季、以季保年。(2)戰(zhàn)略規(guī)劃落地:綜合分析內(nèi)外部技術(shù)因素變化,認(rèn)真研究規(guī)劃轉(zhuǎn)換為年度工作的時(shí)機(jī)準(zhǔn)確性,正確研判哪些需要提前、哪些需要押后安排,經(jīng)科技委員專家組評(píng)審,形成切實(shí)可行的規(guī)劃型年度任務(wù),并轉(zhuǎn)換為具體的工作計(jì)劃(規(guī)劃內(nèi)容、年度目標(biāo)、里程碑節(jié)點(diǎn)、考核組織、考核方式等)加以監(jiān)督管控,通常實(shí)施年度級(jí)評(píng)價(jià)。(3)能力提升應(yīng)對(duì):對(duì)照年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及中長期發(fā)展規(guī)劃,明確資源、能力需求,分析、識(shí)別能力(研發(fā)、制造、檢測、測試、供應(yīng)鏈等)方面存在的差距,制定針對(duì)性能力提升方案與工作計(jì)劃(能力目標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任主體)。涉及重大投資的,需遞交最高層級(jí)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后實(shí)施,納入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行重點(diǎn)任務(wù)管控。(4)服務(wù)國家戰(zhàn)略:明確國家發(fā)展戰(zhàn)略中涉及的重要指標(biāo)、重要產(chǎn)品、重要任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn),明確相關(guān)重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),制定優(yōu)先保障、重點(diǎn)監(jiān)控、強(qiáng)化考核的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控模式,實(shí)現(xiàn)全面管控,重點(diǎn)突出(區(qū)別出常規(guī)指標(biāo)數(shù)據(jù)和配套國家戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù),是常規(guī)供貨還是配套保障國家重大工程)。(5)重點(diǎn)項(xiàng)目部署:圍繞年度重大工程批產(chǎn)任務(wù)、所級(jí)重點(diǎn)科研項(xiàng)目、重大市場需求型任務(wù)等,專項(xiàng)策劃保障,通過組建精干團(tuán)隊(duì),制定年度工作計(jì)劃,確立季度里程碑目標(biāo),實(shí)施責(zé)任監(jiān)管。3.搭平臺(tái),強(qiáng)化融合管理管理理念、工作計(jì)劃、具體事項(xiàng)歸根結(jié)底需要人來落實(shí)、完成,管理平臺(tái)建立適宜與否對(duì)業(yè)務(wù)與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。(1)一體化融合管理:為解決以往經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理部門與科研生產(chǎn)部門分離帶來的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)脫鉤脫節(jié),經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析針對(duì)性不強(qiáng),問題解決的抓手不多等問題,企業(yè)實(shí)施科研管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理一體化綜合管控。成立綜合計(jì)劃部,實(shí)施融合式管理,組織實(shí)體部門經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)與業(yè)務(wù)工作指標(biāo)的轉(zhuǎn)換對(duì)接、監(jiān)督監(jiān)管全過程各環(huán)節(jié)(生產(chǎn)制造、篩選試驗(yàn)、檢驗(yàn)入庫、發(fā)貨交付、開票掛賬)、業(yè)務(wù)計(jì)劃(季度、月度、周)的評(píng)審與執(zhí)行。(2)現(xiàn)場調(diào)度中心:以提高合同準(zhǔn)時(shí)交付率為目標(biāo),組建由綜合計(jì)劃部門為總指揮,供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)計(jì)劃主管共同參與的矩陣式聯(lián)合調(diào)度中心。調(diào)度中心提供了一個(gè)無障礙的溝通協(xié)作平臺(tái),實(shí)現(xiàn)了資源的統(tǒng)籌和信息的共享,有機(jī)地將市場部門、制造部門、物資部門、檢測中心、質(zhì)量部門、各個(gè)業(yè)務(wù)型事業(yè)部組織在一起。該中心作為生產(chǎn)交付運(yùn)作的綜合管理機(jī)構(gòu),合署辦公地點(diǎn)設(shè)立在離炮火最近的制造部門,做到了讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”,有效發(fā)揮與強(qiáng)化計(jì)劃“指揮棒”作用,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)問題的快速響應(yīng)與供應(yīng)鏈計(jì)劃的科學(xué)編制和有效落實(shí)。同時(shí)試行一崗雙責(zé)制,聯(lián)合調(diào)度中心成員既履行中心管理工作,又負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各自部門內(nèi)部計(jì)劃落實(shí)。(3)監(jiān)督管理平臺(tái):構(gòu)建各級(jí)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控管理平臺(tái),分別實(shí)施季、月、雙周、周監(jiān)管。其中,季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)是季度工作總結(jié)、評(píng)估、檢討下一季度工作部署的平臺(tái),重點(diǎn)聽取上一季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況匯報(bào)、討論和分析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢,剖析存在的主要問題和困難,研究提出切實(shí)可行的對(duì)策措施,統(tǒng)籌安排部署下一季度經(jīng)濟(jì)工作;月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)(又稱經(jīng)濟(jì)運(yùn)行小例會(huì))是對(duì)月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作的小結(jié)、分析及次月指標(biāo)策劃、工作要點(diǎn)的溝通部署和調(diào)度協(xié)調(diào)平臺(tái),重點(diǎn)研究下月主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況、重點(diǎn)市場、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃分解推進(jìn)情況,分析問題、查缺補(bǔ)漏,確保時(shí)序進(jìn)度;雙周(即月中)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行例會(huì)是對(duì)當(dāng)月經(jīng)濟(jì)進(jìn)展檢查與風(fēng)險(xiǎn)管控,對(duì)月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、隱患及存在問題進(jìn)行會(huì)商研判,提出解決措施;周報(bào)是對(duì)周經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)展的最小粒度觀察窗口。(4)數(shù)據(jù)報(bào)表平臺(tái):成立統(tǒng)計(jì)報(bào)表建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于業(yè)務(wù)需求調(diào)研結(jié)果,采用數(shù)據(jù)挖掘分析技術(shù),構(gòu)建了“面向主題”的各類數(shù)據(jù)報(bào)表體系,涵蓋了經(jīng)營管理、訂單管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、采購管理、庫存管理、人力管理等業(yè)務(wù)主題,有效整合企業(yè)各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息,使企業(yè)信息轉(zhuǎn)換為企業(yè)資源,為企業(yè)的管理、決策提供及時(shí)可靠的參考信息依據(jù),實(shí)現(xiàn)對(duì)合同、物料、生產(chǎn)、交付等關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控,大幅度提升數(shù)據(jù)處理時(shí)間,從以“周”為周期提升至實(shí)時(shí)響應(yīng),達(dá)到“決策支持、服務(wù)管理”的目的。如圖2所示:圖2決策報(bào)表平臺(tái)4.抓過程,扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金使用必須經(jīng)過集體討論決定”制度,是有效防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的監(jiān)督制約機(jī)制,是促進(jìn)國有企業(yè)健康和諧發(fā)展的有效手段。“三重一大”本質(zhì)上是黨委“把、管、?!甭氊?zé)定位與作用發(fā)揮,是抓“關(guān)鍵少數(shù)”的重要方法。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理涉及部門多、覆蓋面廣,同樣必須依據(jù)“二八法則”抓住關(guān)鍵少數(shù)、核心問題,才能既做到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián),又確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。(1)重要指標(biāo):對(duì)生產(chǎn)線可生產(chǎn)的保有量、月產(chǎn)出量、產(chǎn)成品庫存、開票池金額、財(cái)務(wù)現(xiàn)金流等動(dòng)態(tài)關(guān)鍵指標(biāo)密切關(guān)注,是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康的“晴雨表”。(2)重要產(chǎn)品:涉及上級(jí)考核、布局科技創(chuàng)新項(xiàng)目、事關(guān)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的新產(chǎn)品開發(fā)、新動(dòng)能打造類項(xiàng)目納入研究所或部門級(jí)管控,根據(jù)項(xiàng)目的不同,分別實(shí)施年度、季度或者月度計(jì)劃的監(jiān)管;對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有重要影響的高價(jià)值、大額訂貨合同品種應(yīng)納入重點(diǎn)監(jiān)管,根據(jù)影響因素多寡、輕重等實(shí)施月或周計(jì)劃監(jiān)管。(3)重要任務(wù):對(duì)保障經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的條件保障類、能力增長類、管理提升類及領(lǐng)導(dǎo)決策事項(xiàng)類任務(wù),會(huì)直接影響或潛在影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),應(yīng)納入管控之列。(4)重大風(fēng)險(xiǎn):定期研究識(shí)別事關(guān)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題、短板、“瓶頸”,對(duì)短期內(nèi)難以有效克服、徹底排除的風(fēng)險(xiǎn)性事項(xiàng),應(yīng)納入重點(diǎn)關(guān)注,實(shí)施月或周監(jiān)控。5.重考核,以評(píng)估促進(jìn)提升以績效考核為核心驅(qū)動(dòng)力,持續(xù)增強(qiáng)組織效能,實(shí)現(xiàn)高效目標(biāo)管理。圍繞經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、重點(diǎn)項(xiàng)目、重要任務(wù)的計(jì)劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行考核評(píng)價(jià),客觀公正評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行關(guān)聯(lián)部門的工作業(yè)績,建立職責(zé)明確、管理科學(xué)、監(jiān)督有力、行為規(guī)范的運(yùn)作機(jī)制,增強(qiáng)過程管控與PDCA循環(huán)動(dòng)力。(1)建立績效考核組織,設(shè)計(jì)考核體系框架,根據(jù)關(guān)聯(lián)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展實(shí)際,兼顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和科技創(chuàng)新,遴選適宜考核指標(biāo)、確定指標(biāo)分值和權(quán)重。(2)制定考核辦法,確定考核流程與合理方法,明確考核頻次(月、季、年),在過程考核中強(qiáng)化對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)管與評(píng)價(jià),及時(shí)暴露風(fēng)險(xiǎn),督促改進(jìn),建立過程考核與年度考核的鏈接關(guān)系,確保年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成;(3)明確考核結(jié)果反饋,根據(jù)指標(biāo)內(nèi)容的不同,與月度績效掛鉤權(quán)重、考核結(jié)果公布形式、范圍等,通過定期向關(guān)聯(lián)部門公布考核結(jié)果,在全所范圍形成比學(xué)趕幫超相互爭先的良性競爭環(huán)境。(4)對(duì)完成情況嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的,實(shí)施不同形式的績效管理(當(dāng)面約談、書面剖析、管理歸零,開展專項(xiàng)專題改進(jìn)活動(dòng)),并對(duì)負(fù)面績效情況進(jìn)行備案歸檔管理,造成重大負(fù)面影響的(如造成重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目無法按期完成等)進(jìn)行案例分析,全所宣貫。

四、實(shí)施效果

以“三重一大”為核心的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控體系建立以來,物料平均采購周期縮短20%,物料庫存下降1/4,計(jì)劃完成率從85%提升到93%,合同平均交付周期由104天縮短到93天,合同按期交付率由65%提升至81%以上,經(jīng)濟(jì)運(yùn)行策劃目標(biāo)季度達(dá)成率達(dá)到95%以上。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理在以下五個(gè)方面切實(shí)得到了強(qiáng)化:(一)解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理缺乏抓手的問題通過兼顧指標(biāo)分解的傳統(tǒng)做法,更加聚焦于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與任務(wù)、項(xiàng)目、產(chǎn)品的銜接,經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理看到的不僅是數(shù)據(jù)、指標(biāo),更是實(shí)實(shí)在在的具體產(chǎn)品、節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、工作內(nèi)容,不僅可計(jì)算,更做到了可追蹤可查詢可落實(shí)。(二)解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理無法充分體現(xiàn)服務(wù)國家發(fā)展戰(zhàn)略的問題通過明確常規(guī)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù),在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控中強(qiáng)化對(duì)國家重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目的過程監(jiān)管、指標(biāo)考核力度,實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)保障、分類管控,真正將使命任務(wù)納入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控。(三)解決了重短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)輕持續(xù)增長能力提升的問題把發(fā)展規(guī)劃中的任務(wù)一一轉(zhuǎn)換為年度工作項(xiàng)目、任務(wù)、目標(biāo)、計(jì)劃、責(zé)任人,以及明確考核組織、考核辦法等,“規(guī)劃轉(zhuǎn)計(jì)劃”不再是口號(hào),真正成為看得見、抓得住、可評(píng)估的工作。(四)解決了重救火措施輕內(nèi)功增強(qiáng)的問題對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的短板、“瓶頸”,領(lǐng)導(dǎo)決策部署,可及時(shí)轉(zhuǎn)換為工作任務(wù)、待辦事項(xiàng),督導(dǎo)有關(guān)部門拿方案、定計(jì)劃。各部門也可結(jié)合部門職責(zé),圍繞目標(biāo)指標(biāo)、工作特點(diǎn)、難點(diǎn)痛點(diǎn),做好提前規(guī)劃、滾動(dòng)計(jì)劃、應(yīng)急預(yù)案,將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行由結(jié)果數(shù)據(jù)的逆向管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程數(shù)據(jù)的正向監(jiān)管,最終實(shí)現(xiàn)雙向管控提升,并與業(yè)務(wù)管理工作深度融合,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理高效運(yùn)行。(五)解決了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理疲于奔命對(duì)賬盤點(diǎn)或不知所措對(duì)癥下藥問題抓住經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“三重一大”,既節(jié)省了管理者寶貴的時(shí)間精力,避免限于亂麻之中來回折騰;更有利于抓住核心問題、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),開展更多理性化、前瞻性、策劃型的預(yù)防性管控。

五、結(jié)語

經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理是貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的總括,通常感覺是看不見摸不著但實(shí)際又確實(shí)存在,猶如人體中的血液。身體健康與否,既可通過體溫、血壓等指標(biāo)參數(shù)來衡量,也可通過一個(gè)人的鍛煉情況、餐飲方式等重要活動(dòng)來管控。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作運(yùn)用“三重一大”制度的監(jiān)督方法,轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理的舉措,也不失為“抓大放小”的有效方法,使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理與企業(yè)業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合,有效破解了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)與能力發(fā)展指標(biāo)銜接不緊密問題,取得了良好效果,提高了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控能力。

參考文獻(xiàn):

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企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理范文第5篇

1.1 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理

企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理是對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制等手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利的經(jīng)濟(jì)行為總稱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的職能也在逐漸的發(fā)生著變化,現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理職能由過去的單一生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的綜合型管理。

1.2 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的特點(diǎn)

1.2.1 關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理與企業(yè)的所有管理工作都具有密切的聯(lián)系,首先企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理工作要緊緊圍繞著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目的為進(jìn)行;其次企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都會(huì)涉及到經(jīng)濟(jì)管理。

1.2.2 指導(dǎo)性強(qiáng)。經(jīng)濟(jì)管理包括企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作,而企業(yè)的財(cái)務(wù)情況是企業(yè)管理者制定企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的重要依據(jù),企業(yè)管理者通過財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃與制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),因此可見企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)決策具有重要的指導(dǎo)作用。

1.2.3 綜合性強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)利潤的最大化是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最終目標(biāo),也是經(jīng)濟(jì)管理的目的,而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化并不是依靠某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)而實(shí)現(xiàn)的,而是需要整體把控企業(yè),合理優(yōu)化企業(yè)的資源等,因此企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理是貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié),并協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)方面因素的。

2 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的探析

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求,因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式形成于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,具有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制因素,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)嚴(yán)重影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,企業(yè)的增長模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化,由粗放型轉(zhuǎn)向集約型,經(jīng)濟(jì)管理在企業(yè)管理體系中的地位越來越高。

因此基于現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢,現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)該是在遵循企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與方針的前提下,在企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域內(nèi),形成以市場為導(dǎo)向、以競爭為核心,結(jié)合內(nèi)外環(huán)境、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略、樹立權(quán)變管理思想的經(jīng)濟(jì)管理方法。企業(yè)的資金是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心,企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心就是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)行進(jìn)行管理,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理就是對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理。

3 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式規(guī)范化的具體措施

3.1 建立經(jīng)濟(jì)管理體系和組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行需要企業(yè)具備完善的經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng),因?yàn)橹挥芯邆渫晟频慕?jīng)濟(jì)管理體系才能規(guī)范企業(yè)的管理行為與形成科學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理組織機(jī)構(gòu),經(jīng)濟(jì)管理組織結(jié)構(gòu)的完善會(huì)更進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的資源,進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的有效性。企業(yè)的管理者作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主導(dǎo)者與決策者,企業(yè)管理者的管理能力直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,因此在建立經(jīng)濟(jì)管理體系時(shí)一定要增強(qiáng)管理人員的管理水平,提高他們的管理知識(shí),讓他們熟悉與經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)的法律法規(guī)。同時(shí)還要建立完善的責(zé)任分配制度,明確不同管理人員的職責(zé),并且建立監(jiān)督機(jī)制,形成動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督管理模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的有效推進(jìn)。

3.2 出臺(tái)經(jīng)濟(jì)管理的相關(guān)文件。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作必須要依據(jù)企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行,如果沒有相應(yīng)的規(guī)章制度就沒有辦法保證經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的正確性與有效性,因此出臺(tái)經(jīng)濟(jì)管理的相關(guān)文件是開展經(jīng)濟(jì)管理工作的前提,經(jīng)濟(jì)管理文件的內(nèi)容應(yīng)該包括:經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的規(guī)劃書、經(jīng)濟(jì)管理的目的與方針、經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的記錄手冊、經(jīng)濟(jì)管理的執(zhí)行手冊等。

3.3 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的有效管理。作為經(jīng)濟(jì)管理模式的重要內(nèi)容之一,經(jīng)濟(jì)資源的有效管理是規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理模式的重要方面,因此對(duì)經(jīng)濟(jì)資源的管理需要從企業(yè)管理人員著手,提高管理人員的水平,一是要合理配置管理人員崗位,根據(jù)管理人員的管理能力、管理素質(zhì)以及管理經(jīng)驗(yàn)等合理分配工作崗位;二是企業(yè)要組織各種教育培訓(xùn)活動(dòng),管理人員通過參與培訓(xùn)提高自身的管理水平;三是企業(yè)制定良好的激勵(lì)制度,通過完善的激勵(lì)制度,提高管理人員的工作積極性,提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理水平。

3.4 制定經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)。合理的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)有助于經(jīng)濟(jì)管理模式的規(guī)范化,因?yàn)橹挥薪Y(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo),才能保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理工作的正確,因此在制定企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)時(shí)首先要對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分地調(diào)研,并且積極收集與經(jīng)濟(jì)管理有關(guān)的資料,并且規(guī)劃企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)的進(jìn)程;其次要對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)規(guī)劃的制定過程進(jìn)行全程監(jiān)督,保持經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)規(guī)劃的制定符合公平、公正、公開的原則;最后經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)規(guī)劃編制完成后,要對(duì)經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)的科學(xué)性、實(shí)效性等進(jìn)行進(jìn)一步的審核,以此保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。

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