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施工項目成本管理論文范文第1篇

關(guān)鍵詞：路橋施工；項目成本管理；內(nèi)部控制

1概述

市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展使各級政府和人民群眾越來越認識到路橋交通的重要性，特別是近年來，國家每年以巨額資金投放到路橋建設(shè)事業(yè)上促成了其迅速發(fā)展。隨著路橋建設(shè)市場的放開，招投標(biāo)工程的全面實施，打破了原有封閉的壟斷局面，路橋施工企業(yè)面臨激烈的競爭。因此，路橋施工企業(yè)要走向市場，確保在瞬息萬變的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟并取得一定的經(jīng)濟效益，就必須強化內(nèi)部成本管理機制，建立和完善內(nèi)部會計控制制度，形成一個內(nèi)部自我協(xié)調(diào)、制約和檢查的成本管理制度。

日前絕大多數(shù)路橋施工企業(yè)還未意識到成本管理的重要性，有相當(dāng)一部分企業(yè)尚未建立內(nèi)部會計控制制度，有些企業(yè)內(nèi)部會計控制制度雖已形成但殘缺不全、不成體系，不能隨著公司業(yè)務(wù)的變化而變化，不能起到規(guī)范企業(yè)經(jīng)營活動的作用。在處理企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程中，遇到具體問題，往往以強調(diào)靈活性為由，不按規(guī)定的程序辦理，使內(nèi)部會計控制失去了應(yīng)有的剛性和嚴肅性。正是在這種背景下，試圖結(jié)合路橋施工企業(yè)的特點，對路橋施工企業(yè)成本管理做系統(tǒng)深入的探索和研究。

2路橋施工企業(yè)成本管理方式

2.1賬務(wù)系統(tǒng)控制

在賬務(wù)處理流程中，許多業(yè)務(wù)處理結(jié)果都具有相互檢驗性，管理即可利用此特性實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的制約平衡。在賬務(wù)處理的流程中，各有效單證都會有相應(yīng)的編號，管理人員可據(jù)此判斷完整性和準(zhǔn)確性的控制；在賬務(wù)處理中又有明細賬與總賬的區(qū)分，兩者是相互印證的，同時在總賬方向下可根據(jù)明細賬提出的具體資料進行深入細致的分析，以細化出各詳細影響因素。

2.2實物資產(chǎn)控制

路橋施工中材料機械等實物資產(chǎn)是路橋施工成本的重要組成部分，對其定期進行盤點，實行差異的追蹤控制是減少額外支出的有效力法。同時對實物資產(chǎn)實行永續(xù)記錄，定期將其與實地盤點數(shù)核對，也可減少貪污、偷盜、毀損等現(xiàn)象的發(fā)生對實物資產(chǎn)還可通過投保來保障意外事故發(fā)生后成本損失的最小化，減少相關(guān)風(fēng)險。

3路橋施工企業(yè)成本管理的綜合措施

3.1實行會計委派制

施工企業(yè)外設(shè)項目經(jīng)理部的會計人員由各項目經(jīng)理部自定，受項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)機構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)了一部分會計人員和項目經(jīng)理聯(lián)合違紀或者財務(wù)人員受制于項目經(jīng)理，無法發(fā)揮其應(yīng)有制約作用的不合規(guī)現(xiàn)象：項目經(jīng)理挪用工程款項，違反財經(jīng)紀律亂發(fā)獎金和實物，違反規(guī)定開支報銷，設(shè)立“小金庫”，大量占有資金，減緩了資金流動，影響了企業(yè)整體效益。

實行會計委派制，企業(yè)總部對各項目的會計人員直接進行統(tǒng)一管理，其人事關(guān)系留在企業(yè)總部，收入由企業(yè)總部統(tǒng)一發(fā)放，會計人員成為和項目部沒有任何經(jīng)濟利益關(guān)系的企業(yè)總部的管理者，保證其客觀、公正、獨立的立場，防止了項目經(jīng)理迫使會計人員舞弊等不良現(xiàn)象的發(fā)生。因此，在路橋施工企業(yè)實行會計委派制有著重要的意義。目前路橋施工企業(yè)的會計委派制不夠完善，建議采取以下措施：

（1）樹立對會計委派制的正確認識。要向委派部門做好思想工作，使其認識到委派來的財務(wù)人員并不是上面派來的“監(jiān)工”，而是為了更好協(xié)調(diào)整個企業(yè)內(nèi)部的工作，以消除委派部門對委派會計的敵對情緒，更好地支持委派會計的工作。與此同時，會計委派人員也不能把自己看作“欽差大臣”，高人一等，而應(yīng)尊重派駐部門的領(lǐng)導(dǎo)，積極主動地融入派駐部門的工作中，加強會計核算和管理，參與經(jīng)營決策，做好預(yù)測分析工作，發(fā)揮好參謀助手作用，不斷降低成本，提高經(jīng)濟效益。

（2）對委派的會計進行輪崗。委派管理機構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的情況下，進行定期或不定期的調(diào)整，有些問題只有在會計人員的輪換中才能被發(fā)現(xiàn)，這也是會計委派制富有生命力的關(guān)鍵所在。

（3）完善委派會計的錄用、考核。委派會計的任用應(yīng)由上一級部門統(tǒng)一進行，以體現(xiàn)其權(quán)威性，其錄用可以在社會上公開招聘，實行擇優(yōu)競爭上崗。委派會計的考核、調(diào)動、任免應(yīng)由委派會計管理機構(gòu)和人事部門統(tǒng)一管理，其他任何單位或部門無權(quán)任免，從而消除會計與單位領(lǐng)導(dǎo)之問的依附關(guān)系，使會計人員能排除平級行政干擾，依照會計法規(guī)定辦事。同時嚴格考核機制，把會計人員的工作業(yè)績、會計信息的質(zhì)量與會計人員的上資、福利、榮譽、升遷掛起鉤，形成對會計人員的可靠利益保障機制，以管促放。

3.2設(shè)立企業(yè)內(nèi)部銀行

企業(yè)內(nèi)部銀行是將商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式應(yīng)用于路橋施工企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立銀行，統(tǒng)一調(diào)劑、融通資金，吸納企業(yè)的閑散資金，在企業(yè)內(nèi)部各部門間調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率、效益。

在企業(yè)內(nèi)設(shè)置內(nèi)部銀行，有利于融通資金。在企業(yè)內(nèi)部，各單位可以把暫時多余的資金放入內(nèi)部銀行，銀行內(nèi)部引入信貸機制，實行資金的有償使用，運用利息杠桿進行調(diào)節(jié)，可以減少對外貸款，節(jié)省了對外貸款銀行利息；同時也改變了過去資金使用苦樂不均的現(xiàn)象，使企業(yè)整體的資金流動更順暢，從而促使各下屬單位精打細算，提高資金使用效率。

在企業(yè)內(nèi)設(shè)置內(nèi)部銀行，有利于內(nèi)部結(jié)算。對企業(yè)內(nèi)部的材料、機械、人工以及各種費用的發(fā)生、支出，都用統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算價格和內(nèi)部支付手段，及時準(zhǔn)確地進行核算。一方面，改善了以前各單位多頭開戶，結(jié)算時間長的局面，減少了在途資金的使用；另一方面，內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算紀律，改變了原來各單位之間相互拖欠的問題，模擬外部商品的市場交換和結(jié)算，體現(xiàn)了公平和競爭的原則。

在企業(yè)內(nèi)設(shè)置內(nèi)部銀行，有利于企業(yè)的及時監(jiān)督。通過統(tǒng)一核算企業(yè)的各項資金定額、財務(wù)收支計劃、經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)體系、結(jié)算制度、結(jié)算程序、內(nèi)部價格體系，可以使許多不合理開支、資金外流問題、違法亂紀現(xiàn)象得到遏制和改善。同時通過企業(yè)內(nèi)部銀行的統(tǒng)一核算，可以及時反映企業(yè)及其下屬單位的收入、支出、節(jié)余等情況，加快信息反饋，及時掌握各單位資金使用、施工進展情況。

3.3進一步提高財務(wù)人員的素質(zhì)

施工企業(yè)要制定長期培訓(xùn)規(guī)劃，把財務(wù)人員的培訓(xùn)工作納入今后一個時期的工作重點。通過多種渠道的培訓(xùn)，使財務(wù)人員成為既精通財務(wù)管理，又懂得施工生產(chǎn)管理的復(fù)合型人才。財務(wù)人員除了做好日常的會計核算和報表工作外，應(yīng)更加重視為企業(yè)的生產(chǎn)管理出謀劃策，積極參與各項預(yù)算決策活動，探求降低施工成本的新方法、新思路。

施工項目成本管理論文范文第2篇

(1) 為核算單位上來，并向項目部轉(zhuǎn)移成本管理的責(zé)任，下放成本管理的權(quán)力。

(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復(fù)的過程中進行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進行事前管理和過程中的控制。采取“干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。

(3)因為市場經(jīng)濟下的工程項目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進會產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設(shè)計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。

2工程項目成本管理存在的問題

推行項目施工法，加強工程項目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。

2．1工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，其實不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認為成本管理只是財務(wù)人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。

2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據(jù)

工程項目成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

2．3“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎罰機制不完善

項目經(jīng)理是工程項目成本的第一責(zé)任人，項目成本控制的主動權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中，但由于項目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目最終實現(xiàn)的經(jīng)濟效益高低和項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟利益無直接聯(lián)系，因此項目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當(dāng)成項目管理的主要目標(biāo)，從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目部內(nèi)部無明確的責(zé)任分工，各個崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對應(yīng)，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應(yīng)施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失20多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。

3工程項目成本管理方法

3．1成本預(yù)測

3．1．1合理進行標(biāo)價分離

對工程項目進行標(biāo)價分離，科學(xué)預(yù)測合同預(yù)計總收入、合同預(yù)計總成本以及合同毛利。合理進行標(biāo)價分離，才能確保項目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標(biāo)價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進項目層的精工細作、集約增效。

3．1．2確定目標(biāo)成本

成本控制的合理性就在于不超過目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定是否切合實際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學(xué)的預(yù)測。要詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等準(zhǔn)確資料，以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。

3．2成本控制

項目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期。即從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標(biāo)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標(biāo)。

3．2．1人工費的控制

人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴格控制人工費。主要是加強工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

3．2．2材料費的控制

材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。項目部應(yīng)強化對大宗材料采購的招投標(biāo)管理，堅持計劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎(chǔ)上，嚴格審批采購計劃，實施限額采購，現(xiàn)場驗收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。

3．2．3機械費的控制

盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。提高機械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，加強修理和配件的管理，強化施工現(xiàn)場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認真負責(zé)、精益求精，嚴格按照修理規(guī)程進行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進，要先做計劃，經(jīng)項目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質(zhì)量，比價格，不錯購，不積壓，購進質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，及時準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場所需。對租用外部機械設(shè)備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)。

3．3建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項目施工獎罰機制

施工項目成本管理論文范文第3篇

（一）成本最小化原則

施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到的合理最低成本水平，同時，應(yīng)注意確保工程的質(zhì)量和安全。

（二）成本責(zé)任制原則

為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部應(yīng)對企業(yè)下達的成本指標(biāo)負責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。

（三）成本管理科學(xué)化原則

成本管理是企業(yè)管理學(xué)中一個重要內(nèi)容，企業(yè)管理要實行科學(xué)化，必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理。例如，在施工項目成本管理中，可以運用預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、不確定性分析方法和價值工程等。

二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

（一）成本控制意識差

工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。長期以來，成本管理意識淡化施工企業(yè)的成本管理，還留在經(jīng)營者這一層，尚未傳遞到全體員工。有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工而浪費人工費，如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費用的增加，如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全過程控制不力

項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力，很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。

（三）沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點，前些年成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所迫，而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進度控制要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

（四）非生產(chǎn)性開支居高不下

近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因?？陀^上，一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴大，項目部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀上，一是沒有嚴格施行財務(wù)預(yù)算管理；二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責(zé)任成本管理，費用開支控制不嚴；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大，有的超計劃標(biāo)準(zhǔn)，花錢存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等。

（五）成本管理方法不合適

成本管理側(cè)重于對耗費的控制，忽視成本管理方法的探討，缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。投標(biāo)時沒有一個較系統(tǒng)的方法去處理投標(biāo)之前的事務(wù)，另外，在施工期當(dāng)發(fā)現(xiàn)投標(biāo)價格出現(xiàn)問題，施工人員不會有效反映給定標(biāo)的人，將來也就無法做出改善。各部門分離，各部門著重自己部門的繁忙工作，彼此之間甚少聯(lián)系，各部門只關(guān)心自己內(nèi)部目標(biāo)報告和工作，財務(wù)會計部的目標(biāo)是準(zhǔn)時提供報表，很少關(guān)注報表與其它部門的關(guān)系和使用。

三、完善施工企業(yè)項目成本管理的對策

（一）選擇適用的合同形式，合理規(guī)避合同風(fēng)險

建設(shè)工程中材料所占比例通常達到總投資的絕大部分，而材料價格隨市場變化較大，所以。必須在合同洽談時對合同計價形式進行嚴謹?shù)恼勁?，否則很容易在工程實施時產(chǎn)生很大的風(fēng)險。必須先對未來的材料走向進行預(yù)測，然后有針對性地采取對我方有利的合同計價方式。例如，工期短、材料價格穩(wěn)定的情況下，可采用固定單價的方式，而對于工期較長、材料價格浮動大、不可預(yù)見性大的情況下，盡量采用可調(diào)價格方式，避免因材料價格上漲造成項目成本增加，利潤下降。

（二）加大成本管理工作宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（三）完善機構(gòu)，健全機制，強化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工時成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用，紀檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)的不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

（四）加強制度和文化建設(shè)，為成本管理提供保障

公司制度和文化是公司發(fā)展的內(nèi)部支撐，項目的各項規(guī)章制度是項目得以順利進行的前提和保證。項目成本管理的規(guī)范化有賴于公司管理的制度化。自項目經(jīng)理部組建開始，項目就必須建立和完善各種規(guī)章制度，用科學(xué)的制度規(guī)范職工的言和行。規(guī)章制度是企業(yè)和項目文化建設(shè)的重要組成部分，也是項目正常運轉(zhuǎn)，正常經(jīng)營的強制手段。各級管理部門，從公司總部到項目，都應(yīng)特別重視制度建設(shè)，完善各項內(nèi)部管理制度，使企業(yè)行為有章可循、有法必依，職工的言行完全受制度的約束，使企業(yè)的風(fēng)氣正、人心順，遇事不推諉，相互不扯皮，團結(jié)協(xié)作，令行禁止。同時，在企業(yè)文化建設(shè)中還要十分重視提高企業(yè)職工的文化素質(zhì)和思想道德素質(zhì)，并將其作為一項長期的戰(zhàn)略性任務(wù)來抓。通過開展多種形式的培訓(xùn)班，分別進行不同層次、不同內(nèi)容的系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)全體職工的整體文化素質(zhì)，以增強企業(yè)在市場競爭中的實力。

四、施工企業(yè)項目成本管理的重要性

（一）施工項目成本管理是反映項目管理水平的綜合性指標(biāo)

在市場經(jīng)濟體制下，施工企業(yè)作為獨立的法人實體，不僅要向社會提供社會需要的各類產(chǎn)品，同時，追求經(jīng)濟效益的最大化也是其最大的特點，因此，應(yīng)用施工項目成本管理理論和方法不斷降低成本，具有十分重要的意義。成本的降低表明企業(yè)在項目施工過程中活勞動和物化勞動的節(jié)約，活勞動的節(jié)約說明企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，物化勞動的節(jié)約說明企業(yè)機械設(shè)備利用率的提高和材料消耗率的降低。所以，加強施工項目成本管理能反映施工項目管理水平的提高。

（二）施工項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑

施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能否生存和發(fā)展，取決于它能否持續(xù)地以最低的成本，生產(chǎn)出業(yè)主滿意符合合同要求的產(chǎn)品，也就是施工項目經(jīng)營管理的目的在于追求低于同行業(yè)平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本越低，利潤越高，資本積累也就更多。

（三）加強施工項目成本管理，有利于提高項目的經(jīng)濟效益和社會效益

成本管理實施獎罰兌現(xiàn)，有利于調(diào)動員工積極性，各項成本責(zé)任到人，就是對企業(yè)內(nèi)部市場所提供的人力、物力和財力等的全部有償使用，使得施工企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟關(guān)系得到理順和協(xié)調(diào)，從而提高整個項目的管理水平和經(jīng)濟效益。

（四）對施工項目成本管理及項目實施過程中的分析與總結(jié)

施工項目成本管理對項目實施過程中的成本統(tǒng)計資料進行積累并加以分析和總結(jié)，能驗證原投標(biāo)計算的正確性，從而對今后的投標(biāo)工作具有十分重要的指導(dǎo)作用和參考價值。

參考文獻：

[1]徐朗.建筑施工企業(yè)成本管理探析[J].建筑經(jīng)濟，2004，（6）.

[2]陳欣.談建筑工程項目成本的動態(tài)控制與管理[J].中外建筑，2004，（4）.

施工項目成本管理論文范文第4篇

一、責(zé)任成本與項目成本

責(zé)任體系作用的發(fā)揮，主要是通過對各責(zé)任單位責(zé)任成本的控制來實現(xiàn)的。

責(zé)任單位是對施工項目總體目標(biāo)的一種分割——責(zé)任分割，包括責(zé)任范圍和責(zé)任程度。以責(zé)任單位為對象匯集的、為各責(zé)任單位所控制，并負有相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的成本為責(zé)任單位的責(zé)任成本。責(zé)任成本內(nèi)容的確定，是建立在可控成本基礎(chǔ)之上的，各責(zé)任單位的可控成本為其責(zé)任成本，不可控成本只是具有參考意義。

責(zé)任成本和項目成本是從不同的管理角度提出來的，它們各自承擔(dān)著不同的信息加工和成本管理的任務(wù)。二者主要區(qū)別在于：

一）、成本核算原則不同。

項目成本核算是按照“誰受益，誰承擔(dān)”的原則進行的，因此常以施工項目作為成本承擔(dān)的客體，哪個項目有所“得益”，哪個項目就必須相應(yīng)地承擔(dān)有關(guān)生產(chǎn)耗費；責(zé)任成本是按照“誰負責(zé)，誰承擔(dān)”的原則進行的。在此原則下，通常以責(zé)任人或責(zé)任單位作為成本的承擔(dān)者，誰（或哪個單位）擁有一定的經(jīng)濟（成本）責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力，就應(yīng)對其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的有關(guān)耗費擔(dān)負起一定的責(zé)任。

（二）、成本歸集對象不同。

項目成本是以項目作為成本歸集對象，在計算項目成本時，一般按不同的項目分別匯集、加工成本數(shù)據(jù)，并進行單位工程成本和項目總成本的計量和核算；責(zé)任成本卻是以責(zé)任單位作為成本歸集的對象，在計算責(zé)任成本時，通常按不同的職能部門、不同管理層次分別匯集、加工成本數(shù)據(jù)，并對責(zé)任單位的有關(guān)成本進行計量和核算。

（三）、成本核算基礎(chǔ)不同。

項目成本核算一般是按經(jīng)濟用途，將全部成本劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本等，并在此基礎(chǔ)上進行的。而責(zé)任成本核算是在按成本的可控性，將全部成本劃分為可控成本和不可控成本的基礎(chǔ)上進行的。由此可見，與實物相聯(lián)系的項目成本和與責(zé)任單位相聯(lián)系的責(zé)任成本是不同的，它們是經(jīng)濟意義互不相同的兩個量。

二、責(zé)任單位的責(zé)任成本

施工項目成本控制責(zé)任體系由項目經(jīng)理部責(zé)任總成本、內(nèi)部施工單位責(zé)任成本、內(nèi)部職能部門責(zé)任費用等組成。作為施工項目的各責(zé)任單位，由于職責(zé)范圍不同，其責(zé)任成本的內(nèi)容是不同的。

（一）項目經(jīng)理部責(zé)任成本

項目經(jīng)理部的責(zé)任成本，是指其為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出。主要包括：

1．工作人員薪金。指現(xiàn)場項目管理人員的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等。

2．勞動保護費。指現(xiàn)場管理人員按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的勞保用品的購置費及修理費、防暑降溫費等。

3．職工福利費。指按現(xiàn)場項目管理人員工資總額的14%提取的福利費。

4．辦公費。指項目經(jīng)理部辦公用的文具、紙張、賬表、水、電；書報費等。

除上述四項外，還包括差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費等。

（二）施工隊的責(zé)任成本

項目某施工隊責(zé)任成本內(nèi)容，主要包括該施工隊在施工生產(chǎn)中支出的費用。

1．人工費。指從事建安工程施工人員的工資、獎金、福利費、工資性質(zhì)的津貼、勞動保護費等。

2．材料費。指施工過程中耗用的構(gòu)成項目實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用和周轉(zhuǎn)材料的攤銷等。

3．機械使用費。指施工過程中使用的自有施工機械研發(fā)生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費，及施工機械安裝、拆卸和進出場費等。

4．其他直接費。指施工過程中發(fā)生的二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、檢驗試驗費、工程點交費和場地清理費等。

項目施工隊的責(zé)任成本，主要是構(gòu)成施工項目成本的直接成本部分。

（三）材料采購保管部門的責(zé)任成本

材料采購保管部門的責(zé)任成本是指有關(guān)材料從訂貨、購入，一直到出庫的整個過程中研發(fā)生的各項費用，及因缺貨而造成的經(jīng)濟損失。

1．訂購成本。指為訂購材料所發(fā)生的有關(guān)成本，如訂購手續(xù)費、旅差費、驗收及入庫費及有關(guān)人員工資等。

2．購入成本。指材料本身的成本，包括買價、運輸費、裝卸費等。

3．儲存成本。指材料從入庫到出庫的整個期間內(nèi)所發(fā)生的成本。主要包括儲存保險費、損耗費、倉儲費、倉庫管理費等。

4．缺貨成本。指由于存貨耗盡或供應(yīng)中斷等原因而不能滿足施工生產(chǎn)正常需要所造成的經(jīng)濟損失。主要包括停工待料損失費、為補充因缺料所短欠的工程量而加班加點的損失費或因不能按期完工而應(yīng)付的罰金等。

施工項目成本管理論文范文第5篇

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1006-0278（2015）03-040-01

一、園林施工項目成本管理存在的問題

（一）對成本管理認識不足

成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員。長期以來，有些企業(yè)簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工組織人員只負責(zé)生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和發(fā)放工作。這樣看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但忽略了成本管理責(zé)任。

（二）缺乏可操作的成本控制依據(jù)

工程作為園林綠化施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。有些園林綠化施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表而化，只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的具體實際情況。在項目成本管理措施方而，只有簡單的規(guī)章制度，但沒有明確具體職責(zé)和程序。目標(biāo)成本可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

二、施工各階段項目成本管理對策

（一）投標(biāo)階段

投標(biāo)階段的成本管理主要是通過編制施工預(yù)算，為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，提出施工技術(shù)措施、施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模、工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出動和遣散費用：根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用。最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工進行費用預(yù)算。然后根據(jù)規(guī)定計算工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費用，如購標(biāo)書、差旅費、公務(wù)費用等，預(yù)計發(fā)生的交工后保修服務(wù)費等費用構(gòu)成了園林綠化施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。

（二）施工準(zhǔn)備階段

工程中標(biāo)后開工之前，園林綠化施工企業(yè)應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制實施責(zé)任預(yù)算。

1目標(biāo)成本的確定

工程中標(biāo)后，公司應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定項目經(jīng)理部目標(biāo)責(zé)任預(yù)算成本。將計取的間接費用、計劃利潤等項目從中標(biāo)額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納；臨時設(shè)施費和現(xiàn)場管理費根據(jù)實際需要進行調(diào)整，根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項費用計劃，經(jīng)公司審批后作為預(yù)算成本的組成部分。項目經(jīng)理部目標(biāo)責(zé)任預(yù)算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。其計算公式為項目經(jīng)理部目標(biāo)責(zé)任預(yù)算成本一中標(biāo)額一間接費用一計劃利潤一現(xiàn)場經(jīng)費+經(jīng)審批的臨時設(shè)施費和現(xiàn)場管理費預(yù)算。

2.實施責(zé)任預(yù)算的制度

項目經(jīng)理部要根據(jù)公司制定的目標(biāo)責(zé)任預(yù)算成本再制定出實施責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧?、材料（?gòu)件）、工程機械等進行全而調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出物料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。二是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制做好準(zhǔn)備，

三、施工項目成本管理的保障對策

明確了施工項目成本控制的有效途徑，要真正把成本管理工作落到實處，還要建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制，為施工項目成本管理工作提供保障。

（一）分清管理層次，明確考核指標(biāo)

企業(yè)對本管理機關(guān)費用實施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為2個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬施工隊和班組的管理。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級地下達任務(wù)。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達后，應(yīng)賦予各級成本管理充分的權(quán)利，上級僅對其進行監(jiān)督，而不干涉其正常管理工作，以保證各級成本管理能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本管理的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。此外，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到具體人。

（二）適時考核，獎罰到位