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企業(yè)治理制度范文第1篇

香港李錦記是華人社會中少見的長壽家族企業(yè)，從第一代創(chuàng)始人李錦裳1888年創(chuàng)辦至今，120余年成功傳承和創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗為華人家族企業(yè)的代際發(fā)展提供了有益的借鑒。李錦記創(chuàng)業(yè)活動的持續(xù)以及家族價值觀的建立，使其突破了華人家族代際傳承過程中的阻礙，度過了兩次家變危機(jī)，歷經(jīng)四代，從最初的手工家庭小作坊發(fā)展成為在員工近5000人的大型企業(yè)集團(tuán)，實現(xiàn)了區(qū)別于西方的華人企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)成長。

歷史上曾遭兩次家變

李錦記集團(tuán)起源于李錦裳1888年在廣東珠海南水創(chuàng)辦的李錦記蠔油莊。一個偶然的機(jī)會，李錦裳熬干了蠔卻得到一鍋香氣四溢的蠔油。從此掛出“李錦記”的招牌熬制蠔油。

在李錦記蠔油的早期聲譽(yù)建立起來之后，1902年的一場火災(zāi)將蠔油莊付之一炬，李錦裳舉家南遷澳門，二次創(chuàng)業(yè)，在澳門立足。年邁時，李錦裳將生意交給三個兒子共同經(jīng)營。1920年李錦裳辭世后，財產(chǎn)由三個兒子均等繼承。在老大無心經(jīng)營的情況下，業(yè)務(wù)主要由另兩個兒子負(fù)責(zé)，產(chǎn)品線從單一的蠔油向其他調(diào)味品擴(kuò)展，業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨地域的擴(kuò)展，將市場和生產(chǎn)擴(kuò)展到香港。

隨后，第三代陸續(xù)加入了家族業(yè)務(wù)。老大和老二的兒子較早加入，老三的長子李文達(dá)獨立在外經(jīng)商，直到父親退休后李文達(dá)才受邀加入家族業(yè)務(wù)。當(dāng)?shù)谌M(jìn)入生意后，李錦記一度步入創(chuàng)業(yè)停滯期。由于李錦記一直走高檔路線，普通市民買不起，只有較富裕的人才能享用，直到20世紀(jì)70年代，仍然維持手工作坊式的生產(chǎn)，員工不過20余人。回到家族企業(yè)后的李文達(dá)有意推出大眾化的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品銷量，但與幾位堂兄弟經(jīng)營觀念相左，難以施展創(chuàng)業(yè)抱負(fù)。

1972年，李錦記發(fā)生第一次家變。老大和老二兩兄弟的子女因與李文達(dá)的經(jīng)營觀念沖突，意欲把老三李兆南的股份買下共同經(jīng)營，而李文達(dá)極力支持父親進(jìn)行反收購，把另兩房的股份買過來。最終李兆南在兒子的協(xié)助下以460萬港元收購了其他人的股份。李文達(dá)成為公司第三代掌門人。

隨后李文達(dá)邀請弟弟一同回來發(fā)展生意，并主動把名下的股份分出可觀的一部分給弟弟。這之后，過去只有達(dá)官貴人才吃得起的蠔油很快在美國、歐洲、東南亞等地進(jìn)入千家萬戶和普通餐館，成為大眾生活的必需品。李錦記逐漸成為全球知名的華人品牌。但10年不到，1980年，由于弟弟患病，兄弟倆產(chǎn)生分歧，弟弟要求清算股權(quán)。高昂的索價導(dǎo)致雙方不得不對簿公堂。最后李文達(dá)以8000萬巨資收購弟弟股份，卻使企業(yè)一度陷入財務(wù)困境，無法投資興建工廠，李文達(dá)陷入內(nèi)憂外患。從1980年開始，家族第四代應(yīng)李文達(dá)的召喚，從國外留學(xué)回來后先后加入李錦記，此時兩代人共同努力，迎來了創(chuàng)業(yè)大發(fā)展的時期，實現(xiàn)了“有華人的地方，就有李錦記”的早期創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。先后加入企業(yè)的第四代開始在多領(lǐng)域成為領(lǐng)軍人物。

在李錦記早期的發(fā)展歷史中，家族更多的是依靠天然的血緣關(guān)系來維系、激勵、促進(jìn)家族成員在事業(yè)上的相互合作與扶持。李錦裳辭世后，第二代攜手創(chuàng)業(yè)但未逃脫分家的困局，第三代又再一次分家清算，兩次家族分裂之后，第三代掌門李文達(dá)深刻體會到了家和萬事興的重要性。李錦記開始逐步嘗試?yán)眉易逦幕瘍r值體系來維系成員間的密切合作和利益共用。

目前成長中的第五代已經(jīng)有14位成員，為著眼未來實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)家族的夢想，近年來家族建立了家族委員會，并將家族共有的價值取向、規(guī)范、行為準(zhǔn)則加以正式化。最終，在公司治理之外，李錦記的正式治理和非正式化治理愈加清晰起來。

建立家族委員會：從“我”到“我們”

2003年，李錦記建立了家族委員會。家族委員會由最能代表家族利益的核心成員組成，其成員包括李文達(dá)夫婦和五名子女，未來則在關(guān)心家族事務(wù)和家族整體利益的第五代中選擇新成員。李錦記的家族委員會關(guān)注家族憲法的完善、家族核心成員的培育等家族事務(wù)的核心問題。從2003年堅持至今每季度一次（4天）的會議已成為委員會主要的溝通機(jī)制，每次會議都由委員會成員輪流主持。家族委員會承擔(dān)著李錦記家族治理中的兩個重要職能：

第一，作為家族內(nèi)部溝通的主要平臺。所有家族成員，包括不持股、不在董事會或企業(yè)任職的家族成員都可以通過家族委員會來表達(dá)期望，提出意見。家族希望，即使家族成員脫離了企業(yè)，也能通過這個平臺參與家族的活動，從而保持家族內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。而家族對于促進(jìn)成員之間的良性溝通，也從會議組織與規(guī)則上做了細(xì)致的安排。最典型的就是家族委員會會議。會議先用心營造輕松友好的溝通氛圍，再逐漸進(jìn)入嚴(yán)肅的話題，而在討論關(guān)鍵事務(wù)之間，已先明確了行為規(guī)范，可接受的行為包括“我們大于我，坦誠表達(dá)，建設(shè)性回饋，暢所欲言、積極爭論和對事不對人”，不可接受的行為則是“負(fù)面情緒，一言堂，我就是這樣，言行不一致和人身攻擊”。這種團(tuán)隊溝通和集體決策的安排較多借鑒了無限極中國有限公司在經(jīng)營中探索出的“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式，其目標(biāo)在于實現(xiàn)家族內(nèi)部的“心一致，行動一致”。

家族第四代李惠森在《思利及人的力量》一書中提到，家族會議最關(guān)鍵的是主持人，這個主持人不僅負(fù)責(zé)會前策劃、會中執(zhí)行、會后落實，也要兼顧與會者的情緒和感受。而家族委員會的核心成員可以輪流做主持人。前一屆主持人擔(dān)任新主持人的“教練”，每一次會議后由所有參會者對會議和主持人進(jìn)行評分，點評需要改善的地方。這樣的一個變化，讓大家走出自我的層面，站在“我們”的角度，從會議的效果出發(fā)，積極配合，這是一個從“我”到“我們”的過程。

第二個職能是通過分離家族決策和董事會決策，實現(xiàn)家族利益和企業(yè)利益的平衡。家族委員會是李錦記家族治理的最高機(jī)構(gòu)，既在事務(wù)上平行于公司董事會，但又在結(jié)構(gòu)上居于董事會之上。二者各司其職，家族委員會負(fù)責(zé)家族事務(wù)的處理，公司董事會則主要討論與企業(yè)運(yùn)營相關(guān)的重要戰(zhàn)略決策，然而公司董事會中的家族董事由家族委員會選擇任命，以此保證董事會在考慮家族整體利益的情況下獨立做出公司的戰(zhàn)略決策。2006年家族聘請了職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊進(jìn)行管理，家族成員逐漸退出醬料業(yè)務(wù)經(jīng)營。

家族治理結(jié)構(gòu)：各司其職

1 學(xué)習(xí)和發(fā)展中心。負(fù)責(zé)所有家族成員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，制定對成長中的一代規(guī)劃培養(yǎng)方案，其中尤其關(guān)注家族價值觀的傳播。負(fù)責(zé)人由第四代成員輪流擔(dān)任。

2 家族議會。從屬于家族委員會，是全體家族成員（包括配偶）的溝通平臺。根據(jù)需要不定期舉行會議，討論需要所有成員共同參與的家族內(nèi)部事務(wù)，如每年一次的家族旅游。家族議會可由一名家族委員會成員提議，或由其他家族成員提議，經(jīng)家族委員會批準(zhǔn)召開。

3 “超級媽媽”小組?！俺墜寢尅毙〗M是專為媽媽們交流后代培養(yǎng)的經(jīng)驗提供的溝通管道，家族內(nèi)所有的媽媽都參加。

4 家族慈善基金。主要負(fù)責(zé)家族層面的慈善事務(wù)，是家族承擔(dān)社會責(zé)任的表現(xiàn)。

5 家族投資中心。負(fù)責(zé)管理家族在業(yè)務(wù)之外的其他投資，未來可能支持可行的新創(chuàng)業(yè)務(wù)。

6 家族辦公室。是家族事務(wù)的常設(shè)性支持機(jī)構(gòu)。

制定家族憲法：不讓爭斗痛苦重演

李錦記家族委員會成立后，將制定家族憲法作為自身的重要任務(wù)。家族憲法被確立為家族所有成員必須遵守的根本行為準(zhǔn)則，包括如下關(guān)鍵內(nèi)容：

1. 股權(quán)的繼承和轉(zhuǎn)讓：家族憲法規(guī)定股東須具有李錦記家族的血緣，但不限男女。股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購回。

2. 家族成員的雇傭：家族歡迎家族成員加入家族企業(yè)，但必須在家族外的公司工作3～5年才能進(jìn)入家族企業(yè)，應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同；進(jìn)入企業(yè)后工作出錯也要受處罰。

3. 董事會：董事會成員由家族委員會在對業(yè)務(wù)有興趣的家族精英中選擇出任，可聘請外部非執(zhí)行董事。主席由家族成員出任，家族委員會每兩年召開一次會議選定董事會及各個業(yè)務(wù)的主席，主席可以連任。

4. 家族委員會、董事會與管理層的角色分工：李錦記家族在家族憲法中對家族委員會、董事會與管理層的功能做了細(xì)致區(qū)分，避免家族對企業(yè)的不適當(dāng)干擾。憲法規(guī)定家族委員會主要關(guān)注家族價值觀的強(qiáng)化，家族憲法的制定，協(xié)調(diào)家族關(guān)系和所有權(quán)問題，以及決定董事會的結(jié)構(gòu)；董事會的主要職責(zé)是挑選企業(yè)高管，監(jiān)督企業(yè)業(yè)績，處理企業(yè)與社會的關(guān)系；管理層則負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實行，企業(yè)的日常運(yùn)營，員工的考核與聘用，以及確定企業(yè)文化與員工準(zhǔn)則。

尚在討論中的家族憲法條款還包括第三代李文達(dá)與第四代5個兒女非正式的三條約定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。李文達(dá)注意到很多家族生意沒落，完全不是因為自身能力問題，而是家族結(jié)構(gòu)的混亂，因此與子女約定，違反后兩條將自動退出董事會，僅保留股份，在家族委員會和企業(yè)決策中不再享有發(fā)言權(quán)和決策權(quán)。

李錦記制定的憲法是為未來而準(zhǔn)備的，需要不斷做出改變，每一次家族委員會會議都會對憲法內(nèi)容做出一些調(diào)整，每一個條款的改變需要75%的委員會成員同意，在保證家族憲法的嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性的同時，也賦予其動態(tài)性和權(quán)變性。

家族價值觀：“思利及人”和“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”

李錦記家族重視延續(xù)和強(qiáng)化家族傳統(tǒng)的核心價值觀念。事實上，在沒有形成正式的家族治理結(jié)構(gòu)之前，李錦記就已經(jīng)從文化入手來維護(hù)家族和諧，避免分裂悲劇重現(xiàn)，同時也通過文化激發(fā)共同目標(biāo)和家族代代傳承中的創(chuàng)業(yè)成長。在家族一代代創(chuàng)業(yè)的不斷變遷中，李錦記確立了其文化中的兩個價值觀念：

企業(yè)治理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：風(fēng)險企業(yè)；成本；相機(jī)治理；階段性融資

風(fēng)險企業(yè)與風(fēng)險資本是緊密聯(lián)系的，在分析風(fēng)險企業(yè)前先介紹風(fēng)險資本。風(fēng)險資本主要是由專業(yè)化的風(fēng)險資本組織（風(fēng)險投資基金）在高增長、高風(fēng)險又常常是高技術(shù)的企業(yè)進(jìn)行的投資，而這些企業(yè)因其產(chǎn)品開發(fā)或擴(kuò)張需要資金的融通，這些資金的投入主要以股本形式而非債務(wù)資金的形式。而風(fēng)險企業(yè)就是這些接受資金的對象。風(fēng)險企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立，主要資產(chǎn)是創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)創(chuàng)意或技術(shù)創(chuàng)新以及部分資金、設(shè)備。風(fēng)險企業(yè)的典型特征是規(guī)模小、資金不足、盈利較少。風(fēng)險企業(yè)的生產(chǎn)要素主要包括人力資本、非人力資本兩大類。

風(fēng)險企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度主要表現(xiàn)在以下三個方面：風(fēng)險企業(yè)家和關(guān)鍵技術(shù)人員進(jìn)入企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，風(fēng)險資本家控制權(quán)與所有權(quán)的分離，風(fēng)險企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)具有突出的狀態(tài)依存性質(zhì)。

風(fēng)險企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中必需具備創(chuàng)業(yè)能力和對技術(shù)在商業(yè)方面的運(yùn)作及市場前景的把握能力和調(diào)整能力。在風(fēng)險企業(yè)家方面存在兩方面問題：一是對風(fēng)險資本家存在信息不對稱的問題。一些處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)家很多沒有創(chuàng)辦過企業(yè)，使得風(fēng)險資本家不能從他以往的經(jīng)營經(jīng)歷中獲取信息并且他們也沒有能顯示他們能力的個人財富。這在風(fēng)險資本家遴選創(chuàng)業(yè)企業(yè)家方面存在很大的信息不對稱。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與風(fēng)險資本家之間缺乏有效的信號來溝通，造成一些不合格的企業(yè)家會隱藏自己的能力信息，而優(yōu)秀的企業(yè)家找不到可以展示自己的信號而離開市場。二是由信息不對稱帶來的道德風(fēng)險。當(dāng)風(fēng)險資本家的資金投入到項目中，就意味著資金脫離了他而進(jìn)入了風(fēng)險企業(yè)家的管轄范圍，而且企業(yè)家可能會利用風(fēng)險資本家提供的資金來追求個人利益，存在嚴(yán)重的道德風(fēng)險。風(fēng)險企業(yè)的產(chǎn)品在市場中具有創(chuàng)新性，一旦轉(zhuǎn)往其他產(chǎn)業(yè)和企業(yè)中，資產(chǎn)價值可能會大打折扣。這種高的資產(chǎn)專用性帶來的機(jī)會主義會造成資產(chǎn)所有者的損失。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)潛在的嚴(yán)重的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”問題決定了企業(yè)家選擇和激勵重要性，而這種選擇與激勵企業(yè)家的權(quán)利應(yīng)該給予風(fēng)險資本家。

風(fēng)險資本家對風(fēng)險企業(yè)擁有較大的控制權(quán)和更加嚴(yán)格的監(jiān)督是風(fēng)險企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的特點，而這種特點又造成風(fēng)險資本家對風(fēng)險企業(yè)控制權(quán)和所有權(quán)的分離，即“兩權(quán)分離”。這種兩權(quán)分離是企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期間為保護(hù)風(fēng)險資本的利益、激勵和約束企業(yè)家采取的相機(jī)治理安排。而當(dāng)風(fēng)險資本家投入的資金進(jìn)入創(chuàng)業(yè)項目，就形成了企業(yè)資產(chǎn)具有較高的資產(chǎn)專用性，企業(yè)面臨清盤時資產(chǎn)出售的難度和預(yù)期損失會增加，這意味著風(fēng)險資本被套牢的可能性增加，即使項目面臨失敗，資本家還是會繼續(xù)投資。還有風(fēng)險資本家一旦對資本失去控制，企業(yè)家擁有了資金使用權(quán)，但如果存在道德風(fēng)險就會給資本家?guī)頁p失的這些問題，可采取階段性融資來克服。

階段性融資可以令風(fēng)險資本家對風(fēng)險企業(yè)的前景和企業(yè)家的表現(xiàn)進(jìn)行周期性、階段性的重新評估，然后根據(jù)評估結(jié)果選擇是否繼續(xù)注入資金，從而起到減少錯誤決策、抑制企業(yè)家機(jī)會主義行為的作用。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)和項目的一個重要特點就是不確定性，階段性評估能在一定程度上減輕不確定性帶來的風(fēng)險，風(fēng)險資本家可以根據(jù)項目的進(jìn)展判斷發(fā)展前途，對前景黯淡的項目可以及時收手，果斷停止投資，降低投資風(fēng)險。而創(chuàng)業(yè)期企業(yè)和項目的另一個特點是信息不對稱，風(fēng)險資本家比企業(yè)家更少了解企業(yè)的信息，這可能會誤導(dǎo)資本家的投資決策。階段性融資可以使風(fēng)險資本家隨著項目進(jìn)展了解更多企業(yè)和項目信息。風(fēng)險資本家可以根據(jù)這些信息修正對企業(yè)家能力和項目前景的看法，調(diào)整投資決策。

短期的、分階段的提供融資也可以部分解決道德風(fēng)險的問題，當(dāng)風(fēng)險企業(yè)經(jīng)理人員濫用資金時，風(fēng)險資本家可以采取拒絕進(jìn)一步投資的措施，使風(fēng)險企業(yè)家的計劃不能順利實現(xiàn)，從而制約了風(fēng)險企業(yè)家的行為。風(fēng)險資本家的做法實際上還給其他投資者發(fā)出了投資風(fēng)險的信號，其他風(fēng)險資本也不會愿意融資，這對風(fēng)險企業(yè)說也是無形的壓力。

要明晰風(fēng)險企業(yè)所有權(quán)，首先，明確投資者投入的資金是借款還是投資，要明確不同時期投入資金的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。其次，要明晰風(fēng)險企業(yè)中技術(shù)投入的產(chǎn)權(quán)。在兼顧各方利益情況下，應(yīng)允許技術(shù)發(fā)明人在風(fēng)險企業(yè)中占有一定的股份。再次，要明晰風(fēng)險企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)權(quán)。創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的創(chuàng)建和發(fā)展起著決定性的作用，是否承認(rèn)創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)權(quán)會在相當(dāng)程度上影響風(fēng)險企業(yè)發(fā)展的動力。風(fēng)險企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“誰投資、誰所有、誰受益”的產(chǎn)權(quán)界定原則，樹立“人力資本也是一種資本投入”的觀點，通過技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股、管理股、風(fēng)險股、員工股等產(chǎn)權(quán)制度的實施，真正讓人力資本所有者擁有相應(yīng)的權(quán)利。

參考文獻(xiàn)：

1、張永衡.風(fēng)險投資與產(chǎn)權(quán)制度[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出社,2002.

2、俞自由.風(fēng)險投資理論與實踐[M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2001.

企業(yè)治理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)治理；內(nèi)控制度；公司治理結(jié)構(gòu)

一、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制下內(nèi)部控制制度是客觀的必然

企業(yè)的目標(biāo)是實現(xiàn)其價值的最大化。在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，建立公司內(nèi)部控制制度就是為了保證企業(yè)這一目標(biāo)的實現(xiàn)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動中，企業(yè)內(nèi)部控制還存在許多薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為：控制的標(biāo)準(zhǔn)體系還不夠完善；內(nèi)部控制的完整性、合理性及有效性缺乏一個公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)；公司治理結(jié)構(gòu)存在著先天不足；企業(yè)內(nèi)部控制意識淡薄，管理人員素質(zhì)參差不齊；外部監(jiān)督短期行為雜亂乏力。顯而易見，建立健全我國企業(yè)內(nèi)部控制制度是客觀必然的。建立健全我國企業(yè)內(nèi)部控制制度，應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面的工作：

1．加快構(gòu)建符合我國國情的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系。首先，建立內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系是一項國際慣例。其次，建立內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系是保證財務(wù)報告真實性與可靠性和企業(yè)遵循法律法規(guī)的重要條件。從內(nèi)部控制的目標(biāo)看，其中的兩大目標(biāo)是保證財務(wù)報告的可靠性；二是保證企業(yè)法律法規(guī)的遵循性。第三，建立內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系有利于統(tǒng)一看法，更新觀念。因此，我國有關(guān)部門應(yīng)及時組織力量加強(qiáng)對內(nèi)部控制的研究，盡快建立一套如COSO報告那樣內(nèi)涵與外延統(tǒng)一、可操作性強(qiáng)的符合我國國情的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系，使企業(yè)管理當(dāng)局或注冊會計師等有據(jù)可依、有章可循。

2．改善國內(nèi)控制環(huán)境，為規(guī)范國內(nèi)公司內(nèi)部控制提供保證。為了改善國內(nèi)公司(企業(yè))內(nèi)部控制普遍薄弱的現(xiàn)狀，應(yīng)該在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的同時來規(guī)范公司的內(nèi)部控制，并明確企業(yè)管理當(dāng)局對內(nèi)部控制應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。因此，為了保證內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的合理和有效，就必須完善公司內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的外部監(jiān)督機(jī)制。改善國內(nèi)控制環(huán)境就是加強(qiáng)對投資者的外部控制，包括對經(jīng)營者以及企業(yè)內(nèi)部會計審計系統(tǒng)的控制，以及包括監(jiān)事會制度和財務(wù)總監(jiān)制度等的進(jìn)一步的完善使其更大程度上的規(guī)范化?？傊?，不斷改善我國的國內(nèi)控制環(huán)境為規(guī)范國內(nèi)公司內(nèi)部控制提供保證是事關(guān)全局的大事。

3．提高有關(guān)人員的素質(zhì)，加快高級人才的培養(yǎng)。企業(yè)制定的任何制度都不可級超越設(shè)立這些制度的人，換句話說，公司的內(nèi)部控制機(jī)制是人設(shè)計的又是要人來執(zhí)行的，人的素質(zhì)對其影響很大?？梢?，高級人才的培養(yǎng)和儲備是未來會計控制發(fā)展的必要條件，無論是企業(yè)微觀控制，還是國家宏觀控制都需要既懂會計業(yè)務(wù)、又具有管理才能并且能夠掌握和利用現(xiàn)代高新技術(shù)的高級復(fù)合型人才。

二、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制下內(nèi)部控制目標(biāo)是現(xiàn)實的必要

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)作為一個自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體要生存就必須不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的管理重心也因此轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭力的提高的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)上。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離、經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相制約。作為企業(yè)管理制度的一部分，內(nèi)部會計控制的目標(biāo)也可按實施者的不同分為企業(yè)所有者內(nèi)部會計控制的目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營者內(nèi)部會計控制的目標(biāo)。當(dāng)我們了解企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營者以下的目標(biāo)管理要素，不難看出建立企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的必要性。

股東及股東大會實施內(nèi)部控制的目標(biāo)是，要求企業(yè)管理當(dāng)局提供真實完整會計信息，監(jiān)督管理當(dāng)局的經(jīng)營管理行為，并依據(jù)會計信息作出正確的投資、管理決策，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展：董事及董事會實施內(nèi)部會計控制的目標(biāo)是，為企業(yè)的投資決策、利潤分配方案、財務(wù)預(yù)決算方案建立一個真實可靠的基礎(chǔ)，合理設(shè)置內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)。

企業(yè)經(jīng)理實施的內(nèi)部會計控制的目標(biāo)是，建立和完善符合現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的內(nèi)部管理組織機(jī)構(gòu)，建立風(fēng)險控制系統(tǒng)，查堵漏洞、保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)安全完整，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)，保證會計信息的真實性、及時性，確保國家法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部各項制度的貫徹。

監(jiān)事會實施內(nèi)部會計控制的目標(biāo)是，對企業(yè)經(jīng)營管理決策、日常經(jīng)營活動和財務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督，以確保會計信息的真實完整和股東大會目標(biāo)的實現(xiàn)；企業(yè)會計人員及會計機(jī)構(gòu)實施內(nèi)部會計控制的目標(biāo)是，規(guī)范財務(wù)活動，有效地履行會計監(jiān)督職能，對財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

上述企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營者實施的內(nèi)部會計控制的目標(biāo)完全一致，這只不過是內(nèi)容上和要求上有別，在目標(biāo)完全一致的基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)相信這只是時間上的問題了。

三、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制下內(nèi)部控制制度從必然走向自由

人們對內(nèi)部控制都還存在一些錯誤的或不全面的認(rèn)識不利于建立適合我國國情的內(nèi)部控制制度體系，也會阻礙內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)。目前企業(yè)內(nèi)部控制制度失效的表現(xiàn)和原因主要有以下幾方面：

1．過份強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制防止會計信息失真的目標(biāo)，忽視內(nèi)部控制的經(jīng)營目標(biāo)。內(nèi)部控制的目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、遵循性目標(biāo)等方面，有效的內(nèi)部控制，應(yīng)能合理地保證董事會及管理階層了解該公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的程度，對外公開的財務(wù)報告可靠并符合相關(guān)的法律法規(guī)。內(nèi)部控制的目標(biāo)有興利與防弊兩個方面，興利是最主要的。防止會計信息失真雖然是內(nèi)部控制最本質(zhì)的作用，但是，防止會計信息失真不是內(nèi)部控制的最重要目標(biāo)?？梢?，將內(nèi)部控制的目標(biāo)僅僅定位在減少會計信息失真上，不僅不利于發(fā)揮其改善經(jīng)營管理的作用，而且會使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工產(chǎn)生抵觸情緒。

2．認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部會計控制。內(nèi)部控制可劃分為內(nèi)部會計控制的和內(nèi)部管理控制。前者的目的是保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)，檢查會計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性；后者的目的是提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵守既定的管理方針。將內(nèi)部控制等同于內(nèi)部會計控制是不全面的。內(nèi)部控制不僅僅涉及會計，它貫穿于整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對采購、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售、財務(wù)管理、研究開發(fā)、人力資源等各方面全面地制定內(nèi)部控制。內(nèi)部控制的范圍已經(jīng)包含內(nèi)部會計控制。

轉(zhuǎn)貼于

3．認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部牽制。內(nèi)部牽制是內(nèi)部控制的最初發(fā)展形式，如RH蒙哥馬利在《審計——理論與實踐》一書中指出，所謂內(nèi)部控制是指一個人不能完全支配賬戶，另一個人也不能獨立地加以控制的制度，即某位職員的業(yè)務(wù)與另一位職員的業(yè)務(wù)必須是相互彌補(bǔ)、相互牽制的關(guān)系。內(nèi)部牽制也是現(xiàn)代內(nèi)部控制的重要方法和原則，是組織機(jī)構(gòu)控制、職務(wù)分離控制的基礎(chǔ)。但是，現(xiàn)代內(nèi)部控制不僅僅是內(nèi)部牽制，還包括預(yù)算控制、資產(chǎn)保護(hù)控制、人員素質(zhì)控、風(fēng)險控制、內(nèi)部報告控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等，而這些都不是內(nèi)部牽制所能涵蓋的。

4.將內(nèi)部控制與公司治理結(jié)構(gòu)混同。嚴(yán)格地說，內(nèi)部

控制與公司治理結(jié)構(gòu)是兩個不同的概念。所謂公司治理結(jié)構(gòu)或稱內(nèi)部監(jiān)控機(jī)機(jī)制，是由股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理等組成的用來約束經(jīng)營形為的控制制度。而內(nèi)部控制制度則是管理當(dāng)局(董事會及經(jīng)理階層)建立的內(nèi)部管理制度，解決的是管理當(dāng)局與其下屬之間的管理控制關(guān)系。

要改變以上失效的原因可從以下幾方面人手：根據(jù)我國現(xiàn)有公司治理結(jié)構(gòu)的情況，考慮股東大會一董事會一總經(jīng)理一部門經(jīng)理的委托鏈，在每個關(guān)系中依次設(shè)置監(jiān)事會、財務(wù)總監(jiān)、內(nèi)部審計三個監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并在監(jiān)事會下設(shè)立審計委員會與外部獨立審計進(jìn)行溝通，形成以監(jiān)事會為中必、三位一體的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系。其中各監(jiān)督機(jī)構(gòu)的定位及職責(zé)如下：

1．監(jiān)事會。(公司法)已明確規(guī)定監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，處于財務(wù)監(jiān)督體系中最高層次，是整個體系的中心。在實踐中，還必須對現(xiàn)有制度的細(xì)化與補(bǔ)充，賦予監(jiān)事會更大的權(quán)力，如對董事及高級財務(wù)人員的任免權(quán)、外聘會計師的權(quán)力、設(shè)置下委員會的權(quán)力等來確保其監(jiān)督的有效性；并通過明確監(jiān)事的任職條，合理設(shè)計監(jiān)事的薪金制度，聘請外部監(jiān)事等強(qiáng)化監(jiān)事后獨立性及專業(yè)技能。

2．審計委員會。在我國一般由管理層聘會計師事務(wù)所對財務(wù)報告進(jìn)行審計，發(fā)表意見，因此通過事務(wù)所鑒證財務(wù)報告，進(jìn)而監(jiān)督公司管理當(dāng)局的機(jī)制不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。審計委員會應(yīng)定位在監(jiān)督管理層與外部人員對內(nèi)部財務(wù)鑒定而產(chǎn)生的關(guān)系上，其職責(zé)主要是通過獨立聘請會計師事務(wù)所、外部審計機(jī)構(gòu)以及獨立財務(wù)顧問等來確保這些外部人員能公允地發(fā)表意見，以免管理當(dāng)局控制和利用。

3．財務(wù)總監(jiān)。在治理結(jié)構(gòu)完善的公司中，財務(wù)總監(jiān)可由董事會聘請，對其負(fù)責(zé)，作為董事會的派出機(jī)構(gòu)專門對管理層的財務(wù)活動和會計活動進(jìn)行管理和監(jiān)督。財務(wù)總監(jiān)制旨在防止“內(nèi)部人控制”，代表企業(yè)的所有者對經(jīng)營者行為進(jìn)行監(jiān)督。它應(yīng)定位于對董事會與總經(jīng)理的委托關(guān)系上的監(jiān)督，其職權(quán)主要集中在參與重大財務(wù)計劃、方案、制度的擬訂，對有關(guān)資金的項目進(jìn)行審核，監(jiān)督實施董事會批準(zhǔn)的重大財務(wù)方案等方面。

4．內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)。內(nèi)部審計一般通過對生產(chǎn)經(jīng)營效事和效果的審計、組織結(jié)構(gòu)的審計，以及對內(nèi)部控制系統(tǒng)有效性和完善性的審計，發(fā)揮其監(jiān)督、評價與服務(wù)職能。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職責(zé)主要集中在：檢查內(nèi)部控制系統(tǒng)的適用性、有效性，提出改進(jìn)的建議；檢查各種信息的可靠性和完整性；檢查單位對政策、計劃、規(guī)程、法律和條例的執(zhí)行情況；檢查資產(chǎn)安全、資源的節(jié)約和有效利用情況等。

參考文獻(xiàn)

1．鄭志剛．投資者之間的利益沖突和公司治理機(jī)制的整合．經(jīng)濟(jì)研究，2004，(2)．

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3．王建，朱東亞．搞好企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)強(qiáng)化四個保障．南京財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2005，(2)．

4．鄧春華．企業(yè)內(nèi)部控制：現(xiàn)狀及發(fā)展建議．審計研究，2005，(3)．

企業(yè)治理制度范文第4篇

【關(guān)鍵詞】公司治理；內(nèi)部控制；現(xiàn)狀；措施

一、公司治理結(jié)構(gòu)及內(nèi)部控制概述

（一）公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)或稱法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理系統(tǒng)、公司治理機(jī)制，是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系。它是指由所有者、董事會以及高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度根本點在于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，或稱所有與控制的分離。從而需要在所有者和經(jīng)營者之間形成一種相互制衡的機(jī)制，用以對企業(yè)進(jìn)行管理和控制。

（二）內(nèi)部控制及內(nèi)部控制的特點

內(nèi)部控制是指公司董事會、經(jīng)理層及所有員工共同實施的，為了保證各項經(jīng)濟(jì)活動的效率和效果，確保財務(wù)報告的可靠性，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，防范、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，防止欺詐和舞弊，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列具有控制職能的業(yè)務(wù)操作程序、管理方法與控制措施的總稱。

二、公司治理與企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)系

離開公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制制度就沒有完整性，當(dāng)然也就不可能取得內(nèi)部控制方面的成功，兩者具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)上的對應(yīng)與一致性。同時與內(nèi)部控制制度對公司治理結(jié)構(gòu)的依賴性一樣，公司治理結(jié)構(gòu)同樣也離不開內(nèi)部控制制度，如果沒有完善的內(nèi)部控制做支撐，公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平與效率的目標(biāo)也必然會落空。

（一）企業(yè)內(nèi)控制度屬于公司治理機(jī)制的組成部分

內(nèi)部控制處于公司治理設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。內(nèi)部控制能否有效運(yùn)行，與公司治理是否完善有很大的關(guān)系。只有在完善的公司治理環(huán)境中，一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮它的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效率與效果，并加強(qiáng)信息披露的真實性；反之，若沒有科學(xué)有效的公司治理結(jié)構(gòu)，無論設(shè)計如何有效的內(nèi)部控制制度也會流于形式而難有好的效果。從其實質(zhì)上來看，企業(yè)內(nèi)部控制屬于公司內(nèi)部治理機(jī)制的組成部分之一。公司治理與內(nèi)部控制的內(nèi)容存在一定聯(lián)系。內(nèi)部控制的內(nèi)容可以看作是公司治理內(nèi)容中關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營方面的延伸和具體化，內(nèi)部控制的內(nèi)容是統(tǒng)一于公司治理的內(nèi)容的。

（二）公司治理與內(nèi)部控制目標(biāo)一致

建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是在股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間合理配置權(quán)限、公平分配利益以及明確各自職責(zé)，建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機(jī)制，實現(xiàn)所有者、管理者和其他利益相關(guān)者之間的制衡，其側(cè)重點是實現(xiàn)各相關(guān)主體責(zé)權(quán)利的對等。內(nèi)部控制的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，具體包括興利與防弊兩個方面，但興利是最主要的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)是隨著公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展而發(fā)展的，公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平和效率目標(biāo)，是建立在企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)即信息真實、資產(chǎn)安全和效益提高基礎(chǔ)上的。

（三）公司治理與內(nèi)部控制產(chǎn)生的基礎(chǔ)相同

從產(chǎn)生的基礎(chǔ)上看，兩者都是基于受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任而產(chǎn)生的。所面臨的核心問題都是如何分權(quán)和制衡以實現(xiàn)企業(yè)效率的最優(yōu)化。企業(yè)內(nèi)部控制作為系統(tǒng)的一種制約機(jī)制，其根源是所有者與經(jīng)營者間、上下級間的行為。公司治理結(jié)構(gòu)是在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的委托關(guān)系契約，兩者在產(chǎn)生上具有同源性，意味著兩者在實施時，在方式手段上可以相互借鑒。會計信息系統(tǒng)是實現(xiàn)公司治理的重要手段。董事、經(jīng)理的選擇和考核都建立在會計信息的基礎(chǔ)上。無論是大股東還是主要依賴于投票的中小股東，會計信息都是實現(xiàn)其對經(jīng)營者有效控制的工具。健全的內(nèi)部控制也有利于保護(hù)投資者和其他利益相關(guān)者的利益。

（四）公司治理與內(nèi)部控制的參與主體具有重合性

現(xiàn)代內(nèi)部控制的方法主要包括組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計系統(tǒng)控制、資產(chǎn)保護(hù)控制、人員素質(zhì)控制、風(fēng)險控制、內(nèi)部報告控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等。公司治理中一些內(nèi)容也屬于內(nèi)部控制。企業(yè)內(nèi)部控制的參與主體有董事會、經(jīng)理層及經(jīng)理層以下各級業(yè)務(wù)執(zhí)行部門。其中經(jīng)理層及以下的執(zhí)行部門是主要的參與者。公司治理的參與主體主要包括股東、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層，其中董事會是公司治理結(jié)構(gòu)核心。董事會與經(jīng)理層既參與公司治理的過程又參與企業(yè)內(nèi)部控制的過程，具有一定的重合性。

三、公司治理結(jié)構(gòu)下企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及分析

目前我國企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部控制主要存在以下問題：

（一）缺乏良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，導(dǎo)致職能弱化

組織結(jié)構(gòu)不完善，我國大部分企業(yè)存在的公司治理現(xiàn)狀，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間責(zé)任權(quán)利不明確，缺乏相互制衡、監(jiān)督、約束和激勵機(jī)制，董事會沒有發(fā)揮其監(jiān)督管理的作用。另外，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想意識還不能滿足需要，人是企業(yè)最重要的資源之一，一個企業(yè)的人事政策與員工素質(zhì)對整個企業(yè)文化起著決定性的作用。由于我國處于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念相對落后，大部分企業(yè)都沒有完全建立適合本企業(yè)的人力資源流轉(zhuǎn)機(jī)制。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，權(quán)限劃分不明確

公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境，有利于內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全，而內(nèi)部控制系統(tǒng)則有利于公司治理的完善。受過去計劃經(jīng)濟(jì)的影響，許多管理者的管理思想和經(jīng)營方式還停留在行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上，沒有從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念。企業(yè)的公司制度改造也沒有從根本上解決這個問題。例如，進(jìn)行了股份制改造以后的國有企業(yè)，公司總經(jīng)理往往兼任董事會董事或董事長，權(quán)力不能受到有效的監(jiān)督。另外，公司應(yīng)有的一些機(jī)構(gòu)設(shè)置沒有起到應(yīng)有的作用，甚至根本就沒有設(shè)置，股份公司僅僅具有了現(xiàn)代企業(yè)的外殼，沒有從根本上形成真正的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有明確界定董事會、審計委員會和管理者的權(quán)限和責(zé)任。

（三）內(nèi)部控制的目標(biāo)過于狹窄

在現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)尚未健全，會計信息失真尚未得到根治的情況下，把企業(yè)信息的真實、完整作為企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標(biāo)是符合我國企業(yè)現(xiàn)狀的。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)的競爭除技術(shù)因素外，還有管理因素，也可以說管理水平的高低將成為企業(yè)能否繼續(xù)生存的關(guān)鍵。在這種情形下，把會計信息的真實、完整作為企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標(biāo)是不夠的．會計信息的使用者希望通過提供決策有用的會計信息進(jìn)行各種決策。

（四）企業(yè)對內(nèi)部控制制度理解不深刻，態(tài)度上缺乏重視

由于內(nèi)部控制不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值，間接效益也需要較長的周期才能看出，而且需要多設(shè)置人員崗位，需要制定大量的規(guī)章制度，需要增加辦事環(huán)節(jié)和程序，因而多數(shù)企業(yè)把精力主要放在生產(chǎn)和營銷上；有的認(rèn)為加強(qiáng)內(nèi)部控制，束縛了自己的手腳，影響辦事效率；甚至有的認(rèn)為搞內(nèi)部控制就是對自己人的不信任，容易制造內(nèi)部矛盾等。整體來看，全國沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和規(guī)劃，各部門只在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，針對具體事件制定要求。在內(nèi)控制度設(shè)計上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向。

四、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、完善企業(yè)內(nèi)部控制的措施

（一）構(gòu)建一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)權(quán)利和職責(zé)的劃分反映一個企業(yè)內(nèi)部的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，同時又決定了企業(yè)內(nèi)部控制的過程和效果。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層這四個法定的機(jī)構(gòu)為企業(yè)內(nèi)部控制的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵在于如何確定這四個機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行以及在該組織框架下建立滿足企業(yè)監(jiān)控所需的職能機(jī)構(gòu)。首先，應(yīng)該加強(qiáng)中小股東聯(lián)盟的作用，在股權(quán)分散的情況下，應(yīng)加強(qiáng)中小股東的聯(lián)盟作用，能有效地遏制一股獨大的現(xiàn)象。其次，改革獨立董事制度，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)。最后，明確監(jiān)事會的作用，加強(qiáng)出資人的財務(wù)監(jiān)督。在現(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離的公司中，股東脫離公司生產(chǎn)經(jīng)營，其對公司的財務(wù)監(jiān)督是授權(quán)監(jiān)事會，由監(jiān)事會監(jiān)督董事、經(jīng)理行為得以加強(qiáng)的。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)，使其具體化

我國企業(yè)經(jīng)營失敗的很多問題都與內(nèi)部控制的薄弱有著密切的聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營失敗、會計信息失真以及違法經(jīng)營在很大程度上都可歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制的缺失或失效。企業(yè)的一切活動都必須圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，都是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而存在。一個有效的控制系統(tǒng)可以保證企業(yè)的各項行動始終朝著企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)?？刂葡到y(tǒng)越是完善，管理者實現(xiàn)組織的目標(biāo)就越是容易。作為一種內(nèi)部行為，加強(qiáng)內(nèi)部控制的原動力來源于企業(yè)自身。只有找到提高企業(yè)整體管理水平的原動力，提高管理水平，才能加強(qiáng)內(nèi)部控制。

（三）提高內(nèi)部控制制度的重視程度

現(xiàn)代內(nèi)部審計活動實際上是管理的延伸，內(nèi)部審計人員所從事的工作是企業(yè)管理層想做而未能做的事情。他們的使命已不再局限于檢查發(fā)現(xiàn)可能存在的財務(wù)差錯，而是通過獨立的檢查和評價活動，針對內(nèi)部控制的缺陷、管理的漏澗，提出切實可行的、富有建設(shè)性的建議，促進(jìn)管理層進(jìn)一步改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)的綜合實力。在當(dāng)今這個以風(fēng)險投資和知識資本為主導(dǎo)的社會里，企業(yè)遇到的風(fēng)險可分為：市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險。市場風(fēng)險如戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)衰退、通貨膨脹、高利率，是不可分散的：經(jīng)營風(fēng)險如市場銷售、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)技術(shù)、外部環(huán)境變化等；財務(wù)風(fēng)險是籌資決策帶來的風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險管理的重要內(nèi)容，就是及時發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險并采取科學(xué)的措施予以管理，做到規(guī)避風(fēng)險、減少損失。內(nèi)部審計人員有能力和條件參與評估企業(yè)存在的風(fēng)險。為此，內(nèi)部審計人員應(yīng)樹立風(fēng)險意識，并通過內(nèi)部審計防范可分散風(fēng)險。

五、結(jié)論

公司治理結(jié)構(gòu)是公司制度的核心，良好的公司治理結(jié)構(gòu)是提高企業(yè)經(jīng)營管理效牢的基本要素?？茖W(xué)、有效的內(nèi)部控制制度，是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)的有力保證，內(nèi)部控制作為由管理當(dāng)局為履行管理目標(biāo)而建立的一系列規(guī)則、政策和程序，與公司治理及公司管理密不可分。內(nèi)部控制與公司治理結(jié)構(gòu)是公司管理中不可缺少的部分。本文主要針對我國公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)控制度相關(guān)問題進(jìn)行了探討，所闡述的觀點還有待進(jìn)一步的數(shù)據(jù)支持和實證分析。

參考文獻(xiàn)

[1]萬紅星.財務(wù)報告內(nèi)部控制[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2009.

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[3]田海峰.公司治理環(huán)境與內(nèi)部會計控制研究[J].財會月刊,2006(1).

企業(yè)治理制度范文第5篇

一、銀企關(guān)系制度的幾種模式

不同的銀企交易方式在一定程度上決定著銀企關(guān)系的性質(zhì)。根據(jù)具體的銀企關(guān)系和維系這種銀企關(guān)系的規(guī)則和方法，可以將銀企關(guān)系制度劃分為市場性銀企關(guān)系制度、企業(yè)性銀企關(guān)系制度和半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度三種模式。

（一）市場性銀企關(guān)系制度

在市場性銀企關(guān)系制度中，銀行和企業(yè)之間維系一種市場性的穩(wěn)定關(guān)系，雙方的交易以信貸交易和間接的市場交易為主，后者傾向于獲取市場交易利潤。雙方的每一次交易都是相對獨立的，即銀行對每一次交易的考核都采取市場性原則，嚴(yán)格地按照價格確定交易對象，企業(yè)也采取同樣的方式處理自己的金融業(yè)務(wù)。美國銀行與企業(yè)的關(guān)系制度主要是市場性的，銀行參與企業(yè)治理的方式大多是進(jìn)行企業(yè)收購。另外，美國銀行和企業(yè)還互派董事，但銀行派往企業(yè)的董事一般不干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營和財務(wù)決策。

（二）企業(yè)性銀企關(guān)系制度

在企業(yè)性銀企關(guān)系制度中，銀行和企業(yè)之間維系一種企業(yè)性的關(guān)系，交易方式以直接的產(chǎn)權(quán)交易為主，雙方以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成企業(yè)式層級管理的等級關(guān)系，銀行作為企業(yè)的大股東，按照企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作方式參與企業(yè)決策，并通過人事參與，影響企業(yè)的日常事務(wù)。信貸交易和間接的產(chǎn)權(quán)交易通常采取一種變異的方式，在具體的交易過程中，雙方并不以市場價格為導(dǎo)向，而是依賴于雙方已經(jīng)存在的企業(yè)性銀企關(guān)系。在德國，銀行與企業(yè)的關(guān)系制度主要是企業(yè)性的，這是因為它們之間存在著大量的直接產(chǎn)權(quán)關(guān)系。由于在德國產(chǎn)權(quán)的實施成本很高，銀行以外的許多投資者并不看中基于股票的投票權(quán)，而是委托銀行行使，再加上銀行的高信譽(yù)度，使得銀行享有了更多的投票權(quán)，在企業(yè)財務(wù)治理中居于絕對的控制地位。

（三）半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度

半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度介于二者之間，銀行和企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)交易和信貸交易同樣舉足輕重，銀行和企業(yè)的一一對應(yīng)關(guān)系相對固定，但與企業(yè)性銀企關(guān)系相比較為松散。在企業(yè)經(jīng)營正常的情況下，銀行通常不干預(yù)企業(yè)事務(wù)，銀行即使是企業(yè)的大股東，信貸交易也按照市場原則與企業(yè)進(jìn)行，表現(xiàn)為市場性關(guān)系。但是，在特殊情況下，尤其是企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)財務(wù)問題時，銀行通常會放棄部分權(quán)利，或?qū)D(zhuǎn)為股權(quán)，組織資金救助企業(yè)，在必要的情況下還可能全面接管并改組企業(yè)，并采取強(qiáng)制性措施直接干預(yù)企業(yè)事務(wù)，表現(xiàn)出銀行管理企業(yè)的企業(yè)性特征。日本銀行與企業(yè)的關(guān)系制度主要是半市場-半企業(yè)性的，銀行參與企業(yè)財務(wù)治理方式是主辦銀行制度，簡稱主銀行制。主銀行既是企業(yè)的大股東，又是企業(yè)的第一大融資者。銀行對企業(yè)的控制主要是通過向企業(yè)派遣管理者特別是高層財務(wù)人員的方式實現(xiàn)的。平時主銀行與企業(yè)之間的交易存在著一定的市場性，它們根據(jù)市場規(guī)則，就貸款、其他融資方式及其服務(wù)達(dá)成契約。但同時，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時，主銀行與企業(yè)的交易中也存在著相當(dāng)程度的非市場性，酷似企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)系。

二、半市場-半企業(yè)性：我國目前銀企關(guān)系制度的現(xiàn)實選擇

傳統(tǒng)體制下我國國有企業(yè)的資金來源主要實行“雙口供應(yīng)”，即財政撥款和銀行貸款。1984年以前，國有企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率還不足25％，而1985年則―躍超過40％以上。―方面，企業(yè)原來依靠國家財政籌資的渠道被收縮乃至切斷，而市場化的籌資渠道（如資本市場）尚未建立，企業(yè)資本金呈現(xiàn)不足態(tài)勢；另一方面國家為了轉(zhuǎn)變國有企業(yè)資金的財政供應(yīng)體制，建立商業(yè)化的融資體制，用稅前還貸政策鼓勵企業(yè)向銀行貸款。而此時的銀企關(guān)系，還是軟信貸約束，銀行并非是追求自身利益的商業(yè)銀行，企業(yè)在傳統(tǒng)經(jīng)營機(jī)制的慣性下低效率地使用銀行貸款?；I資體制的改變（“撥改貸”）使企業(yè)走上負(fù)債經(jīng)營道路并延續(xù)至今。

盡管建立市場性的銀企關(guān)系制度是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的需要，但由于上述原因?qū)е碌你y企之間不良債權(quán)債務(wù)依然存在，而且對銀行貸款的使用及改善企業(yè)財務(wù)狀況等方面，銀行并無實質(zhì)性的監(jiān)督和控制措施。這種對于銀行來說責(zé)任和風(fēng)險大于權(quán)利的財務(wù)機(jī)制有礙于建立正常合理的銀企關(guān)系。鑒于目前在我國直接建立市場性的銀企關(guān)系制度還存在著一定的困難，而企業(yè)性的銀企關(guān)系制度在我國沒有政策支撐。因此，半市場-半企業(yè)性的銀企關(guān)系制度是我國目前的現(xiàn)實選擇。

筆者認(rèn)為，在我國實施半市場-半企業(yè)性的銀企關(guān)系制度可以考慮以下因素：一是允許銀行向企業(yè)投入股權(quán)資金，這樣，銀行就可以以股東的身份享有企業(yè)的部分控制權(quán)，并使債權(quán)控制與股權(quán)控制相互補(bǔ)充；二是在企業(yè)董事會設(shè)置兼職債權(quán)人董事。國際上，銀企之間的人事結(jié)合可以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，也可以貸款聯(lián)系為基礎(chǔ)。債權(quán)人董事一般不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營與財務(wù)，但在監(jiān)督企業(yè)財務(wù)決策、防范風(fēng)險等方面有一定的作用。

三、半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度的建立對我國企業(yè)財務(wù)治理效率的影響

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，目的是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系，促使其長期合作。財務(wù)治理作為企業(yè)治理的一部分，它的效率取決于其內(nèi)部組成部分（結(jié)構(gòu)）間的相互協(xié)調(diào)。建立半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度后，銀行在企業(yè)財務(wù)治理中扮演了重要的作用，比如相互持股，提供管理資源，董事的派遣，大宗貸款和信用，受托管理，擔(dān)保，籌劃債券發(fā)行，投資顧問，參與重組等等。平時，銀行不干預(yù)企業(yè)的財務(wù)活動，但當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況惡化時銀行會行使其對企業(yè)的控制權(quán)。這種“相對治理”有利于協(xié)調(diào)銀行與企業(yè)其他相關(guān)者的關(guān)系，從而提高了企業(yè)財務(wù)治理效率。具體表現(xiàn)為：

（一）有利于保護(hù)中小股東的利益

中小股東由于勢力單薄，加之“搭便車”思想的存在，往往很難與大股東抗衡，常常采用“用腳投票”的方式來表達(dá)對企業(yè)的態(tài)度。尤其在國有控股公司，國有股“一股獨大”的事實，更使中小股東望塵莫及。大股東在享有公司重大決策權(quán)的同時并不承擔(dān)公司經(jīng)營的全部風(fēng)險，他們利用財務(wù)杠桿的作用增加了自己的財富，把剩余風(fēng)險留給全體債權(quán)人。銀行參與企業(yè)財務(wù)治理則可以有效地監(jiān)督股東（尤其是大股東）行為，從而在保護(hù)自己利益的同時，也保護(hù)了中小股東的利益。