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企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第1篇

一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的建立

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicator ―KPI）體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門(mén)目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。

為配合企業(yè)KPI績(jī)效管理體系的建立，保證組織實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，使績(jī)效考核有據(jù)可依，有必要編制企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)，并制定與KPI指標(biāo)掛鉤的考核體系。基于高新技術(shù)企業(yè)的行業(yè)背景及運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，KPI指標(biāo)體系可分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、技術(shù)設(shè)計(jì)指標(biāo)、質(zhì)量管理指標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、采購(gòu)供應(yīng)指標(biāo)等幾大類(lèi)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分別代表卓越、優(yōu)秀、稱(chēng)職、需改進(jìn)、不稱(chēng)職，C項(xiàng)中涉及的各項(xiàng)指標(biāo)是與的關(guān)系，即各項(xiàng)指標(biāo)都滿(mǎn)足才符合C項(xiàng)，A、B、D、E中涉及的各項(xiàng)指標(biāo)是或的關(guān)系，即滿(mǎn)足其中的某一項(xiàng)或幾項(xiàng)指標(biāo)就符合選項(xiàng)，A、B、D、E中分?jǐn)?shù)的取值根據(jù)實(shí)際情況按線(xiàn)性規(guī)律取值。

二、關(guān)鍵績(jī)效考核流程

如圖1所示，績(jī)效打分時(shí)間建議為考核周期結(jié)束下一個(gè)月第一個(gè)工作周至第二個(gè)工作周；在績(jī)效考核周的第一周內(nèi)，員工向部門(mén)經(jīng)理提交個(gè)人績(jī)效考核表；在績(jī)效考核周的第一周內(nèi)，部門(mén)經(jīng)理經(jīng)過(guò)打分之后，向行政人事部提交績(jī)效考核成績(jī)表；行政人事部經(jīng)過(guò)計(jì)算匯總之后，將績(jī)效考核成績(jī)單提交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理審核。

三、基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)

為通過(guò)有效的薪酬體系設(shè)計(jì)，激勵(lì)企業(yè)員工，應(yīng)本著公平、公正、公開(kāi)的原則，將薪薪酬結(jié)構(gòu)合理化、規(guī)范化，使薪酬真正成為激勵(lì)員工成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要手段之一。

員工的薪酬包括三個(gè)部分：基本年薪（月度崗位工資、工齡工資、各類(lèi)補(bǔ)貼年度總和）、年終（中）獎(jiǎng)金、其他獎(jiǎng)勵(lì)（專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、月度全勤獎(jiǎng)勵(lì)、各種扣款），基本年薪固定按月發(fā)放，與當(dāng)月出勤日掛鉤；年終（中）獎(jiǎng)金是在公司超額完成總利潤(rùn)目標(biāo)的情況下，與公司總體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)掛鉤考核兌現(xiàn)。具體薪酬結(jié)構(gòu)如圖2所示：

圖2說(shuō)明如下：S表示員工年工資額；SU表示基礎(chǔ)工資，由月度崗位工資S0、補(bǔ)貼St、工齡工資Sg構(gòu)成。崗位工資S0依據(jù)月考勤情況計(jì)發(fā)。依據(jù)月基本工資得到的日基本工資來(lái)作為缺勤工資和員工加班工資的基數(shù)；SV表示年終（中）獎(jiǎng)金，根據(jù)各季度考核打分進(jìn)行發(fā)放。崗位季度標(biāo)準(zhǔn)考核得分總量與部門(mén)或崗位KPI目標(biāo)完成情況掛鉤定量考核；Sg表示工齡工資，按工齡年限和年工齡價(jià)值計(jì)算；St表示補(bǔ)貼，包括交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、職稱(chēng)補(bǔ)貼等；Sw表示其它部分，主要包含全勤獎(jiǎng)、扣款、獎(jiǎng)懲等其它部分；Sz表示其他專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，有重大貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的企業(yè)員工激勵(lì)方案

（一）激勵(lì)方案設(shè)計(jì)思路 基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的高新企業(yè)員工激勵(lì)方案的主要思路在于建立與業(yè)績(jī)掛鉤的考核、激勵(lì)體系，激勵(lì)公司全體員工長(zhǎng)期奮斗，使員工的個(gè)人利益與公司整體利益掛鉤，激勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多價(jià)值并追求業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展，保持公司整體高效運(yùn)作。重點(diǎn)在于對(duì)年終（中）獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，即“活”工資的設(shè)定，使其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核掛鉤。

激勵(lì)框架構(gòu)成如下：?jiǎn)T工激勵(lì)＝基礎(chǔ)激勵(lì) + 專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì) + 評(píng)優(yōu)激勵(lì)。其中基礎(chǔ)激勵(lì)為員工激勵(lì)的主體部分?；A(chǔ)激勵(lì)包括部門(mén)年終（中）獎(jiǎng)金激勵(lì)和員工年終（中）獎(jiǎng)金激勵(lì)。部門(mén)年終（中）獎(jiǎng)金激勵(lì)以以公司項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)凈利潤(rùn)為分配依據(jù)，制定分配比例，根據(jù)各部門(mén)參與項(xiàng)目不同程度，按比例分配。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)凈利潤(rùn)虧損的，不參與激勵(lì)分配。員工年終（中）獎(jiǎng)金激勵(lì)以個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核結(jié)果為分配依據(jù)，按個(gè)人崗位KPI考核結(jié)果分配部門(mén)目標(biāo)年終（中）獎(jiǎng)。本文重點(diǎn)探討以個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金為主的激勵(lì)方案。

（二）個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金分配方法具體內(nèi)容如下：

（1）個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金計(jì)算。個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金（SV）計(jì)算公式如下：

SV = St × P × T；St =部門(mén)目標(biāo)年終（中）獎(jiǎng)/部門(mén)人數(shù)

式中，SV為個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金，SV個(gè)人目標(biāo)年終（中）獎(jiǎng)，P為年終（中）獎(jiǎng)金系數(shù)，T為考核期內(nèi)在崗工作時(shí)間系數(shù)。

（2）年終（中）獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P的確定。P值曲線(xiàn)如圖3所示：

計(jì)算公式如表2所示：

（三）案例分析假設(shè)某高新企業(yè)市場(chǎng)部所得年度獎(jiǎng)金總額為320000元，該部門(mén)有A、B、C、D、E、F6名員工。時(shí)間系數(shù)T均為1。

年度獎(jiǎng)金（Sv1實(shí)際）= 目標(biāo)年度獎(jiǎng)金（ St1目標(biāo)） ×年度獎(jiǎng)金系數(shù) P × 時(shí)間系數(shù)T

目標(biāo)年度獎(jiǎng)金（ Sv1目標(biāo)）＝320000/6＝53333元

當(dāng)X=0.8時(shí)，P=0.6，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）= 53333×0.6=31999.8元；

當(dāng)X=0.9時(shí)，P=0.8，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）=42666.4元；

當(dāng)X=1.0時(shí)，P=1.0，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）= 53333元；

當(dāng)X=1.1時(shí)，P=1.3，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）= 69332.9元；

當(dāng)X=1.2時(shí)，P=1.6，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）= 85332.8元；

若部門(mén)中個(gè)人年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）之和大于或小于部門(mén)目標(biāo)年度獎(jiǎng)，由公司統(tǒng)一再分配差額獎(jiǎng)金。

高新企業(yè)員工激勵(lì)還可以采用專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)和評(píng)優(yōu)激勵(lì)等方式，如專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)可以由公司根據(jù)當(dāng)期業(yè)務(wù)重點(diǎn)制定當(dāng)期項(xiàng)目激勵(lì)方案。 評(píng)優(yōu)激勵(lì)用于激勵(lì)和表彰業(yè)績(jī)卓越的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，倡導(dǎo)高績(jī)效文化。分為部門(mén)評(píng)優(yōu)及TOP評(píng)優(yōu)，其中TOP評(píng)優(yōu)以財(cái)年為周期，按目標(biāo)完成率排名評(píng)選出年度業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的Top Team和Top Person，并頒發(fā)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金。

參考文獻(xiàn)：

［1］湯孝錦：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》2009年第11期。

企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工;激勵(lì)機(jī)制

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入許多企業(yè)越來(lái)越重視激勵(lì)的作用,并嘗試了多種激勵(lì)措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統(tǒng)思想的禁錮與傳統(tǒng)體制的影響,在對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)和具體操作上仍存在著一些誤區(qū),導(dǎo)致激勵(lì)沒(méi)有起到應(yīng)有的效用。

一、 激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,激勵(lì)機(jī)制主要由滿(mǎn)足機(jī)制、升華機(jī)制和壓力機(jī)制構(gòu)成。

1、 滿(mǎn)足機(jī)制。滿(mǎn)足機(jī)制是以承認(rèn)員工個(gè)人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿(mǎn)足是人行為積極性的初始源泉為基礎(chǔ)的。

2、 升華機(jī)制。升華機(jī)制是促使員工個(gè)人理想與社會(huì)理想(組織的、國(guó)家的理想)相結(jié)合,從而激發(fā)主人翁責(zé)任感的機(jī)制。

3、壓力機(jī)制。壓力機(jī)制是克服人的習(xí)慣惰性,利用人在危機(jī)時(shí)會(huì)產(chǎn)生防衛(wèi)功能的一種機(jī)制。

對(duì)企業(yè)而言,激勵(lì)機(jī)制可由外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)兩部分構(gòu)成。外部激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)外部的各種主體,如消費(fèi)者、政府、公眾、市場(chǎng)等對(duì)企業(yè)的激勵(lì);內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)職工的激勵(lì)。

二、激勵(lì)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系

在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中,激勵(lì)的作用根本沒(méi)有得到足夠的和系統(tǒng)的認(rèn)識(shí),管理者們只是自覺(jué)或不自覺(jué)地運(yùn)用激勵(lì)手段,進(jìn)行人力資源的管理和開(kāi)發(fā)工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升,人們發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌,員工激勵(lì)的問(wèn)題也就和企業(yè)績(jī)效之間產(chǎn)生了千絲萬(wàn)縷的十分緊密的聯(lián)系。

1、員工激勵(lì)是企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ):企業(yè)的績(jī)效就是企業(yè)的目標(biāo),如何將企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)合理地結(jié)合起來(lái),是員工激勵(lì)所要解決的問(wèn)題。員工激勵(lì)機(jī)制重點(diǎn)解決員工的工作積極性問(wèn)題,而企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn),就必須要有員工的積極性、員工的士氣。當(dāng)然,企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),還需要其他多種因素,但員工的積極性是關(guān)鍵因素,而這種關(guān)鍵因素是否能起到推動(dòng)作用,就要看員工激勵(lì)機(jī)制是否合理。好的激勵(lì)機(jī)制將使員工充滿(mǎn)工作熱情、富有創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,能夠提高企業(yè)員工的整體工作能力,表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上,就是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益。所以說(shuō),員工激勵(lì)是企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

2、員工激勵(lì)是推動(dòng)企業(yè)各種生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段:企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是人有意識(shí)、有目的的活動(dòng)。在勞動(dòng)者、勞動(dòng)對(duì)象、勞動(dòng)手段這些生產(chǎn)要素中,人是最活躍、最根本的因素,只有“人”這個(gè)生產(chǎn)要素的積極性得到激發(fā),才有助于其他生產(chǎn)要素的相互有機(jī)結(jié)合,轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力,從根本上提高企業(yè)績(jī)效。如果沒(méi)有員工積極性的激發(fā),再好的裝備和技術(shù)、再好的原材料都難以發(fā)揮應(yīng)有的作用,也就無(wú)從談起獲得良好的企業(yè)績(jī)效。

員工激勵(lì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各方面都產(chǎn)生較大的影響,但歸根結(jié)底,都將反映到企業(yè)的績(jī)效上。一方面,員工激勵(lì)是良好企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ),是推動(dòng)各種生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段,另一方面,企業(yè)績(jī)效也對(duì)員工激勵(lì)起著強(qiáng)有力的推動(dòng)作用,二者呈現(xiàn)較強(qiáng)的正相關(guān)性。

三、企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的原則

不同企業(yè)由于實(shí)際情況不同,都會(huì)有自己的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)措施。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用是否得當(dāng),關(guān)系到能否給企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)積極的推動(dòng)作用。所以,在制定和實(shí)施激勵(lì)方案時(shí),一定要慎之又慎。激勵(lì)是有一定的原則和規(guī)律可循的,如果在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)能夠注意這些原則,就能更大的提高激勵(lì)的效果。企業(yè)在制定員工激勵(lì)方案時(shí),要遵循下面五大原則進(jìn)行。

1、激勵(lì)要因人而異:根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同員工的需求層次不同,所以,相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時(shí)間或環(huán)境下,也會(huì)有不同的需求。

由于激勵(lì)取決于內(nèi)因,是員工的主觀(guān)感受,所以,激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí),首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么,將這些需要整理、歸類(lèi),然后制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿(mǎn)足這些需求,尤其是要考慮到很大一部分員工對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求的滿(mǎn)足程度。

2、激勵(lì)要獎(jiǎng)懲適度:獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度不僅會(huì)影響激勵(lì)效果,同時(shí)也會(huì)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿(mǎn)足的情緒,失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕則起不到激勵(lì)效果,或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公平,或者失去對(duì)企業(yè)的認(rèn)同,甚至產(chǎn)生消極怠工或破壞情緒;懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性,從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。所以說(shuō),合理的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)是激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要考慮的重要因素。

3、激勵(lì)要公平合理:公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工,一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì);同樣犯同等錯(cuò)誤的員工,也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn),管理者則寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或不處罰。管理者在處理員工獎(jiǎng)懲問(wèn)題時(shí),一定要有一種公平的心態(tài),不應(yīng)有任何的偏見(jiàn)和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語(yǔ)和行為。

4、激勵(lì)要針對(duì)積極行為:

如果獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情,錯(cuò)誤的事情就會(huì)經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問(wèn)題雖然看起來(lái)很簡(jiǎn)單,但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)就會(huì)被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾•拉伯夫經(jīng)過(guò)多年的研究,發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯(cuò)誤,歸結(jié)出應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和避免獎(jiǎng)勵(lì)的十個(gè)方面的工作行為。獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題,而不是只圖眼前利益的行為;獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為;獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為;獎(jiǎng)勵(lì)果斷而不是光說(shuō)不練的行為;獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是一味苦干的行為;獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡(jiǎn)化而不是使事情復(fù)雜化的行為;獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作,而不是匆忙草率的工作;獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)者而不是跳槽者;獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對(duì)抗的行為。

企業(yè)在激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮員工的初始動(dòng)機(jī),積極的對(duì)工作開(kāi)展得利的行為應(yīng)當(dāng)受到必要的獎(jiǎng)勵(lì),并及時(shí)給予肯定,員工的積極性才能有效地得到提高。

5、激勵(lì)要注重時(shí)效:

企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；績(jī)效工資

中圖分類(lèi)號(hào)：F404.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企業(yè)薪酬方案能夠激發(fā)員工活力，促進(jìn)員工價(jià)值觀(guān)念的統(tǒng)一。因此，企業(yè)制定的薪酬方案要內(nèi)顯公平、外顯競(jìng)爭(zhēng)，確保薪酬方案科學(xué)、合理、全面，充分發(fā)揮薪酬的保障性和激勵(lì)性。

一、　薪酬分配的基本原則

（一）激勵(lì)性原則

打破工資的剛性，增強(qiáng)工資的彈性。通過(guò)績(jī)效考核，使員工的收入與公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密結(jié)合；另外，開(kāi)放多條薪酬通道，不同崗位的員工有同等的升級(jí)機(jī)會(huì)。

（二）競(jìng)爭(zhēng)性原則

在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)薪資水平調(diào)查，對(duì)與市場(chǎng)水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）公平性原則

薪酬設(shè)計(jì)重在建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過(guò)對(duì)崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核決定員工的最終收入。

（四）經(jīng)濟(jì)性原則

人力成本的增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于總利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障全公司的整體利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、　目標(biāo)薪酬總額的確定

（一）　公司薪酬應(yīng)參考?xì)v史水平

其中增長(zhǎng)率遵循“兩低于”原則，即工資總額增長(zhǎng)低于稅后利潤(rùn)總額增長(zhǎng)、員工平均工資增長(zhǎng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的原則。

（二）　公司薪酬總額應(yīng)與公司整體業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系

三、　崗位績(jī)效工資制的確定

企業(yè)在制定薪酬方案中，為了更好體現(xiàn)公平性，一般都根據(jù)崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小來(lái)確定員工的薪酬，因此崗位績(jī)效工資制也應(yīng)用最廣。崗位績(jī)效工資制一般適用于企業(yè)管理職系、技術(shù)職系、生產(chǎn)職系、職能職系的崗位。

（一）　基本工資

是根據(jù)員工的學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡等因素確定的基本工作報(bào)酬，包括學(xué)歷工資、職稱(chēng)工資、工齡工資等。

（二）　崗位工資

1.崗位分等。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和排序結(jié)果，在最低等級(jí)和最高等級(jí)之間，確定等差，劃分職等，相鄰職等之間的崗位工資有一定的重疊。

2.等內(nèi)分級(jí)。各職等內(nèi)的級(jí)數(shù)即為該崗位未來(lái)的工資升級(jí)通道，等內(nèi)分級(jí)實(shí)現(xiàn)了一崗多薪。

3.確定薪點(diǎn)值和等級(jí)系數(shù)。薪點(diǎn)值是崗位薪酬的基準(zhǔn)數(shù)值，每一等級(jí)的崗位薪酬基數(shù)等于該等級(jí)對(duì)應(yīng)的崗位系數(shù)乘以崗位薪點(diǎn)值。

（三）　績(jī)效工資

（五）　特殊獎(jiǎng)金

1.公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金

公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金是公司總經(jīng)理根據(jù)員工在業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等方面做出的杰出貢獻(xiàn)和努力程度給與重點(diǎn)嘉獎(jiǎng)人員的特別嘉獎(jiǎng)，由總經(jīng)理提出獎(jiǎng)勵(lì)基金預(yù)算，報(bào)董事會(huì)審批通過(guò)后自主分配。

2.創(chuàng)新獎(jiǎng)

員工在工作方法、工作思路或開(kāi)拓業(yè)務(wù)等方面有較大的突破和創(chuàng)新，對(duì)改善工作、提高工作效率或管理水平有突出貢獻(xiàn)，由部門(mén)申報(bào)經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)評(píng)審后給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并計(jì)入考核檔案。

3.優(yōu)秀建議獎(jiǎng)

對(duì)公司的發(fā)展或管理問(wèn)題提出了很好的建議被采納或十分關(guān)心公司發(fā)展經(jīng)常提出建議的員工，經(jīng)公司評(píng)審后給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并計(jì)入考核檔案。

企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：薪酬分配KPI模糊綜合評(píng)價(jià)法量化薪酬結(jié)構(gòu)

中圖分類(lèi)號(hào)：F404.2　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1004-4914(2011)05-242-02

一、引言

薪酬如何分配一直是整個(gè)社會(huì)最為關(guān)心的問(wèn)題之一。在一個(gè)企業(yè)中，薪酬分配是否合理，不僅影響到員工的個(gè)體行為，而且還會(huì)影響企業(yè)的工作績(jī)效。所以，在一個(gè)企業(yè)的改革進(jìn)程中，建立一套完整的薪酬分配體系，是一個(gè)企業(yè)最核心、最敏感的問(wèn)題。

建立完善的薪酬分配體系，最根本的目的就是為了激發(fā)員工工作的積極性，從而提高企業(yè)的工作績(jī)效，進(jìn)一步傳遞和強(qiáng)化企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。另一方面，合理的薪酬分配體系也是企業(yè)吸引和留住人才的一種管理方法和手段。馬斯洛的需求層次理論說(shuō)明，人們?cè)谥挥袧M(mǎn)足了低層次的需求之后，才會(huì)去追求更高層次的要求。美國(guó)行為學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，保健因素只能消除人們的不滿(mǎn)，只有激勵(lì)因素才能夠給人們以滿(mǎn)足感。所以，如何在不同的人中建立合理的薪酬分配方案，從而達(dá)到有效激勵(lì)的目的，成為一個(gè)企業(yè)首先面臨的難題。

在建立薪酬分配方案時(shí)，本文主要利用KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))績(jī)效考核技術(shù)，確定出各個(gè)部門(mén)內(nèi)部員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。然后將指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分成各個(gè)環(huán)節(jié)和評(píng)價(jià)因素，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)員工在各個(gè)評(píng)價(jià)因素下進(jìn)行打分。再利用模糊綜合評(píng)價(jià)法進(jìn)行加權(quán)，確定出每一個(gè)員工的最后得分。依據(jù)最終結(jié)果，對(duì)薪酬進(jìn)行分配。從而可以建立起一個(gè)公平、公正并且富有激勵(lì)性的薪酬體系。

二、薪酬分配體系的現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題

1、薪酬分配體系的現(xiàn)狀。薪酬分配體系是否合理既是高級(jí)管理者最為關(guān)注的問(wèn)題，也是每一位員工談?wù)撟疃嗟膯?wèn)題。目前，由于全球的競(jìng)爭(zhēng)，據(jù)調(diào)查社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的薪酬分配情況的不滿(mǎn)意度高達(dá)96.5％，認(rèn)為國(guó)有壟斷行業(yè)的工資差距最大的占73.5％，而部分國(guó)有企業(yè)也由于人為原因擴(kuò)大內(nèi)部收入分配差距，頗受企業(yè)低收入員工群體的關(guān)注，員工對(duì)薪酬分配過(guò)程中的公開(kāi)、公平、公正，以及控制收入分配差距等要求日益強(qiáng)烈。為了迎接挑戰(zhàn)，美國(guó)公司采用可變的薪酬分配來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬分配體系，即該種可變的薪酬分配能夠表達(dá)出公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)并強(qiáng)化對(duì)于高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的各種行為，從而將其作為滿(mǎn)足員工對(duì)薪酬合理分配的一種有效方法。黃力在他的文中指出企業(yè)的薪酬分配體系改革尚未完善，國(guó)企的薪酬分配調(diào)控體系仍需規(guī)范，壟斷行為及國(guó)有企業(yè)在薪酬理念、薪酬關(guān)系、薪酬水平等方面存在非市場(chǎng)的“政治”因素，嚴(yán)重阻礙了員工工作的積極性，從而影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

綜上所述，薪酬分配體系的合理化是進(jìn)一步提高企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的需要。完善的分配體系不僅能為員工設(shè)計(jì)美好的薪酬愿景，而且也為員工提供了平等的通道，可以引導(dǎo)員工向更高的薪酬層次邁進(jìn)。

2、薪酬分配體系存在的主要問(wèn)題。

(1)獎(jiǎng)勵(lì)措施不健全，評(píng)定制度太隨意。每個(gè)企業(yè)都會(huì)在年終為高中層管理者分發(fā)一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但在確立獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)缺乏明確的獎(jiǎng)勵(lì)措施，使高中層管理者無(wú)法根據(jù)自己的工作業(yè)績(jī)判斷和計(jì)算自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，也不能明確判斷企業(yè)給予的獎(jiǎng)勵(lì)是不是與自己的勞動(dòng)付出相符合，沒(méi)有從根本上對(duì)高中層管理者起到激勵(lì)作用。同時(shí)企業(yè)也沒(méi)有根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行分類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于普通員工沒(méi)有制定滿(mǎn)足他們需求的獎(jiǎng)勵(lì)措施。因此，企業(yè)在評(píng)定獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)會(huì)頗費(fèi)周折，不僅不能滿(mǎn)足各層管理者和員工們的需求，而且不能激發(fā)員工工作的積極性。

(2)薪酬分配的計(jì)量方法不夠清晰明了。目前，大部分企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素來(lái)劃分員工的等級(jí)，企業(yè)就會(huì)根據(jù)等級(jí)確定薪酬分配的計(jì)量方法。這些計(jì)量方法都是定性的分析，只是從員工某個(gè)方面或某幾個(gè)方面來(lái)評(píng)判員工工作業(yè)績(jī)的好壞，沒(méi)有綜合考核員工各個(gè)方面的表現(xiàn)，更沒(méi)有把這些表現(xiàn)定，量化。同時(shí)有時(shí)考評(píng)者還主要憑直覺(jué)、印象、隨意的觀(guān)察以及平時(shí)簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)被考評(píng)者的工作情況做出評(píng)定，這不僅容易造成評(píng)定上的失誤，而且會(huì)引起員工的反感和對(duì)抗。

(3)薪酬分配體系缺乏動(dòng)態(tài)化。企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，其內(nèi)部管理也是時(shí)刻變化的，員工的工作業(yè)績(jī)和工作能力也不是一成不變的，現(xiàn)在有一部分企業(yè)對(duì)于員工考核指標(biāo)在很長(zhǎng)一段時(shí)間是不變的，即對(duì)員工的薪酬分配也是固定的，不能實(shí)現(xiàn)員工的收入能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。同時(shí)還有一部分企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)的分配很不合理，即薪酬分配的浮動(dòng)部分比例過(guò)于大，缺乏科學(xué)的、合理的分層分類(lèi)的薪酬結(jié)構(gòu)和比例，造成各單位自成體系，使薪酬激勵(lì)的效果大大降低。由此可知這不僅不能提高員工的工作效率，更不能最大限度的挖掘員工自身的潛力。

三、薪酬分配模型的建立與應(yīng)用

1、KPI技術(shù)確立評(píng)價(jià)指標(biāo)。KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))是指把把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評(píng)估方法，是用于考核或被考核者績(jī)效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有增值作用。通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理者就可以就工作期望、工作表現(xiàn)、未來(lái)發(fā)展進(jìn)行良好的溝通。

KPI的建立，需要遵循SMART原則，即具體明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、切實(shí)可行的(Realistic)、行為導(dǎo)向的(Attainable)、時(shí)間、資源有限制的(Time and resource constrained)@。根據(jù)以上原則，在一個(gè)企業(yè)中，建立總公司的KPI，然后設(shè)立分公司的KPI，部門(mén)的KPI，員工的KPI。本文主要是建立員工的KPI，進(jìn)行績(jī)效考核，從而可以確定出更好的薪酬分配方案。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要從德、能、勤、績(jī)來(lái)考核。德就是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德、能主要是員工從事工作的能力、勤就是員工的積極性和工作中的精神、績(jī)是指員工的工作效率及效果。

2、模糊綜合評(píng)價(jià)法的應(yīng)用。

(1)模糊綜合評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)介。模糊綜合評(píng)價(jià)法是一種基于模糊數(shù)學(xué)的綜合評(píng)標(biāo)方法。該綜合評(píng)價(jià)法根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論把定性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為定量評(píng)價(jià)，即用模糊數(shù)學(xué)對(duì)受到多種因素制約的事物或?qū)ο笞龀鲆粋€(gè)總體的評(píng)價(jià)。它具有結(jié)果清晰，系統(tǒng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，能較好地解決模糊的、難以量化的問(wèn)題，適合各種非確定性問(wèn)題的解決。

(2)模糊綜合評(píng)價(jià)法模型應(yīng)用的理論模型。首先就是要確定出評(píng)判因素集x=(x1，x1，…，xm)，出現(xiàn)的評(píng)語(yǔ)集為Y(y1，y2…yn)。設(shè)R是x×Y

是x×Y上的一個(gè)模糊關(guān)系，A是評(píng)判因素x上的權(quán)重，B是評(píng)判結(jié)果，是評(píng)語(yǔ)集Y上的迷糊子集。則B=A×R。在整個(gè)過(guò)程中將構(gòu)建評(píng)價(jià)矩陣，通過(guò)評(píng)價(jià)矩陣來(lái)確定最終的評(píng)語(yǔ)集權(quán)重。通過(guò)專(zhuān)家對(duì)成員在評(píng)語(yǔ)集下的各個(gè)評(píng)判因素進(jìn)行打分，最后進(jìn)行加權(quán)組合，得出每一個(gè)員工最終的評(píng)價(jià)分值。從而可以根據(jù)分值所占比例的多少進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行薪酬分配。

3、模糊綜合評(píng)價(jià)法的應(yīng)用實(shí)例。依據(jù)KPI確定的指標(biāo)，對(duì)一個(gè)企業(yè)中的員工從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考核。即因素集合x(chóng)(德，能，績(jī)，勤)。評(píng)語(yǔ)集可以設(shè)定為優(yōu)秀，稱(chēng)職，不稱(chēng)職。即Y=(優(yōu)秀，稱(chēng)職，不稱(chēng)職)。利用隨機(jī)抽樣法，組成一個(gè)有各個(gè)方面的代表人物，一般來(lái)說(shuō)為100人，讓每個(gè)人對(duì)每位員工的德、能、績(jī)、勤分別在評(píng)語(yǔ)集中進(jìn)行選擇，最終確定每一位員工的評(píng)價(jià)權(quán)重。如其中一位員工的評(píng)判因素分別為A=(0.6，0.3，0.1)，A能=(0.3，0.4，0.3)，A績(jī)=(O.5，0.3，0.2)，A勤=(0.4，0.3，0.3)。這樣就可以給出x×Y上的模糊子集R。

現(xiàn)在來(lái)求模糊子集A。在模糊綜合評(píng)價(jià)方法中，A是指評(píng)判因素x上的權(quán)重。它是在各個(gè)評(píng)語(yǔ)集的基礎(chǔ)上，所確立的德、能、績(jī)、勤的評(píng)價(jià)權(quán)重。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在優(yōu)秀這一評(píng)語(yǔ)集上，德占了30％，能占30％，績(jī)占20％，勤占20％。于是可以得出：

A=(0.3 0.3 0.2 0.2)

在求得了A和R后，就可以依據(jù)前面提到的評(píng)判模型給出最后的綜合評(píng)判結(jié)果：

因?yàn)?.45+0.33+0.22=1，所以不需要進(jìn)行歸一化處理，如果結(jié)果不是1，則還需要進(jìn)行歸一化處理。最終得到的結(jié)果

B=(0.45 0.33 0.22)

這就是最后的綜合評(píng)判結(jié)果。由此結(jié)果可以看出，在運(yùn)用模糊綜合評(píng)價(jià)法進(jìn)行評(píng)判時(shí)，專(zhuān)家對(duì)員工在優(yōu)秀、稱(chēng)職、不稱(chēng)職三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)判的比重分別為45％，33％，22％。這與現(xiàn)實(shí)中存在的現(xiàn)象也是相符的，所以這個(gè)模型對(duì)于績(jī)效考核是適用的。

給出了評(píng)判因素的權(quán)重和評(píng)語(yǔ)集的權(quán)重后，通過(guò)專(zhuān)家打分法，對(duì)每一個(gè)員工在評(píng)價(jià)因素和評(píng)語(yǔ)集的交點(diǎn)處進(jìn)行打分。采用百分制的形式，可以用下面的表格來(lái)進(jìn)行標(biāo)示：

例如，某一員工的得分情況如上圖表所示，在第二欄，總和=90×0.3×0.45=12.15，第三欄，總和=80×0.3×0.33+80×0.2 x0.33+75×0.2×0.33=18.15。該員工最后的總得分是12.15+18.15=30.3。按照這樣的方法，以此將每一個(gè)員工的得分情況全部求出來(lái)，并進(jìn)行歸一化處理，然后求出每一個(gè)員工占得比例，按照這個(gè)比例來(lái)對(duì)員工進(jìn)行薪酬的分配。

綜上所述，運(yùn)用KPI技術(shù)和綜合模糊評(píng)價(jià)法不僅可以很直觀(guān)的反映員工各方面的表現(xiàn)，而且能把員工的各種表現(xiàn)定量化，從而有助于企業(yè)對(duì)員工有一個(gè)很明確的判定，也有利于員工明確自己的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾??？梢赃M(jìn)一步激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。總之量化的指標(biāo)可以使薪酬分配體系對(duì)員工更具有說(shuō)服力了。

四、結(jié)束語(yǔ)

薪酬分配體系的合理化對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)具有非常重要的意義，是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個(gè)重要手段，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展必不可少的。本文正是針對(duì)現(xiàn)階段社會(huì)上在薪酬分配方面存在的問(wèn)題。運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常用到的KPI績(jī)效考核技術(shù)，通過(guò)將定性化的問(wèn)題進(jìn)行量化。綜合的運(yùn)用了模糊綜合評(píng)價(jià)法和德?tīng)柗品▉?lái)進(jìn)行定量定性結(jié)合，找到了一種解決薪酬分配問(wèn)題的好方案。不過(guò)在運(yùn)用這種方法時(shí)，需要很多的專(zhuān)家進(jìn)行多次的打分和定性的主觀(guān)判斷。所以在運(yùn)用這種方法的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，成見(jiàn)效應(yīng)，近因效應(yīng)等誤差。這些都需要企業(yè)在薪酬分配的過(guò)程中，不斷的進(jìn)行改善，最終建立起一整套完整的薪酬分配方案。

注釋?zhuān)?/p>

①周斌.現(xiàn)代薪酬管理[M].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006

②周達(dá).管理技巧[J].企業(yè)薪酬分配中的誤區(qū)與對(duì)策，2008

③高山平.民營(yíng)企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀分析及對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009

④Robert M.Hayward.Theodore A.Prto The new compensauondiscussion an analysis[EB／OL].省略.2010

⑤黃歷.關(guān)于規(guī)范和完善企業(yè)薪酬分配的探討[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2010

⑥Marthahunt executive compensation，www，xinchou，com，cn，2009

⑦余澤忠.績(jī)效考核與薪酬管理[M].武漢大學(xué)出版社，2010

企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績(jī)效；薪酬

從經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的角度來(lái)講，企業(yè)績(jī)效實(shí)際上就是企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)所完成的工作量與質(zhì)，其與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著直接的關(guān)系，而員工作為企業(yè)各項(xiàng)工作的執(zhí)行者，則會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效起到?jīng)Q定性的作用。因此，要想提升企業(yè)績(jī)效，就必須要從人力資源管理入手，對(duì)企業(yè)員工隊(duì)伍進(jìn)行有效管理。

一、人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

（一）員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

員工培訓(xùn)的目的主要是為了提升員工綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力與專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，而在員工培訓(xùn)的過(guò)程中，企業(yè)績(jī)效也同樣會(huì)受到影響。一方面，員工是企業(yè)的主要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵，在科技高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，很多企業(yè)的員工都屬于技術(shù)型人才，因而員工素質(zhì)的提升往往也就意味著企業(yè)科技的進(jìn)步，而隨著企業(yè)科技的進(jìn)步，企業(yè)績(jī)效自然也就能夠得到提升。而在另一方面，受當(dāng)前社會(huì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)影響，國(guó)有企業(yè)由于工資待遇缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，因而很多員工都開(kāi)始涌向民營(yíng)企業(yè)，人才流失現(xiàn)象也比較嚴(yán)重，這其中不僅有著薪資待遇、工作強(qiáng)度等方面的因素，發(fā)展空間過(guò)于狹窄或是晉升過(guò)于困難也同樣是造成這一現(xiàn)象的主要原因。而通過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)員工的個(gè)人素質(zhì)進(jìn)一步提升，未來(lái)職業(yè)發(fā)展的需求也得到了滿(mǎn)足，在這樣情況下，員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感會(huì)更強(qiáng)，人才流失現(xiàn)象也會(huì)大大減少，這對(duì)于企業(yè)績(jī)效的提升同樣是十分有利的[1]。

（二）人才選聘對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

人才選聘是企業(yè)填補(bǔ)空缺崗位的主要手段，具體可分為招聘與篩選兩部分，二者對(duì)于企業(yè)績(jī)效的影響都是非常之大的。從招聘的角度來(lái)看，企業(yè)招聘方案的內(nèi)容包括員工工資待遇、招聘要求、員工招聘數(shù)量等等，而這些都是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本息息相關(guān)的，例如員工工資待遇的設(shè)定需要在保證能夠吸引優(yōu)秀人才的前提下，盡可能降到最低，否則就會(huì)增加企業(yè)的勞動(dòng)力成本支出；而員工招聘數(shù)量的確定則需要滿(mǎn)足企業(yè)工作需求，招聘人數(shù)不足會(huì)影響崗位相關(guān)工作的完成，而招聘人數(shù)過(guò)多則同樣會(huì)增加企業(yè)勞動(dòng)力成本支出。其次從人才篩選的角度來(lái)看，企業(yè)能夠否在篩選階段找到最適合該崗位的人才將決定該崗位的工作效率，從而影響工作績(jī)效，同時(shí)適合崗位的員工所需要培訓(xùn)的內(nèi)容會(huì)比較少，而這也在很大程度上節(jié)約了培訓(xùn)成本。此外，選擇適合崗位的員工還能夠避免崗位人員頻繁更換，從而保證該崗位工作的效率與質(zhì)量。

（三）薪酬制度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

薪酬是員工最為關(guān)心的一點(diǎn)，其不僅是員工獲取金錢(qián)、滿(mǎn)足自身生活需求的主要途徑，同時(shí)也關(guān)系著員工的自我價(jià)值判定與自尊，因此在人力資源管理工作中，管理人員制定的薪資制度能否讓員工滿(mǎn)意將直接對(duì)員工的行為造成影響[2]。例如當(dāng)薪酬制度不合理或是未能滿(mǎn)足其心理預(yù)期時(shí)，員工就很容易產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，在對(duì)待工作時(shí)也會(huì)比較消極，這不僅會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部工作氛圍，容易引發(fā)矛盾糾紛，同時(shí)也很可能會(huì)導(dǎo)致員工離職，這對(duì)于企業(yè)績(jī)效顯然是非常不利的，相反如果薪酬制度比較合理，能夠滿(mǎn)足員工預(yù)期，那么其工作態(tài)度就會(huì)比較積極，企業(yè)凝聚力會(huì)更強(qiáng)，人才流失現(xiàn)象也會(huì)得到有效控制，最終為企業(yè)績(jī)效的提升創(chuàng)造良好基礎(chǔ)條件。此外，不合理的薪酬制度也會(huì)影響到企業(yè)人才引進(jìn)。

（四）考核機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

考核機(jī)制主要是對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)估，企業(yè)往往會(huì)將其與薪資制度、職業(yè)晉升、福利待遇等相聯(lián)系，因而考核制度是否合理，能否真實(shí)全面的體現(xiàn)員工工作貢獻(xiàn)，同樣會(huì)影響員工工作態(tài)度，進(jìn)而對(duì)企業(yè)績(jī)效造成影響。同時(shí)，考核機(jī)制還有監(jiān)督功能，能夠?qū)T工的工作行為進(jìn)行約束與規(guī)范，保證員工能夠按照企業(yè)規(guī)定完成工作，并不會(huì)對(duì)企業(yè)利益造成危害，這樣一來(lái)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與員工利益能夠得到同意，員工工作積極性自然也就會(huì)得到提升。除此之外，績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)績(jī)效的影響在其他方面也有著一定的體現(xiàn)，首先，通過(guò)績(jī)效考核，企業(yè)員工能夠更好的認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并據(jù)此對(duì)自身工作行為與工作態(tài)度，從而促進(jìn)企業(yè)整體效益的提升。其次，對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，對(duì)員工工作績(jī)效的考評(píng)能夠獲得更加詳細(xì)的反饋信息，從而據(jù)此制定出更加合理的人事決策與措施，這對(duì)于企業(yè)績(jī)效提升也是比較有利的。最后，工作績(jī)效考核的主要目的是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，調(diào)整員工的工作行為，因而績(jī)效考核也能夠發(fā)揮激勵(lì)功能的，促使員工更加積極、主動(dòng)、規(guī)范地去完成工作任務(wù)。

（五）激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

激勵(lì)機(jī)制本身就是對(duì)員工工作積極性的激勵(lì)，因而其自然也會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效造成影響。從具體上來(lái)看，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制通常會(huì)與考核機(jī)制掛鉤，員工只有達(dá)到企業(yè)設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，才能夠獲取獎(jiǎng)勵(lì)，這能夠促使員工更加高效的完成工作任務(wù)，而員工工作效率的提升則會(huì)帶動(dòng)企業(yè)績(jī)效提升。同時(shí)，激勵(lì)機(jī)制的獎(jiǎng)勵(lì)不僅包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也包括精神獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式雖然不會(huì)給員工帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，但卻能夠員工的精神需求得到滿(mǎn)足，獲得成就感，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感，這同樣是控制人才流失的有效途徑。

二、通過(guò)人力資源管理提升企業(yè)績(jī)效的有效途徑

基于人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，企業(yè)的人力資源管理工作必須從多方面入手，采取合適的管理策略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的提升。首先在人才選聘上，員工是否適合崗位是異常關(guān)鍵的，因而國(guó)有企業(yè)必須要堅(jiān)持“優(yōu)勝劣汰”的原則，通過(guò)公平公正的評(píng)議、審核來(lái)選出最為合適的員工，減少因刻板、首因、光環(huán)效應(yīng)及資歷傾向等對(duì)人才選聘的影響。其次，在員工培訓(xùn)方面，新時(shí)期國(guó)有企業(yè)對(duì)員工提出了更高的要求，培訓(xùn)體系自然也要隨之進(jìn)行調(diào)整，對(duì)此，企業(yè)不僅要為員工提供針對(duì)性的培訓(xùn)，提高員工的學(xué)習(xí)的積極性，同時(shí)也要對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新，加強(qiáng)培訓(xùn)管理，從而保證培訓(xùn)的針對(duì)性與有效性。

三、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，在人力資源管理工作中，無(wú)論是培訓(xùn)、招聘還是考核機(jī)制、薪資制度，都能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效產(chǎn)生直接的影響，而國(guó)有企業(yè)要想提升績(jī)效，走出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下所面臨的困局，就必須要對(duì)人力資源管理進(jìn)行完善與創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：