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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第1篇

一、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的含義、特征及功能

1.競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的含義、特征

競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)（competitive intelligence）是指一切有助于提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)企業(yè)自身決策與發(fā)展有影響的信息。包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及未來趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模數(shù)量、產(chǎn)品特征及其市場(chǎng)份額信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略動(dòng)向信息、企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析及決策建議等。

競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與一般的經(jīng)濟(jì)信息相比，具有的以下特征：（1）保密性。企業(yè)獲取的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)關(guān)乎企業(yè)的切實(shí)利益，一旦被他人甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所知，就會(huì)損害企業(yè)的利益甚至給企業(yè)造成滅頂之災(zāi)。另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息也具有保密性，其戰(zhàn)略動(dòng)向不會(huì)明白地寫在會(huì)計(jì)報(bào)表上或是公告上，這需要企業(yè)的情報(bào)人員自行去挖掘。（2）謀略性。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)不像其他的經(jīng)濟(jì)信息那樣浮于表面、易于獲取，而是需要依靠情報(bào)人員非凡的情報(bào)嗅覺和分析能力，有時(shí)候甚至需要透過事件表象去發(fā)現(xiàn)其背后所隱藏的內(nèi)容，對(duì)情報(bào)人員的洞察力、創(chuàng)新思維及邏輯推理能力都提出了很高的要求。

2.競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的功能

首先，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)有助于企業(yè)對(duì)宏觀市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的客觀的了解和認(rèn)知，所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不敗”，對(duì)各種信息做到心中有數(shù)，能夠避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)狀況而猝不及防的狀況，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性保障。其次，當(dāng)企業(yè)想自主地做出有關(guān)投融資、并購(gòu)等決策時(shí)，參考競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，能使企業(yè)對(duì)決策的可行性、實(shí)施決策后可能發(fā)生的狀況有一個(gè)合理的預(yù)計(jì)，以便企業(yè)決定是否要實(shí)施某項(xiàng)決策。最后，大量搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)和龍頭企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)可以使企業(yè)及時(shí)學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)技術(shù)和生產(chǎn)方法、經(jīng)營(yíng)策略，使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中跟得上時(shí)代的潮流。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)需求

1.對(duì)情報(bào)搜集模塊的需求

該模塊是企業(yè)情報(bào)信息流的入口，其主要工作是搜集各類與提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的信息。包括外部媒體的信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)網(wǎng)的信息，以及科學(xué)地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。情報(bào)搜集模塊必須實(shí)時(shí)監(jiān)控各種信息來源，建設(shè)并運(yùn)行信息的自動(dòng)采集系統(tǒng)，以使電腦能夠自動(dòng)搜索相關(guān)情報(bào)、自動(dòng)錄入、自動(dòng)儲(chǔ)存。搜集情報(bào)后要對(duì)信息做初步的分類和整理，為情報(bào)分析系統(tǒng)的運(yùn)作打好基礎(chǔ)。

2.對(duì)情報(bào)分析模塊的需求

情報(bào)分析模塊是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的核心模塊。主要工作是對(duì)搜集到的信息進(jìn)行加工，剔除沒有價(jià)值的虛假信息，提煉出與目標(biāo)決策相關(guān)的信息，并對(duì)相關(guān)信息加以組合，形成全面的立體的決策情報(bào)。在分析情報(bào)信息時(shí)可以采用直觀的圖標(biāo)法、回歸線法及因素分析法，建立起對(duì)兩個(gè)或多個(gè)事物的內(nèi)在聯(lián)系的認(rèn)知，創(chuàng)造出具有借鑒意義的理論性競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。

3.對(duì)情報(bào)服務(wù)模塊的需求

情報(bào)服務(wù)模塊是與企業(yè)決策聯(lián)系最緊密的模塊。其主要工作是把加工出來的情報(bào)理論應(yīng)用于具體企業(yè)的具體決策需求上，為企業(yè)提供專屬的決策建議。情報(bào)服務(wù)模塊的人員應(yīng)該建立好與企業(yè)相關(guān)部門、企業(yè)管理人員的對(duì)接機(jī)制，承擔(dān)起情報(bào)輸送的責(zé)任。首先要撰寫競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析報(bào)告，把所得情報(bào)加以整合，總結(jié)出初步的決策方向。并且，情報(bào)服務(wù)人員應(yīng)該參與公司重大決策會(huì)議，為公司決策提供精準(zhǔn)的情報(bào)依據(jù)。

4.對(duì)情報(bào)反饋機(jī)制的需求

情報(bào)反饋模塊在整個(gè)情報(bào)管理體系中，起著推動(dòng)企業(yè)情報(bào)工作不斷發(fā)展完善的作用。情報(bào)反饋模塊應(yīng)該做好各模塊人員的績(jī)效統(tǒng)計(jì)，包括信息采集量統(tǒng)計(jì)、信息采納量統(tǒng)計(jì)，并依據(jù)企業(yè)采納建議后反饋回來的信息，對(duì)情報(bào)管理模式、情報(bào)搜集和分析方式、情報(bào)服務(wù)方法進(jìn)行不斷地改進(jìn)，從不斷地摸索中逐漸建立出企業(yè)特有的強(qiáng)大的情報(bào)分析網(wǎng)。

5.對(duì)龐大的情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)的需求

情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建起著對(duì)過去搜集到和分析出的全部信息的集合作用。公司內(nèi)部的情報(bào)庫(kù)應(yīng)該遵循保密性原則，可以采用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)管理的形式，也可以采用建立紙質(zhì)文件檔案館的形式，便于對(duì)后續(xù)的情報(bào)工作提供數(shù)據(jù)和方法上的借鑒。情報(bào)信息應(yīng)該像企業(yè)的財(cái)務(wù)信息一樣有專人看管檔案、有專人管理系統(tǒng)，構(gòu)筑出為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)的強(qiáng)有力的信息支撐。

三、發(fā)揮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)作用應(yīng)注意的問題

1.管理層高度重視情報(bào)工作

情報(bào)部門的設(shè)立不應(yīng)是“應(yīng)景”或者“隨大流”，也不應(yīng)為完成某階段性任務(wù)而設(shè)置臨時(shí)性情報(bào)部門。企業(yè)管理者應(yīng)該從內(nèi)心認(rèn)同競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門存在的必要性，懂得任何決策都不是憑空做出的，都是需要大量情報(bào)信息做支撐的。

2.提高情報(bào)工作者對(duì)決策的參與度

情報(bào)部門不應(yīng)是獨(dú)立于公司整體的邊緣部門，公司應(yīng)該委派更多的情報(bào)人員代表參與到公司重大決策會(huì)議中來。情報(bào)人員須在決策會(huì)議上為公司決策提供即時(shí)的糾正與建議，并深入了解企業(yè)管理者對(duì)公司發(fā)展宏觀目標(biāo)的期許，以便后期搜集更有利于公司成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第2篇

從本質(zhì)上看，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風(fēng)險(xiǎn)源自企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)本身所固有的開放性、動(dòng)態(tài)性和相關(guān)性。正是由于許多因素和現(xiàn)象的不確定、隨機(jī)、直覺判斷以及偶然發(fā)生等特征，使得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)經(jīng)營(yíng)從來都是在一個(gè)不確定的環(huán)境里，不確定是絕對(duì)的，確定是相對(duì)的。企業(yè)管理者必須習(xí)慣于管理各種不確定性，正確地認(rèn)識(shí)、化解乃至創(chuàng)造并利用不確定性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般流程是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略控制，是一個(gè)漸進(jìn)螺旋式調(diào)整上升過程，整個(gè)過程都存在各種各樣的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風(fēng)險(xiǎn)

外部環(huán)境中的不確定性風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀存在，一般不以企業(yè)管理者的意志為轉(zhuǎn)移。不管企業(yè)管理者的意愿如何，主觀能動(dòng)性怎樣，結(jié)果既不可控，也無法達(dá)到精確預(yù)測(cè)。就像在同樣條件下，多次進(jìn)行同一試驗(yàn)或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結(jié)果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結(jié)果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對(duì)美國(guó)以及世界經(jīng)濟(jì)和政治都產(chǎn)生了重大影響，無論是企業(yè)還是政府都很難通過事先分析預(yù)測(cè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。可以看出，客觀事件的不確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響面非常廣而且深，這是所有企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃過程中需要突破的難點(diǎn)和重點(diǎn) ?？陀^和適應(yīng)是我們必須嚴(yán)格遵守的戰(zhàn)略規(guī)劃原則。

市場(chǎng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)的不確定性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析而言占有很高權(quán)重。按照休?考尼特的觀點(diǎn)，市場(chǎng)的不確定性可以分為4個(gè)層次：第一層次是市場(chǎng)前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關(guān)信息，將不確定性變?yōu)榇_定性，對(duì)前景進(jìn)行精確預(yù)測(cè)，提出應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略；第二層次是市場(chǎng)有幾種可能的前景?？赡艹霈F(xiàn)的結(jié)果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結(jié)果出現(xiàn)的概率，但人們很難預(yù)測(cè)會(huì)出現(xiàn)哪個(gè)結(jié)果，從而影響戰(zhàn)略決策的實(shí)施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個(gè)變化范圍是由一些有限的變量確定的，實(shí)際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點(diǎn)，不存在離散的情境；第四層次是市場(chǎng)前景不明 。在這一層次上，不確定環(huán)境的各個(gè)部分相互作用，使得環(huán)境實(shí)際上無法預(yù)測(cè)，這種情形很少出現(xiàn)，但確實(shí)存在。當(dāng)然，不同的人對(duì)市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和分析方法不同， 從而導(dǎo)致分析結(jié)果也會(huì)千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。

行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)之間以及行業(yè)內(nèi)部的不確定性風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)管理者高度關(guān)注。在亞當(dāng)?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅(qū)利性使得某個(gè)行業(yè)的高利潤(rùn)只是某個(gè)時(shí)間區(qū)間的現(xiàn)象，隨著資本不斷進(jìn)入，原有的供求關(guān)系發(fā)生變化，行業(yè)利潤(rùn)變薄，一系列變化會(huì)接踵而至，威脅到行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)。此外，行業(yè)周期的劇烈波動(dòng)也不容忽視。而行業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)也許是以上因素與產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品大眾化等疊加在一起，使得行業(yè)中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤(rùn)空間，整個(gè)行業(yè)隨之呈現(xiàn)零利潤(rùn)狀態(tài)。行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)是一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)單元的一分子，個(gè)別企業(yè)往往難以有效化解其負(fù)面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，技術(shù)的更新?lián)Q代會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)升級(jí)，或者一種制造流程變得過時(shí)，都屬于此類風(fēng)險(xiǎn)。但更危險(xiǎn)的是，當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)出其不意進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)本來提供的產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在很短時(shí)間內(nèi)被市場(chǎng)拋棄，數(shù)碼成像技術(shù)把傳統(tǒng)的膠卷和相機(jī)打入冷宮就是鮮活的例子。當(dāng)然，我們通常并不知道一種技術(shù)會(huì)在什么時(shí)候以及如何得到市場(chǎng)的垂青，也不知道哪種新技術(shù)會(huì)脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機(jī)市場(chǎng)經(jīng)歷了一連串的技術(shù)變遷，每一次都對(duì)老牌企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。摩托羅拉公司因?yàn)楹鲆晹?shù)字移動(dòng)技術(shù)，結(jié)果被諾基亞搶走了行業(yè)王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星公司抓住機(jī)會(huì)，在中端手機(jī)上投入巨資。2003年，中端手機(jī)市場(chǎng)飛速發(fā)展，智能手機(jī)卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長(zhǎng)了32%，而同期整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)僅增長(zhǎng)了6%?，F(xiàn)在我們也就明白為什么行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)不斷提高其研究與開發(fā)投入，保持其技術(shù)創(chuàng)新能力的重要意義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定性風(fēng)險(xiǎn)

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，戰(zhàn)略管理者的主觀不確定性風(fēng)險(xiǎn)普遍存在。對(duì)于同一事件，不同的人，或同一個(gè)人在不同的時(shí)刻，會(huì)得出不盡相同的判斷，有時(shí)甚至迥然有別，其差異事先往往難以預(yù)見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性，戰(zhàn)略分析和決策者受其先天個(gè)性、經(jīng)歷、教育背景、價(jià)值觀、文化特質(zhì)、習(xí)慣、決策偏好，甚至分析決策時(shí)的情緒影響，判斷結(jié)果會(huì)存在差異。彼得?圣吉認(rèn)為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習(xí)而不察，渾然不覺，卻時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)揮影響和作用。主觀性經(jīng)常導(dǎo)致仁者見仁，智者見智，各方各執(zhí)一詞現(xiàn)象。戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定風(fēng)險(xiǎn)一般是很難規(guī)避的，這才使得更多企業(yè)不斷提高對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃者的能力、素質(zhì)等多方面要求，以盡可能降低此類風(fēng)險(xiǎn)的影響。

執(zhí)行過程的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略實(shí)施和控制過程中依然存在各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)，首先是客觀環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數(shù)據(jù)信息在當(dāng)期已經(jīng)改變，或者要素之間的重要性和關(guān)聯(lián)性變更。其次是決策與執(zhí)行信息傳遞有效性差異，上令下達(dá)準(zhǔn)確度存在高低。另外，即便客觀環(huán)境和任務(wù)是明確的、可預(yù)見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅(jiān)定的，但由于普遍存在的隨機(jī)干擾、偶然事件、突發(fā)、信息時(shí)滯或不可抗力，聯(lián)結(jié)決策與執(zhí)行、愿望與結(jié)果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時(shí)，通過對(duì)環(huán)境的深入研判，努力做到情況明了、工作細(xì)致、措施有力；同時(shí)，凡事留有余地，做好預(yù)案，以防不測(cè)。在實(shí)施方案時(shí)，既恪守原則，不折不扣；必要時(shí)又靈活機(jī)動(dòng)，相機(jī)行事。

工具方法的局限性風(fēng)險(xiǎn)

任何戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實(shí)用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對(duì)相關(guān)工具方法進(jìn)行校驗(yàn)和調(diào)整。邁克爾?波特提出的競(jìng)爭(zhēng)五力模型是一個(gè)很好的行業(yè)分析判斷工具，幾乎所有的戰(zhàn)略管理者都會(huì)應(yīng)用此工具進(jìn)行行業(yè)分析，但針對(duì)不同主體、環(huán)境和市場(chǎng)，需要使用者對(duì)五力模型中的五種力量進(jìn)行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權(quán)重）也并不是完全相同，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡(jiǎn)單實(shí)用，但其前提假設(shè)是通過自有資金發(fā)展業(yè)務(wù)，在資本金融市場(chǎng)已經(jīng)逐步成熟的環(huán)境中顯然是過于保守了。對(duì)方法工具的局限性風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避又取決于使用者對(duì)相關(guān)方法和工具的認(rèn)識(shí)和理解。有時(shí)候，受個(gè)人主觀性影響，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃者用同一工具進(jìn)行分析判斷，得出結(jié)論也會(huì)大相徑庭。可見，方法工具的局限性是普遍存在的現(xiàn)象，無論多么努力也難以完全消除。

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行思路途徑

為確保企業(yè)快速、健康和持續(xù)地發(fā)展，不僅需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略邏輯思維來制定企業(yè)戰(zhàn)略，還必須確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略和有效執(zhí)行兩者相輔相成，缺一不可?？茖W(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)快速健康持續(xù)發(fā)展的第一步，而能否成功有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略則是最為關(guān)鍵的一步，也是最重要的一步?本文擬通過企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的研究，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速、健康和持續(xù)發(fā)展提供參考。

一 科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略的思路

1.企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境分析

第一，企業(yè)內(nèi)部的能力分析。企業(yè)內(nèi)部的能力分析主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈（生產(chǎn)價(jià)值鏈和管理價(jià)值鏈）進(jìn)行分析，也包括對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織流程進(jìn)行診斷?？梢圆捎靡钥蛻魹橹行钠髽I(yè)內(nèi)部的能力分析框架，并且從生產(chǎn)和管理兩個(gè)角度分析價(jià)值鏈對(duì)客戶價(jià)值的關(guān)鍵影響因素，認(rèn)識(shí)企業(yè)在價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的相對(duì)位置，識(shí)別企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)狀況，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的各個(gè)環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定企業(yè)內(nèi)部的能力重大提升方向。

第二，企業(yè)外部的環(huán)境分析。企業(yè)外部的環(huán)境分析可以幫助企業(yè)正確認(rèn)識(shí)外部環(huán)境的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)企業(yè)未來發(fā)展構(gòu)成重大影響的政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)變革等外部因素，了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)所處的外部發(fā)展機(jī)會(huì)和所面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。

2.制定企業(yè)的中期戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑

在通過對(duì)制定總體戰(zhàn)略目標(biāo)與思路在內(nèi)部能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之后，即可制定企業(yè)的中期戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，以統(tǒng)一全體企業(yè)的工作思路，明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。企業(yè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)要結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際環(huán)境及企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景來制定，為進(jìn)一步確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略關(guān)鍵措施奠定基礎(chǔ)。

3.編制戰(zhàn)略措施規(guī)劃

戰(zhàn)略總體思路明確之后，應(yīng)制定落實(shí)思路的關(guān)鍵措施并進(jìn)行措施的中期戰(zhàn)略規(guī)劃分解。這是確保中期戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的重要保障。戰(zhàn)略措施規(guī)劃是將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵方面層層分解為一系列可執(zhí)行、可衡量的戰(zhàn)略行動(dòng)（包括戰(zhàn)略關(guān)鍵措施、主要工作和項(xiàng)目三個(gè)層次）。關(guān)鍵措施是根據(jù)戰(zhàn)略總體思路確定的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵方面；主要工作是為實(shí)現(xiàn)每一個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵措施及其目標(biāo)需要實(shí)施的幾個(gè)主要方面；項(xiàng)目是每一主要工作下需要相關(guān)部門獨(dú)立開展或者牽頭開展的完整的最小工作單元內(nèi)容。其中，關(guān)鍵措施應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，對(duì)跨部門、跨職能戰(zhàn)略工作進(jìn)行整合，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二 企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的途徑

1.建立健全戰(zhàn)略管理組織與制度

企業(yè)應(yīng)成立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會(huì)以統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重大事項(xiàng)，組織企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與思路的制定、中期年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制及年度戰(zhàn)略重點(diǎn)計(jì)劃的制定，統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的各項(xiàng)實(shí)施工作，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目的資源配置，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。組織開展戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略課題研究等工作，為企業(yè)的決策提供參考。

2.注重戰(zhàn)略、預(yù)算及績(jī)效管理的有效銜接

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系由戰(zhàn)略分析、制定、執(zhí)行和評(píng)估控制等環(huán)節(jié)構(gòu)成的管理閉環(huán)，戰(zhàn)略管理在企業(yè)運(yùn)作的“神經(jīng)系統(tǒng)”中起著“大腦”的作用；全面預(yù)算管理和績(jī)效管理分別由預(yù)算及績(jī)效的制定、執(zhí)行、控制與調(diào)整、考核等構(gòu)成管理閉環(huán)，這兩個(gè)管理體系位于戰(zhàn)略管理大閉環(huán)的戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)估的環(huán)節(jié)上。加強(qiáng)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理及績(jī)效管理的銜接，強(qiáng)化其相互間的支撐并發(fā)揮其綜合效能，可以更好地提升企業(yè)綜合管理能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有機(jī)結(jié)合，有效推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)，確?？?jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)體系的一致性，形成由目標(biāo)到行動(dòng)，由行動(dòng)到控制，由控制到結(jié)果的完整閉環(huán)體系，確保企業(yè)向既定目標(biāo)前進(jìn)。

3.加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估

戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制是在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程中及階段性任務(wù)完成后，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行分析，給出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估是戰(zhàn)略管理體系形成完整閉環(huán)的不可缺少的重要組成部分，是戰(zhàn)略執(zhí)行取得良好效果的保證。為開展好戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估，必須建立完善的戰(zhàn)略評(píng)估體系，明確評(píng)估內(nèi)容、評(píng)估時(shí)間點(diǎn)和評(píng)估主體等三個(gè)要素，專人負(fù)責(zé)、專業(yè)評(píng)價(jià)、高效溝通、電子化評(píng)估平臺(tái)的應(yīng)用和一定的獎(jiǎng)懲措施等確保戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估工作取得成功，確保戰(zhàn)略方向的正確和戰(zhàn)略的有效落實(shí)。

三 結(jié)論

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康地發(fā)展，必須在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境細(xì)致分析的基礎(chǔ)上，制定清晰正確的企業(yè)戰(zhàn)略，正確描繪企業(yè)未來發(fā)展的總體目標(biāo)與思路，做好戰(zhàn)略措施規(guī)劃的滾動(dòng)編制。有了正確的發(fā)展戰(zhàn)略后，更重要的是強(qiáng)有力地、堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行自己的企業(yè)戰(zhàn)略。如果沒有有效的執(zhí)行，再好的決策，再宏偉的戰(zhàn)略，也毫無意義。只有既制定了良好的戰(zhàn)略，又能有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略，才能使企業(yè)獲得成功。 因此，要堅(jiān)定不移地將戰(zhàn)略“落實(shí)”，使戰(zhàn)略管理與實(shí)際運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)上下達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，使各級(jí)管理者和員工在了解企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上，自覺地將自己的工作融入戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中快速、健康地可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第4篇

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)學(xué)的一個(gè)分支，它是20世紀(jì)初伴隨著泰勒的科學(xué)管理思想產(chǎn)生的，管理會(huì)計(jì)的誕生為會(huì)計(jì)管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大貢獻(xiàn)，在企業(yè)的生存和發(fā)展中扮演了重要角色。其主要職能是為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益而建立各種內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，編制和提供內(nèi)部管理需要的各種數(shù)據(jù)、資料。但隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，管理會(huì)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴(yán)重：如果企業(yè)僅僅將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部，滿足于企業(yè)內(nèi)部效率的提高，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中怎能立于不敗之地？管理會(huì)計(jì)理論研究與實(shí)際應(yīng)用如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一？顯然企業(yè)只有熟悉外部市場(chǎng)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，知己知彼，盡可能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能得以生存和發(fā)展。這一管理理念體現(xiàn)在管理會(huì)計(jì)的變革上，便摧生了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵

1981年，英國(guó)學(xué)者Simmonds最早將管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來，在其論文《戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)》中最先提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)（Strategic Management Accounting，以下簡(jiǎn)稱SMA）概念。他認(rèn)為：SMA“提供并分析有關(guān)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)以構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”。他將SMA定義為：“對(duì)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析，由此來發(fā)展和控制企業(yè)戰(zhàn)略的會(huì)計(jì)?！敝?，他又在一系列的論文中，強(qiáng)調(diào)了管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性，特別是企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)地位。他認(rèn)為管理會(huì)計(jì)應(yīng)多注重外部環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競(jìng)爭(zhēng)地位。

與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用方法不同，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)主要通過產(chǎn)品生命周期法、價(jià)值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益作出判斷，這不僅避免了管理會(huì)計(jì)中大量的復(fù)雜計(jì)算，而且將著眼點(diǎn)放在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入成熟期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈時(shí)，維持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額、追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益，便代替了追求當(dāng)期利益最大化而成為企業(yè)發(fā)展的焦點(diǎn)問題。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)正是適應(yīng)這種變化的要求，超越了單一會(huì)計(jì)期間的界限，從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，甚至犧牲短期利益以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更注重企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致，將企業(yè)置于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中，研究企業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系位置。這就彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)只致力于企業(yè)內(nèi)部降低成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的內(nèi)部化傾向，真正將企業(yè)置于市場(chǎng)信息之中。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容

1． 戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃階段通過對(duì)企業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)及其所在行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化、人口因素、政治法律因素、技術(shù)因素等環(huán)境變化產(chǎn)生的影響做出迅速反應(yīng)，充分適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并且能準(zhǔn)確判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈、核心潛力、增值能力、迅速反應(yīng)能力及持久耐力，確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略差異做出戰(zhàn)略規(guī)劃，確定未來一定時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)需要對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供相關(guān)信息，并對(duì)可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以分為公司戰(zhàn)略規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃和職能戰(zhàn)略規(guī)劃3個(gè)層次。

2． 戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)從戰(zhàn)略高度提供有關(guān)企業(yè)全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性決策所需要的信息。進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)克服了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)所存在的短期性和簡(jiǎn)單化的缺陷，以企業(yè)的產(chǎn)品成本、收入與銷售量呈非線性關(guān)系，固定成本變動(dòng)及產(chǎn)銷量不平衡等客觀條件為基礎(chǔ)，來研究成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系。應(yīng)用高等數(shù)學(xué)和邏輯學(xué)等建立成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的數(shù)學(xué)模型與關(guān)系圖，從而確定保本點(diǎn)、安全邊際等相關(guān)指標(biāo)，進(jìn)行利潤(rùn)敏感性分析。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績(jī)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有用信息，使決策方案更科學(xué)合理，最大限度地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

3． 戰(zhàn)略成本。在傳統(tǒng)制造環(huán)境下，勞動(dòng)密集型企業(yè)占主導(dǎo)地位，企業(yè)成本以直接材料和直接人工為主，間接成本比重較小。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，高新技術(shù)的使用和日趨普及，迅速提高了企業(yè)自動(dòng)化程度，這使企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生重大變化。直接材料，特別是直接人工的比重不斷降低，間接成本的比重呈不斷上升趨勢(shì)，多數(shù)企業(yè)間接成本已占到產(chǎn)品成本的一半甚至一半以上。隨著成本中制造費(fèi)用比例的劇增，傳統(tǒng)分配制造費(fèi)用的方法受到挑戰(zhàn)，作業(yè)成本法應(yīng)運(yùn)而生成為成本控制的主要方法。通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，計(jì)算相對(duì)“真實(shí)”的產(chǎn)品成本，并盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”，增加“顧客價(jià)值”，促使損失、浪費(fèi)減少到最低限度，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，增加企業(yè)價(jià)值。戰(zhàn)略成本管理通過對(duì)企業(yè)自身及有關(guān)成本資料分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需信息。其主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品屬性成本、產(chǎn)品壽命周期成本、質(zhì)量成本、目標(biāo)成本。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略分解；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)環(huán)境分析，建立完善的企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，并進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的過程[1]，其流程可分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)主要部分[2]。其中，戰(zhàn)略的有效實(shí)施逐漸成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)閼?zhàn)略有效落地是推進(jìn)公司戰(zhàn)略管理體系建設(shè)、確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障[3]；而戰(zhàn)略的分解實(shí)施是全面實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略、確保戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；戰(zhàn)略分解方法則是推進(jìn)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要工具。根據(jù)國(guó)資委對(duì)企業(yè)提出的“緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地”的要求，現(xiàn)亟需深入研究企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

（一）戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的流程

戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的代表人物安德魯斯對(duì)戰(zhàn)略管理定義為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施，即戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑兩部分；將戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇與實(shí)施；在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，他認(rèn)為企業(yè)要從組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)方面來保證戰(zhàn)略得到認(rèn)真貫徹。安德魯斯為現(xiàn)代戰(zhàn)略理論奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，形成了戰(zhàn)略管理的基本理論體系（商迎秋，2011）[2]。我國(guó)學(xué)者王志強(qiáng)（2006）[4]將戰(zhàn)略管理過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)主要環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實(shí)施是由多個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)形成的立體框架，一些學(xué)者通過分析得出“戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制”是構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施流程的研究，比較典型的學(xué)者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)分為一系列的更小的任務(wù)，以有利于戰(zhàn)略的實(shí)施，即戰(zhàn)略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略分解的重要性，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行了三個(gè)階段的劃分，即細(xì)化、調(diào)整與控制。

（二）戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要性

Porter在1986年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》[6]一書中就已談到許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將廣泛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟，并且其宗旨在于將戰(zhàn)略的制定和實(shí)施溝通起來。Dan Schendel（1997）[7]也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略有效實(shí)施是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效途徑。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明：大約有70%的企業(yè)失敗是因?yàn)樗贫ǖ膽?zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行（《財(cái)富》，1999）；經(jīng)過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效地執(zhí)行（《財(cái)富》，1997）[8-9]。我國(guó)學(xué)者也通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐的研究指出，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證[4]，提出了只有正確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地，只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施，只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織運(yùn)行（孫鐵邦，2007）[10]。

（三）戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通過研究得出企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙包括：企業(yè)無法及時(shí)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的改變；戰(zhàn)略的不可實(shí)施性；缺少戰(zhàn)略實(shí)施的主導(dǎo)；部門、單位間缺少信息共享；責(zé)任不明確。我國(guó)學(xué)者吳學(xué)新（2010）[12]從管理者的角度指出造成國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的原因既存在于戰(zhàn)略決策的形成過程中，也存在于戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，具體包括：戰(zhàn)略決策容易扭曲，戰(zhàn)略規(guī)劃的短效突出，戰(zhàn)略共識(shí)難以積聚，人力資源成為戰(zhàn)略決策執(zhí)行的“短板”，執(zhí)行進(jìn)程和效果未能得到有效監(jiān)控，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制缺失；徐萬里（2008）[13]等人通過構(gòu)建中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力維度，并對(duì)其進(jìn)行測(cè)量，高薪慧（2007）指出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要兼顧可操作性，考慮可執(zhí)行性的問題。

（四）戰(zhàn)略有效實(shí)施相關(guān)方法研究

國(guó)外學(xué)者Esteban R et al.（2008）通過研究從戰(zhàn)略成功實(shí)施的5個(gè)維度（戰(zhàn)略形成過程、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和跟隨、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和員工激勵(lì)、政府的領(lǐng)導(dǎo)）提出了保證戰(zhàn)略有效實(shí)施的相關(guān)建議。Kevin L et al.（2000）在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（Hamel and Prahalad（1996）明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計(jì)分卡（Kaplan and Norton，1996），以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的結(jié)點(diǎn)為節(jié)點(diǎn)，構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解方法體系，提出一種適應(yīng)于英國(guó)銀行業(yè)的連接戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個(gè)方向進(jìn)行傳輸。

國(guó)內(nèi)學(xué)者提出的戰(zhàn)略有效實(shí)施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計(jì)分卡法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行分解和考核；其二，張衛(wèi)國(guó)（2007）從控制論角度構(gòu)建了復(fù)合戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，它是在傳統(tǒng)的反饋控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上添加前饋控制功能，使戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既能對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，又能在戰(zhàn)略實(shí)施過程中進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控；其三，李雪松（2007）建議企業(yè)可通過魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，找尋到指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)，并將之層層分解落實(shí)至員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效益，它是一種適用于包括中小企業(yè)在內(nèi)的進(jìn)行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的強(qiáng)力武器。

（五）本文的研究重點(diǎn)

通過上述分析不難發(fā)現(xiàn)，如何將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施有效銜接，確保戰(zhàn)略有效落地成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將戰(zhàn)略管理的流程劃分為包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)過程，即在以前學(xué)者研究的基礎(chǔ)上加入戰(zhàn)略分解這一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)（見圖1）。戰(zhàn)略分解實(shí)施則包括戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整四個(gè)環(huán)節(jié)，指借助適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ò凑找欢ǖ膭澐謽?biāo)準(zhǔn)，合理地將已有戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各單位、各部門、各專業(yè)、甚至每個(gè)員工的具體工作目標(biāo)、工作任務(wù)和具體要求，明確責(zé)任主體、指出戰(zhàn)略執(zhí)行途徑，確定戰(zhàn)略執(zhí)行考核依據(jù)，是戰(zhàn)略得到切實(shí)到位的執(zhí)行與貫徹的前提和基礎(chǔ)。本研究通過對(duì)戰(zhàn)略分解實(shí)施相關(guān)方法進(jìn)行分析，提出適用于中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的尤其是國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略分解實(shí)施方法，目的在于確保公司戰(zhàn)略的一體化協(xié)同落實(shí)，不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供理論支撐。

三、理論研究

（一）戰(zhàn)略分解實(shí)施方法研究

在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中形成了多種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，目前在管理實(shí)踐中較有影響的方法有：目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡法（BSC）和戰(zhàn)略地圖法（SM）。各方法的優(yōu)劣點(diǎn)及適用條件概括如下：

1. 目標(biāo)管理法。1954年，美國(guó)著名學(xué)者提出了經(jīng)典的目標(biāo)管理法，是指在企業(yè)職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。主要包括“確定目標(biāo)”、“目標(biāo)指導(dǎo)與反饋”、“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)考核”、“激勵(lì)回報(bào)與考核掛鉤”的四大循環(huán)，該方法不僅僅在于目標(biāo)的確定，還強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的“管理”。其優(yōu)點(diǎn)為目標(biāo)明確、員工參與率和工作積極性較高；但主要缺點(diǎn)為目標(biāo)易短期化，與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標(biāo)協(xié)調(diào)與一致。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用情況可知，該方法比較適用于組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、戰(zhàn)略和目標(biāo)明確、以任務(wù)和成果為導(dǎo)向的企業(yè)。

2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解產(chǎn)生起到關(guān)鍵作用的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，對(duì)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)測(cè)，有助于各級(jí)部門明確自身職責(zé)，其缺點(diǎn)是“關(guān)鍵”指標(biāo)缺乏全面性，難以制定通用的指標(biāo)體系，因此該方法常融入到目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡中同時(shí)使用，適用于戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)明確、內(nèi)部溝通順暢的企業(yè)。

3. 平衡計(jì)分卡法與戰(zhàn)略地圖。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)并方興未艾的平衡計(jì)分卡法，是指通過建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)體系，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行劃分，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與考核。其優(yōu)點(diǎn)為以戰(zhàn)略為核心、過程與目標(biāo)管理并重、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡；其缺點(diǎn)為目標(biāo)體系龐大、指標(biāo)多元化難于統(tǒng)一量化。適用于將戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相結(jié)合、重視企業(yè)綜合能力培養(yǎng)、管理基礎(chǔ)較好且規(guī)范化的企業(yè)。戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，依據(jù)四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，是描述戰(zhàn)略的工具，通常與平衡計(jì)分卡同時(shí)使用。

（二）戰(zhàn)略計(jì)分卡

通過分析不難發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略分解方法并不是獨(dú)立存在和相互對(duì)立的，往往可以交互使用，或者復(fù)合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關(guān)鍵，在于能否在實(shí)踐中得到合理的運(yùn)用，因此，我們應(yīng)注重方法實(shí)施效果，無需夸大其中任何一個(gè)管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實(shí)際“照搬照套”，力求做到以企業(yè)實(shí)際情況為主、博采眾長(zhǎng)，走出一條具有中國(guó)企業(yè)特色的戰(zhàn)略分解方法創(chuàng)新之路。

鑒于此，本文提出采用“戰(zhàn)略計(jì)分卡”（Strategy Scored Card，簡(jiǎn)稱SSC）的方法來進(jìn)行戰(zhàn)略的分解實(shí)施及評(píng)估與考核。即通過建立一整套戰(zhàn)略分解體系，以平衡計(jì)分卡法為基礎(chǔ)，融合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面、系統(tǒng)地分解、實(shí)施及評(píng)估與考核。該方法包括戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的評(píng)估與修正。

（四）戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

本文以組織結(jié)構(gòu)體系包括總部及所屬單位的企業(yè)為例，將戰(zhàn)略計(jì)分卡的實(shí)施步驟概括為十六個(gè)步驟，實(shí)施流程圖見圖2。

（一）戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

第一步：確定公司級(jí)戰(zhàn)略和規(guī)劃主題（以下簡(jiǎn)稱戰(zhàn)略主題）。戰(zhàn)略主題是指能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功的主要方面，反映了公司高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)為必須完成的東西，它往往關(guān)注于為了獲得戰(zhàn)略成功所必須做的事情，由此它主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上。總部戰(zhàn)略管理部門對(duì)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰(zhàn)略管理人員召開戰(zhàn)略研討會(huì)，將公司總體戰(zhàn)略分解為若干戰(zhàn)略主題，初步確定各戰(zhàn)略主題的負(fù)責(zé)人。

第二步：構(gòu)建公司級(jí)戰(zhàn)略地圖。在梳理公司組織架構(gòu)、分析機(jī)構(gòu)與職責(zé)的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略主題，由總部戰(zhàn)略管理部門構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖（初稿）；組織召開公司總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略討論會(huì)，對(duì)戰(zhàn)略地圖（初稿）進(jìn)行審議，在得到會(huì)議修正和確認(rèn)后，形成戰(zhàn)略地圖（終稿），并對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行文字表述，編制戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。

第三步：確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系表。根據(jù)戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的各戰(zhàn)略主題目標(biāo)，確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系。其中，各指標(biāo)應(yīng)以公司相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度，以年度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)；由總部戰(zhàn)略管理部門采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹和價(jià)值差距分析等工具和方法，確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

第四步：編制公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各戰(zhàn)略主題關(guān)鍵目標(biāo)，由公司戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制（樣表可參考圖4），并建立戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù)（包含戰(zhàn)略計(jì)分卡中每一個(gè)指標(biāo)的詳細(xì)解釋）；由公司戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行實(shí)施的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織總部各部門和所屬單位戰(zhàn)略管理人員分析各項(xiàng)計(jì)劃與平衡計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，建立行動(dòng)計(jì)劃界定表（明確每一個(gè)計(jì)劃與每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性），挑選出與公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃；通過關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃；將前兩個(gè)步驟確定的行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃；對(duì)經(jīng)確定后的所有行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行編號(hào)，將計(jì)劃編號(hào)寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，并明確責(zé)任人。

第五步：編制公司級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由公司戰(zhàn)略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃，界定考核指標(biāo)、分解指標(biāo)與否定指標(biāo)；采用主管經(jīng)驗(yàn)法、權(quán)值因子法或?qū)哟畏治龇▉矸峙渌锌己酥笜?biāo)的權(quán)重；并依據(jù)層差法確定考核指標(biāo)賦值標(biāo)準(zhǔn)；將公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃提交各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人的間接上司審批，通過后與責(zé)任人簽訂戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃。

（二）總部各部門及所屬單位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟實(shí)施

第六步：確定并構(gòu)建總部各部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門根據(jù)公司戰(zhàn)略主題并結(jié)合各自對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃確定各自部門、單位戰(zhàn)略主題；依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖和部門、單位戰(zhàn)略主題構(gòu)建部門、單位戰(zhàn)略地圖（初稿），并編制相應(yīng)的部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表；由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門組織召開由公司戰(zhàn)略管理部門分管人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì)，經(jīng)討論后確定部門、單位戰(zhàn)略地圖（終稿）和相應(yīng)的總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表。

第七步：確定總部各部門、所屬單位級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合各部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各單位、部門戰(zhàn)略管理部門采用相應(yīng)工具和方法，確定各部門、單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿）。其中，各指標(biāo)應(yīng)以各部門、單位相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度，以月度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)；將關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門、單位，根據(jù)各個(gè)部門職能進(jìn)行部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的分析。

總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門綜合上述分析結(jié)果修正總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略分解目標(biāo)體系；總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門通過分析本部門、單位對(duì)其他部門、單位的協(xié)同期望與要求，實(shí)現(xiàn)部門間協(xié)調(diào)，推導(dǎo)職能目標(biāo)體系，并使之與部門職能目標(biāo)的對(duì)比，通過修正確定總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（終稿）。

第八步：編制總部各部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)總部各部門、單位二級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)單位和部門戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù)；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，分析各項(xiàng)計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，挑選出與單位、部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門通過關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)部門、單位現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門將上述過程中確定的行動(dòng)計(jì)劃與各自單位、部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)其編號(hào)并寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，建立單位、部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

第九步：編制部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程，并編制考核表。

第十步：確定并構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由子部門戰(zhàn)略管理人員對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上司進(jìn)行訪談，分析各職位的職責(zé)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略地圖（初稿）并編制各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表；由子部門戰(zhàn)略管理人員組合召開單位、部門戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì)，確定各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略地圖（終稿）及其戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表。

（三）標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟

第十一步：確定各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合子部門戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各子部門戰(zhàn)略管理人員采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹和價(jià)值差距分析等工具和方法，確定標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿）；各標(biāo)準(zhǔn)職位人員提交本人對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)職位的期望與要求，填寫標(biāo)準(zhǔn)職位需求分析表；各子部門戰(zhàn)略管理人員通過綜合上兩個(gè)步驟的分析結(jié)果修正各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿），得到各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（終稿）。

第十二步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由各子部門戰(zhàn)略管理人員負(fù)責(zé)子部門戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù)；由各子部門戰(zhàn)略管理人員匯總現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理中的各項(xiàng)計(jì)劃，挑選出與子部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃，與各自子部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行編號(hào)寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，建立子部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

第十三步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由各子部門戰(zhàn)略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級(jí)和所屬單位級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程，并編制考核表。

第十四步：進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，考核各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行情況。由公司戰(zhàn)略管理部門與人力資源部門對(duì)各級(jí)單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況按照不同周期進(jìn)行自評(píng)與專家測(cè)評(píng)相結(jié)合的雙向考核，并解決戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題；戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)束后，各標(biāo)準(zhǔn)職位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)本單位戰(zhàn)略管理部門；各部門和所屬單位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)公司總部戰(zhàn)略管理部門。

（四）戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整實(shí)施步驟

第十五步：完成戰(zhàn)略計(jì)分卡。由公司總部戰(zhàn)略管理部門匯總各戰(zhàn)略主題執(zhí)行結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整意見，形成公司戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、完成戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)送董事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)。

第十六步：關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系調(diào)整。根據(jù)各級(jí)提出戰(zhàn)略目標(biāo)體系修改建議，由戰(zhàn)略規(guī)劃部召開戰(zhàn)略研討會(huì)，并根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)各級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。

五、戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施建議

為促進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡方法在企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施工作中順利應(yīng)用，本文建議相關(guān)企業(yè)做到如下幾點(diǎn)：

加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、健全規(guī)章制度。建議各公司組織制定《公司戰(zhàn)略和規(guī)劃分解實(shí)施管理辦法》，并編制相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使戰(zhàn)略分解實(shí)施方法成為公司戰(zhàn)略管理的一種長(zhǎng)效機(jī)制。

成立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。組建專門的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和規(guī)劃分解方法的宣傳、培訓(xùn)、實(shí)施、控制、修改以及實(shí)施過程中出現(xiàn)隨機(jī)問題的解決。

開展試點(diǎn)工作。戰(zhàn)略計(jì)分卡方法的試點(diǎn)工作正常運(yùn)行并對(duì)相關(guān)實(shí)施步驟修正后，在各企業(yè)上下全面推廣。

編制相關(guān)軟件。為提高公司戰(zhàn)略管理效率，創(chuàng)新報(bào)表編制和上報(bào)辦法，建議公司研發(fā)戰(zhàn)略管理軟件，用于戰(zhàn)略管理過程中的“過程跟蹤、節(jié)點(diǎn)控制、里程碑考核”。

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