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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第1篇

一、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的含義、特征及功能

1.競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的含義、特征

競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)(competitive intelligence)是指一切有助于提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)企業(yè)自身決策與發(fā)展有影響的信息。包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及未來趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模數(shù)量、產(chǎn)品特征及其市場(chǎng)份額信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略動(dòng)向信息、企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析及決策建議等。

競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與一般的經(jīng)濟(jì)信息相比,具有的以下特征:(1)保密性。企業(yè)獲取的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)關(guān)乎企業(yè)的切實(shí)利益,一旦被他人甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所知,就會(huì)損害企業(yè)的利益甚至給企業(yè)造成滅頂之災(zāi)。另外,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息也具有保密性,其戰(zhàn)略動(dòng)向不會(huì)明白地寫在會(huì)計(jì)報(bào)表上或是公告上,這需要企業(yè)的情報(bào)人員自行去挖掘。(2)謀略性。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)不像其他的經(jīng)濟(jì)信息那樣浮于表面、易于獲取,而是需要依靠情報(bào)人員非凡的情報(bào)嗅覺和分析能力,有時(shí)候甚至需要透過事件表象去發(fā)現(xiàn)其背后所隱藏的內(nèi)容,對(duì)情報(bào)人員的洞察力、創(chuàng)新思維及邏輯推理能力都提出了很高的要求。

2.競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的功能

首先,競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)有助于企業(yè)對(duì)宏觀市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的客觀的了解和認(rèn)知,所謂“知己知彼,百戰(zhàn)不敗”,對(duì)各種信息做到心中有數(shù),能夠避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)狀況而猝不及防的狀況,是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性保障。其次,當(dāng)企業(yè)想自主地做出有關(guān)投融資、并購(gòu)等決策時(shí),參考競(jìng)爭(zhēng)情報(bào),能使企業(yè)對(duì)決策的可行性、實(shí)施決策后可能發(fā)生的狀況有一個(gè)合理的預(yù)計(jì),以便企業(yè)決定是否要實(shí)施某項(xiàng)決策。最后,大量搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)和龍頭企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)可以使企業(yè)及時(shí)學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)技術(shù)和生產(chǎn)方法、經(jīng)營(yíng)策略,使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中跟得上時(shí)代的潮流。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)需求

1.對(duì)情報(bào)搜集模塊的需求

該模塊是企業(yè)情報(bào)信息流的入口,其主要工作是搜集各類與提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的信息。包括外部媒體的信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)網(wǎng)的信息,以及科學(xué)地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。情報(bào)搜集模塊必須實(shí)時(shí)監(jiān)控各種信息來源,建設(shè)并運(yùn)行信息的自動(dòng)采集系統(tǒng),以使電腦能夠自動(dòng)搜索相關(guān)情報(bào)、自動(dòng)錄入、自動(dòng)儲(chǔ)存。搜集情報(bào)后要對(duì)信息做初步的分類和整理,為情報(bào)分析系統(tǒng)的運(yùn)作打好基礎(chǔ)。

2.對(duì)情報(bào)分析模塊的需求

情報(bào)分析模塊是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的核心模塊。主要工作是對(duì)搜集到的信息進(jìn)行加工,剔除沒有價(jià)值的虛假信息,提煉出與目標(biāo)決策相關(guān)的信息,并對(duì)相關(guān)信息加以組合,形成全面的立體的決策情報(bào)。在分析情報(bào)信息時(shí)可以采用直觀的圖標(biāo)法、回歸線法及因素分析法,建立起對(duì)兩個(gè)或多個(gè)事物的內(nèi)在聯(lián)系的認(rèn)知,創(chuàng)造出具有借鑒意義的理論性競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。

3.對(duì)情報(bào)服務(wù)模塊的需求

情報(bào)服務(wù)模塊是與企業(yè)決策聯(lián)系最緊密的模塊。其主要工作是把加工出來的情報(bào)理論應(yīng)用于具體企業(yè)的具體決策需求上,為企業(yè)提供專屬的決策建議。情報(bào)服務(wù)模塊的人員應(yīng)該建立好與企業(yè)相關(guān)部門、企業(yè)管理人員的對(duì)接機(jī)制,承擔(dān)起情報(bào)輸送的責(zé)任。首先要撰寫競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析報(bào)告,把所得情報(bào)加以整合,總結(jié)出初步的決策方向。并且,情報(bào)服務(wù)人員應(yīng)該參與公司重大決策會(huì)議,為公司決策提供精準(zhǔn)的情報(bào)依據(jù)。

4.對(duì)情報(bào)反饋機(jī)制的需求

情報(bào)反饋模塊在整個(gè)情報(bào)管理體系中,起著推動(dòng)企業(yè)情報(bào)工作不斷發(fā)展完善的作用。情報(bào)反饋模塊應(yīng)該做好各模塊人員的績(jī)效統(tǒng)計(jì),包括信息采集量統(tǒng)計(jì)、信息采納量統(tǒng)計(jì),并依據(jù)企業(yè)采納建議后反饋回來的信息,對(duì)情報(bào)管理模式、情報(bào)搜集和分析方式、情報(bào)服務(wù)方法進(jìn)行不斷地改進(jìn),從不斷地摸索中逐漸建立出企業(yè)特有的強(qiáng)大的情報(bào)分析網(wǎng)。

5.對(duì)龐大的情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)的需求

情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建起著對(duì)過去搜集到和分析出的全部信息的集合作用。公司內(nèi)部的情報(bào)庫(kù)應(yīng)該遵循保密性原則,可以采用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)管理的形式,也可以采用建立紙質(zhì)文件檔案館的形式,便于對(duì)后續(xù)的情報(bào)工作提供數(shù)據(jù)和方法上的借鑒。情報(bào)信息應(yīng)該像企業(yè)的財(cái)務(wù)信息一樣有專人看管檔案、有專人管理系統(tǒng),構(gòu)筑出為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)的強(qiáng)有力的信息支撐。

三、發(fā)揮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)作用應(yīng)注意的問題

1.管理層高度重視情報(bào)工作

情報(bào)部門的設(shè)立不應(yīng)是“應(yīng)景”或者“隨大流”,也不應(yīng)為完成某階段性任務(wù)而設(shè)置臨時(shí)性情報(bào)部門。企業(yè)管理者應(yīng)該從內(nèi)心認(rèn)同競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門存在的必要性,懂得任何決策都不是憑空做出的,都是需要大量情報(bào)信息做支撐的。

2.提高情報(bào)工作者對(duì)決策的參與度

情報(bào)部門不應(yīng)是獨(dú)立于公司整體的邊緣部門,公司應(yīng)該委派更多的情報(bào)人員代表參與到公司重大決策會(huì)議中來。情報(bào)人員須在決策會(huì)議上為公司決策提供即時(shí)的糾正與建議,并深入了解企業(yè)管理者對(duì)公司發(fā)展宏觀目標(biāo)的期許,以便后期搜集更有利于公司成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第2篇

從本質(zhì)上看,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風(fēng)險(xiǎn)源自企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)本身所固有的開放性、動(dòng)態(tài)性和相關(guān)性。正是由于許多因素和現(xiàn)象的不確定、隨機(jī)、直覺判斷以及偶然發(fā)生等特征,使得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得撲朔迷離,讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,企業(yè)經(jīng)營(yíng)從來都是在一個(gè)不確定的環(huán)境里,不確定是絕對(duì)的,確定是相對(duì)的。企業(yè)管理者必須習(xí)慣于管理各種不確定性,正確地認(rèn)識(shí)、化解乃至創(chuàng)造并利用不確定性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般流程是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略控制,是一個(gè)漸進(jìn)螺旋式調(diào)整上升過程,整個(gè)過程都存在各種各樣的不確定性風(fēng)險(xiǎn),可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風(fēng)險(xiǎn)

外部環(huán)境中的不確定性風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀存在,一般不以企業(yè)管理者的意志為轉(zhuǎn)移。不管企業(yè)管理者的意愿如何,主觀能動(dòng)性怎樣,結(jié)果既不可控,也無法達(dá)到精確預(yù)測(cè)。就像在同樣條件下,多次進(jìn)行同一試驗(yàn)或調(diào)查同一現(xiàn)象,每次所得結(jié)果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結(jié)果,但無論怎么精確,我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對(duì)美國(guó)以及世界經(jīng)濟(jì)和政治都產(chǎn)生了重大影響,無論是企業(yè)還是政府都很難通過事先分析預(yù)測(cè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。可以看出,客觀事件的不確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響面非常廣而且深,這是所有企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃過程中需要突破的難點(diǎn)和重點(diǎn) ??陀^和適應(yīng)是我們必須嚴(yán)格遵守的戰(zhàn)略規(guī)劃原則。

市場(chǎng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)的不確定性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析而言占有很高權(quán)重。按照休?考尼特的觀點(diǎn),市場(chǎng)的不確定性可以分為4個(gè)層次:第一層次是市場(chǎng)前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關(guān)信息,將不確定性變?yōu)榇_定性,對(duì)前景進(jìn)行精確預(yù)測(cè),提出應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略;第二層次是市場(chǎng)有幾種可能的前景??赡艹霈F(xiàn)的結(jié)果是清晰和離散的,盡管分析有助于確定結(jié)果出現(xiàn)的概率,但人們很難預(yù)測(cè)會(huì)出現(xiàn)哪個(gè)結(jié)果,從而影響戰(zhàn)略決策的實(shí)施;第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次,人們只能確定未來情境大致的變化范圍,這個(gè)變化范圍是由一些有限的變量確定的,實(shí)際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點(diǎn),不存在離散的情境;第四層次是市場(chǎng)前景不明 。在這一層次上,不確定環(huán)境的各個(gè)部分相互作用,使得環(huán)境實(shí)際上無法預(yù)測(cè),這種情形很少出現(xiàn),但確實(shí)存在。當(dāng)然,不同的人對(duì)市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和分析方法不同, 從而導(dǎo)致分析結(jié)果也會(huì)千差萬別,因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。

行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)之間以及行業(yè)內(nèi)部的不確定性風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)管理者高度關(guān)注。在亞當(dāng)?斯密“看不見的手”的作用下,資本的驅(qū)利性使得某個(gè)行業(yè)的高利潤(rùn)只是某個(gè)時(shí)間區(qū)間的現(xiàn)象,隨著資本不斷進(jìn)入,原有的供求關(guān)系發(fā)生變化,行業(yè)利潤(rùn)變薄,一系列變化會(huì)接踵而至,威脅到行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)。此外,行業(yè)周期的劇烈波動(dòng)也不容忽視。而行業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)也許是以上因素與產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品大眾化等疊加在一起,使得行業(yè)中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤(rùn)空間,整個(gè)行業(yè)隨之呈現(xiàn)零利潤(rùn)狀態(tài)。行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)是一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)單元的一分子,個(gè)別企業(yè)往往難以有效化解其負(fù)面影響,提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視,技術(shù)的更新?lián)Q代會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)升級(jí),或者一種制造流程變得過時(shí),都屬于此類風(fēng)險(xiǎn)。但更危險(xiǎn)的是,當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)出其不意進(jìn)入市場(chǎng)時(shí),企業(yè)本來提供的產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在很短時(shí)間內(nèi)被市場(chǎng)拋棄,數(shù)碼成像技術(shù)把傳統(tǒng)的膠卷和相機(jī)打入冷宮就是鮮活的例子。當(dāng)然,我們通常并不知道一種技術(shù)會(huì)在什么時(shí)候以及如何得到市場(chǎng)的垂青,也不知道哪種新技術(shù)會(huì)脫穎而出,并最終得到普及。過去10年,手機(jī)市場(chǎng)經(jīng)歷了一連串的技術(shù)變遷,每一次都對(duì)老牌企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。摩托羅拉公司因?yàn)楹鲆晹?shù)字移動(dòng)技術(shù),結(jié)果被諾基亞搶走了行業(yè)王者之冠。2002年,諾基亞主攻高端智能手機(jī),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星公司抓住機(jī)會(huì),在中端手機(jī)上投入巨資。2003年,中端手機(jī)市場(chǎng)飛速發(fā)展,智能手機(jī)卻一敗涂地,三星公司的銷售額增長(zhǎng)了32%,而同期整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)僅增長(zhǎng)了6%?,F(xiàn)在我們也就明白為什么行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)不斷提高其研究與開發(fā)投入,保持其技術(shù)創(chuàng)新能力的重要意義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定性風(fēng)險(xiǎn)

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中,戰(zhàn)略管理者的主觀不確定性風(fēng)險(xiǎn)普遍存在。對(duì)于同一事件,不同的人,或同一個(gè)人在不同的時(shí)刻,會(huì)得出不盡相同的判斷,有時(shí)甚至迥然有別,其差異事先往往難以預(yù)見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性,戰(zhàn)略分析和決策者受其先天個(gè)性、經(jīng)歷、教育背景、價(jià)值觀、文化特質(zhì)、習(xí)慣、決策偏好,甚至分析決策時(shí)的情緒影響,判斷結(jié)果會(huì)存在差異。彼得?圣吉認(rèn)為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”,平素習(xí)而不察,渾然不覺,卻時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)揮影響和作用。主觀性經(jīng)常導(dǎo)致仁者見仁,智者見智,各方各執(zhí)一詞現(xiàn)象。戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定風(fēng)險(xiǎn)一般是很難規(guī)避的,這才使得更多企業(yè)不斷提高對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃者的能力、素質(zhì)等多方面要求,以盡可能降低此類風(fēng)險(xiǎn)的影響。

執(zhí)行過程的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略實(shí)施和控制過程中依然存在各種不確定性風(fēng)險(xiǎn),首先是客觀環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化,“唯一不變的就是變化”,前期分析判斷使用的數(shù)據(jù)信息在當(dāng)期已經(jīng)改變,或者要素之間的重要性和關(guān)聯(lián)性變更。其次是決策與執(zhí)行信息傳遞有效性差異,上令下達(dá)準(zhǔn)確度存在高低。另外,即便客觀環(huán)境和任務(wù)是明確的、可預(yù)見和可控的,決策指令也是清晰的、正確而堅(jiān)定的,但由于普遍存在的隨機(jī)干擾、偶然事件、突發(fā)、信息時(shí)滯或不可抗力,聯(lián)結(jié)決策與執(zhí)行、愿望與結(jié)果的過程,仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時(shí),通過對(duì)環(huán)境的深入研判,努力做到情況明了、工作細(xì)致、措施有力;同時(shí),凡事留有余地,做好預(yù)案,以防不測(cè)。在實(shí)施方案時(shí),既恪守原則,不折不扣;必要時(shí)又靈活機(jī)動(dòng),相機(jī)行事。

工具方法的局限性風(fēng)險(xiǎn)

任何戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具都存在一定的局限性,沒有哪種工具方法是最好的,只能說是適合的或者實(shí)用的,即便是這樣,也可能需要在分析判斷過程中對(duì)相關(guān)工具方法進(jìn)行校驗(yàn)和調(diào)整。邁克爾?波特提出的競(jìng)爭(zhēng)五力模型是一個(gè)很好的行業(yè)分析判斷工具,幾乎所有的戰(zhàn)略管理者都會(huì)應(yīng)用此工具進(jìn)行行業(yè)分析,但針對(duì)不同主體、環(huán)境和市場(chǎng),需要使用者對(duì)五力模型中的五種力量進(jìn)行修正,可能增加也可能減少。另外,五種力量的重要性(權(quán)重)也并不是完全相同,需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡(jiǎn)單實(shí)用,但其前提假設(shè)是通過自有資金發(fā)展業(yè)務(wù),在資本金融市場(chǎng)已經(jīng)逐步成熟的環(huán)境中顯然是過于保守了。對(duì)方法工具的局限性風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避又取決于使用者對(duì)相關(guān)方法和工具的認(rèn)識(shí)和理解。有時(shí)候,受個(gè)人主觀性影響,不同的戰(zhàn)略規(guī)劃者用同一工具進(jìn)行分析判斷,得出結(jié)論也會(huì)大相徑庭。可見,方法工具的局限性是普遍存在的現(xiàn)象,無論多么努力也難以完全消除。

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行思路途徑

為確保企業(yè)快速、健康和持續(xù)地發(fā)展,不僅需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略邏輯思維來制定企業(yè)戰(zhàn)略,還必須確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略和有效執(zhí)行兩者相輔相成,缺一不可??茖W(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)快速健康持續(xù)發(fā)展的第一步,而能否成功有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略則是最為關(guān)鍵的一步,也是最重要的一步?本文擬通過企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的研究,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速、健康和持續(xù)發(fā)展提供參考。

一 科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略的思路

1.企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境分析

第一,企業(yè)內(nèi)部的能力分析。企業(yè)內(nèi)部的能力分析主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈(生產(chǎn)價(jià)值鏈和管理價(jià)值鏈)進(jìn)行分析,也包括對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織流程進(jìn)行診斷??梢圆捎靡钥蛻魹橹行钠髽I(yè)內(nèi)部的能力分析框架,并且從生產(chǎn)和管理兩個(gè)角度分析價(jià)值鏈對(duì)客戶價(jià)值的關(guān)鍵影響因素,認(rèn)識(shí)企業(yè)在價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的相對(duì)位置,識(shí)別企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)狀況,幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的各個(gè)環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),確定企業(yè)內(nèi)部的能力重大提升方向。

第二,企業(yè)外部的環(huán)境分析。企業(yè)外部的環(huán)境分析可以幫助企業(yè)正確認(rèn)識(shí)外部環(huán)境的特點(diǎn),認(rèn)識(shí)企業(yè)未來發(fā)展構(gòu)成重大影響的政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)變革等外部因素,了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)所處的外部發(fā)展機(jī)會(huì)和所面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。

2.制定企業(yè)的中期戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑

在通過對(duì)制定總體戰(zhàn)略目標(biāo)與思路在內(nèi)部能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之后,即可制定企業(yè)的中期戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑,以統(tǒng)一全體企業(yè)的工作思路,明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。企業(yè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)要結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際環(huán)境及企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景來制定,為進(jìn)一步確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略關(guān)鍵措施奠定基礎(chǔ)。

3.編制戰(zhàn)略措施規(guī)劃

戰(zhàn)略總體思路明確之后,應(yīng)制定落實(shí)思路的關(guān)鍵措施并進(jìn)行措施的中期戰(zhàn)略規(guī)劃分解。這是確保中期戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的重要保障。戰(zhàn)略措施規(guī)劃是將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵方面層層分解為一系列可執(zhí)行、可衡量的戰(zhàn)略行動(dòng)(包括戰(zhàn)略關(guān)鍵措施、主要工作和項(xiàng)目三個(gè)層次)。關(guān)鍵措施是根據(jù)戰(zhàn)略總體思路確定的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵方面;主要工作是為實(shí)現(xiàn)每一個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵措施及其目標(biāo)需要實(shí)施的幾個(gè)主要方面;項(xiàng)目是每一主要工作下需要相關(guān)部門獨(dú)立開展或者牽頭開展的完整的最小工作單元內(nèi)容。其中,關(guān)鍵措施應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策,突出戰(zhàn)略重點(diǎn),對(duì)跨部門、跨職能戰(zhàn)略工作進(jìn)行整合,以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二 企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的途徑

1.建立健全戰(zhàn)略管理組織與制度

企業(yè)應(yīng)成立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會(huì)以統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重大事項(xiàng),組織企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與思路的制定、中期年戰(zhàn)略規(guī)劃的編制及年度戰(zhàn)略重點(diǎn)計(jì)劃的制定,統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的各項(xiàng)實(shí)施工作,組織和協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目的資源配置,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。組織開展戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略課題研究等工作,為企業(yè)的決策提供參考。

2.注重戰(zhàn)略、預(yù)算及績(jī)效管理的有效銜接

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系由戰(zhàn)略分析、制定、執(zhí)行和評(píng)估控制等環(huán)節(jié)構(gòu)成的管理閉環(huán),戰(zhàn)略管理在企業(yè)運(yùn)作的“神經(jīng)系統(tǒng)”中起著“大腦”的作用;全面預(yù)算管理和績(jī)效管理分別由預(yù)算及績(jī)效的制定、執(zhí)行、控制與調(diào)整、考核等構(gòu)成管理閉環(huán),這兩個(gè)管理體系位于戰(zhàn)略管理大閉環(huán)的戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)估的環(huán)節(jié)上。加強(qiáng)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理及績(jī)效管理的銜接,強(qiáng)化其相互間的支撐并發(fā)揮其綜合效能,可以更好地提升企業(yè)綜合管理能力,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有機(jī)結(jié)合,有效推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí),確???jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)體系的一致性,形成由目標(biāo)到行動(dòng),由行動(dòng)到控制,由控制到結(jié)果的完整閉環(huán)體系,確保企業(yè)向既定目標(biāo)前進(jìn)。

3.加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估

戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制是在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程中及階段性任務(wù)完成后,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行分析,給出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估是戰(zhàn)略管理體系形成完整閉環(huán)的不可缺少的重要組成部分,是戰(zhàn)略執(zhí)行取得良好效果的保證。為開展好戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估,必須建立完善的戰(zhàn)略評(píng)估體系,明確評(píng)估內(nèi)容、評(píng)估時(shí)間點(diǎn)和評(píng)估主體等三個(gè)要素,專人負(fù)責(zé)、專業(yè)評(píng)價(jià)、高效溝通、電子化評(píng)估平臺(tái)的應(yīng)用和一定的獎(jiǎng)懲措施等確保戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估工作取得成功,確保戰(zhàn)略方向的正確和戰(zhàn)略的有效落實(shí)。

三 結(jié)論

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康地發(fā)展,必須在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境細(xì)致分析的基礎(chǔ)上,制定清晰正確的企業(yè)戰(zhàn)略,正確描繪企業(yè)未來發(fā)展的總體目標(biāo)與思路,做好戰(zhàn)略措施規(guī)劃的滾動(dòng)編制。有了正確的發(fā)展戰(zhàn)略后,更重要的是強(qiáng)有力地、堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行自己的企業(yè)戰(zhàn)略。如果沒有有效的執(zhí)行,再好的決策,再宏偉的戰(zhàn)略,也毫無意義。只有既制定了良好的戰(zhàn)略,又能有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略,才能使企業(yè)獲得成功。 因此,要堅(jiān)定不移地將戰(zhàn)略“落實(shí)”,使戰(zhàn)略管理與實(shí)際運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合起來,促進(jìn)企業(yè)上下達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí),使各級(jí)管理者和員工在了解企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上,自覺地將自己的工作融入戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中快速、健康地可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第4篇

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)學(xué)的一個(gè)分支,它是20世紀(jì)初伴隨著泰勒的科學(xué)管理思想產(chǎn)生的,管理會(huì)計(jì)的誕生為會(huì)計(jì)管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大貢獻(xiàn),在企業(yè)的生存和發(fā)展中扮演了重要角色。其主要職能是為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益而建立各種內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度,編制和提供內(nèi)部管理需要的各種數(shù)據(jù)、資料。但隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展,管理會(huì)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴(yán)重:如果企業(yè)僅僅將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部,滿足于企業(yè)內(nèi)部效率的提高,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中怎能立于不敗之地?管理會(huì)計(jì)理論研究與實(shí)際應(yīng)用如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一?顯然企業(yè)只有熟悉外部市場(chǎng),了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,知己知彼,盡可能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),才能得以生存和發(fā)展。這一管理理念體現(xiàn)在管理會(huì)計(jì)的變革上,便摧生了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵

1981年,英國(guó)學(xué)者Simmonds最早將管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來,在其論文《戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)》中最先提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)(Strategic Management Accounting,以下簡(jiǎn)稱SMA)概念。他認(rèn)為:SMA“提供并分析有關(guān)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)以構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”。他將SMA定義為:“對(duì)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析,由此來發(fā)展和控制企業(yè)戰(zhàn)略的會(huì)計(jì)?!敝?,他又在一系列的論文中,強(qiáng)調(diào)了管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性,特別是企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)地位。他認(rèn)為管理會(huì)計(jì)應(yīng)多注重外部環(huán)境,并協(xié)助企業(yè)衡量其競(jìng)爭(zhēng)地位。

與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用方法不同,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)主要通過產(chǎn)品生命周期法、價(jià)值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益作出判斷,這不僅避免了管理會(huì)計(jì)中大量的復(fù)雜計(jì)算,而且將著眼點(diǎn)放在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入成熟期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈時(shí),維持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額、追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益,便代替了追求當(dāng)期利益最大化而成為企業(yè)發(fā)展的焦點(diǎn)問題。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)正是適應(yīng)這種變化的要求,超越了單一會(huì)計(jì)期間的界限,從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,甚至犧牲短期利益以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更注重企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境,強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致,將企業(yè)置于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中,研究企業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系位置。這就彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)只致力于企業(yè)內(nèi)部降低成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的內(nèi)部化傾向,真正將企業(yè)置于市場(chǎng)信息之中。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃階段通過對(duì)企業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)及其所在行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化、人口因素、政治法律因素、技術(shù)因素等環(huán)境變化產(chǎn)生的影響做出迅速反應(yīng),充分適應(yīng)外部環(huán)境的變化,并且能準(zhǔn)確判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,通過分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈、核心潛力、增值能力、迅速反應(yīng)能力及持久耐力,確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力,根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略差異做出戰(zhàn)略規(guī)劃,確定未來一定時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)需要對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供相關(guān)信息,并對(duì)可供采取的管理措施提出建議,使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以分為公司戰(zhàn)略規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃和職能戰(zhàn)略規(guī)劃3個(gè)層次。

2. 戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)從戰(zhàn)略高度提供有關(guān)企業(yè)全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性決策所需要的信息。進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策時(shí),戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)克服了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)所存在的短期性和簡(jiǎn)單化的缺陷,以企業(yè)的產(chǎn)品成本、收入與銷售量呈非線性關(guān)系,固定成本變動(dòng)及產(chǎn)銷量不平衡等客觀條件為基礎(chǔ),來研究成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系。應(yīng)用高等數(shù)學(xué)和邏輯學(xué)等建立成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的數(shù)學(xué)模型與關(guān)系圖,從而確定保本點(diǎn)、安全邊際等相關(guān)指標(biāo),進(jìn)行利潤(rùn)敏感性分析。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ),更能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績(jī),為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有用信息,使決策方案更科學(xué)合理,最大限度地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

3. 戰(zhàn)略成本。在傳統(tǒng)制造環(huán)境下,勞動(dòng)密集型企業(yè)占主導(dǎo)地位,企業(yè)成本以直接材料和直接人工為主,間接成本比重較小。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后,高新技術(shù)的使用和日趨普及,迅速提高了企業(yè)自動(dòng)化程度,這使企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生重大變化。直接材料,特別是直接人工的比重不斷降低,間接成本的比重呈不斷上升趨勢(shì),多數(shù)企業(yè)間接成本已占到產(chǎn)品成本的一半甚至一半以上。隨著成本中制造費(fèi)用比例的劇增,傳統(tǒng)分配制造費(fèi)用的方法受到挑戰(zhàn),作業(yè)成本法應(yīng)運(yùn)而生成為成本控制的主要方法。通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量,計(jì)算相對(duì)“真實(shí)”的產(chǎn)品成本,并盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進(jìn)“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”,增加“顧客價(jià)值”,促使損失、浪費(fèi)減少到最低限度,提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力,增加企業(yè)價(jià)值。戰(zhàn)略成本管理通過對(duì)企業(yè)自身及有關(guān)成本資料分析,為管理者提供戰(zhàn)略決策所需信息。其主要內(nèi)容包括:產(chǎn)品屬性成本、產(chǎn)品壽命周期成本、質(zhì)量成本、目標(biāo)成本。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文第5篇

關(guān)鍵詞:企業(yè);戰(zhàn)略分解;戰(zhàn)略實(shí)施;戰(zhàn)略計(jì)分卡

中圖分類號(hào):C931 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2013)03-0051-07

一、引言

戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)環(huán)境分析,建立完善的企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo),并進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的過程[1],其流程可分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)主要部分[2]。其中,戰(zhàn)略的有效實(shí)施逐漸成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)閼?zhàn)略有效落地是推進(jìn)公司戰(zhàn)略管理體系建設(shè)、確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障[3];而戰(zhàn)略的分解實(shí)施是全面實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略、確保戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié);戰(zhàn)略分解方法則是推進(jìn)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要工具。根據(jù)國(guó)資委對(duì)企業(yè)提出的“緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略,確保戰(zhàn)略落地”的要求,現(xiàn)亟需深入研究企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

(一)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的流程

戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的代表人物安德魯斯對(duì)戰(zhàn)略管理定義為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施,即戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑兩部分;將戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟劃分為:資料收集與分析、戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇與實(shí)施;在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,他認(rèn)為企業(yè)要從組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)方面來保證戰(zhàn)略得到認(rèn)真貫徹。安德魯斯為現(xiàn)代戰(zhàn)略理論奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),形成了戰(zhàn)略管理的基本理論體系(商迎秋,2011)[2]。我國(guó)學(xué)者王志強(qiáng)(2006)[4]將戰(zhàn)略管理過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)主要環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實(shí)施是由多個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)形成的立體框架,一些學(xué)者通過分析得出“戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制”是構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的三大衡量要素(Weathersby,1998;Karami,2005)[4]。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施流程的研究,比較典型的學(xué)者是Hrebiniak,L(1984)[5],他認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施的過程中,管理者的能力是有限的,所以管理者會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)分為一系列的更小的任務(wù),以有利于戰(zhàn)略的實(shí)施,即戰(zhàn)略分解。Pearce和Robinson(2003)[2]也強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略分解的重要性,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行了三個(gè)階段的劃分,即細(xì)化、調(diào)整與控制。

(二)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要性

Porter在1986年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》[6]一書中就已談到許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將廣泛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟,并且其宗旨在于將戰(zhàn)略的制定和實(shí)施溝通起來。Dan Schendel(1997)[7]也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略有效實(shí)施是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效途徑。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明:大約有70%的企業(yè)失敗是因?yàn)樗贫ǖ膽?zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行(《財(cái)富》,1999);經(jīng)過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效地執(zhí)行(《財(cái)富》,1997)[8-9]。我國(guó)學(xué)者也通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐的研究指出,有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證[4],提出了只有正確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地,只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施,只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織運(yùn)行(孫鐵邦,2007)[10]。

(三)戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙

Lawrence G.hrebiniak(2006)[11]通過研究得出企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙包括:企業(yè)無法及時(shí)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的改變;戰(zhàn)略的不可實(shí)施性;缺少戰(zhàn)略實(shí)施的主導(dǎo);部門、單位間缺少信息共享;責(zé)任不明確。我國(guó)學(xué)者吳學(xué)新(2010)[12]從管理者的角度指出造成國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的原因既存在于戰(zhàn)略決策的形成過程中,也存在于戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中,具體包括:戰(zhàn)略決策容易扭曲,戰(zhàn)略規(guī)劃的短效突出,戰(zhàn)略共識(shí)難以積聚,人力資源成為戰(zhàn)略決策執(zhí)行的“短板”,執(zhí)行進(jìn)程和效果未能得到有效監(jiān)控,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制缺失;徐萬里(2008)[13]等人通過構(gòu)建中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力維度,并對(duì)其進(jìn)行測(cè)量,高薪慧(2007)指出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要兼顧可操作性,考慮可執(zhí)行性的問題。

(四)戰(zhàn)略有效實(shí)施相關(guān)方法研究

國(guó)外學(xué)者Esteban R et al.(2008)通過研究從戰(zhàn)略成功實(shí)施的5個(gè)維度(戰(zhàn)略形成過程、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和跟隨、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和員工激勵(lì)、政府的領(lǐng)導(dǎo))提出了保證戰(zhàn)略有效實(shí)施的相關(guān)建議。Kevin L et al.(2000)在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)(Hamel and Prahalad(1996)明確的基礎(chǔ)上,結(jié)合平衡計(jì)分卡(Kaplan and Norton,1996),以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的結(jié)點(diǎn)為節(jié)點(diǎn),構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解方法體系,提出一種適應(yīng)于英國(guó)銀行業(yè)的連接戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的橋梁的方法,使得信息能夠從高到低和從低到高兩個(gè)方向進(jìn)行傳輸。

國(guó)內(nèi)學(xué)者提出的戰(zhàn)略有效實(shí)施方法可概括為如下幾種:其一,利用平衡計(jì)分卡法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行分解和考核;其二,張衛(wèi)國(guó)(2007)從控制論角度構(gòu)建了復(fù)合戰(zhàn)略控制系統(tǒng),它是在傳統(tǒng)的反饋控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上添加前饋控制功能,使戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既能對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范,又能在戰(zhàn)略實(shí)施過程中進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控;其三,李雪松(2007)建議企業(yè)可通過魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),找尋到指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián),并將之層層分解落實(shí)至員工,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效益,它是一種適用于包括中小企業(yè)在內(nèi)的進(jìn)行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的強(qiáng)力武器。

(五)本文的研究重點(diǎn)

通過上述分析不難發(fā)現(xiàn),如何將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施有效銜接,確保戰(zhàn)略有效落地成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將戰(zhàn)略管理的流程劃分為包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)過程,即在以前學(xué)者研究的基礎(chǔ)上加入戰(zhàn)略分解這一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)(見圖1)。戰(zhàn)略分解實(shí)施則包括戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整四個(gè)環(huán)節(jié),指借助適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ò凑找欢ǖ膭澐謽?biāo)準(zhǔn),合理地將已有戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,使總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各單位、各部門、各專業(yè)、甚至每個(gè)員工的具體工作目標(biāo)、工作任務(wù)和具體要求,明確責(zé)任主體、指出戰(zhàn)略執(zhí)行途徑,確定戰(zhàn)略執(zhí)行考核依據(jù),是戰(zhàn)略得到切實(shí)到位的執(zhí)行與貫徹的前提和基礎(chǔ)。本研究通過對(duì)戰(zhàn)略分解實(shí)施相關(guān)方法進(jìn)行分析,提出適用于中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的尤其是國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略分解實(shí)施方法,目的在于確保公司戰(zhàn)略的一體化協(xié)同落實(shí),不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供理論支撐。

三、理論研究

(一)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法研究

在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中形成了多種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法,目前在管理實(shí)踐中較有影響的方法有:目標(biāo)管理法(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)、平衡計(jì)分卡法(BSC)和戰(zhàn)略地圖法(SM)。各方法的優(yōu)劣點(diǎn)及適用條件概括如下:

1. 目標(biāo)管理法。1954年,美國(guó)著名學(xué)者提出了經(jīng)典的目標(biāo)管理法,是指在企業(yè)職工的積極參與下,自上而下地確定工作目標(biāo),并在工作中自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。主要包括“確定目標(biāo)”、“目標(biāo)指導(dǎo)與反饋”、“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)考核”、“激勵(lì)回報(bào)與考核掛鉤”的四大循環(huán),該方法不僅僅在于目標(biāo)的確定,還強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的“管理”。其優(yōu)點(diǎn)為目標(biāo)明確、員工參與率和工作積極性較高;但主要缺點(diǎn)為目標(biāo)易短期化,與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密,且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標(biāo)協(xié)調(diào)與一致。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用情況可知,該方法比較適用于組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、戰(zhàn)略和目標(biāo)明確、以任務(wù)和成果為導(dǎo)向的企業(yè)。

2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法,是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解產(chǎn)生起到關(guān)鍵作用的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo),對(duì)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)測(cè),有助于各級(jí)部門明確自身職責(zé),其缺點(diǎn)是“關(guān)鍵”指標(biāo)缺乏全面性,難以制定通用的指標(biāo)體系,因此該方法常融入到目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡中同時(shí)使用,適用于戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)明確、內(nèi)部溝通順暢的企業(yè)。

3. 平衡計(jì)分卡法與戰(zhàn)略地圖。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)并方興未艾的平衡計(jì)分卡法,是指通過建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)體系,將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行劃分,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與考核。其優(yōu)點(diǎn)為以戰(zhàn)略為核心、過程與目標(biāo)管理并重、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡;其缺點(diǎn)為目標(biāo)體系龐大、指標(biāo)多元化難于統(tǒng)一量化。適用于將戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相結(jié)合、重視企業(yè)綜合能力培養(yǎng)、管理基礎(chǔ)較好且規(guī)范化的企業(yè)。戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上,依據(jù)四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖,是描述戰(zhàn)略的工具,通常與平衡計(jì)分卡同時(shí)使用。

(二)戰(zhàn)略計(jì)分卡

通過分析不難發(fā)現(xiàn),上述戰(zhàn)略分解方法并不是獨(dú)立存在和相互對(duì)立的,往往可以交互使用,或者復(fù)合使用,它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關(guān)鍵,在于能否在實(shí)踐中得到合理的運(yùn)用,因此,我們應(yīng)注重方法實(shí)施效果,無需夸大其中任何一個(gè)管理工具而排斥其他管理工具,避免脫離實(shí)際“照搬照套”,力求做到以企業(yè)實(shí)際情況為主、博采眾長(zhǎng),走出一條具有中國(guó)企業(yè)特色的戰(zhàn)略分解方法創(chuàng)新之路。

鑒于此,本文提出采用“戰(zhàn)略計(jì)分卡”(Strategy Scored Card,簡(jiǎn)稱SSC)的方法來進(jìn)行戰(zhàn)略的分解實(shí)施及評(píng)估與考核。即通過建立一整套戰(zhàn)略分解體系,以平衡計(jì)分卡法為基礎(chǔ),融合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn),對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面、系統(tǒng)地分解、實(shí)施及評(píng)估與考核。該方法包括戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的評(píng)估與修正。

(四)戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

本文以組織結(jié)構(gòu)體系包括總部及所屬單位的企業(yè)為例,將戰(zhàn)略計(jì)分卡的實(shí)施步驟概括為十六個(gè)步驟,實(shí)施流程圖見圖2。

(一)戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

第一步:確定公司級(jí)戰(zhàn)略和規(guī)劃主題(以下簡(jiǎn)稱戰(zhàn)略主題)。戰(zhàn)略主題是指能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功的主要方面,反映了公司高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)為必須完成的東西,它往往關(guān)注于為了獲得戰(zhàn)略成功所必須做的事情,由此它主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上。總部戰(zhàn)略管理部門對(duì)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰(zhàn)略管理人員召開戰(zhàn)略研討會(huì),將公司總體戰(zhàn)略分解為若干戰(zhàn)略主題,初步確定各戰(zhàn)略主題的負(fù)責(zé)人。

第二步:構(gòu)建公司級(jí)戰(zhàn)略地圖。在梳理公司組織架構(gòu)、分析機(jī)構(gòu)與職責(zé)的基礎(chǔ)上,結(jié)合戰(zhàn)略主題,由總部戰(zhàn)略管理部門構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖(初稿);組織召開公司總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略討論會(huì),對(duì)戰(zhàn)略地圖(初稿)進(jìn)行審議,在得到會(huì)議修正和確認(rèn)后,形成戰(zhàn)略地圖(終稿),并對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行文字表述,編制戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表,報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。

第三步:確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系表。根據(jù)戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的各戰(zhàn)略主題目標(biāo),確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系。其中,各指標(biāo)應(yīng)以公司相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度,以年度為時(shí)間節(jié)點(diǎn);由總部戰(zhàn)略管理部門采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹和價(jià)值差距分析等工具和方法,確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

第四步:編制公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各戰(zhàn)略主題關(guān)鍵目標(biāo),由公司戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制(樣表可參考圖4),并建立戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù)(包含戰(zhàn)略計(jì)分卡中每一個(gè)指標(biāo)的詳細(xì)解釋);由公司戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行實(shí)施的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,組織總部各部門和所屬單位戰(zhàn)略管理人員分析各項(xiàng)計(jì)劃與平衡計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系,建立行動(dòng)計(jì)劃界定表(明確每一個(gè)計(jì)劃與每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性),挑選出與公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃;通過關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論,尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃;將前兩個(gè)步驟確定的行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接,對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,確定最終的行動(dòng)計(jì)劃;對(duì)經(jīng)確定后的所有行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行編號(hào),將計(jì)劃編號(hào)寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中,并明確責(zé)任人。

第五步:編制公司級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由公司戰(zhàn)略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃,界定考核指標(biāo)、分解指標(biāo)與否定指標(biāo);采用主管經(jīng)驗(yàn)法、權(quán)值因子法或?qū)哟畏治龇▉矸峙渌锌己酥笜?biāo)的權(quán)重;并依據(jù)層差法確定考核指標(biāo)賦值標(biāo)準(zhǔn);將公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃提交各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人的間接上司審批,通過后與責(zé)任人簽訂戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃。

(二)總部各部門及所屬單位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟實(shí)施

第六步:確定并構(gòu)建總部各部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門根據(jù)公司戰(zhàn)略主題并結(jié)合各自對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃確定各自部門、單位戰(zhàn)略主題;依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖和部門、單位戰(zhàn)略主題構(gòu)建部門、單位戰(zhàn)略地圖(初稿),并編制相應(yīng)的部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表;由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門組織召開由公司戰(zhàn)略管理部門分管人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì),經(jīng)討論后確定部門、單位戰(zhàn)略地圖(終稿)和相應(yīng)的總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表。

第七步:確定總部各部門、所屬單位級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合各部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo),由各單位、部門戰(zhàn)略管理部門采用相應(yīng)工具和方法,確定各部門、單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(初稿)。其中,各指標(biāo)應(yīng)以各部門、單位相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度,以月度為時(shí)間節(jié)點(diǎn);將關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門、單位,根據(jù)各個(gè)部門職能進(jìn)行部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的分析。

總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門綜合上述分析結(jié)果修正總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系初稿,得到總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略分解目標(biāo)體系;總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門通過分析本部門、單位對(duì)其他部門、單位的協(xié)同期望與要求,實(shí)現(xiàn)部門間協(xié)調(diào),推導(dǎo)職能目標(biāo)體系,并使之與部門職能目標(biāo)的對(duì)比,通過修正確定總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(終稿)。

第八步:編制總部各部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)總部各部門、單位二級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系,由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)單位和部門戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制,并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù);由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃,分析各項(xiàng)計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系,挑選出與單位、部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃;由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門通過關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)部門、單位現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論,尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃;由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門將上述過程中確定的行動(dòng)計(jì)劃與各自單位、部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接,對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,確定最終的行動(dòng)計(jì)劃,對(duì)其編號(hào)并寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中,建立單位、部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表,明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

第九步:編制部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程,并編制考核表。

第十步:確定并構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由子部門戰(zhàn)略管理人員對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上司進(jìn)行訪談,分析各職位的職責(zé)和業(yè)務(wù)活動(dòng),構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略地圖(初稿)并編制各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表;由子部門戰(zhàn)略管理人員組合召開單位、部門戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì),確定各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略地圖(終稿)及其戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表。

(三)標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟

第十一步:確定各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合子部門戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo),由各子部門戰(zhàn)略管理人員采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹和價(jià)值差距分析等工具和方法,確定標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(初稿);各標(biāo)準(zhǔn)職位人員提交本人對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)職位的期望與要求,填寫標(biāo)準(zhǔn)職位需求分析表;各子部門戰(zhàn)略管理人員通過綜合上兩個(gè)步驟的分析結(jié)果修正各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(初稿),得到各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系(終稿)。

第十二步:編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系,由各子部門戰(zhàn)略管理人員負(fù)責(zé)子部門戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制,并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù);由各子部門戰(zhàn)略管理人員匯總現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理中的各項(xiàng)計(jì)劃,挑選出與子部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃,尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃,與各自子部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接,對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,確定最終的行動(dòng)計(jì)劃,并對(duì)其進(jìn)行編號(hào)寫進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中,建立子部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表,明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

第十三步:編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由各子部門戰(zhàn)略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級(jí)和所屬單位級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程,并編制考核表。

第十四步:進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估,考核各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行情況。由公司戰(zhàn)略管理部門與人力資源部門對(duì)各級(jí)單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況按照不同周期進(jìn)行自評(píng)與專家測(cè)評(píng)相結(jié)合的雙向考核,并解決戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題;戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)束后,各標(biāo)準(zhǔn)職位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡,報(bào)本單位戰(zhàn)略管理部門;各部門和所屬單位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡,報(bào)公司總部戰(zhàn)略管理部門。

(四)戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整實(shí)施步驟

第十五步:完成戰(zhàn)略計(jì)分卡。由公司總部戰(zhàn)略管理部門匯總各戰(zhàn)略主題執(zhí)行結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整意見,形成公司戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、完成戰(zhàn)略計(jì)分卡,報(bào)送董事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)。

第十六步:關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系調(diào)整。根據(jù)各級(jí)提出戰(zhàn)略目標(biāo)體系修改建議,由戰(zhàn)略規(guī)劃部召開戰(zhàn)略研討會(huì),并根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)各級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。

五、戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施建議

為促進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡方法在企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施工作中順利應(yīng)用,本文建議相關(guān)企業(yè)做到如下幾點(diǎn):

加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、健全規(guī)章制度。建議各公司組織制定《公司戰(zhàn)略和規(guī)劃分解實(shí)施管理辦法》,并編制相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn),使戰(zhàn)略分解實(shí)施方法成為公司戰(zhàn)略管理的一種長(zhǎng)效機(jī)制。

成立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。組建專門的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和規(guī)劃分解方法的宣傳、培訓(xùn)、實(shí)施、控制、修改以及實(shí)施過程中出現(xiàn)隨機(jī)問題的解決。

開展試點(diǎn)工作。戰(zhàn)略計(jì)分卡方法的試點(diǎn)工作正常運(yùn)行并對(duì)相關(guān)實(shí)施步驟修正后,在各企業(yè)上下全面推廣。

編制相關(guān)軟件。為提高公司戰(zhàn)略管理效率,創(chuàng)新報(bào)表編制和上報(bào)辦法,建議公司研發(fā)戰(zhàn)略管理軟件,用于戰(zhàn)略管理過程中的“過程跟蹤、節(jié)點(diǎn)控制、里程碑考核”。

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