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企業(yè)管理模式分析范文第1篇

1.既有站段-高鐵新站兩級直管模式。該模式主要遵循區(qū)域就近和扁平化管理原則，將新建高鐵車站劃給本地既有線車務(wù)站段，按車間或直管班組直接管理。如福廈鐵路10個車站分別劃歸既有福州站、福州車務(wù)段、漳州車務(wù)段、廈門車站四個車務(wù)站段直接管理，其中福州站管轄福州南站，福州車務(wù)段管轄福廈線路所和福清、漁溪、涵江、莆田、仙游車站，漳州車務(wù)段接管泉州、晉江、翔安3個車站，廈門站管轄廈門北站。又如武廣高鐵武漢局管內(nèi)四個高鐵車站分別劃歸既有京廣線的武昌車站、武昌東車務(wù)段管理，其中武漢站由武昌站按車間管理，赤壁北、咸寧北2個高鐵新站由武昌東車務(wù)段按車間管理，烏龍泉東（會讓站）由武昌東車務(wù)段按班組管理。優(yōu)點：一是實行區(qū)域就近管理，在高鐵新站提前介入階段和開通初期，有利于統(tǒng)籌利用本地既有線車站的人力資源和后勤保障資源。二是實行兩級管理，實現(xiàn)了扁平化管理，減少中間管理層，能適當(dāng)精干管理人員、提高管理效率。三是有利于同一行政區(qū)域內(nèi)的既有、高鐵車站統(tǒng)一對外協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)，加大與當(dāng)?shù)卣臏贤▍f(xié)調(diào)力度，避免多頭對外。但缺點比較明顯：一是將同一條線上高鐵車站人為分割，分段交給若干既有車務(wù)站段管理，而各站段的管理水平和管理方法參差不齊，難以達(dá)到高鐵統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理的高要求。二是削弱了高鐵車站的專業(yè)管理。既有線站段一般套用既有線管理模式和方法，既有線車站干部對高鐵車站大量的新技術(shù)、新設(shè)備、新規(guī)章和新要求等理解、掌握不透，難以對高鐵的運輸生產(chǎn)、安全等進(jìn)行實質(zhì)性管理。三是管理結(jié)合部增多。由既有線站段分段管理高鐵車站，在生產(chǎn)組織和專業(yè)管理上形成了橫向交叉，產(chǎn)生了諸多結(jié)合部。因此，主要適合于客運量不大的高鐵中間小站或無客運作業(yè)的越行站管理。

2.既有站段-高鐵大站（車間）-高鐵小站（班組）三級管理模式。該模式主要遵循區(qū)域就近和專業(yè)管理相結(jié)合的原則，將新建高鐵沿線各站相對集中地劃歸本線高鐵大站，按班組進(jìn)行管理；而本線高鐵大站由臨線的既有站段按車間進(jìn)行管理。如武廣高鐵湖南境內(nèi)的岳陽東、汨羅東、株洲西、衡山西、耒陽西、郴州西等各高鐵車站，相對集中地劃歸武廣高鐵長沙南和衡陽東站，按班組進(jìn)行管理；而長沙南、衡陽東站兩個高鐵大站由臨近的既有京廣線長沙站按車間進(jìn)行管理。又如成灌鐵路11個站歸屬既有成都站管理，其中都江堰站作為高鐵大站（車間）管轄其他高鐵小站（班組）。成灌鐵路不設(shè)站長等管理人員，分別在犀浦、郫縣西、都江堰、青城山四個區(qū)域聯(lián)鎖控制站設(shè)車務(wù)應(yīng)急值守人員，辦理客運業(yè)務(wù)的車站設(shè)置客運人員。優(yōu)點：一是將新建高鐵沿線各站相對集中地劃歸本線高鐵大站管理，有效維護(hù)了本線高鐵車站生產(chǎn)組織和日常管理的統(tǒng)一性、專業(yè)性。二是有利于本線各高鐵站的的統(tǒng)一指揮，如將本線高鐵大站設(shè)置為車間，配備若干行政、黨群、技術(shù)、安全和后勤等管理人員，除負(fù)責(zé)管理本站外，還一并負(fù)責(zé)本線高鐵小站的生產(chǎn)、安全、技術(shù)等專業(yè)管理，有利于強化現(xiàn)場作業(yè)控制，實現(xiàn)安全管理陣地前移。三是可以在本線范圍內(nèi)根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)變化和職工休假等情況，自主靈活調(diào)配人員。缺點：既有線站段對管內(nèi)高鐵車站的管理往往有名無實，心有余而力不足。由于既有站段的管理重心和大部分精力往往都放在了既有線車站的管理上，對管內(nèi)沿線高鐵中間站的生產(chǎn)組織和安全控制，更多地依靠高鐵車間站來管理。因此，主要適用于管內(nèi)高鐵車站數(shù)量不多、管轄范圍不大時的一種過渡管理模式。

3.獨立高鐵站-高鐵大站（車間）-高鐵小站（班組）三級管理模式。該模式遵循專業(yè)化和集約化管理的原則，將達(dá)到一定管理規(guī)模和管理跨度，且有兩條以上高鐵線路交匯的高鐵樞紐站設(shè)置為獨立站；各線的高鐵大站由高鐵獨立站按車間管理；將沿線高鐵小站相對集中地劃歸本線高鐵大站按班組進(jìn)行管理。如西安局管內(nèi)的高鐵西安北站獨立設(shè)置為獨立站高鐵，負(fù)責(zé)統(tǒng)一管轄西安局管內(nèi)的鄭西、西大、西寶三條高鐵沿線各車站，其中鄭西高鐵的華山北、渭南北、臨潼東三個高鐵車站由西安北站作為車間管理。該模式針對高鐵車站的不同性質(zhì)、地位、規(guī)模和工作量，將高鐵車站分別設(shè)置為獨立站、車間站、班組站，實行高鐵車站三級管理架構(gòu)。優(yōu)點：充分考慮了高鐵車站在作業(yè)內(nèi)容、技術(shù)設(shè)備、行車組織、人員配備、日常管理等方面與既有線普通車站的不同特點，完全實現(xiàn)了高鐵車站的專業(yè)化、一體化管理。該模式有利于統(tǒng)籌使用、統(tǒng)一調(diào)配管內(nèi)各高鐵車站的人、財、物各種資源；在安全分析、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、技能演練和應(yīng)急處置等方面可實現(xiàn)集中上移和統(tǒng)一管理；通過強化職能科室的專業(yè)管理和車間站的日常管理，能確保高鐵中間站把主要精力集中到運輸安全、旅客乘降組織和落實作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化上。缺點：該模式只有當(dāng)鐵路局管內(nèi)運營的高鐵運營里程、高鐵車站達(dá)到一定數(shù)量規(guī)模，特別是要有兩條以上高鐵線路交匯時方才適用，否則設(shè)置高鐵獨立站的管理成本太高。

二、廣鐵集團(tuán)高鐵車站企業(yè)管理模式的探索

2009年12月26日，武廣高鐵正式運營，標(biāo)志著廣鐵集團(tuán)由普速鐵路時代跨入高速鐵路時代。2010年至2014年，隨著廣珠城際、廣深港、廈深、貴廣、南廣鐵路陸續(xù)開通運營，已開通高鐵線10條，運營里程達(dá)2888公里，一躍成為全路運營里程最長的高鐵大局。五年來，廣鐵集團(tuán)勇于創(chuàng)新、積極探索對高鐵車站管理模式的優(yōu)化，主要分三個階段進(jìn)行：

1.初始階段。在武廣高鐵、廣珠城際、海南東環(huán)等高鐵開通初期，主要采取“既有老站管新站”的模式，由既有線大站集中管理高鐵各車站。如將武廣高鐵的廣州南站、長沙南站等高鐵大站分別交由既有線的廣州站、長沙站按車間架構(gòu)進(jìn)行管理，將其他高鐵中間站分別由廣州站、長沙站按班組直接管理。同時在集團(tuán)客運處增設(shè)了客專辦管理機構(gòu)，在廣州站、長沙站設(shè)立了客?？疲謩e負(fù)責(zé)集團(tuán)和站段高鐵業(yè)務(wù)的專業(yè)管理。在高鐵開通初期實行“老站管新站”模式，既統(tǒng)籌利用了既有大站的人力資源，又充分發(fā)揮了既有大站的運輸安全管理經(jīng)驗和優(yōu)勢，確保了高鐵新站順利開通運營。

2.發(fā)展階段。根據(jù)武廣高鐵、海南東環(huán)和廣珠城際開通運營一段時間后出現(xiàn)的新情況，及時對三條高鐵的車站管理模式進(jìn)行了調(diào)整。主要采取“高鐵大站管小站”的模式，由高鐵大站集中管理高鐵中間站。一是將原由既有線廣州站、長沙站按班組直接管理的武廣高鐵中間站調(diào)整為由廣州南站、長沙南站按班組管理。二是將海南東環(huán)的?？跂|站原按班組管理調(diào)整為按車間管理，并負(fù)責(zé)按班組管理沿線的10個高鐵中間站。三是在小欖車站設(shè)立廣珠城際車間，負(fù)責(zé)管理廣珠城際各站。由于調(diào)整了高鐵車站的管理模式，逐步理順了高鐵車站的管理關(guān)系，加強了專業(yè)化管理。

3.強化階段。2013年年底，隨著廣深港高鐵、廈深高鐵的開通運營，廣鐵集團(tuán)管內(nèi)高鐵運營里程和高鐵車站數(shù)量均大幅增加。為適應(yīng)和加強專業(yè)化管理，進(jìn)一步優(yōu)化了高鐵車站的生產(chǎn)力布局，先后成立了廣州南、深圳北兩個獨立站段建制的高鐵車站。其中廣州南站主要管轄廣東境內(nèi)武廣、南廣、貴廣高鐵和廣珠城際沿線各車站，深圳北站主要管轄廣深港、廈深高鐵沿線各車站。兩個獨立車站的設(shè)置，標(biāo)志著廣鐵集團(tuán)率先在全路實行了“獨立站—車間站（大站）—班組站（小站）”高鐵車站三級管理架構(gòu)。通過五年多的探索，廣鐵集團(tuán)高鐵車站的安全管理和專業(yè)管理不斷加強，確保了高鐵運營持續(xù)安全穩(wěn)定。但隨著接管的高鐵車站數(shù)量不斷增多，高鐵專業(yè)化管理要求越來越高，現(xiàn)有管理模式中存在的分散管理、管理跨度過大、管理資源重復(fù)配置、管理機構(gòu)交叉重疊、管理職責(zé)不清、管理成本高、專業(yè)水平低等問題不斷凸顯，急需進(jìn)一步優(yōu)化。

三、高鐵車站企業(yè)管理模式的優(yōu)化措施

高鐵車站管理模式是指高鐵車務(wù)系統(tǒng)在隸屬管理、管轄范圍、職責(zé)職權(quán)、管理制度、運行機制等方面的整個管理體系的總稱。為確保高鐵運營持續(xù)安全有序，按照熊彼特的創(chuàng)新理論進(jìn)行系統(tǒng)思考，應(yīng)從管理理念、管理架構(gòu)、管理權(quán)責(zé)、管理機制等方面對高鐵車站管理模式進(jìn)行優(yōu)化。

1.根據(jù)高鐵車站的特點創(chuàng)新管理理念。高鐵車站是集新技術(shù)、新設(shè)備、新觀念、高標(biāo)準(zhǔn)和高安全性為一體的全新的鐵路運營系統(tǒng)，它在作業(yè)內(nèi)容、技術(shù)設(shè)備、行車組織、人員配備和日常管理等方面與普通車站有顯著不同：一是辦理業(yè)務(wù)和作業(yè)內(nèi)容不同。高鐵車站只辦理客運業(yè)務(wù)，其作業(yè)內(nèi)容也相對單一，主要是客運組織、旅客服務(wù)工作，沒有普通車站的貨運、裝卸作業(yè)，正常情況下也沒有車站負(fù)責(zé)的接發(fā)列車、調(diào)車作業(yè)。二是采用的技術(shù)設(shè)備不同。高鐵車站全部采用計算機聯(lián)鎖、調(diào)度集中（CTC）、鐵路數(shù)字綜合移動通信系統(tǒng)（GSM-R）、新一代列車運行控制系統(tǒng)（CTCS-2、CTCS-3）、高速動車組和新一代客服系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)裝備，其自動化、智能化程度及穩(wěn)定性、可靠性，均大大優(yōu)于普通鐵路。三是行車組織方式不同。高鐵全線采用CTC調(diào)度集中控制，正常情況下高鐵車站行車作業(yè)由鐵路局調(diào)度所列車調(diào)度員直接辦理，高鐵車站工作人員只有在設(shè)備故障、施工和非正常行車等情況下，才協(xié)助列車調(diào)度員處理有關(guān)行車工作。四是勞動組織方式不同。高鐵車站勞動組織相對靈活，人員配備更為精干高效。如車站不設(shè)專職行車崗位，一般僅設(shè)應(yīng)急值守人員；車站人員大都實行兼職并崗、一職多能。以上特點決定了必須緊密結(jié)合高鐵車站特有的生產(chǎn)組織和勞動組織實際，創(chuàng)新管理思路和管理觀念。在服務(wù)旅客方面，要改變普通車站以往“管理旅客”的舊觀念，樹立簡約服務(wù)、自助服務(wù)、無干擾服務(wù)等服務(wù)新理念；在安全管理方面，要改變普通車站“人盯人保安全”的做法，樹立“設(shè)備技術(shù)保安全”的管理思路；在組織機構(gòu)設(shè)計方面，要改變普通車站過分強調(diào)專業(yè)管理的要求，根據(jù)高鐵車站業(yè)務(wù)單一的特點，高鐵車站可不分設(shè)售票、客運、運轉(zhuǎn)等車間（班組），而根據(jù)高鐵車站的規(guī)模大小，將高鐵車站整體作為一個車間或班組進(jìn)行管理；在工作人員配備方面，要改變普通車站“一個蘿卜一個坑”的舊觀念，樹立“一人多證、一職多能”的新觀念。

2.按照高鐵車站的功能科學(xué)設(shè)計管理架構(gòu)。高鐵車站按其技術(shù)作業(yè)性質(zhì)與功能劃分，可分為越行站、中間站、樞紐站、始發(fā)終到站四類。一是越行站。越行站是指通常不辦理客運業(yè)務(wù)，主要辦理動車組的通過作業(yè)和待避作業(yè)等；如京廣高鐵的樂昌東站等。二是中間站。中間站是指高鐵沿線辦理客運業(yè)務(wù)的車站，如京廣高鐵的岳陽東站、郴州西站等。三是樞紐站。樞紐站一般位于鐵路樞紐或省會，有大量的動車始發(fā)和終到作業(yè)，但不辦理動車組的取送日檢等技術(shù)作業(yè)，如京廣高鐵的長沙南站等。四是始發(fā)終到站。始發(fā)終到站主要位于高鐵路線的起點和終點，有大量客流出發(fā)和到達(dá)的直轄市或特大城市，如京廣高鐵的北京南站、廣州南站等。按照組織行為學(xué)的理論，適宜、高效的管理架構(gòu)能夠最大限度地釋放各級組織管理效能，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到“1+1>2”的合理運營狀態(tài)。為充分發(fā)揮各類高鐵車站的管理效能，必須充分依據(jù)各高鐵車站的分類與功能，科學(xué)設(shè)計高鐵車務(wù)系統(tǒng)管理架構(gòu)，明確不同類別高鐵車站的層級與定位。如：越行站一般不按獨立班組設(shè)置，可由臨近的中間站代管。中間站原則上按班組設(shè)置，一般不配備專職管理人員；但部分地級市所在中間站，為便于對外聯(lián)絡(luò)與接待，可配1至2名專職管理人員。樞紐站可整體按車間設(shè)置，并按業(yè)務(wù)分工配備若干行政、黨群、技術(shù)、安全、后勤等專職管理和專業(yè)技術(shù)人員；樞紐車間站按“大站管小站”模式，除負(fù)責(zé)本站業(yè)務(wù)外，還負(fù)責(zé)管轄本線臨近的若干班組中間站。始發(fā)終到站在高鐵建設(shè)運營初期，考慮其管轄范圍和旅客發(fā)送量不大，可作為過渡模式暫按車間設(shè)置，交由本城的既有線大站管理；當(dāng)始發(fā)終到站的旅客發(fā)送量或管轄范圍達(dá)到一定規(guī)模，如日均發(fā)送旅客3萬人以上或銜接多方向的，即可調(diào)整為按直屬獨立站設(shè)置。

3.依據(jù)權(quán)責(zé)匹配原則合理界定管理權(quán)責(zé)。廣鐵集團(tuán)在前期“大站管小站”的探索實踐中，存在著車間站與中間班組站之間職責(zé)不清、權(quán)限不明、管理關(guān)系不順等問題。為建立明確、具體、操作性強的責(zé)任落實體系，應(yīng)依據(jù)權(quán)責(zé)匹配的原則，按照“管理服務(wù)職能上移、安全生產(chǎn)作業(yè)控制下沉”的基本思路，進(jìn)一步明確界定站段、車間站、中間站在生產(chǎn)組織、施工組織、安全管理、制度建設(shè)、結(jié)合部協(xié)調(diào)等方面的職責(zé)劃分，明確各級管理主體責(zé)任，確保各個層級高鐵車站定位準(zhǔn)確、有效運作，防止管理上的交叉重疊和無效管理。如車間站的主要職責(zé)可界定為：負(fù)責(zé)制定細(xì)化現(xiàn)場所需的制度措施，協(xié)調(diào)組織本站和管內(nèi)各站運輸生產(chǎn)；負(fù)責(zé)對中間站安全生產(chǎn)過程進(jìn)行管理與控制，對安全生產(chǎn)負(fù)管理主體責(zé)任；根據(jù)生產(chǎn)和人員變化情況，統(tǒng)籌安排管內(nèi)人力資源；統(tǒng)一負(fù)責(zé)所轄各車站的成本控制、職教培訓(xùn)、黨群、后勤保障以及各類臺賬管理等工作。班組站的主要職責(zé)可界定為：落實上級規(guī)章制度，組織職工按標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，保質(zhì)保量完成日常運輸生產(chǎn)；加強對作業(yè)現(xiàn)場的盯控檢查，及時消除各種安全隱患，確保安全生產(chǎn)；負(fù)責(zé)本站結(jié)合部的協(xié)調(diào)工作，代表上級與當(dāng)?shù)氐胤秸M(jìn)行溝通聯(lián)系等。通過職責(zé)劃分，賦予車間站更多管理和后勤服務(wù)職能，讓中間班組站把主要精力集中在運輸安全、旅客乘降組織和督促各崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)上。

4.針對管理中的短板健全管理機制。高鐵車站的日常管理中普遍存在著檢查標(biāo)準(zhǔn)不實、激勵考核不力、結(jié)合部協(xié)調(diào)不順等諸多問題，按照問題導(dǎo)向，建立健全相關(guān)的管理機制予以解決。一是要按“實際、實用、實效”原則制訂高鐵車站檢查考評標(biāo)準(zhǔn)。既要防止用既有線的管理標(biāo)準(zhǔn)來檢查、指導(dǎo)高鐵車站，又要防止用“一套標(biāo)準(zhǔn)、一把尺子”來檢查指導(dǎo)高鐵車間站和中間站，避免中間站為適應(yīng)各級檢查要求被迫形成了臺賬管理車間化。二是要建立車間站對中間站平推檢查考評機制。車間站定期組織對管內(nèi)各站進(jìn)行平推檢查和考核評比；上級檢查中間站發(fā)現(xiàn)的問題由車間站進(jìn)行督辦整改，整改不到位的，連帶考核車間站、中間站，形成車間站內(nèi)的問題整改閉環(huán)管理。三是健全分配激勵機制。加大車間站對中間站、中間站對職工的獎金二次分配權(quán)力，加大對安全風(fēng)險大的崗位、偏遠(yuǎn)小站以及兼職并崗人員的獎勵傾斜力度，充分調(diào)動職工安全生產(chǎn)積極性，有效激勵職工一職多能。四是建立結(jié)合部問題協(xié)調(diào)解決機制。各結(jié)合部單位需根據(jù)業(yè)務(wù)量在各站設(shè)立聯(lián)絡(luò)員或駐站人員，站場設(shè)備設(shè)施的故障處理和維保需求由中間站先報維保單位駐站人員解決，解決不了再報車間站統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決，確保站場設(shè)備設(shè)施的維保及時到位；同時，建立相應(yīng)的考核機制，對設(shè)備設(shè)施維保不到位的情況，車站有權(quán)對相關(guān)結(jié)合部單位進(jìn)行考核。

四、結(jié)語

企業(yè)管理模式分析范文第2篇

雖然國外的集團(tuán)企業(yè)管理已經(jīng)有不少成功的模式，但由于企業(yè)集團(tuán)在我國的成長歷史較短，對企業(yè)集團(tuán)的管理和控制還沒有形成成熟的理論。根據(jù)我國不長的歷史實踐，得到的一個基本經(jīng)驗是，企業(yè)集團(tuán)管理不能照搬照抄西方國家的經(jīng)驗，而應(yīng)該根據(jù)我國企業(yè)自身的特點、資源能力和發(fā)展背景，選擇適合自己的模式。

一、企業(yè)集團(tuán)的管理模式分析

對于管理模式，目前沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)知。在傳統(tǒng)意義上，企業(yè)集團(tuán)管理模式被劃分為

三種類型：集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合的管理模式。有研究者將企業(yè)集團(tuán)管理模式劃分為資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導(dǎo)向型四個大類。還有人把集團(tuán)企業(yè)管理劃分為：資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型。

雖然有各種各樣的提法，但總體來說，管理模式的類型主要是由集團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)程度來決定。從集權(quán)轉(zhuǎn)變到分權(quán)，是一個連續(xù)的過程，這中間有無數(shù)種形態(tài)，在劃分集權(quán)和分權(quán)模式的時候，不宜簡單的一分為二，集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。

對于企業(yè)集團(tuán)的管理模式，按照集團(tuán)公司參與下屬企業(yè)的經(jīng)營管理深度的不同，也就是集分權(quán)程度的不同，較為普遍的是將企業(yè)集團(tuán)管理分為財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制、經(jīng)營控制與職能控制四種基本模式。

有西方學(xué)者將公司企業(yè)集團(tuán)管理的模式分為U型模式、H型模式和M型模式三種基本類型。U型模式是一種高度集權(quán)的職能性組織結(jié)構(gòu)；H型模式是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)；M型模式是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。M型模式集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。M型模式目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。

不同的企業(yè)，影響集權(quán)和分權(quán)因素各有不同。外部和內(nèi)部環(huán)境的結(jié)合影響著企業(yè)集團(tuán)管理模式的選擇。所以，對這些因素進(jìn)行分析有助于我們理解企業(yè)管理模式的構(gòu)建。對于不同的企業(yè)集團(tuán)來，應(yīng)該考慮適合自己特點的管理模式，做到權(quán)宜相變，靈活處理，不宜搞一刀切。否則，企業(yè)集團(tuán)確定的管理模式就失去了指導(dǎo)意義，脫離了企業(yè)的實際。

二、影響企業(yè)集團(tuán)管理模式的因素

企業(yè)集團(tuán)的管理模式是用集權(quán)和分權(quán)的程度來表現(xiàn)的，而企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)程度受到了企業(yè)集團(tuán)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、資源能力和內(nèi)外部環(huán)境等方面的影響。具體來說表現(xiàn)在戰(zhàn)略重要度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度、發(fā)展階段性、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、公司規(guī)?；^(qū)域布局度、信息化程度、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化等方面。以下進(jìn)行具體分析：

1．戰(zhàn)略重要度

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，企業(yè)管理模式的選擇首先要基于對企業(yè)戰(zhàn)略的考量。如適當(dāng)分權(quán)符合企業(yè)在擴張期的戰(zhàn)略，以激發(fā)下屬企業(yè)的積極性；而在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定時期，則要適當(dāng)集權(quán)以避免一些不必要的風(fēng)險。另一方面，下屬企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的位置不同也將影響是采用集權(quán)還是分權(quán)模式。如果對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略很重要，則要偏重于集權(quán)，反之則偏重于分權(quán)。

2．業(yè)務(wù)主導(dǎo)度

業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)主導(dǎo)能力的大小。企業(yè)對于下屬企業(yè)的影響力決定著集權(quán)和分權(quán)的多少。如果對下屬企業(yè)百分之百控股，則可以完全控制，偏重于集權(quán)；如果僅是控股，則視業(yè)務(wù)情況而定；如果對下屬企業(yè)僅是參股，不是大股東，不能對其決策形成影響，則適用松散型的分權(quán)管理模式。

3．管理成熟度

企業(yè)集團(tuán)的管理能力也影響著集權(quán)與分權(quán)。管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。如果是一家成熟的企業(yè)，有著優(yōu)秀的管理人員，則可以采用分權(quán)方式，如果管理水平一般，則采用分權(quán)的管理模式。另外，企業(yè)在不同的發(fā)展階段往往管理水平差異很大。通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到比較成熟的階段，人員的管理水平也有了大幅度的提升，則可較多地分權(quán)。

4．發(fā)展階段性

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個新的領(lǐng)域的時候，企業(yè)集團(tuán)在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團(tuán)公司的管理模式的選擇問題，要充分考慮到企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段。

5．業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度

資源的關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)集團(tuán)掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，即企業(yè)集團(tuán)和下屬企業(yè)是否屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈，還是產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不大。如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)的管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)化的管控模式的可能性就越小。

6．公司規(guī)?；?/p>

傳統(tǒng)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。此時，企業(yè)的管理應(yīng)該以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。

7．區(qū)域布局度

一般來說，如果集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權(quán)化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權(quán)制的管控模式傾向性會高一些。

8．信息化程度

在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個企業(yè)來說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于集團(tuán)企業(yè)而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機的前提。因此，對集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。信息化水平更加利于集團(tuán)的管理控制，使集團(tuán)更加傾向于集權(quán)管控模式。

9．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果傾向個人決策，則傾向集權(quán)，如果企業(yè)民主的管理風(fēng)格則可適當(dāng)分權(quán)。企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對于集權(quán)管理有很大的幫助。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成自己獨特的文化，與企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生文化差異，這時集權(quán)管理的效率將大大降低，所以建立統(tǒng)一的文化很重要。

三、企業(yè)集團(tuán)管理架構(gòu)

有效落實管理模式的關(guān)鍵就是建立一個有效的管控架構(gòu)。在這個架構(gòu)中，包含了企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)績評價管理、企業(yè)文化管理、信息管理以及行政管理等方面的職能支持。

首先，要明確實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的定位和職能。就是集團(tuán)公司總部的基本職能是什么，它所管理的內(nèi)容和范圍是什么，這是集團(tuán)公司實現(xiàn)有效管理的關(guān)鍵。其次，要界定集團(tuán)總部與成員單位的權(quán)責(zé)關(guān)系。明確了集團(tuán)總部的核心功能之后，可以劃分集團(tuán)總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權(quán)責(zé)范圍，以確立整個集團(tuán)的管理架構(gòu)。

企業(yè)管理模式分析范文第3篇

【摘要】我國企業(yè)的成本管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理,正向著價值星系成本管理發(fā)展。文章對我國企業(yè)基于價值管理的成本管理模式進(jìn)行梳理,希望能為價值管理理清思路,為企業(yè)成本管理模式選擇提供依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)成本管理;價值鏈;價值星系

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業(yè)參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業(yè)長久發(fā)展的成本戰(zhàn)略。不同的經(jīng)營環(huán)境下,我國企業(yè)的成本管理依次經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發(fā)展階段。從一定意義上講,企業(yè)的成本管理本質(zhì)上是對價值的管理,我國企業(yè)經(jīng)歷的三大成本管理模式就表現(xiàn)在對價值管理具體內(nèi)容的把握上。

一、傳統(tǒng)成本管理中的價值管理

傳統(tǒng)成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。企業(yè)成本管理的主題是控制,即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的要求,對各項資金耗費進(jìn)行事前預(yù)估,確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),然后進(jìn)行核算,對實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評價、考核,并采取相應(yīng)措施,目的是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本管理圍繞價值管理體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)成本計劃

傳統(tǒng)成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應(yīng)用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現(xiàn)的降低額;后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎(chǔ),依據(jù)計劃年度內(nèi)采取的成本降低措施,測算求得的預(yù)計節(jié)約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經(jīng)實現(xiàn)的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額,逐級進(jìn)行綜合平衡,使成本計劃得以開展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發(fā)料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標(biāo)的方法來進(jìn)行;費用控制實行費用指標(biāo)分解到責(zé)任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責(zé)任單位費用支出進(jìn)行反映和控制。

(三)成本計算

運用定額比例法平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法,進(jìn)行完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題,實現(xiàn)成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日常控制問題,并對產(chǎn)品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機結(jié)合。

(四)成本分析

一是有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟(jì)分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發(fā)展到同行業(yè)成本指標(biāo)的對比分析;三是從以企業(yè)為對象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析,并進(jìn)一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展,豐富了成本分析的內(nèi)容。

通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業(yè)在產(chǎn)品層面進(jìn)行價值管理。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,傳統(tǒng)成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制,已無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要,一種將企業(yè)成本管理與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合、全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰(zhàn)略成本管理。它是企業(yè)為了適應(yīng)變化了的環(huán)境,在成本管理中引入戰(zhàn)略管理,并把二者有機結(jié)合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰(zhàn)略的視角分析成本因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的一種有效工具,將企業(yè)價值管理從原料采購擴展到產(chǎn)成品銷售與服務(wù)全過程,從單一企業(yè)的內(nèi)部延伸到企業(yè)外部,成為目前研究的熱點。

二、價值鏈成本管理中的價值管理

邁克爾·波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品生產(chǎn)起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系;二是每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業(yè)內(nèi)部多鏈?zhǔn)交顒?還包括企業(yè)外部活動。因此,企業(yè)價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業(yè)了解自身經(jīng)營各環(huán)節(jié)的價值增值情況,掌握各作業(yè)環(huán)節(jié)資源消耗和該作業(yè)的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業(yè)自身類似的杠桿,了解競爭對手作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)計以及各個作業(yè)階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻(xiàn)。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現(xiàn)在內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

內(nèi)部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的過程或活動,找出企業(yè)潛在的差異性資源及在價值生產(chǎn)過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰(zhàn)略意義的過程或活動的績效,來實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

縱向價值鏈分析(又稱行業(yè)價值鏈分析)是根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中所處位置,上下游經(jīng)營情況以及產(chǎn)業(yè)作業(yè)鏈中各企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險所在,對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的整合。企業(yè)和供應(yīng)商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關(guān)系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達(dá)到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業(yè)價值鏈的合理對接。

橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質(zhì)上講就是通過對關(guān)鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的價值鏈,對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個企業(yè)主體間相互作用的管理,提高企業(yè)、供應(yīng)商與客戶的盈利能力和價值水準(zhǔn)。

價值鏈存在優(yōu)化的選擇,從成本戰(zhàn)略角度而言,主要分為內(nèi)部價值鏈優(yōu)化和外部價值鏈優(yōu)化兩類。

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合整個行業(yè)以及競爭的情況對企業(yè)整個價值活動進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整,協(xié)調(diào)各部分、各環(huán)節(jié)的關(guān)系,從而拓寬業(yè)務(wù)、實物、資金和信息的流通渠道,為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值,關(guān)鍵在于價值鏈各運行環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與調(diào)整,形成整體價值優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的方式主要包括優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及信息技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)。

外部價值鏈優(yōu)化的關(guān)鍵在于提升整個行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)流程能力。企業(yè)流程能力的改善不僅包括內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新,還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商、經(jīng)銷商的經(jīng)營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng),內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、后勤以及上下游企業(yè)的關(guān)系都是價值鏈優(yōu)化需要加強的環(huán)節(jié)。企業(yè)必須站在整個行業(yè)系統(tǒng)的角度,綜合考慮參與價值創(chuàng)造的各主體的利益,保證價值運動在數(shù)量上達(dá)到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節(jié)點之間合理分配,實現(xiàn)多方共贏。具體而言,行業(yè)價值鏈優(yōu)化的方式包括:價值鏈聯(lián)盟(聯(lián)盟戰(zhàn)略)、價值鏈分解(外包戰(zhàn)略)以及價值鏈整合(并購戰(zhàn)略)等。

戰(zhàn)略成本管理優(yōu)于傳統(tǒng)成本管理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的,缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性,因此,須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo);另外,戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間求得平衡。它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn),又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力,既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo),又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程?？傊?戰(zhàn)略成本管理業(yè)績計量與評價,應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行,促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

三、價值星系成本管理中的價值管理

隨著知識經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,進(jìn)入21世紀(jì),價值創(chuàng)造的基本思維邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變,企業(yè)在價值鏈上的定位在今天已經(jīng)過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創(chuàng)造機制的構(gòu)造,為成本戰(zhàn)略管理提出了新的命題和挑戰(zhàn)。

價值星系是一個企業(yè)間的中間組織,是一個企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各成員,包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創(chuàng)造”價值,通過“成員組合”方式進(jìn)行角色與關(guān)系的重塑,經(jīng)由新的角色,以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛(wèi)星構(gòu)成,價值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)、“衛(wèi)星”企業(yè)三個層次所構(gòu)成的一個價值創(chuàng)造系統(tǒng),這些成員企業(yè)共同“創(chuàng)造”價值,是一種“聚集”創(chuàng)造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創(chuàng)造模式的區(qū)別在于:

1.價值星系可以與顧客一起創(chuàng)造出價值增值和為顧客提供創(chuàng)造價值的服務(wù)設(shè)計決策。這些服務(wù)價值來源于:超級服務(wù)、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業(yè)的合作才能超過行業(yè)中其他同行而獲得競爭優(yōu)勢。

2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應(yīng)商合作、信息交流活動的強有力的高業(yè)績網(wǎng)絡(luò)。成功的價值星系內(nèi)的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現(xiàn)為其提供了有力的手段,許多價值星系都構(gòu)建了一致的BtoB電子商務(wù)平臺與所有供應(yīng)商、銷售商進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和交貨等活動的整體性協(xié)調(diào)。新價值創(chuàng)造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務(wù)結(jié)果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

3.價值星系各模塊企業(yè)的關(guān)系是“市場需求拉動供應(yīng),而不是供應(yīng)控制需求”的上下游合作關(guān)系,新利潤和競爭優(yōu)勢的贏得要素關(guān)鍵在于企業(yè)間供應(yīng)鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續(xù)優(yōu)勢提供有效手段的新型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式。

基于以上價值星系創(chuàng)造價值的新特征,星系內(nèi)各企業(yè)間形成了以“恒星”企業(yè)為中心的包含生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網(wǎng)絡(luò),各個主體之間具有長期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,目的是實現(xiàn)聯(lián)合價值共創(chuàng)。為了確保價值星系戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實現(xiàn),則要求以“恒星”企業(yè)為主導(dǎo)推動建立價值星系內(nèi)有效企業(yè)間市場,提高星系內(nèi)企業(yè)間市場的運作效率,并實施高參與型成本管理戰(zhàn)略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進(jìn)行源頭管理。

四、傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析

企業(yè)管理模式分析范文第4篇

關(guān)鍵詞: 企業(yè)管理體系分級審核

內(nèi)審是組織內(nèi)部針對管理體系的一項審核活動，是評價管理體系符合性、適宜性和有效性的重要手段，也是管理體系持續(xù)改進(jìn)的有效工具。

一、管理體系內(nèi)審現(xiàn)狀及存在問題

大多數(shù)企業(yè)在相繼建立質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境和測量管理體系并通過認(rèn)證后，其內(nèi)部審核活動一般由管理部門以公司名義進(jìn)行策劃、組織，實施方式為一般每年組織集中審核1到2次，有時用專業(yè)審核進(jìn)行補充。其組織方式為，管理體系的歸口管理部門進(jìn)行審核策劃，審核員主要來自公司相關(guān)專業(yè)管理部門，審核活動集中在一個時間段內(nèi)完成。在實施審核時，二級單位（指公司下屬及體系涉及單位）的專業(yè)管理科室和專業(yè)管理人員以受審核方的角色出現(xiàn)，忙于查找資料和回答審核人員提出的問題，而對活動應(yīng)如何開展、活動過程的要求包括是如何進(jìn)行監(jiān)測的等問題，往往由于有顧慮，擔(dān)心出現(xiàn)不符合，都不會主動地陳述。而審核員要在規(guī)定的時間內(nèi)完成審核任務(wù)，必須按檢查表抽取樣本，即便在抽樣過程中發(fā)現(xiàn)了不符合的“苗頭”，往往也沒有過多的時間進(jìn)行更深層次的追蹤。有時，審核員受專業(yè)限制，對專業(yè)問題也不能很好地把握，也是審核不能進(jìn)行深層次追蹤的原因。而且，由于只開展了公司一個層次的內(nèi)部審核，在對二級單位實施審核時，往往不對“內(nèi)部審核”這一過程進(jìn)行審核，也導(dǎo)致審核要素不完整。

隨著管理體系的不斷擴大（特別是多體系的整合），公司組織框架在橫向、縱向?qū)哟卧龆?，單一的由公司層面來組織集中式內(nèi)部審核模式，受審核時間、審核員能力等條件限制，影響審核的深度、力度，也不利于各單位根據(jù)需要適時對體系運行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，及時健全完善管理體系；且二級單位的專業(yè)管理人員對公司專業(yè)管理部門有一定的依賴思想，缺乏查找問題的主動性和積極性。因此，必須變單一的集中式審核模式為分級審核的內(nèi)部審核新模式，以適應(yīng)管理體系新變化。

二、實施管理體系分級審核的理論依據(jù)

GB/T19000-2008《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》標(biāo)準(zhǔn)給“審核”的定義是：為獲得審核證據(jù)并對其進(jìn)行客觀的評價，以確定滿足審核準(zhǔn)則的程度所進(jìn)行的系統(tǒng)的、獨立的并形成文件的過程。其中有“注：內(nèi)部審核，有時稱第一方審核，用于內(nèi)部目的，由組織自己或以組織的名義進(jìn)行，可作為組織自我合格聲明的基礎(chǔ)”。

根據(jù)GB/T19000-2008《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》標(biāo)準(zhǔn)給“組織”的定義“職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施”，公司和公司內(nèi)的二級單位都可以看成“獨立的組織”。因此，都可以獨立組織審核，也稱為內(nèi)部審核。

總之，內(nèi)部審核是由組織自行組織的，其目的是：作為獨立評定指定過程或活動的管理工具；用于獲取現(xiàn)有的要求得到滿足的客觀證據(jù)；作為激勵員工參與、發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機會、推動持續(xù)改進(jìn)的手段。

因此，推行內(nèi)部審核由公司一級集中審核模式變更為公司、二級單位兩級分級審核模式，有助于提升管理體系自我完善的能力。

三、實施管理體系分級審核的創(chuàng)新點

（一）更新內(nèi)部審核觀念定位。

傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，內(nèi)部審核是由公司專業(yè)管理部門組織，對管理體系覆蓋的各過程和單位進(jìn)行的審核，二級單位則處于受審核方的地位。按照分級審核的思路，將公司組織的內(nèi)部審核視為對二級單位的第二方審核，二級單位組織的審核視同為第一方審核。但又與單純的第一、二方審核有所不同：體系歸口管理部門在策劃公司年度內(nèi)部審核時，同時策劃了二級審核，對二級單位審核的頻次、時間、過程/范圍等提出要求，即將開展二級內(nèi)部審核列入公司年度審核計劃管理。二級單位再根據(jù)公司的年度審核計劃安排，編制具體的審核實施計劃，組織實施審核。

在二級單位的審核實施過程中，公司專業(yè)管理部門的相關(guān)人員參與二級單位的審核活動，對審核活動按計劃開展提供技術(shù)支持。公司層面組織內(nèi)部審核時，對二級單位的審核活動納入審核，實現(xiàn)管理體系全部過程的完整審核。

（二）拓展內(nèi)審的寬度。

如果只開展公司一個層次的內(nèi)部審核，在對二級單位實施審核時，往往忽視對“內(nèi)部審核”這一過程進(jìn)行審核，導(dǎo)致審核要素不完整。實施分級審核后，二級單位也組織開展了內(nèi)部審核活動。公司組織的內(nèi)部審核時，則對二級單位的審核活動納入審核，做到了審核要素的完整性。

四、管理體系分級審核的具體實施

（一）分級審核的策劃。內(nèi)審歸口管理部門在策劃、編制公司年度內(nèi)部審核計劃時，對二級單位組織開展內(nèi)部審核進(jìn)行了策劃和安排，要求管理體系覆蓋的各二級單位組織內(nèi)部審核活動。明確了各二級單位內(nèi)部審核的頻次、時間、過程/范圍等要求。

（二）建立一支高素質(zhì)、綜合型的審核員隊伍。審核員隊伍建設(shè)是實施分級審核的基礎(chǔ)保障。為此，公司應(yīng)完善《內(nèi)審員管理辦法》，明確提出了內(nèi)審員的基本能力要求和每年繼續(xù)培訓(xùn)教育的要求。在原有已培訓(xùn)取證的內(nèi)審員的基礎(chǔ)上，特別要為二級單位組織了質(zhì)量、測量、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理體系四個體系的內(nèi)部審核員培訓(xùn)班，為二級單位培訓(xùn)大量內(nèi)部審核員。所培訓(xùn)的審核員，通過審核實踐的鍛煉，將成長為各單位在管理體系的建立、實施和保持工作中的骨干力量。

（三）分級審核模式的全過程管理。二級單位在編制審核實施計劃時，公司歸口管理部門提供指導(dǎo)，保證了審核計劃的完整性；在審核的實施過程中，公司專業(yè)管理部門的相關(guān)人員，對現(xiàn)場審核活動的開展提供了全面的技術(shù)支持。現(xiàn)場審核結(jié)束，審核組在公司專業(yè)管理部門的指導(dǎo)下，對審核發(fā)現(xiàn)進(jìn)行了總結(jié)和分析，對發(fā)現(xiàn)的問題開具了不符合報告，同時提出了改進(jìn)要求，對改進(jìn)的有效性進(jìn)行了驗證評價。

（四）分級審核的驗證、評價。在公司層面組織的內(nèi)部審核中，對二級單位的審核活動納入了審核計劃實施審核。驗證各二級單位審核活動按計劃、實施、檢查、處理的情況，達(dá)到滿足GB/T19001-2008標(biāo)準(zhǔn)的要求，審核活動形成“閉環(huán)”。

五、實施管理體系分級審核的意義

（一）有助于增強體系運行的有效性，降低了不合格風(fēng)險。

實施分級審核，調(diào)動了各二級單位專業(yè)管理人員在管理體系維護(hù)中的積極性，以專業(yè)管理的深入開展為前提，促進(jìn)了管理體系的進(jìn)一步健全完善、保持、實施；實施分級審核，強化了二級單位建立管理體系自我完善的機制，管理體系的有效性、符合性得到提高，大幅度地降低了因不符合帶來的經(jīng)濟(jì)損失和風(fēng)險。

（二）員工“全員參與”的意識得到提升。

實施分級審核，二級單位的審核人員身份發(fā)生了轉(zhuǎn)換，由公司組織審核時的接受審核人員轉(zhuǎn)換為審核人員。身份轉(zhuǎn)換后，人員主動地去全面地學(xué)習(xí)管理體系標(biāo)準(zhǔn)和文件，思考體系運行、保持及改進(jìn)方案。由“被動”轉(zhuǎn)換為“主動”，激發(fā)了員工的參與意識，對管理體系的持續(xù)改進(jìn)發(fā)揮了積極作用。

（三）提高審核的有效性，增加了體系改進(jìn)的機會。

實施分級審核，由于實施審核的人員對本單位的管理體系建立、運行、保持狀況比較了解，特別是對專業(yè)管理工作的要求比較清楚，在審核的過程中，結(jié)合日常的工作掌握的情況開展，從而提高了審核的深度，比公司層面組織的審核更容易發(fā)現(xiàn)問題，增加了體系改進(jìn)的機會。

綜上所述，實施分級審核的內(nèi)部審核模式，是企業(yè)在管理體系發(fā)展實踐過程中，對內(nèi)審機制自我完善的有益嘗試與探索，對保持管理體系的充分性、有效性和適宜性方面能夠發(fā)揮積極作用。

企業(yè)管理模式分析范文第5篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源管理；模式選擇；對策

一、中小企業(yè)人力資源管理模式中存在的問題

1.落后的管理理念。

目前，我國一些中小企業(yè)的管理中仍然存在著傳統(tǒng)的“人事管理”，這種淺薄的管理理念只是將企業(yè)員工當(dāng)作是靜態(tài)的，以至于不能在很大程度上開發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。此外，在這種古板的管理模式下，企業(yè)在人才方面的觀點比較片面，企業(yè)只注重引進(jìn)技術(shù)型人才而忽略了對綜合型人才的重視，這種管理模式只會讓企業(yè)管理者看到目前暫時的利益，并不適合企業(yè)的長久發(fā)展。總之，落后的管理理念是無法促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步的，它只會使企業(yè)的發(fā)展越來越滯后甚至停滯不前。

2.不完善的管理制度。

雖然我國企業(yè)數(shù)量在逐漸增多，企業(yè)規(guī)模也在逐漸擴大，但是在人力資源管理制度方面的建設(shè)力度還不夠，這進(jìn)一步導(dǎo)致了企業(yè)在管理時往往會遇到心有余而力不足的情況。雖然有的企業(yè)進(jìn)行了很多種的嘗試，但是收效甚微，追根究底就是因為企業(yè)的人力資源管理體系出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致這種管理只能約束員工與企業(yè)的行為舉止，卻不能解決根本性的問題，也無法推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.管理與戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配。

對于中小企業(yè)來說，企業(yè)的人力資源管理與其戰(zhàn)略規(guī)劃是有關(guān)聯(lián)的。但是很多的企業(yè)并沒有充分意識到這個問題的重要性，當(dāng)前的一些企業(yè)仍然堅持獨立的企業(yè)戰(zhàn)略，而將人力資源戰(zhàn)略放置于一個輔佐的位置。

4.不充分的人才培訓(xùn)。

由于很多企業(yè)還沒完全樹立正確的人力資源管理理念，這種不重視的行為主要體現(xiàn)在了企業(yè)的人力資源人才稀少，很多企業(yè)會認(rèn)為對這方面的人才的培訓(xùn)不僅費錢還費時間，而且也無法盡快的為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，所以就完全舍棄了這一項，這種觀念對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程造成了很大的妨礙。

二、中小企業(yè)的人力資源管理模式選擇

1.從人力資源的管理現(xiàn)狀進(jìn)行選擇。

中小企業(yè)對人力資源活動的評價方式之一就是分析其人力資源管理。其分析內(nèi)容有很多，比如對其效果進(jìn)行分析、研究，然后將其對企業(yè)管理的影響總結(jié)出來。另外，在選擇管理模式前，要先分析企業(yè)目前的管理狀況，然后找出企業(yè)在管理中暴露的問題，使其能夠成為企業(yè)進(jìn)行選擇的憑據(jù)。

2.從人力資源的管理模式進(jìn)行選擇。

企業(yè)在選擇時，要先深入了解企業(yè)目前的人力資源管理狀況，針對其影響再剖析原因，最后對比綜合影響因素以及人力資源管理模式的關(guān)系，挑選出一個適合該企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。

3.從人力資源管理模式的實施效果來進(jìn)行選擇。

人力資源管理模式只有通過實踐才能發(fā)揮出它的作用。在選定人力資源管理模式后要設(shè)立相關(guān)的部門單位，然后制定出相關(guān)的規(guī)章制度，以此加強對企業(yè)的有效管理。每一個成功優(yōu)秀的人力資源管理模式都是在有效的實踐基礎(chǔ)上建立起來的。

三、企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新決策

1.明確思想觀念。

正確樹立“以人為本”的思想戰(zhàn)略理念，由于當(dāng)今社會企業(yè)的競爭其實就是企業(yè)人力資源管理的競爭，再延伸開來就人才的競爭。員工作為企業(yè)的主體，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的重要組成部分，要想實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就要先充分認(rèn)識到人才對于企業(yè)的重要性，要發(fā)展全面、綜合型的人才，以此推動企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

2.健全完善管理制度。

管理制度是對企業(yè)以及員工言行的一種規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，其主要目的就是對企業(yè)以及員工進(jìn)行管束。當(dāng)然，對于不同的管理時期企業(yè)的管理制度也要做相應(yīng)的改動，換句話說，在對企業(yè)的人才選拔以及鼓勵人才等方面要設(shè)計一個科學(xué)、合理、有效的制度，并且還要落實到每一個員工的身上，讓企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展的道路上越走越遠(yuǎn)。

3.建立匹配的管理與戰(zhàn)略規(guī)劃。

首先企業(yè)管理者要充分意識到戰(zhàn)略規(guī)劃與管理相一致的重要性，實現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的相得益彰以及平衡發(fā)展。

4.加強對人才的教育與培訓(xùn)。

人力資源的發(fā)展影響著企業(yè)的發(fā)展，而人才是人力資源管理的重要組成部分，也是推動企業(yè)發(fā)展的重要因素，企業(yè)管理者首先要重視對人才的培養(yǎng)，加強對人才的專業(yè)知識、技能以及素質(zhì)方面的綜合培訓(xùn)，實現(xiàn)人才的全面發(fā)展，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了寶貴的人才?？傊芊駥崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就要看企業(yè)管理者是否認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，以及是否明確認(rèn)識“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀，企業(yè)需要從自身情況出發(fā)，建立一個適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，并樹立良好的企業(yè)形象，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程。

參考文獻(xiàn)

[1]劉瑜.關(guān)于國有中小企業(yè)人力資源管理的幾點思考[J].企業(yè)改革與管理,2015(8):63