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供貨進度計劃范文第1篇

Abstract： Nuclear island valves are important system equipments of nuclear power plants， which concern a great deal workload lined with the upriver engineer and downriver erection， its timely delivery is very important for the project processing. This article studies on the procure schedule control of nuclear island valves for Ling Ao project PhraseⅡ and Hong Yan He project PhraseⅠ， and presents pertinent optimizing methods for the procure schedule control.

關鍵詞： CPR1000項目；核島閥門；采購進度控制

Key words： CPR1000 nuclear power project；nuclear island valve；schedule control

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0017-02

0 引言

核島閥門作為介質輸送控制設備，是核電站安全運行必不可少的重要組成部分。一座百萬千瓦雙機組的核電站有各類閥門約3萬臺，其中核島部分約占43%，其所在輔助管路安裝工作量占核島安裝工作總量的45%，閥門供貨的及時性對于項目總體進度的重要性不言而喻。

1 核島閥門采購與供應概況

嶺澳二期、紅沿河項目一期是國內核電發(fā)展第二階段的首要項目，承擔著核電設備自主化、國產化的任務，核島集中采購供貨的閥門約15000臺，包括安全閥、調節(jié)閥、閘閥、截止閥、止回閥、隔膜閥、球閥、蝶閥、疏水閥等九大類。紅沿河項目一期核島閥門的國產化比例有了較大幅度的提升，但部分關鍵閥門仍有待突破。

核島閥門采用了分包采購模式。采購分包主要面向供貨市場，按照閥門類別及其核級要求進行區(qū)分，根據(jù)不同項目、市場的具體情況變化可進行動態(tài)調整，進行適應性的合并、拆分。

2 核島閥門采購進度執(zhí)行狀況

核島閥門采購進度計劃制定與控制是一個不斷完善的過程。嶺澳二期是國內首個自主化CPR1000項目，核島閥門供貨資源相較嶺澳一期發(fā)生了較大的變化，由于缺乏經驗，對設計、制造周期不能夠充分掌控，第一罐混凝土開始36個月核島閥門供貨完成率才達到90%。

紅沿河項目一期采用集約化采購，采購包的劃分及與進度控制針對性進行了優(yōu)化，核島閥門交付相較嶺澳二期有了較大改觀，第一罐混凝土開始27個月核島閥門供貨完成率達到91%。但由于國產化因素，國內制造廠對于核電項目管理尚處于適應期，核島閥門按期交付的比例仍不容樂觀。

3 核島閥門采購進度控制分析

采購進度管控，是目標管理與過程控制的有機結合。項目二級進度計劃由計劃管理部門統(tǒng)一制定，設計、采購、安裝三級進度計劃由各業(yè)務部門編制，三級進度計劃的合理統(tǒng)籌，是上下游進度接口有效匹配的前提。

3.1 核島閥門采購進度計劃

3.1.1 采購進度計劃管理分級 采購進度計劃以采購包為單元進行編制，主要分為兩個層級：采購二級進度計劃是采購與上下游的接口計劃。采購三級進度計劃是閥門采購與供貨的導航計劃，制造三級進度計劃是采購三級進度計劃的組成部分。核島閥門采購進度計劃分級示意圖見圖1。

3.1.2 核島閥門采購進度的控制邏輯 采購三級進度計劃的編排采用倒推法，核島閥門按照所在房間移交后1個月到貨控制，變更、補充采購閥門按系統(tǒng)移交前6個月進行到貨控制。其采購進度控制邏輯如圖2所示。

根據(jù)采購計劃控制邏輯圖分析，上游設計單位在設計采購文件出版、設計輸入文件的固化、閥門設計提資審查三個環(huán)節(jié)與下游工作形成交叉，上游設計與采購、制造工作的有序銜接，是閥門交付與安裝有效匹配的重要前提條件。

3.2 上游設計輸入對閥門采購進度的影響 上游閥門設計輸入對于采購進度的影響主要有兩方面：一是閥門采購技術規(guī)格書與采購清單的出版進度，二是出版文件的固化情況。核電項目整體設計按系統(tǒng)推進，嶺澳二期項目采購啟動到核島第一罐混泥土澆筑間（FCD）僅有12月，且核島閥門采購輸入文件的出版進度相對滯后，給閥門設計、制造時間不足，以致較大面積的閥門交貨不滿足現(xiàn)場安裝引入要求。紅沿河項目一期吸取嶺澳二期項目經驗，核島閥門采購技術規(guī)格書與清單分開出版，采購技術規(guī)格書的出版進度有所改善，但仍有40%采購包的技術規(guī)格書出版延誤，依然存在較大的提升空間。

3.3 核島閥門招投標采購控制情況 核島閥門采購工作由采購部門控制，采購過程已實現(xiàn)標準化作業(yè)，對閥門采購進度的影響較小，本節(jié)不再展開分析。

3.4 閥門制造階段延誤分析

3.4.1 制造三級進度計劃的有效管控 合同簽訂后制造單位提交制造三級進度，采購單位審定后實施，但實際運作難以進行有效管控。一方面，制造進度編制的合理性較差，制造單位對于核電市場監(jiān)管環(huán)境、核級設備鑒定、核級材料資源發(fā)展與變化把握不充分，特別是國產化制造單位，對于核電工作流程、項目管理尚處于適應期；另一方面，采購單位對核島閥門制造進度尚未建立準確的衡量依據(jù)，缺乏整體的統(tǒng)籌與把控。

3.4.2 閥門設計提資審查問題 閥門專業(yè)不設專門的接換，合同簽訂后，閥門設計文件須提交設計單位進行工藝與布置接口審查。采購二級、三級進度計劃對于設備提資、設計審查確認進度尚未充分考慮，采購與制造單位往往無法控制，審查確認時間限制了開工時間，對后續(xù)制造工作影響較大。

3.4.3 其它制造階段的進度問題 制造階段也存在一些其他的進度制約問題，如核級部件采購周期的控制、多項目產能競爭等因素，但隨著閥門國產化的適應性調整與發(fā)展，設計日趨成熟，閥門產業(yè)發(fā)展的配套性正在逐步完善。

4 核島閥門采購進度控制優(yōu)化策略

針對核島閥門采購中遇到的進度問題，紅沿河以及后續(xù)項目推進期間，從采購進度計劃管理、設計標準化推進、以及制造進度管理延伸三個方面切入，分階段、分層次地進行優(yōu)化實踐。

4.1 采購三級進度計劃的管理優(yōu)化 實行供貨分級管理。根據(jù)核島區(qū)域開工、系統(tǒng)移交進度的需求，針對核島閥門的采購與供貨進行分級控制：

C級：按照進度控制單位確定的交付進度，督促首批供貨閥門按期交付；

B級：根據(jù)現(xiàn)場系統(tǒng)移交進度，以子系統(tǒng)為單元進行滾動預報，協(xié)同安裝部門梳理子系統(tǒng)內的設備供貨狀態(tài)與完整性；

A級：系統(tǒng)移交前5個月主動查漏補缺，針對設計遺漏設備，推動項目間資源調用或趕工交付。

建立閥門進度統(tǒng)籌平臺。以采購部門工作為依托，建立閥門設計、采購、安裝進度控制平臺，實現(xiàn)上下游之間的信息實時共享。推動閥門進度控制堅持動態(tài)優(yōu)化原則，由進度管理部門進行上下游進度的統(tǒng)籌，及時將設計變更、設備制造、現(xiàn)場安裝信息納入計劃，為閥門設備采購與供應提供合理的計劃指導。

4.2 設計管理優(yōu)化措施 CPCPR1000技術路線采取逐步改進策略，經過第二階段批量化建設，核島閥門的可固化范圍已基本鎖定，從設計管理角度已具備標準化的推進條件。分階段推動設計標準化的實施，對后續(xù)項目有非常積極的意義。

第一階段，建立標準閥門采購清單。將設計可固化與存在變更因素的閥門區(qū)別進行管理，通過改善設計提資加強設計控制。

第二階段，建立核島閥門提資平臺。由設計單位牽頭，采購單位與制造單位協(xié)助建立CPR1000核島閥門提資平臺（流程圖見圖3），實現(xiàn)設計、采購、閥門制造三方的信息共享，將閥門設計審查控制點前移到招投標工作之前，推動設計選型標準化。

4.3 延伸對制造過程的進度控制

4.3.1 制定標準供貨周期 總結前期項目的實踐經驗，結合當前制造資源狀況，制定核島閥門的標準采購供貨周期。細化各環(huán)節(jié)的標準進度要求，明確上游設計交叉工作的周期要求，針對設計變更、補充采購明確了緊急采購指導周期。核島通用閥門正常供貨周期為22個月，高端閥門為26個月，其中設計審查及部件采購約占60%，緊急采購可針對性加強設計審查、及出廠運輸環(huán)節(jié)的控制。

4.3.2 采購與制造單位的進度控制信息對接 目前采購與制造單位均設有項目管理人員，但由于各單位生產管理與信息流轉模式的差異，雙方存在一定的重復工作，制造進度信息反饋存在一定的滯后。為此，針對合同進度跟蹤進行優(yōu)化，統(tǒng)一信息接口與跟蹤模式，建立合同進度信息平臺，縮短信息流轉環(huán)節(jié)，實現(xiàn)制造進展信息的實時共享。

5 結語

核島閥門的采購進度控制是一項系統(tǒng)工程。核島閥門的供應既不同于單體設備，也不同于大宗材料供應，受上游系統(tǒng)設計影響較大，核島閥門采購進度計劃的管控，必須在充分掌握市場資源狀況的基礎上，從上下游有效協(xié)同的角度科學策劃：針對閥門設計變更頻繁的特點，從進度分級管控、設計提資標準化、上下游信息共享等方面推動閥門進度管控優(yōu)化。

參考文獻：

[1]程平東，孫漢虹．核電工程項目管理[M]．北京：中國電力出版社，2006．

供貨進度計劃范文第2篇

關鍵詞 ：核電工程；設計進度；設計管理

中圖分類號：S611 文獻標識碼： A

一、引言

核電工程項目具有投資金額大、建設周期長的特點，設計作為核電廠建設的基礎，是核電工程項目的“龍頭”。設計管理貫穿核電工程項目整個生命周期，很多方面作為采購、施工、調試各項工作的上游推進項目建設并與之全面配合，涵蓋了項目管理中進度、費用、質量、風險管理等各方面，因此為保證核電工程項目符合工期要求和各項施工的順利進行，科學有效地實施設計管理極為重要。

設計進度管理是設計管理中的重要一環(huán)，目前實際工程中設計進度管理存在較多問題。設計進度與采購、土建、安裝、調試進度不相匹配，各板塊之間協(xié)調失衡；設計對現(xiàn)場進展不了解，遇突況不能及時調整進度；設計管理平臺與現(xiàn)場信息不一致，或信息不準確，導致工作接口的摩擦和分歧，這些都會對設計及與之緊密相關的采購和施工帶來進度、風險、費用等各方面的影響[1]。

二、設計進度管理模式

設計總承包單位全面負責設計進度管理工作，設計進度管理作為整個工程進度管理的一部分，遵循工程進度管理的要求和規(guī)定，開展設計進度的建立、執(zhí)行、變更等工作。

1.設計三級計劃

一級進度計劃是項目總進度，是業(yè)主控制的進度目標，包含工程主要子項和階段的計劃時間，以及里程碑日期。二級進度計劃是控制與協(xié)調進度計劃，協(xié)調設計、供貨、土建施工、安裝和調試啟動等工程活動，是設計、采購、各建安承包商制定三級進度計劃的主要依據(jù)。在進度上滿足總進度的要求，同時明確項目的關鍵路徑及各項工程活動的邏輯關系。

設計三級進度計劃是設計承包商在工程二級進度計劃的基礎上，根據(jù)設計范圍詳細編制的設計進度計劃，設計三級計劃應符合二級進度。按照不同的設計階段和設計內容，設計三級進度計劃可詳細劃分為FCD前設計計劃、總體設計計劃、初步設計計劃、系統(tǒng)設計三級計劃、設備設計三級計劃、核島廠房施工圖設計計劃、BOP子項設計計劃，以及分包院范圍內的常規(guī)島設計三級計劃等，上述各項計劃保證進度和邏輯的一致性。對于特定的專項工作，常常也根據(jù)工作需要，編制設計專項進度，這也是設計三級計劃的重要組成部分。更加詳細的設計四級計劃是設計院內各設計所各專業(yè)更加詳細的出圖計劃，是在三級計劃的精度上落實到各工種各圖紙負責人的計劃。設計管理部門主要負責三級計劃的建立、執(zhí)行、變更等工作，只檢查四級計劃的符合性。

2.工程文件索引

工程文件索引（Index of Engineering Documents，以下簡稱IED）是作為跟蹤三級進度計劃、控制設計文件出版的重要工具，是根據(jù)設計三級計劃詳細編制的設計文件清單，包含每份文件的編碼、標題、計劃、出版狀態(tài)、文件傳遞單號、審查意見等主要信息，根據(jù)工程進展，不斷更新、補充、修改。IED作為設計計劃跟蹤的工具，可使跟蹤工作精細化到每一份圖紙、文件，同時可及時地對設計文件的完成情況做出精確的統(tǒng)計，也可作為采購和現(xiàn)場施工了解圖紙準備情況的重要參考。

3.設計進度跟蹤

設計三級計劃的各項設計任務都具體到IED中的圖紙、文件，利用IED對信息文檔部門負責管理的文件出版信息進行處理，實現(xiàn)對每一份圖紙的出版情況進行跟蹤檢查，再將這些圖紙、文件的完成情況匯總、對應到設計三級計劃的相關設計任務，完成對設計三級計劃的跟蹤。對設計三級計劃的調整、變更，也可以類似地及時反饋到IED中，使二者始終保持同步一致。同時設計三級計劃和IED都可生成各種統(tǒng)計報表，直觀地反映設計完成情況和預報后續(xù)工作。

三、設計進度管理問題

1.設計三級計劃與IED匹配問題

IED全面地反映了工程設計文件的主要信息，但IED仍有許多方面與設計三級計劃存在難以匹配或匹配出現(xiàn)紕漏的問題，這有多方面的原因造成。IED采用數(shù)據(jù)庫結合EXCEL進行統(tǒng)計跟蹤，但對于用MP或P6軟件編制的設計三級計劃，二者之間缺少完善的接口，需要以人工的方式進行對應和跟蹤，存在人員工作量的種種限制，使工作繁復；IED是更加詳細的圖紙、文件清單，許多圖紙、文件不屬于設計三級計劃的編制范圍內，這類圖紙、文件的出版計劃的制定主要依賴工程經驗和簡單的上下游作業(yè)關系，這些關系難以在IED和設計三級計劃中體現(xiàn)，因此這類文件需要調整、變更時，計劃管理人員將難以理清邏輯關系，實現(xiàn)合理的進度調整和控制；設計三級計劃作為設計承包方的一級計劃，在整個工程建造期只有有限次數(shù)的升版，而IED是隨著工程進展不斷補充、更新、調整的，因而在設計三級計劃未升版變更時，IED的任何調整都不能及時反饋到三級計劃中，考慮到上下游文件和作業(yè)也需要調整的情況，易于產生計劃調整的不一致性等錯誤。

2.各進度計劃匹配問題

設計三級進度計劃與采購、土建、安裝、調試三級進度計劃都應統(tǒng)一符合工程二級進度計劃，相互配合，之間的接口應科學合理，具有正確的邏輯關系。但實際項目中，各三級進度計劃之間往往存在接口不清，部分作業(yè)計劃沖突、邏輯性不強等問題，例如設計與采購進度計劃，設計進度計劃中對供貨商接口的需求時間和采購進度計劃各采購包簽訂合同并開始提交接口資料以及接口凍結的時間不匹配，就可能對相關設計圖紙的出版進度、設備的制造、到場時間、進而對現(xiàn)場土建和后續(xù)安裝造成各種不同程度的影響。造成各級三級計劃不匹配的原因是多方面的：工程二級進度計劃部分不合理，如電纜敷設文件提交時間過早，設計提資需求采購無法滿足；二級計劃不夠詳細全面，對設計與采購、施工的某些節(jié)點未制定合理時序；各級計劃編制時各自為政，單方面符合二級計劃，不注重各級計劃之間的配合；各計劃間接口復雜，未統(tǒng)一評估各三級計劃在二級計劃框架下之間接口的一致性，難以保證各計劃之間邏輯關系的正確性。

3.設計信息化管理問題

工程公司為提升核電工程項目管理水平，各板塊建立信息化管理平臺，設計信息管理系統(tǒng)目前在不斷研發(fā)完善中，初步應用于新項目，將工程文件設計的全過程都納入到信息系統(tǒng)中進行控制，取得了一定成效，但還存在許多亟待改善的問題。主要有：新系統(tǒng)的界面不夠清晰優(yōu)化，操作復雜，對硬件要求較高，對設計人員的靈活使用造成一定困難；工程二級進度計劃和設計三級計劃都在其他軟件平臺編制，難以使設計文件在設計信息系統(tǒng)中的控制情況關聯(lián)、反映到三級進度計劃中去；設計信息管理系統(tǒng)與采購、施工等板塊的信息系統(tǒng)所處平臺不一致，雙方數(shù)據(jù)信息的透明度和交換存在障礙；其他分包單位不使用此平臺，不能利用此平臺對工程項目的全局進行分析管控等。

4.設計接口與進度計劃的配合

設計接口管理是設計管理的關鍵點，主要通過設計接口手冊（以下簡稱ICM）的建立、跟蹤、變更來進行管理。核電設計涉及的專業(yè)多，分包單位、供貨商多，設計接口龐雜，設計接口與設計進度計劃緊密聯(lián)系，設計接口的按時建立、接口內容的正確交換、接口的按時關閉都直接影響設計工作的正常開展。但目前設計三級進度計劃只是根據(jù)進度要求確立接口打開和關閉的需求時間，各設計人員和接口工程師據(jù)此與供貨商確立接換的時間節(jié)點，詳細的某一份圖紙、文件涉及哪些接口，這些接口的情況如何只有設計人員清楚，對設計進度管理人員來說，及時發(fā)現(xiàn)接口存在的問題對設計進度造成的影響存在困難[2]。

四、設計進度管理優(yōu)化建議

1.設計三級計劃和IED編制優(yōu)化

設計三級進度計劃在編制過程中，應充分與二級進度計劃和采購、施工、調試等其他三級進度計劃編制部門充分溝通協(xié)調，盡量保持相互配合作業(yè)的進度合理性和相互接口的一致性。使用P6軟件編制設計計劃時，加強計劃自身各作業(yè)的邏輯性，更加完善三級進度計劃的范圍和部分內容的深度，為IED編制建立良好的先決條件。

IED編制須進一步完善圖紙、文件信息的完整性和準確性，建立完善的IED與三級計劃作業(yè)的對應關系，并通過程序實現(xiàn)IED與三級計劃數(shù)據(jù)的交換，盡可能實現(xiàn)二者同步的有效跟蹤，對于IED的實時修改、調整，可以在三級進度計劃中有所反映，以方便三級計劃在未來進行有效無誤地升版，維持二者的一致性。

2.設計信息管理系統(tǒng)

進一步優(yōu)化設計信息管理系統(tǒng)。目前對于每一份文件、圖紙的流程都可以在系統(tǒng)中跟蹤，實現(xiàn)了跟蹤的精細化，但仍需研發(fā)相關軟件接口，使設計文件在設計信息系統(tǒng)中的控制情況關聯(lián)、反映到三級進度計劃中，利用信息化平臺實現(xiàn)三級計劃的實時跟蹤；完善各信息平臺間數(shù)據(jù)的交換，使各信息平臺能同步工程各方面的進展情況，既利于采購、施工的先期準備，也利于設計及時了解設計工作對采購、施工的影響點，使進度管控更加有的放矢；為分包單位提供數(shù)據(jù)接入點或規(guī)范其相關設計信息，使其數(shù)據(jù)信息能統(tǒng)一納入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息系統(tǒng)對設計各單位設計情況的全面跟蹤。

3.管理工作接口優(yōu)化

設計管理工作涉及方面眾多，設計進度除了與采購、施工、調試等板塊協(xié)調外，在設計管理范圍內也與接口、風險、質量管理等緊密相連，需要在工程公司整體范圍內建立有效的工作接口系統(tǒng)，將各板塊之間的進度計劃以及文函等各種工作處理的渠道統(tǒng)一納入到一個平臺進行管理，建立及時的工作提醒機制，使設計進度和風險預警、質量監(jiān)督等各方面的工作有效結合，如某一文函或紀要的內容對某一設計活動產生了影響，改變了設計內容或提出了其他要求，并需要在特定限期內解決，可以通過該平臺將該文函或紀要形成的行動項關聯(lián)到具體的設計工作流程上，及時提醒完成該項工作，這種方式可以有效地防止在進行具有較多接口的工作任務時遺漏部分工作接口提出的工作要求和內容，這也可以應用于設計經驗反饋上。

4.贏得值方法

贏得值方法是一種用于工程項目的綜合控制方法，應用贏得值原理綜合監(jiān)控進度和成本，與績效考核相結合，實現(xiàn)績效的動態(tài)評估。目前設計院由于長期以來的工作模式，項目設計工作沒有完備的工作分解結構，對設計人工時和資源費用缺乏準確、合理的評估和計算，使應用贏得值方法存在較大困難，但可以借助設計信息系統(tǒng)對設計過程的全面監(jiān)控機制，建立起工作分解結構和相應編碼系統(tǒng)，通過實踐確立工作計量標準和方法，逐步實現(xiàn)對人工時和費用的估算。P6軟件能較好地應用贏得值方法，也可以考慮在設計三級進度計劃的基礎上通過設計信息系統(tǒng)輸入基礎數(shù)據(jù)，在P6平臺上整合、匯總贏得值[3]。

五、結語

核電設計進度管理是核電工程建設的重要一環(huán)，本文通過對設計進度管理工作的研究，總結目前設計進度管理中的部分現(xiàn)狀和問題，探尋一些更加有效和精細化管理的方法，在今后的實踐中將繼續(xù)不斷深化改進，提升管理水平。

參考文獻

[1]游震宇，蔡林.我國核電工程咨詢公司發(fā)展的分析與研究[J].工程，2009（03）：33-35.

供貨進度計劃范文第3篇

關鍵詞：工程項目管理； 過程控制；

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

前言

隨著我國基本建設制度的改變和完善, 市場經濟不斷健全和發(fā)展, 時代要求對工程進行現(xiàn)代項目管理。只有在現(xiàn)代項目管理制度下堅持科學的管理體制, 運用先進的、科學的管理方法實施工程項目組織和管理, 才能實現(xiàn)共贏的工程目標和企業(yè)目標,才能使工程項目優(yōu)質高效完成, 才能使企業(yè)在市場經濟的浪潮中良性發(fā)展、做大做強。

一、工程設計控制問題分析

1、優(yōu)化設計方案, 降低工程造價。工程設計應嚴格執(zhí)行國家相關技術規(guī)范、規(guī)程,在滿足項目使用功能的要求下開展設計工作。設計工作的開展必須把功能、技術、經濟貫穿在一起, 有機地結合起來。通過技術、經濟方案的往復比較, 在優(yōu)化設計、降低工程造價上面下功夫, 以期實現(xiàn)一個既滿足建筑功能要求, 同時又能降低工程造價的設計方案。

2、施工圖設計。設計方案是施工圖設計的技術原則, 施工圖設計從始至終必須貫徹設計方案原則, 但同時還得繼續(xù)執(zhí)行技術、經濟相結合進一步優(yōu)化設計的方針, 進一步細化優(yōu)化施工圖設計。通過上述設計方案階段及施工圖階段的優(yōu)化設計, 使設計更加合理, 更加符合建筑功能的要求。

3、設計進度。無論是設計方案階段還是施工圖設計階段, 設計進度控制都將對建設工程能否按照預定期限內完成起著重要的作用。設計進度控制的成功與否, 都將對合同實施下階段的工作產生連帶的作用。工程設計是指導設備采購、工程施工所必須的技術文件,是合同實施開始階段的前期工作, 起著龍頭的作用。設計進度的拖延將會對整個工程進度產生制約, 嚴重的拖延將導致建設項目不能按期完成, 給建設單位及承包商均帶來不可估量的經濟損失, 因而抓好設計進度工作非常重要。

二、設備采購控制問題分析

設備及材料采購是工程實施的重要組成部分, 同時也是滿足建設工期, 進一步控制工程造價的一個重要環(huán)節(jié)。這項工作組織的成功與否將對工程進度、工程質量、工程造價等方面的工作產生重要影響。

1、設備采購招標。設備采購招標是設備采購工作的首要環(huán)節(jié), 這項工作應以合同技術文件及設計方案為基礎編制采購招標文件, 通過招標獲得前期的設備詢價、設備技術性能參數(shù)、與技術滿足合同及設計方案, 而與價格、供貨周期最優(yōu)的設備供貨商簽訂供貨合同。合同一經簽訂生效, 其設備供貨技術文件將成為工程設計階段及攻程施工階段技術文件的組成部分。

2、采購與工程設計。設備、材料采購與工程設計是控制工程造價的一個重要環(huán)節(jié), 工程設備及材料的比重一般約占整個工程造價的 70%左右, 因而這項工作的成敗對整個工程造價能否控制在計劃造價之內, 起著決定性的作用。采購工作應與工程設計緊密相結合, 設備及材料的選型應在滿足建設項目技術要求的基礎上符合最優(yōu)化的設計方案, 可以通過采購招標、市場調查及詢價, 將符合設計方案的設備及材料選型反饋工程設計。同時, 工程設計又為采購工作提出既符合建設項目要求, 又能最大限度降低工程造價的采購技術方案, 所以抓好采購與設計的結合, 配合工作非常重要, 通過這種配合、協(xié)調實現(xiàn)最佳設備、材料的采購方案。

3、采購進度計劃。設備及材料的采購進度是項目進度計劃的重要組成部分。在采購工作的開始, 應首先編制采購進度計劃, 該進度必須服從項目總進度計劃, 在總進度的原則下制定工程各施工階段設備、材料的采購進度。采購進度計劃是配合工程施工、設備安裝、調試、開車整個項目實施過程中的一個階段性進度。設備、材料從采購工作開始到運抵施工現(xiàn)場的進度均應與工程施工、設備安裝、調試、開車各階段工作相結合, 保障各階段工作所需設備及材料的按期供應, 這種按期供應并不意味著所有的設備、材料均越早運到現(xiàn)場越好, 因為這樣造成過早運抵現(xiàn)場的設備及材料增加了倉庫保存期, 導致保管費用的增加。

三、工程施工與合同控制問題分析

工程施工始終以合同規(guī)定的工作范圍、內容以及設計文件為依據(jù)而開展工程施工工作。由于該項工作在項目建設中占有重大比例, 至關重要, 因此組織好完成好這項工作是完成項目建設的關鍵階段。這項工作除常規(guī)必須組織的分包工程招標、施工進度管理、質量控制、施工費用管理以外, 還應抓好下面兩項工作。在施工合同中, 對于工程施工范圍的界定一定要清晰明確。隨著工程施工的進展, 原合同技術文件中存在的缺陷以及由于施工現(xiàn)場與合同規(guī)定的差異, 或者工藝的改變等原因均會引起合同變更, 無論何種變更均會引起合同價格的變化, 因此要求工程施工管理要時刻掌握各種各項設計變更的發(fā)生, 對于有爭議的部分, 或者變更部分, 建設方和施工方都要緊緊圍繞合同條款, 保證合同執(zhí)行。

四、工程進度控制問題分析

1、工程總進度計劃。工程總進度計劃是以合同工期為目標而編制的指導整個合同實施的總進度計劃。這個計劃主要應包括設計階段、設備采購發(fā)運階段、工程施工階段及工程竣工驗收四個階段的總進度計劃。在這個計劃中, 它將對各個階段工作的實施進度進行規(guī)劃和控制, 同時還應將各階段所進行工作的主要內容納入進度計劃, 將這些工作的起始及完成時間貫穿于整個工程進度計劃?？傔M度計劃還應包括各個階段工作之間的交叉及相互配合、協(xié)調的安排, 這個計劃就成為合同實施的總進度計劃, 各階段工作將以此進行控制。

2、階段工作進度計劃。根據(jù)工程總進度計劃的規(guī)劃, 設計階段、設備采購階段、工程施工階段、工程竣工驗收階段應分別編制各階段實施進度計劃。階段進度計劃是指導各階段工作實施的詳細進度計劃, 它應包括完成這個階段工作各項任務的詳細進度安排, 同時還應將需要業(yè)主配合工作的時間計劃編入進度計劃, 包含了上述內容的階段進度計劃將成為完成個階段工作的控制進度計劃。

3、工程進度控制的重要性。工程進度控制在國際工程總承包工程合同實施過程中地位非常重要, 沒有進度控制就等于整個工程失去控制。這將導致各階段工作無章可循, 幾個階段工作不能按計劃交叉及配合, 最終將導致合同工期拖延,造成合同不能如期履行。由于工程不能按期竣工, 設備不能按期投產將給業(yè)主帶來損失, 同時由于承包商的違約將會受到合同條款已規(guī)定的的經濟處罰。因此工程進度控制在國際工程總承包合同實施過程中非常重要, 千萬不可忽視。

五、工程試車及竣工驗收

工程試車及竣工驗收是工程施工的最后階段,在這個階段要對已完成施工及安裝的產品進行檢驗, 檢驗其性能是否到達到了合同規(guī)定的指標。在竣工驗收合格后, 整個項目交付使用。

六、結語

工程項目管理以項目經理責任制為中心, 以工程合同為依據(jù), 按工程項目管理的內在規(guī)律, 對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關注焦點, 必須以實現(xiàn)項目利益相關者的要求和期望為目標。工程項目建設主要包括工程設計、工程施工、設備采購、工程驗收等程序。項目建設時, 每一過程互相影響、互相依存。處理好各個程序的控制工作, 對完成項目尤為重要。

參考文獻:

供貨進度計劃范文第4篇

【關鍵詞】核電；汽輪機；配套散件；采購合同；執(zhí)行管理

0 前言

設備采購是核電建設過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，交貨是設備制造完工、具備交付用戶安裝條件的一個重要標志，到貨是從制造廠裝車發(fā)運、經過路途運輸、抵達目的地的過程，設備到貨也意味著采購合同進入了收尾階段。對于合同用戶而言，從設備制造至到貨階段可以統(tǒng)稱為設備采購合同的執(zhí)行管理。

核電站汽輪發(fā)電機組（簡稱“TG”）設備采購合同主要包含汽輪機、發(fā)電機、勵磁機、凝汽器、汽水分離再熱器及其輔助系統(tǒng)設備，是核電站常規(guī)島主廠房中最龐大、最關鍵的設備，這些設備的安裝進度往往是常規(guī)島安裝關鍵路徑，而設備物項到貨通常直接影響現(xiàn)場安裝進度的順利與否。

福清核電6臺百萬千瓦級汽輪發(fā)電機組設備全部由東方電氣股份有限公司成套供貨（簡稱“東方電氣”），具體由下屬三大支柱企業(yè)實施制造：東方汽輪機有限公司（簡稱“東汽”）、東方電機有限公司（簡稱“東電”）、東方電氣〈廣州〉重型機械有限公司（簡稱“東重”）。TG設備采購合同含1.5萬多項設備及材料，近20萬件的總體數(shù)量，其中設備配套散件部分由東汽供貨的汽輪機和凝汽器就占據(jù)整體75%的數(shù)量。換而言之，如何有效解決好汽輪機和凝汽器散件交貨管理，即可基本實現(xiàn)TG設備采購合同散件交貨管理的突破，進而積極影響龐大的TG設備采購合同管理效率。本文以比較典型的福清核電3號機組汽輪機配套散件到貨為例，進行管理實踐總結與探討，可為由國內汽輪機制造廠供貨的核電機組TG設備采購合同交貨管理提供一定的借鑒意義。

另外，東方電氣股份有限公司承擔了近五年來國內新建核電站的汽輪發(fā)電機組成套設備較大份額的供貨合同訂單。因此，本文的管理實踐總結，還具有一定的代表性和推廣價值。

1 配套散件交貨管理特點分析

福清核電3、4號機組采用由東方汽輪機有限公司制造的單軸、三缸、四排汽、沖動式凝汽式半轉速核電汽輪機，每臺汽輪機配置一套單層的高中壓模塊和兩套相同的雙流低壓模塊。其中低壓模塊的主體設備有低壓外缸、低壓內缸、低壓轉子、軸承箱、隔板、汽封體、分流環(huán)，共86件。除此之外，全部為主體設備所配套的散件，主要有連接螺栓、螺母、墊圈、調整墊片、止動墊片、板、密封環(huán)、懸掛銷、定位鍵、螺塞等，它主要起到連接、緊固、拉伸、調整、隔熱、密封、限位、定位、支撐、封堵等作用，大約有6萬余件數(shù)量。

國內汽輪機廠家下屬制造分廠多達10余個，且各分廠地點布置在方圓幾十公里，甚至上百公里不等。在各個制造分廠承擔集團分派的任務指標過程中，以內部產值提升或重點任務完成作為首要目標。汽輪機主體設備體積大、制造周期長，占據(jù)采購合同的價值份額較高，每完成一個重大的制造節(jié)點，通常即可申請支付設備里程碑制造進度款，因此制造廠領導關注度高，生產積極性強。而主體設備的配套散件通常對制造分廠的產值貢獻不高，數(shù)量巨大且繁雜，費時費精力，因此制造廠對設備配套散件生產的重視程度不足，積極性不高，進而影響了配套散件的交貨進度。

2 現(xiàn)場施工工序與配套散件到貨的時間分析

在福清核電3號機組TG設備采購合同交貨過程中，因各種原因汽輪機主體設備與所配套散件出現(xiàn)不同程度的交貨滯后，直接導致一體化三級施工進度計劃調整了4個月，并制定了新的B版汽輪機三缸扣缸完成里程碑節(jié)點目標。從福清核電3號機組A版一體化三級進度計劃中汽輪機本體低壓部分安裝主要施工工序與配套散件到貨時間進行對比分析來看，主體設備到貨時間較工序計劃開始時間均有一定的提前量，但配套散件到貨最大的偏差時間為95天。因此，配套散件的到貨情況，是制約3號機組汽輪機本體安裝進度計劃順利實施的主要原因。

3 設備采購合同執(zhí)行管理

3.1 明確職責分工，打造管理團隊

組織是實現(xiàn)目標的最重要因素，為扭轉3號機組TG設備配套散件的交貨局面，實現(xiàn)4號機配套散件交貨管理目標的突破，依據(jù)各單位的合同關系進行角色定位，并明確分工出施工單位、EPC總承包單位（分福清項目部、北京采購部）、東方電氣（含東汽）三個主體單位的職責，強調各單位科學策劃，緊盯目標，重抓落實，努力打造出一支善于事前策劃、事中控制、事后總結的管理團隊。

3.2 建立統(tǒng)一接口管理模式

在明確各單位職責的基礎上，從流程管理、清單模板、設置唯一接口人三個方面統(tǒng)一了接口管理模式，對散件交貨管理的管理措施進行了細化和明確。

3.2.1 根據(jù)已明確的各單位職責分工，理清施工單位（物資部、施工隊、計劃部）、EPC總承包單位（含福清項目部、北京采購部）、東方電氣（含東汽）三方的清單從提交核實落實反饋的流程，并明確每一個流程的處理周期和建立月度反饋機制。

3.2.2 鑒于配套散件清單條目較大，經各方多輪次的充分協(xié)商，基于各方使用、落實方便的前提下，規(guī)范了統(tǒng)一的配套散件清單模板，最大限度的節(jié)約反饋時間和提高落實效率，使各方在統(tǒng)一的清臺上溝通交流。

3.2.3 各單位指定一名負責人作為唯一的單位接口人，負責需求清單各個環(huán)節(jié)的提交核實落實反饋，確保信息的統(tǒng)一出口，使各方溝通交流建立在統(tǒng)一的接口平臺上，最大限度地減少反復溝通成本。

3.3 成立專項協(xié)調小組

為應對現(xiàn)場臨時突發(fā)急需散件物項，在第一時間內機動靈活地響應現(xiàn)場施工需求，以及當制造進度計劃出現(xiàn)一定的偏差量時，有組織，有意識的能在第一時間內通過各種渠道予以協(xié)調解決。

3.3.1 由福清項目部、北京采購部、東方電氣、東汽四方各抽調兩名計劃工程師，組成配套散件專項協(xié)調小組，針對現(xiàn)場急需物項深入東汽下屬制造分廠進行重點落實與督促。

3.3.2 通過長期駐廠或短期出差的方式深入東汽下屬制造分廠或車間進行逐條散件的落實，可以確保配套散件的交貨效率和力度。

3.3.3 打破傳統(tǒng)福清項目部需通過北京采購部協(xié)調督促廠家交貨的工作方式，針對現(xiàn)場提出的急需散件，可直接與東方電氣建立聯(lián)系渠道，可以將福清現(xiàn)場實際進度和需求情況第一時間反饋給制造廠家，確保信息準確性和及時性。

3.4 建立季度設備制造、交付協(xié)調會機制

由北京采購部負責組織建立季度設備制造、交付協(xié)調會機制，以施工單位編制的五級施工進度計劃和由東方電氣編制的制造、交付一體化三級進度計劃為導向，每季度召開設備制造、交付協(xié)調會，并由東方電氣承辦會議的相關工作。該會議每季度召開一次，由北京采購部系統(tǒng)設備處處長主持，主要協(xié)調解決福清核電3、4號機TG設備制造、交付過程中的各類問題，參會人員由各單位的處長、進度控制經理、商務經理、監(jiān)造工程師、項目經理組成、車間主任。

3.5 建立計劃的跟蹤、糾偏、考核機制

3.5.1 計劃的跟蹤

由東汽計劃工程師根據(jù)制造、交付進度計劃，深入各制造廠區(qū)、車間，做好進度計劃的日常跟蹤、檢查、記錄。

3.5.2 計劃的糾偏

當制造、交付進度計劃出現(xiàn)偏差≤7d時，通過車間班長、主任進行協(xié)調，通過延長工作時長、調整制造工位、增加制造人力等組織措施進行糾偏。

當制造、交付進度計劃出現(xiàn)偏差>7d時，提交季度制造、交付協(xié)調會討論，或通過專項協(xié)調小組向各自上級匯報，并采取調整廠內的排產計劃、優(yōu)化制造工序流程、調整現(xiàn)場施工邏輯等措施進行糾偏。

3.5.3 計劃的考核

為體現(xiàn)進度計劃的嚴肅性，使計劃擲地有力，按時完成。由東方電氣負責編制TG制造、交付三級進度計劃，并經季度設備制造、交付協(xié)調會討論、和生效，由北京采購部對該計劃的到貨情況進行考核。

4 實施效果分析

通過管理實踐總結建立起從配套散件需求清單的提交、核實、落實到反饋的流程管理和計劃的跟蹤、糾偏、考核、會議等一套完善的TG設備配套散件交貨管理機制，已經在福清核電4號機設備采購合同執(zhí)行管理中應用實施，4號機配套散件到貨時間相比于現(xiàn)場需求時間有40～130天的提前量，故證明一系列管理措施是有效的、可行的。

供貨進度計劃范文第5篇

關鍵詞：AP1000；BOP進度計劃；標準化

中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）26-0115-02

BOP為Balance of plant的英文縮寫，意為核電廠除核島和常規(guī)島外的其他設施，是核電廠生產運營不可缺少的部分。BOP根據(jù)子項功能可分為生產相關子項和非生產相關子項。生產相關子項與主工程配合實現(xiàn)電廠的某些特定功能，非生產相關子項一般根據(jù)業(yè)主的需求設計建造，與電廠的生產運營無關。

三門核電一期工程BOP子項繁多，截止目前共有子項60余項，后續(xù)還不斷有新增子項。各子項功能和規(guī)模各異，分布遍及全廠，涉及核電廠功能的方方面面。

BOP子項在建設過程中一般不會處在關鍵路徑上，進度計劃管理較為靈活。由于三門核電為全球首個AP1000核電廠，BOP工程無完工電廠可參考，很多子項根據(jù)需求陸續(xù)新增，個別子項為AP1000首創(chuàng)，這給一期工程BOP進度計劃管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。

目前三門核電一期工程BOP工程已接近尾聲，大部分子項已完工，總結一期工程經驗可為后續(xù)AP1000核電廠BOP進度計劃管理提供寶貴經驗。

一、BOP進度計劃的特點

1.子項空間分布復雜，相互制約

BOP子項中隱蔽工程較多，開挖和回填深度大，涉及基坑支護、止水、邊坡防護等，進度編排時周邊子項都會受到影響，甚至影響主工程的進度安排?？臻g上多個隱蔽工程縱橫交錯，進度安排也相互制約。例如：排水箱涵子項開挖施工時，附近的廢水處理廠房和低壓氫氣站就無法施工，需待排水箱涵完工回填后才開始周邊子項的施工。循環(huán)水排水管、綜合管廊、廠區(qū)雨排水管、500kV GIL管廊等在同一個位置多層次交叉，各子項設計和施工進度相互影響。

2.生產相關子項相互聯(lián)系，邏輯關系緊密

由于核電廠生產相關子項多涉及“水、電、氣”，“水、電、氣”的線性流動屬性使BOP子項多為線性分布，且因“水、電、氣”都有特定流向，各子項的上下游關系非常明確，形成嚴密的邏輯關系。例如：220kV倒送電使220kV線路、220kV開關站、網空樓、220kV電纜、輔助變壓器和汽輪機廠房披屋等子項連為一線，根據(jù)倒送電流程，各子項間的關系密不可分。循環(huán)水系統(tǒng)將取水頭、取水涵管、循環(huán)水泵房、凝汽器進出水管、凝汽器、虹吸井、排水箱涵、排水口、排水明渠等多個子項緊密聯(lián)系。

3.計劃浮時多，可調性強

BOP工程總工期長，單體工期短，BOP子項進度計劃一般按使用需求倒排，并充分考慮子項進度滯后風險，留有一定的浮時。隨著主工程進展，各子項的需求逐步明確，同時需求也會因主工程進度滯后而后延，進度計劃浮時增多；加之BOP子項多為常規(guī)民用建筑，施工技術成熟，工期取決于資源的投入量，故BOP子項的進度計劃非常靈活，可調性強。

4.進度目標受主工程進度影響較大

BOP子項通常為主工程某一功能提供支持，而單獨無法發(fā)揮功能，特別是生產相關子項，各子項的進度目標取決于主工程相應功能的進度目標，而首堆主工程的進度受上游設計和設備問題影響較大，存在較多不確定性，因此也就影響到各子項的進度目標。

二、進度計劃管理中遇到的問題

1.接口繁多，管理難度大

除部分子項在總承包合同范圍內接口較少外，很多子項從詳堪、設計到施工都由不同的單位實施，土建和安裝分別由兩家單位施工，甚至土建主體施工和裝修都由兩家單位施工，交叉施工多，接口繁多；各子項的上下游關系復雜，相互制約；對應的公司內部接口也復雜，進度計劃管理難度大。

2.計劃問題

（1）條目太粗，不利于計劃控制。由于1版BOP進度計劃時大部分子項施工設計未完成，全廠BOP還處在初步設計階段，子項規(guī)模尚未明確，BOP子項進度計劃無法細化，在進度計劃中條目較粗。隨著設計逐步完善，各子項陸續(xù)開始實施，由于計劃較粗而無法對子項實施的各環(huán)節(jié)進行跟蹤協(xié)調，施工進度與進度計劃出現(xiàn)較多偏差。

（2）計劃未能及時升版，無法有效指導施工。BOP進度計劃僅是CI/BOP二級進度計劃中的一小部分，當BOP二級進度計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，全廠二級進度計劃不能隨BOP的計劃調整頻繁升版，無法有效指導現(xiàn)場施工。

3.設計進度和質量影響施工進度

多個子項設計未成熟就開始施工，邊設計邊施工，常常出現(xiàn)施工等圖紙的情況；圖紙設計質量差，施工過程中變更較多，經常出現(xiàn)返工或增加埋件和開孔等；安裝過程中設計新增設備多，采購周期長，嚴重影響施工進度。例如：SRTF土建和安裝招標時設計不完善，后期出現(xiàn)較多變更，對土建和安裝均造成較大影響。

4.設備問題

（1）提資影響總體進度。部分子項受設備提資影響，設計出圖嚴重滯后，影響總體進度。

（2）設備到貨滯后影響施工進度。多個子項由于設備到貨滯后，現(xiàn)場安裝受到制約；部分子項處于主設備托運路徑上，由于主設備到貨滯后，BOP子項進度間接受到影響。

（3）設備質量問題影響安裝進度。BOP設備較多，一般技術較為成熟，業(yè)主對設備制造過程的監(jiān)管力度較弱，設備到貨后存在較多缺陷和缺件，影響現(xiàn)場施工進度。

5.承包商對合同執(zhí)行不力

由于在合同中對進度違約懲處力度較小，形同虛設，部分承包商不遵守契約精神，合同執(zhí)行不力，嚴重影響進度。例如：輔助鍋爐廠家對合同執(zhí)行不力，輔助鍋爐到貨后其合同范圍內的管道、管件、橋架、鋼結構等未能配套供貨；同時廠家范圍內的設計工作未完成，造成現(xiàn)場無法組織大面積施工；后續(xù)由于廠家設計能力不足，其設計嚴重滯后且圖紙質量較差，造成現(xiàn)場大量返工。輔助鍋爐房子項施工進度受到嚴重影響，整個子項施工耗時近兩年。

6.核安全政策影響

日本福島核事故后，為落實國家核安全局大檢查的要求，已完成建安招標的三門核電應急指揮中心和環(huán)境監(jiān)測站重新選址重新設計，其中選址和設計方案確定歷時數(shù)月，對現(xiàn)場施工進度造成較大影響。

三、業(yè)主采取的措施

1.利用BOP專項進度計劃實現(xiàn)全面接口管理和全局控制

編制BOP專項進度計劃，根據(jù)各子項的特點、規(guī)模和實施情況，從方案設計、詳堪、設備采購合同簽訂、設備提資、施工圖設計、施工合同簽訂、設備到貨和建安施工的各個環(huán)節(jié)均在計劃中體現(xiàn)，通過專項計劃實現(xiàn)對各單位及公司內部各部門間的全面接口管理。根據(jù)各子項的功能及跟主工程的關系，進行全面分析，與主工程重要節(jié)點建立邏輯關系，并根據(jù)主工程關鍵路徑的進度實時分析BOP建設進度，實現(xiàn)BOP進度計劃的全局控制。定期召開BOP專項進度計劃協(xié)調會，并根據(jù)管理需要及時升版BOP專項進度計劃，保持BOP專項進度計劃實時性和有效性。

2.充分發(fā)揮業(yè)主主導作用，全力推動工程進度

一切以工程建設為中心，服務現(xiàn)場，業(yè)主各部門主動發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調解決問題，催圖紙推設備，努力解決上游問題，為施工創(chuàng)造條件，全力推動工程進度。業(yè)主通過問題清單的方式，將影響施工的上游設計設備問題統(tǒng)一進行跟蹤協(xié)調，定期召開會議對問題清單進行梳理，將影響進度的重大問題提交公司高層會議進行協(xié)調解決。對于現(xiàn)場急需的設備，業(yè)主派人駐廠緊盯，保證供貨進度；同時加強對設備出廠的質量控制，嚴把設備出廠關，堅決不讓設備“帶病”出廠；對一些緊急的圖紙，業(yè)主設計部門赴設計院協(xié)調；受提資影響的項目，協(xié)調廠家人員駐設計院進行配合設計。

3.通過合同和支付控制對BOP進度進行管控

在后期的BOP子項合同中，對各子項的工期、開工和竣工日期等予以明確，并在合同內約定進度違約責任。施工單位上報三級進度計劃，經業(yè)主審核后作為合同附件，在計劃中選取重要工程節(jié)點作為支付控制點，合同執(zhí)行過程中承包商根據(jù)支付控制點完成情況申請資金支付，業(yè)主通過支付控制對各子項的施工進度進行管控。

4.利用考核和激勵機制促進提高生產效率

一方面將BOP子項重要節(jié)點納入公司綜合計劃，作為各部門績效考核指標，與各處室獎金分配掛鉤，以內部考核為原動力，推動節(jié)點按時完成。另一方面，在正常合同支付的基礎上，業(yè)主拿出部分資金作為額外獎勵，承包商按預定目標實現(xiàn)工程節(jié)點時，業(yè)主對在項目上做出突出貢獻的一線人員進行現(xiàn)金獎勵，以提高工人和管理人員勞動積極性，提高生產效率。

5.打節(jié)點戰(zhàn)，攻堅戰(zhàn)

鎖定重要里程碑節(jié)點目標，制定專項進度計劃，優(yōu)化資源，各個擊破。例如：確定220kV倒送電目標后，與倒送電相關的子項進度目標也就明確了，通過優(yōu)化資源配置，集中完成多個子項的施工和調試，最終實現(xiàn)倒送電目標。

6.召開專題會推動問題解決

在公司常規(guī)會議之外，針對某一具體問題，各方即時召開專題會進行協(xié)調和處理。例如：針對1號機組220kV倒送電節(jié)點目標，召開倒送電專題會；針對泵房進水召開泵房進水專題會。

四、對后續(xù)項目的建議

1.優(yōu)化合同模式

由于BOP子項較多，每個子項單獨招標，內外接口過多，業(yè)主進度管理難度大。建議后續(xù)項目中可通過總承包合同將BOP子項納入總承包范圍，轉移接口關系，業(yè)主通過加強對總承包商的控制管理工程進度。

2.強化合同進度違約責任

由于一期工程各BOP子項合同中，對承包商進度違約的懲處措施較輕，形同虛設，對承包商無約束力。后續(xù)無論是否采用總承包模式，業(yè)主均可通過在合同中強化進度違約責任，加強對總承包商或承包商的約束。

3.加強設計管理和審查，提高設計質量

設計圖紙的質量不但影響施工進度，還直接影響投資，有必要加強設計審查，提高設計質量。

4.加強設備質量控制

加強對設備生產過程控制和出廠把關，將產品缺陷在出廠前消除，以免到場后返廠或消缺影響施工進度。

5.推進AP1000 BOP標準化

根據(jù)三門核電一期工程經驗，建立標準AP1000 BOP清單，使BOP子項標準化，并編制標準AP1000 BOP進度計劃，為后續(xù)AP1000核電項目推廣打下基礎。