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企業(yè)海外并購的意義范文第1篇

一、國家經(jīng)濟(jì)體制差異導(dǎo)致企業(yè)并購的不同政治待遇

政治風(fēng)險(xiǎn)是影響海外并購的重要因素。相似或相同的政治體制國家之間，企業(yè)并購受到的政治干預(yù)往往較少。即使并購涉及石油、采礦等自然資源，并購問題也很少激化政治風(fēng)險(xiǎn)。因此，日本作為資本主義國家，在資本主義占世界多數(shù)的市場經(jīng)濟(jì)體系中，其企業(yè)集團(tuán)的海外之途，受到政治、意識形態(tài)的干擾較少。這是日本可以在全球范圍內(nèi)，甚至是在美國成功進(jìn)行大規(guī)模收購的政治保障。1989年，三菱地產(chǎn)公司以14億美元順利買下象征美國財(cái)富的洛克菲勒中心。同年，索尼公司以34億美元成功收購象征美國文化的哥倫比亞電影公司。1985年至1990年間，日本21宗超過500億日元的海外并購案中，有18宗涉及美國企業(yè)。即使這樣，日本企業(yè)的收購行為也被稱為“經(jīng)濟(jì)珍珠港”，而不是“政治珍珠港”。這些并購雖然引起了美國各種不良反應(yīng)，但并沒有受到太多美國政府與國會的政治干擾。

日本可以在美國掀起并購狂潮，而我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)正常的并購?fù)鶗艿秸紊系南拗啤ｋm然我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，但市場經(jīng)濟(jì)地位卻沒有得到應(yīng)有的承認(rèn)，一些國家不把中國當(dāng)作“伙伴”而是作為對手，因而中國企業(yè)的海外之旅常常受到政治因素的干預(yù)。這也導(dǎo)致我國企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)海外并購鮮有成功。2005年6月，中海油競購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會以“能源威脅”、“國家安全”等為由，要求美國財(cái)政部下屬的外國投資委員會(CFIUS)嚴(yán)格審查這筆收購案中中國政府扮演的角色。美國政界高層同樣以“能源安全”、“經(jīng)濟(jì)安全”為借口，對中海油收購制造障礙。最終中海油收購優(yōu)尼科在政治的強(qiáng)力干預(yù)下終止。同樣，政治介入迫使中國鋁業(yè)公司收購力拓集團(tuán)失敗。2009年6月5日，中鋁公司確認(rèn)，力拓集團(tuán)董事會已撤銷對2009年2月12日宣布的雙方戰(zhàn)略合作交易的推薦，并向中鋁支付1.95億美元的分手費(fèi)。澳大利亞總理陸克文雖然在力拓宣布退出交易后表示政府沒插手，但幾乎沒有人否認(rèn)政治因素發(fā)揮了重要作用。顯然，一些國家對我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的錯(cuò)誤認(rèn)識導(dǎo)致了對我國企業(yè)的偏見。因此，我國企業(yè)遇到的政治阻力遠(yuǎn)大于日本企業(yè)。

二、企業(yè)的資金運(yùn)作能力決定了海外并購的規(guī)模

第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)高度壟斷、企業(yè)規(guī)?？涨芭蛎浀奶攸c(diǎn)，日本大企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力已與歐美不分伯仲。1993年，美國《財(cái)富》雜志按銷售額排列的500強(qiáng)企業(yè)中，日本有135家；前100強(qiáng)企業(yè)中，日本有23家。同時(shí)，大型壟斷企業(yè)通過相互持股、系列貸款和互派高級管理人員結(jié)成企業(yè)集團(tuán)，其中主要是三井、三菱、住友、芙蓉、三和、一勸六大企業(yè)集團(tuán)和日立、本田、新日鐵等十個(gè)獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)。1990年，在世界十大銀行中，日本有九家，在世界20家最大的非銀行金融機(jī)構(gòu)中，日本有18家。銀行對企業(yè)的系列貸款機(jī)制使得大批資金源源不斷地流向企業(yè)，促使企業(yè)加速海外并購甚至是盲目海外擴(kuò)張。

經(jīng)過三十多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我國企業(yè)得到了發(fā)展，已經(jīng)具備了跨國企業(yè)運(yùn)營的能力，無論是資金、技術(shù)，還是本土管理經(jīng)驗(yàn)，都有一定的國際競爭力。2008年《財(cái)富》公布的按銷售額排列的全球500強(qiáng)企業(yè)中，中國有35家，美國有153家，日本有64家。然而，當(dāng)前我國大型企業(yè)的總體規(guī)模相對較小，盈利能力以及資金運(yùn)作能力相對較差。因而，我們企業(yè)還不能與當(dāng)時(shí)的日本企業(yè)相提并論，不具備日本企業(yè)當(dāng)年的“無知”和“瘋狂”。

三、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)影響了海外并購行為

法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)法人制度的組織框架和組織結(jié)構(gòu)，是不同層次權(quán)力與功能的配置方式。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度最顯著的特點(diǎn)是法人相互持股。法人相互持股穩(wěn)定了企業(yè)的大股東數(shù)量，降低了企業(yè)被兼并或被吞并的概率，增強(qiáng)了日本企業(yè)的海外競爭力；法人相互持股限制了股票的流動性，保持了企業(yè)的高股價(jià)，增加了持股雙方的資本金，提高了企業(yè)的自有資本比率，增強(qiáng)了海外并購的能力和動機(jī)；法人相互持股極大地改變了企業(yè)的制約與控制關(guān)系。法人間的相互制衡弱化了企業(yè)的內(nèi)部控制，凸現(xiàn)了公司法人的控制、增大的企業(yè)利潤留存和增大的海外投資需求。法人相互持股追求企業(yè)成長和發(fā)展的最大化，強(qiáng)化海外投資意愿。日本企業(yè)特殊的企業(yè)模式保證了海外投資資金。1993年，95萬家法人留存收益為12.6349兆億日元，占分配利潤的32.8％。其中豐田汽車的留存收益為4.502兆億日元，占同期資本的47.8％；日產(chǎn)公司是1.5179兆億日元，占同期資本的21.1％；而美國的福特公司的同期占比僅為7.6％。日本企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流充裕，規(guī)模巨大，與國際比較具有明顯的優(yōu)勢，為海外并購提供了資金保障。日本企業(yè)日益增強(qiáng)的競爭力和強(qiáng)大的資金儲備，以及追求企業(yè)長期發(fā)展的動機(jī)，促使日本企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的巨額海外收購。同時(shí)，銀行與企業(yè)的長期相互持股系列貸款，使銀行與企業(yè)缺少必要的金融審查，鼓勵(lì)企業(yè)盲目海外投資。同時(shí)，1985年9月“廣場協(xié)議”簽訂后，日元出現(xiàn)持續(xù)大幅升值，刺激了企業(yè)的海外并購行為。

中國大型企業(yè)特別是國有大型企業(yè)的改革是一個(gè)不斷探索、不斷深化的過程，以追求國有資產(chǎn)的保值增值為核心?！镀髽I(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》和《企業(yè)國有資產(chǎn)法》從法律層面保障了國有企業(yè)保值增值。國務(wù)院國資委建立大型國有企業(yè)業(yè)績考核制度和中央企業(yè)資產(chǎn)損失責(zé)任追究、效能監(jiān)察制度，形成了國有資產(chǎn)的責(zé)任體系。顯然，當(dāng)前我國國有企業(yè)是以企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)。國企改革建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，從企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上規(guī)定了國有企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。因此，大型國有企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利潤總額和上繳稅金的數(shù)據(jù)衡量。那

么企業(yè)的重大投融資決策權(quán)也必然受到董事會制約，海外并購也不例外。顯然，我國大型國有企業(yè)與日本大型企業(yè)的管理模式不同，強(qiáng)化了企業(yè)決策權(quán)的分權(quán)制衡。為此，國有企業(yè)的海外投資行為從外部法律和內(nèi)部結(jié)構(gòu)上都得到了有力的約束，保證了企業(yè)海外并購的有效性與合理性。同時(shí)，當(dāng)前我國實(shí)行的是有管理的浮動匯率制，人民幣升值步伐以漸進(jìn)、溫和為主基調(diào)，從而抑制了中國企業(yè)海外投資的沖動。

四、國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略左右著企業(yè)海外并購的節(jié)奏

二戰(zhàn)后，日本實(shí)施了“趕超”發(fā)展戰(zhàn)略。日本通過優(yōu)先重點(diǎn)發(fā)展鋼鐵、煤炭等進(jìn)口替代產(chǎn)業(yè)，保證生產(chǎn)資料和消費(fèi)品的生產(chǎn)；又以需求彈性較大的重化學(xué)工業(yè)為“龍頭”，拉動其他產(chǎn)業(yè)部門迅速發(fā)展；進(jìn)一步以知識密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，提高本國國際競爭能力，充實(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)趕超歐美的目標(biāo)。日本通過“貿(mào)易立國”的對外經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，確立了“出口導(dǎo)向型”發(fā)展模式，通過對外貿(mào)易帶動和支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展。日本經(jīng)濟(jì)的“趕超”發(fā)展模式促使日本企業(yè)迅速成長，在與歐美企業(yè)的競爭中也表現(xiàn)突出，并購歐美企業(yè)成為必然。1984年，日本企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)只有44家，交易金額只占對外直接投資總額的10％左右。而1985年以后，日本并購?fù)鈬髽I(yè)數(shù)量大幅增長，1985年為100家，1986年增長到204家，1989年急劇上升至405家，同時(shí)，交易額占對外直接投資的比重也上升至20％。1985年至1989年，日本企業(yè)海外并購超過500億日元的并購案就有20宗，其中收購美國公司17宗，收購英國公司三宗。日本企業(yè)跨越式的海外投資與日本“超越”發(fā)展戰(zhàn)略具有高度的相融特性。

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的最大特點(diǎn)就是經(jīng)濟(jì)增長“小步快走”。加入世界貿(mào)易組織和實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，加快了中國外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)加快了國際化進(jìn)程，海外并購也表現(xiàn)為從無到有、從小到大。同時(shí)，我國已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化中后期，這意味著初級工業(yè)化產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)的競爭力下降，要求企業(yè)必須走出去。2001年，中國有六起跨國并購事件，交易金額在10億元至20億元人民幣左右。2005年，跨國并購總額達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的140億美元，表現(xiàn)出不斷增長的勢頭。但是，中國企業(yè)的海外并購依然處于發(fā)展中國家水平，與發(fā)達(dá)國家有較大差距。麥肯錫的數(shù)據(jù)表明，2003年到2007年，中國對外投資增長了十倍，但在規(guī)模上遠(yuǎn)低于法國、德國、英國等發(fā)達(dá)國家。與臺灣地區(qū)、韓國和印度相比，中國企業(yè)的海外并購規(guī)模也仍然較小。我國企業(yè)不斷擴(kuò)大的海外投資與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式也具有高度的相關(guān)性。

五、國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段決定著企業(yè)海外并購的內(nèi)容和地域

20世紀(jì)五六十年代，很多日本企業(yè)就開始重視開拓海外并購，其關(guān)注的重點(diǎn)是自然資源。在日本完成了工業(yè)化任務(wù)后，日本市場容量趨近飽和，國內(nèi)存在大量剩余資金，對外投資關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了投機(jī)性極強(qiáng)的房地產(chǎn)、銀行、證券、保險(xiǎn)和休閑娛樂等領(lǐng)域。日本大型企業(yè)在世界范圍內(nèi)的海外并購表現(xiàn)為多層面、全方位的特點(diǎn)。在最大的20宗海外并購案中，服務(wù)業(yè)領(lǐng)域就占九宗，涉及三個(gè)銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、三個(gè)影視企業(yè)和三個(gè)不動產(chǎn)項(xiàng)目。海外并購重點(diǎn)地域也由亞洲和拉美等不發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)向了歐美發(fā)達(dá)國家。

企業(yè)海外并購的意義范文第2篇

關(guān)鍵詞：海外并購 并購風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)成因防范措施

1、引言

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在過去的20多年里面，全世界大型企業(yè)的并購中，能達(dá)到預(yù)期成功的不到50%，而我國則有67%的企業(yè)海外收購不成功。僅僅在2010年，我國企業(yè)海外金融收購就損失了將近2000億元人民幣。我國企業(yè)很頻繁的在海外并購失敗，多次成為海外并購的犧牲品。在這種情況下，很有必要對我國企業(yè)競爭海外并購時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入研究，借鑒國外的防范措施，找到適合我國的方法，為我國企業(yè)進(jìn)行海外并購提供幫助。

2、我國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀

從20世紀(jì)末我國提出企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略到2012年，我國企業(yè)的海外并購在不斷的增加，規(guī)模是越來越大。尤其是到了2012年，我國企業(yè)海外投資規(guī)模達(dá)到了200多億美元。2002年以后我國企業(yè)海外并購的一些例子如下表。

我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購的時(shí)候，主要是集中在能源，礦業(yè)，工業(yè)，電信以及傳媒等行業(yè)。2011年以后，能源以及礦產(chǎn)，房地產(chǎn)等行業(yè)出現(xiàn)海外并購。2011 年能源及礦產(chǎn)行業(yè)完成的并購交易數(shù)量為153 起，占并購總量的13.2%；并購交易金額高達(dá)219.83 億美元，占并購總額的32.8%。2011 年中國并購市場完成的10 大并購交易中，資源性行業(yè)的并購事件占據(jù)5席。

3、我國企業(yè)海外并購的風(fēng)險(xiǎn)

3.1、政治風(fēng)險(xiǎn)

國外有一些人對中國是存在偏見的，經(jīng)常把我國的經(jīng)濟(jì)增長當(dāng)成自己國家經(jīng)濟(jì)的潛在威脅，刻意地去干擾我國企業(yè)并購的進(jìn)行。在2005年的時(shí)候，中海油在競購優(yōu)尼科的時(shí)候就被美國一些政府官員干擾，最后中海油比美國雪佛龍公司多出5億美元也沒能成功實(shí)現(xiàn)并購。在2011年，華為對3leaf公司的收購也受到了美國國會的干擾，最終華為以并購失敗告終。

3.2、融資風(fēng)險(xiǎn)

在確定收購以后，就需要一個(gè)有效的融資方式在很短的時(shí)間里面籌到需要的資金，一般都需要十億美元或者是上百億美元。巨大的收購資金會造成企業(yè)自身流動資金的短缺，增加了企業(yè)自身的應(yīng)對外界的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，我國的企業(yè)一般都是靠銀行貸款來籌措資金?？墒乾F(xiàn)在金融機(jī)構(gòu)對企業(yè)的支持力度不夠，并且巨大的資金的利息也會讓企業(yè)出現(xiàn)資金流動過慢，這些都會增加企業(yè)海外收購的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3、文化整合的風(fēng)險(xiǎn)

海外并購是否可以成功，一個(gè)很重要的因素就是文化的整合。我國企業(yè)和歐美企業(yè)相比，還是存在著企業(yè)文化的劣勢的。在進(jìn)行海外并購的時(shí)候，由于我國企業(yè)文化與外國有著很大的不同，所以很有必要注意文化整合的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)一般都是很重視企業(yè)的收入，對企業(yè)理念與文化相對忽視，而歐美國家一般非常重視企業(yè)的文化發(fā)展。

4、我國企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)防范對策建議

4.1、加強(qiáng)法律及政策支持

在法律方面，主要是要考慮國內(nèi)以及國外法律方面。國內(nèi)方面需要考慮審批方面以及資金的來源方面。在國外方面需要考慮到政治原因，反壟斷法，反不正當(dāng)競爭法的限制以及海外投資的政策。并購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)要遵循當(dāng)?shù)氐姆?，要有一個(gè)好的當(dāng)?shù)芈蓭煄椭治霾①彽募?xì)節(jié)，只不過之前進(jìn)行充分的調(diào)查，避免出現(xiàn)并購企業(yè)存在大量的“呆賬”。

4.2、提高收購團(tuán)隊(duì)效率

并購之前，需要對并購企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，這就需要一個(gè)高效的收購團(tuán)隊(duì)。收購團(tuán)隊(duì)需要做的事是：一，幫助企業(yè)了解并購后是否具有技術(shù)品牌方面的優(yōu)勢。二，對要并購的公司進(jìn)行細(xì)致調(diào)查，掌握詳細(xì)資料。三，整合要并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營信息，把并購風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

4.3、加強(qiáng)文化整合

在文化整合方面，需要創(chuàng)造一個(gè)好的企業(yè)文化環(huán)境。要樹立以人文本的思想，創(chuàng)造一個(gè)和諧的人際關(guān)系以及社交平臺。加大對企業(yè)變革的宣傳力度，像員工灌輸企業(yè)危機(jī)意識，讓員工感受到適當(dāng)?shù)膲毫?。開展活動傳播現(xiàn)企業(yè)文化價(jià)值觀念，讓員工對新企業(yè)有個(gè)新的認(rèn)識。增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，讓員工懂得進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的意義所在。

5、總結(jié)

我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購的時(shí)候往往會出現(xiàn)失敗的現(xiàn)象，這種并購的風(fēng)險(xiǎn)是來自多方面作用的結(jié)果。本文對我國企業(yè)海外的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，然后具體分析了我國企業(yè)海外并購的風(fēng)險(xiǎn)，最后提出有效的建議幫助我國企業(yè)走出海外并購失敗的陰影，幫助我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購的時(shí)候降低風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)借鑒國外的防范措施，找到適合我國的方法，為我國企業(yè)進(jìn)行海外并購提供幫助。

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企業(yè)海外并購的意義范文第3篇

關(guān)鍵詞:中國企業(yè) 海外并購 風(fēng)險(xiǎn)

一、海外并購風(fēng)險(xiǎn)研究的緊迫性

改革開放以后,隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長,我國的綜合國力和國際經(jīng)濟(jì)影響力不斷提高,中國企業(yè)的實(shí)力也越來越強(qiáng);但是相對于國外企業(yè),中國企業(yè)還顯得較弱。因此對于中國企業(yè)來說,想要迅速做大并走向海外市場,海外并購成為企業(yè)成長的主要途徑,“走出去”已成為我國企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然選擇。近年來,中國企業(yè)的海外收購呈風(fēng)起云涌之勢:TCL先后收購施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機(jī)部門;聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部;上汽集團(tuán)并購韓國雙龍和大宇公司;明基收購德國西門子手機(jī)子公司等等。 這些國內(nèi)大型企業(yè)海外并購的案例向我們展示了這么一個(gè)現(xiàn)實(shí),國內(nèi)企業(yè)海外并購成功率偏低,海外業(yè)務(wù)陷入困境,甚至?xí)B累到國內(nèi)母公司的正常經(jīng)營,這些均說明了中國企業(yè)在海外并購過程中面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該予以認(rèn)真研究,并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

二、海外并購風(fēng)險(xiǎn)的分類

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示,并購失敗的原因30%來自于并購戰(zhàn)略失誤及并購目標(biāo)企業(yè)的情報(bào)調(diào)查疏忽,17%為并購具體策略不當(dāng),而53%則是整合風(fēng)險(xiǎn);研究發(fā)現(xiàn)并購失敗可歸結(jié)于目標(biāo)對象選取失誤、收購價(jià)格不妥和交易時(shí)間不當(dāng)?shù)戎T多因素,并且許多并購就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來看,當(dāng)前中國企業(yè)海外并購過程面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以分為外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),前者包括國家風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn);后者包括決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)

在海外并購發(fā)生之前,首先是對政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)的充分估計(jì)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化,從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色,政府對跨國并購的態(tài)度,反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。中國企業(yè)在跨國并購中,面臨的最大環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)就是東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)見性和可控性差等特點(diǎn),一旦發(fā)生往往無法挽救,常常使投資者血本無歸,后果嚴(yán)重。在“走出去”的過程中,特別要注意化解這方面風(fēng)險(xiǎn)。

由于中國與一些國家的政治、經(jīng)濟(jì)制度差異,從而將普通交易上升到政治高度看待,進(jìn)行最為嚴(yán)格的審批,甚至對交易進(jìn)行阻撓。近年來,中國在西方頗為流行,中國企業(yè)在海外的收購難免會遭遇敵視的目光,尤其是在資源領(lǐng)域的收購,更是引起了被并購企業(yè)所在國政府的謹(jǐn)慎甚至恐慌。例如,加拿大國會正在修改投資法,將對在國家軍事、經(jīng)濟(jì)安全等方面存在威脅的并購活動,以及其他敏感項(xiàng)目的并購行為進(jìn)行審查,而其中最為引人注目的規(guī)定就是將對其他國家國有企業(yè)在加的并購行為重點(diǎn)審查。如果與相關(guān)國家的政府部門溝通不利,原本簡單的并購交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素,隨時(shí)有可能招致大麻煩。

當(dāng)然也有外國企業(yè)的員工及當(dāng)?shù)孛癖娪捎趯χ袊髽I(yè)不了解,而形成不信任,擔(dān)心自己的工作崗位、福利等問題,從而驅(qū)使當(dāng)?shù)毓冉M織出面干預(yù)交易。

跨國并購?fù)鶗鸷艽蟮慕?jīng)濟(jì)震動和社會震動,因此,需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標(biāo)公司時(shí),可以采取漸進(jìn)的方式,先以合資或合作的方式,樹立起良好的企業(yè)形象,再考慮并購問題;也可以先不全資并購,而是控股性并購或接近于控股性并購,待條件成熟后再進(jìn)一步并購;還可以利用目標(biāo)公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的者,以避免東道國政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的溝通和游說,使之充分了解中國企業(yè)的并購動機(jī)、背景,盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國政府的理解和支持,并盡可能在社會就業(yè)方面適應(yīng)東道國政府的要求,同時(shí)爭取目標(biāo)公司的友好合作,使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會發(fā)展出發(fā),給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)

并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金,保證并購順利進(jìn)行。如果并購公司資本結(jié)構(gòu)不合理,流動負(fù)債過多,以流動負(fù)債支持長期投資,抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性,一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場利率變動,將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購?fù)ǔ５姆绞绞鞘构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購以及這三種方式的混合使用,其中運(yùn)用最多的是股票置換,即并購公司發(fā)行股票替換目標(biāo)公司原有的股票,從而完成股票收購。其特點(diǎn)是目標(biāo)公司的股東不會因此失去所有權(quán),而是被轉(zhuǎn)移到了并購公司,成為并購公司的新股東。我國由于資本市場,尤其是證券市場發(fā)育水平低,企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多,進(jìn)程太慢,無法適應(yīng)海外并購的需要。目前中國企業(yè)海外并購大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國際銀行短期貸款的方式,增加了交易成本,為并購后的整合和公司有效經(jīng)營設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。

3. 文化的沖突

中國本土企業(yè)并購海外企業(yè),首先面臨著如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問題。據(jù)估計(jì),70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值,其中70%的并購失敗源于并購后的文化整合。一般而言,中國本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝,如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面,保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢,成為考驗(yàn)中國海外并購企業(yè)家智慧和能力的難題。

企業(yè)文化是基于共同的價(jià)值觀之上,企業(yè)全體員工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和價(jià)值觀的組合,是企業(yè)在長期發(fā)展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的,是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國企業(yè)文化差異很大,如美國企業(yè)崇尚自由、銳意革新,德國企業(yè)遵循嚴(yán)格的等級制度和僵化的管理制度,如果不正視企業(yè)文化的差異,必然會引起企業(yè)文化的沖突,進(jìn)而影響并購后的企業(yè)運(yùn)行效率。

目前,中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)多是歐美成熟企業(yè),而這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。中國企業(yè)則傾向于“企業(yè)家化”,企業(yè)文化以強(qiáng)大的家長制和強(qiáng)調(diào)個(gè)人忠誠為特征,這與大多數(shù)西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“專業(yè)化”的文化難以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)完美融合。中國企業(yè)在海外并購后應(yīng)當(dāng)把實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)對其的能力、風(fēng)格和愿景認(rèn)同作為文化整合的重點(diǎn)。若處理不當(dāng),顯性文化、制度文化和價(jià)值文化方面的沖突將嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。東西方員工的思維模式和忠誠度有著極大的差異:西方成熟的市場環(huán)境造就了企業(yè)注重制度和流程的模式,而中國企業(yè)則更顯多變靈活。

在整合的第一階段,中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購企業(yè)的運(yùn)作中,以提高被并購企業(yè)對其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。中國企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營情況和文化,在并購后對其進(jìn)行調(diào)整,提高企業(yè)的運(yùn)營效率。這一階段,中國企業(yè)在文化方面應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)相互的理解,同時(shí)盡可能避免文化沖突。

在整合的第二階段,面對雙方文化沖突的增多,中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異,強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性,把提高被并購企業(yè)對其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下,中國企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā),盡可能緩和沖突。中國企業(yè)不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對立面,采取壓制的方式應(yīng)對管理風(fēng)格沖突。這一階段,運(yùn)營相關(guān)的整合應(yīng)當(dāng)減緩,因?yàn)闃I(yè)務(wù)整合往往會加劇文化沖突

在整合的第三階段,由于雙方對彼此文化理解的增進(jìn),中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這一階段應(yīng)當(dāng)建立完善的發(fā)展計(jì)劃,確立能夠得到被并購企業(yè)認(rèn)同的發(fā)展愿景。文化沖突的緩和為企業(yè)全面的業(yè)務(wù)調(diào)整提供了契機(jī),企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的發(fā)展愿景,并全面整合雙方的業(yè)務(wù)。

4.公關(guān)的缺乏

中國企業(yè)在公關(guān)和傳播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中國企業(yè)在進(jìn)行收購的過程中,對媒體通常采用比較低調(diào)甚至是沉默的做法。以海爾為例,對公眾沉默是海爾跨國并購美泰克失利的主要原因——無論中外媒體如何轟炸,海爾始終以沉默示人,這一招秉持的是中國傳統(tǒng)的中庸思想與謹(jǐn)慎作風(fēng),但在美國公眾看來卻是海爾在逃避問題。這不但導(dǎo)致了海爾的最終敗北,也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機(jī)會。

5.國際化人才的缺乏

還有一個(gè)至關(guān)重要的問題,就是中國企業(yè)的國際化管理人才的極度缺乏?？鐕①徸畲蟮钠款i是人才問題。目前,中國企業(yè)海外并購的失敗案例,大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同,新建工廠可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的員工。而并購?fù)瓿芍?馬上面臨的就是運(yùn)營,尤其是對于知識密集型的產(chǎn)業(yè),人才問題顯得尤為重要。并購對于人才的要求,不同行業(yè)的差別很大。資源密集型或勞動密集型的企業(yè),對人才方面的要求相對低一些。盡管如此,中國的大型國有石油企業(yè)進(jìn)行海外并購之前,在人才培養(yǎng)方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工,一批批派往歐美學(xué)習(xí)企業(yè)管理,然后去實(shí)習(xí)海外業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在中國幾大石油公司主持海外并購的人,基本上都是在海外留學(xué)并實(shí)習(xí)過的。

企業(yè)海外并購的意義范文第4篇

關(guān)鍵詞：中國企業(yè)；海外并購；風(fēng)險(xiǎn)；管控

中圖分類號：F276文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1003-4161(2009)02-0108-05

1.問題的提出

中國企業(yè)海外并購迄今已有20多年的歷史了。2001年我國加入WTO后，中國企業(yè)掀起海外并購的新一輪浪潮，涌現(xiàn)了一系列具有重大影響的海外并購事件。如聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)、南京汽車股份有限公司收購英國羅孚汽車公司及其發(fā)動機(jī)生產(chǎn)分部、中油國際收購哈薩克斯坦PK石油公司100%股權(quán)、中鋁公司并購力拓公司等等，不斷創(chuàng)造中國企業(yè)海外并購的奇跡，令世界為之側(cè)目。根據(jù)鄧寧的國際投資發(fā)展階段理論，中國目前的投資水平處于第二階段（國內(nèi)經(jīng)濟(jì)有了發(fā)展，開始吸引外資，而對外直接投資仍然很少，并且對外投資的目的，是為了取得國外技術(shù)或“購買“進(jìn)入外國的權(quán)力）與第三階段（本國企業(yè)逐漸成長，外來資本和對外直接投資都在增長，該國在直接投資領(lǐng)域開始參與國際分工）之間，海外投資將持續(xù)增長，進(jìn)行海外并購的企業(yè)將越來越多。

但回首海外并購之路，中國企業(yè)每邁出一步都異常艱辛：一方面由于遭受各種阻礙和風(fēng)險(xiǎn)，并購過程一波三折甚至無法完成并購，如中海油競購美國優(yōu)尼科石油公司受挫，中石油競購俄羅斯尤甘斯克石油天然氣公司鎩羽；另一方面在并購之后由于對整合風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足導(dǎo)致并購失敗，如TCL收購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)長期虧損、上汽集團(tuán)收購韓國雙龍汽車整合失敗等例子。這些均說明了中國企業(yè)在海外并購過程中面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該予以認(rèn)真研究，并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

2.當(dāng)前中國企業(yè)海外并購面臨的風(fēng)險(xiǎn)

綜觀全球企業(yè)并購，跨國并購失敗案例俯拾皆是。Habeck、Kroger&Tram（2000）認(rèn)為并購失敗的原因30%來自于并購戰(zhàn)略失誤及并購目標(biāo)企業(yè)的情報(bào)調(diào)查疏忽,17%為并購具體策略不當(dāng)，而53%則是整合風(fēng)險(xiǎn)；Marks&Mirvis（2001）研究發(fā)現(xiàn)并購失敗可歸結(jié)于目標(biāo)對象選取失誤、收購價(jià)格不妥和交易時(shí)間不當(dāng)?shù)戎T多因素，并且許多并購就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來看，當(dāng)前中國企業(yè)海外并購過程面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以分為外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，前者包括國家風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；后者包括決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

2.1國家風(fēng)險(xiǎn)

所謂國家風(fēng)險(xiǎn)是跨國投資者在從事國際投資過程中，因東道國政治、法律或經(jīng)濟(jì)政策的變化而遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。國家風(fēng)險(xiǎn)具有性、歧視性和難以預(yù)測性。它是隨著海外并購增多，東道國既想吸引外資又要控制外資保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)和安全的矛盾心態(tài)下產(chǎn)生的比傳統(tǒng)政治風(fēng)險(xiǎn)范圍更廣的風(fēng)險(xiǎn)。近年來，中國企業(yè)海外并購常常面臨的就是這種范圍更廣、歧視性更強(qiáng)和更難以預(yù)見和對抗的泛政治化國家風(fēng)險(xiǎn)。如中海油競購美國優(yōu)尼科石油公司事件：2005年6月23日，中海油宣布向優(yōu)尼科公司發(fā)出要約――以每股67美元的價(jià)格全現(xiàn)金方式并購優(yōu)尼科，此要約價(jià)格相當(dāng)于優(yōu)尼科公司股本總價(jià)值約185億美元，高出競爭對手雪佛龍14億美元。但第二天就有41位國會議員向布什政府表示要對此并購方案進(jìn)行嚴(yán)格審查；6月25日，參眾兩院聯(lián)席委員投票決定將美國政府對中海油收購優(yōu)尼科一事評估推遲141天，破壞了中海油收購的最佳時(shí)期；6月27日，52位國會眾議員聯(lián)名致信總統(tǒng)布什和財(cái)政部長斯諾，要求財(cái)政部外國投資審查委員會（CFIUS）依據(jù)《?？怂扫D弗洛里奧修正案》（EXON-FLORIA）法案，嚴(yán)格審查中國政府在這一收購案中扮演的角色，其中，眾議院能源和商業(yè)委員會主席喬•巴頓（JoeBarton）致信布什總統(tǒng)說：“我們敦促你保衛(wèi)美國的國家安全，確保美國的能源資產(chǎn)決不會出售給中國政府。中國是美國經(jīng)濟(jì)和政治的強(qiáng)勁對手，不是友好的競爭者或民主盟友。”7月30日，美國參眾兩院通過了能源法案新增條款，要求政府在120天內(nèi)對中國的能源狀況進(jìn)行研究，研究報(bào)告出臺21天后，才能夠批準(zhǔn)中海油對優(yōu)尼科的收購。這一法案基本上排除了中海油并購優(yōu)尼科的可能性，迫使中海油不得不宣布撤回對優(yōu)尼科的收購要約。

2.2法律風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)跨國并購涉及的法律諸如公司法、勞工法以及反壟斷法等等，繁多復(fù)雜。中國企業(yè)開展海外并購時(shí)必須正視中外法律環(huán)境的差異，否則將會給并購帶來較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。目前，世界上已有60%的國家有反壟斷法及相關(guān)機(jī)構(gòu)，如，美國于1890年就頒布了反壟斷法規(guī)《謝爾曼法》，1914年制定了《聯(lián)邦貿(mào)易委員法》和《克萊頓法》，對《謝爾曼法》作了修訂，1950年通過了《塞勒•凱弗維爾反對合并法》，對《克萊頓法》作了進(jìn)一步修訂。修訂后的《克萊頓法》強(qiáng)調(diào)“保護(hù)競爭，而不是競爭者”，如果一家小公司吸收合并了另一家小公司，盡管消滅了一個(gè)競爭者，但是這種合并對于行業(yè)的相對集中度不產(chǎn)生重大影響，就可以被法律所允許。英國的《城市守則》規(guī)定，若收購方已控制了某一行業(yè)四分之一強(qiáng)的市場份額或收購?fù)瓿珊螅涫袌龇蓊~超過四分之一，則英國貿(mào)工部和公平交易局就有權(quán)將該并購協(xié)議提交壟斷與兼并委員會審查。盡管各國反壟斷法的管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各有不同，但對并購行為均起到深遠(yuǎn)的影響，中國企業(yè)對此務(wù)必高度重視。反壟斷法導(dǎo)致中國企業(yè)在國際市場并購剛小試牛刀就四處碰壁：如中集集團(tuán)在荷蘭的收購受到了歐盟的反壟斷審查，中海油、五礦、華為在美國的并購受到了反壟斷調(diào)查。法律風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購前期、整合期和并購后的經(jīng)營期。此外，勞工保護(hù)問題也是中國企業(yè)海外并購遭遇的典型法律風(fēng)險(xiǎn)。完成并購后，中國企業(yè)若對被并購企業(yè)人員進(jìn)行調(diào)整或裁減時(shí)，務(wù)必了解當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)對裁減人員的各種要求，以及雇用當(dāng)?shù)厝藛T的比例要求等，否則將招致很大麻煩。2004年TCL并購湯姆遜時(shí)，不了解當(dāng)?shù)氐囊?guī)定――裁員超過10人以上必須與工會談判，導(dǎo)致重組計(jì)劃遲遲不能實(shí)行。

2.3利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)

利率和匯率是影響企業(yè)并購實(shí)際效果的主要金融杠桿。（1）利率風(fēng)險(xiǎn)是指由于預(yù)期利率和實(shí)際利率的差異而導(dǎo)致的企業(yè)實(shí)際并購效果的不確定性。絕大多數(shù)跨國并購都涉及巨額資金的支付，利率波動給跨國并購帶來很大風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)國際利率發(fā)生波動時(shí)，目標(biāo)公司的股票、債券的價(jià)值亦會發(fā)生波動。當(dāng)目標(biāo)公司價(jià)值以所在國貨幣標(biāo)價(jià)且該國貨幣利率趨于下降時(shí)，其股價(jià)、債券的價(jià)格就會上漲，導(dǎo)致并購方遭受支付更多資金的損失。（2）匯率風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購過程中尤其是企業(yè)并購活動中由于匯率變動而引起的未來收益的不確定性。它不但體現(xiàn)在以外幣支付并購價(jià)格方面，而且也體現(xiàn)在企業(yè)并購后以外幣方式結(jié)算收入、清償債權(quán)債務(wù)方面。具體而言，匯率風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：一是外幣支付風(fēng)險(xiǎn)，無論以自有外匯還是以借入外匯支付并購價(jià)格，由于并購預(yù)測日與實(shí)際支付日之間存在時(shí)滯，造成原有預(yù)測匯率與支付日實(shí)際匯率產(chǎn)生差異，構(gòu)成外幣支付風(fēng)險(xiǎn)。二是外幣結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)以外幣結(jié)算銷售收入，清償債權(quán)債務(wù)的過程中，因匯率變動導(dǎo)致未來收益的不確定性。三是評估風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)外幣業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)的機(jī)長匯率與決算日的實(shí)際匯率產(chǎn)生差異引起的匯率風(fēng)險(xiǎn)。在如今金融風(fēng)暴席卷全球的背景下，中國企業(yè)海外并購面臨著巨大的匯率風(fēng)險(xiǎn)。以中鋁、中信泰富因匯率波動巨虧為例：2007年3月中鋁并購?qiáng)W魯昆項(xiàng)目總投資約29.2億美元，澳元兌美元匯率當(dāng)時(shí)維持在0.68左右，而2008年7月卻一度攀升至0.9848，升值約40%。由于中鋁外匯存款以美元為主，澳元升值使得該項(xiàng)目投資額高達(dá)40億美元。但2008年7月之后金融市場動蕩加劇，澳元兌美元貶至0.64，幅度接近40%，此前用澳元定購的設(shè)備遭受巨大貶值風(fēng)險(xiǎn)。2006年3月中信泰富以4.15億美元收購西澳大利亞兩個(gè)分別擁有10億噸磁鐵礦資源開采權(quán)的公司Sino－Iron和BalmoralIron的全部股權(quán)，總投資約為42億美元。為了鎖定美元開支成本，用澳元、歐元從澳大利亞、歐洲購買設(shè)備和原材料，中信泰富簽訂了澳元累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約、每日累計(jì)澳元遠(yuǎn)期合約、雙貨幣累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約、人民幣累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約等四種杠桿式外匯合約。其中澳元合約與澳元兌美元匯率掛鉤，合約規(guī)定中信泰富可以行使的澳元兌美元匯率為0.87，即當(dāng)澳元兌美元匯率高于0.87時(shí)，中信泰富可以0.87的比較便宜的匯率獲得澳元，并賺取差價(jià)。其他三項(xiàng)合約與之類似。而當(dāng)澳元兌美元匯率低于0.87，中信泰富也必須以0.87的高匯率水平，繼續(xù)向其對家買入澳元,不能自動終止協(xié)議。隨著2008年7月之后澳元兌美元的迅速貶值，中信泰富只能不斷地以高匯率接盤，造成巨虧。2008年10月20日，中信泰富公告，因投資杠桿式外匯產(chǎn)品而巨虧155億港元，包括約8.07億港元的已實(shí)現(xiàn)虧損和147億港元的估計(jì)虧損。

2.4產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

海外并購要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國產(chǎn)業(yè)政策的變化以及所進(jìn)入行業(yè)的成長性和競爭的激烈程度。首先，要了解目標(biāo)企業(yè)在國家產(chǎn)業(yè)政策體系中的地位和發(fā)展前景，以及在行業(yè)中所處的地位、優(yōu)勢和不足，通過并購實(shí)現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢應(yīng)能改善目標(biāo)企業(yè)在所處行業(yè)中的地位等。反之，非但不能形成新的競爭優(yōu)勢，而且可能拖累并購企業(yè)自身的發(fā)展。其次，要了解目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期以及市場競爭的激烈程度。企業(yè)在并購之前必須要研究目標(biāo)企業(yè)所處的生命時(shí)段、技術(shù)革新的可行性以及通過一定的銷售策略擴(kuò)大市場份額的可能性，以期形成新的競爭優(yōu)勢。TCL并購阿爾卡特后發(fā)現(xiàn)，開始被看好的阿爾卡特3G技術(shù)并沒有對TCL開放，協(xié)議中涉及的技術(shù)都是2G或2.5G的技術(shù)，3G技術(shù)卻屬于阿爾卡特的另外一家合資公司所有。根據(jù)TCL集團(tuán)2006年中期報(bào)告披露，TCL在報(bào)告期實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入235.76億元，凈利潤-7.38億元，巨大的財(cái)務(wù)虧損導(dǎo)致湯姆遜和阿爾卡特的研發(fā)投入銳減，直接影響了TCL自身在研發(fā)方面的投入。研發(fā)體系的弱化，使最初設(shè)想并購所帶來的技術(shù)導(dǎo)入效果大打折扣，進(jìn)而影響到TCL集團(tuán)對液晶顯示器等真正能打開歐美市場的高端產(chǎn)品的投資和并購。

2.5定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

并購談判中雙方最關(guān)心，最敏感的問題就是價(jià)格問題，即如何對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行合理評估，這是并購的核心，直接影響到并購的成敗與否。如果對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和獲利能力估計(jì)過高，以至出價(jià)過高而超過自身的承受能力，即便實(shí)施并購，也可能導(dǎo)致并購方在日后的運(yùn)營中獲利甚微或無利可圖，甚至破產(chǎn)倒閉。一方面，中國企業(yè)在并購過程中對海外目標(biāo)公司的實(shí)際情況很難了解，往往處于信息不對稱的地位，尤其對缺乏信息披露機(jī)制的非上市公司的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的難以研判，往往只看到目標(biāo)企業(yè)的表面，而對其資產(chǎn)、負(fù)債、訴訟紛爭、財(cái)務(wù)報(bào)表和富余人員、產(chǎn)品研發(fā)能力等真實(shí)情況了解不透；另一方面，我國國內(nèi)目前采取的企業(yè)價(jià)值評估方法是凈資產(chǎn)法，與國際通行的凈現(xiàn)金力量法有一定差異，在方法和模型選取上還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。這些都構(gòu)成了中國企業(yè)海外并購種目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)通常對海外目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估不當(dāng)，造成定價(jià)成本過高、效益不彰的后果，影響了跨國并購戰(zhàn)略的實(shí)施。此外，中國企業(yè)間在海外并購是互相競爭，抬高并購價(jià)格的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

2.6融資風(fēng)險(xiǎn)

并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購順利進(jìn)行。如果并購公司資本結(jié)構(gòu)不合理，流動負(fù)債過多，以流動負(fù)債支持長期投資，抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性，一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場利率變動，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購?fù)ǔ５姆绞绞构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購以及這三種方式的混合使用，其中運(yùn)用最多的是股票置換，即并購公司發(fā)行股票替換目標(biāo)公司原有的股票，從而完成股票收購。其特點(diǎn)是目標(biāo)公司的股東不會因此失去所有權(quán)，而是被轉(zhuǎn)移到了并購公司，成為并購公司的新股東。我國由于資本市場，尤其是證券市場發(fā)育水平低，企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多，進(jìn)程太慢，無法適應(yīng)海外并購的需要。目前中國企業(yè)海外并購大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國際銀團(tuán)短期貸款的方式，增加了交易成本，為并購后的整合和公司有效經(jīng)營設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。如2003年京東方收購韓國LCD業(yè)務(wù)的3.8億美元資金中，以自有資金購匯的只有6000萬美元，國內(nèi)銀行另行提供了9000萬美元的一年期貸款。由于以巨額貸款用于并購，京東方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重惡化，資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)72%，進(jìn)入國際公認(rèn)的預(yù)警區(qū)位，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)陡升，嚴(yán)重影響了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

2.7整合風(fēng)險(xiǎn)

并購交易完成只是并購的第一步，并購是否成功還要看是否能對并購后的公司進(jìn)行有效的整合。整合階段的主要任務(wù)是整合兩個(gè)企業(yè)的人員、品牌和文化等，以求獲得協(xié)同效應(yīng)。（1）人才整合風(fēng)險(xiǎn)。人才整合是決定并購整合成功的重要因素。中國企業(yè)海外并購的幾年來，海外企業(yè)管理人員的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而中國企業(yè)又缺乏在海外市場進(jìn)行運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和能力，很容易導(dǎo)致管理的紊亂。聯(lián)想并購IBM后，曾招聘了一批美國精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛去職，究其原因就是他們難以接受聯(lián)想的行為方式。(2)品牌整合風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)海外并購旨在通過“借船出?！报D―直接利用目標(biāo)公司原有的品牌效應(yīng)開拓市場，鞏固自身的比較優(yōu)勢。但是實(shí)際情況與原先設(shè)想差別較大，面臨著原有客戶渠道流失、品牌忠誠度下降以及品牌退化等風(fēng)險(xiǎn)。如南京汽車集團(tuán)收購英國“百年老廠“羅孚汽車公司及發(fā)動機(jī)生產(chǎn)分部，但羅孚品牌卻屬于其前主人德國寶馬所有，不經(jīng)授權(quán)不能使用。羅孚北京商認(rèn)為南汽今后生產(chǎn)的只是有羅孚技術(shù)的汽車，根本不能與羅孚這樣貴族血統(tǒng)的品牌相提并論。德國著名的《經(jīng)濟(jì)周刊》總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍?jiān)鴮CL收購施奈德做過這樣評論：若要借施奈德進(jìn)入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因?yàn)槭┠蔚略诘聡纳鐣蜗笫且粋€(gè)保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國電視機(jī)很便宜，但德國人知道施奈德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖貼上施奈德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。（3）文化差異風(fēng)險(xiǎn)?？鐕①徥窃诳缧袠I(yè)、跨國家和跨民族之間進(jìn)行的，隨著并購引起的利益關(guān)系的調(diào)整，即有可能帶來中國企業(yè)與國外企業(yè)明顯的文化差異，加大海外并購整合難度。首先，國家與民族文化風(fēng)險(xiǎn)。國家文化的差異主要體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義以及權(quán)利的距離，對不確定性的接受程度等方面。中外文化迥異較大：中國文化對風(fēng)險(xiǎn)的接受程度相對較高，傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，服從領(lǐng)導(dǎo)安排；美國文化相對注重個(gè)人主義；德國和法國文化熱衷確定性，員工需要明確知道并購對個(gè)人和企業(yè)有何影響。民族文化是在歷史發(fā)展進(jìn)程中，由于人們的生存環(huán)境不同，導(dǎo)致人們對自然界的認(rèn)識不同以及征服自然、改造世界的方式不同，從而形成了不同民族文化和價(jià)值觀念。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)交往引起的利益調(diào)整是民族文化沖突的原因之一。上汽并購韓國雙龍汽車失敗原因，除了全球金融海嘯的不可抗力之外，主要源于文化差異：韓國工會關(guān)系難以處理，動輒罷工，使企業(yè)無法正常生產(chǎn)經(jīng)營；韓國人有著強(qiáng)烈的民族自尊感，但也造就了狹隘的民族情緒。包括韓國產(chǎn)業(yè)銀行、工會等機(jī)構(gòu)，都覺得上汽在偷竊技術(shù)，2006年韓國檢察院就介入調(diào)查，盡管最終結(jié)論是沒有盜竊，但2008年又開始懷疑上汽盜竊雙龍的新能源技術(shù)。其次，企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是基于共同的價(jià)值觀之上，企業(yè)全體員工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和價(jià)值觀的組合，是企業(yè)在長期發(fā)展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的，是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國企業(yè)文化差異很大，如美國企業(yè)崇尚自由、銳意革新，德國企業(yè)遵循嚴(yán)格的等級制度和僵化的管理制度，如果不正視企業(yè)文化的差異，必然會引起企業(yè)文化的沖突，進(jìn)而影響并購后的企業(yè)運(yùn)行效率。

3.構(gòu)建海外并購的風(fēng)險(xiǎn)管控體系

跨國并購是經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的重要特征，是中國經(jīng)濟(jì)全球化的必經(jīng)之路。當(dāng)前中國企業(yè)海外并購正處于學(xué)習(xí)階段，普遍缺乏海外并購的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，并為此付出較大的代價(jià)。當(dāng)務(wù)之急要著手從企業(yè)和政府兩個(gè)層面著手構(gòu)建海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系：企業(yè)層面要正視跨國并購風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)管理能力；政府層面要建立政策支持體系，為海外并購提供政策和法律上的支持，及時(shí)協(xié)助企業(yè)解決問題。

3.1制定科學(xué)的并購決策

在進(jìn)行海外并購之前應(yīng)有一個(gè)明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇，確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。要意識到跨國并購并非企業(yè)發(fā)展的唯一模式和最佳選擇，跨國并購與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等國際化經(jīng)營模式各有所長。要將海外并購納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃框架，在戰(zhàn)略牽引下進(jìn)行海外并購：尋找并購行業(yè)和目標(biāo)企業(yè)，并進(jìn)行戰(zhàn)略一致性、能力匹配性、優(yōu)勢互補(bǔ)性分析，進(jìn)而作出并購是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體判斷。然后進(jìn)行可行性分析，制定明確的收購計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合、交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。要對目標(biāo)公司進(jìn)行盡職調(diào)查：中國企業(yè)可以聘請投資銀行等中介機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)的核心優(yōu)勢、關(guān)鍵技術(shù)、營銷渠道等做出合理預(yù)測，使評估價(jià)值較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。

3.2妥善應(yīng)對政治風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購?fù)鶗鸷艽蟮慕?jīng)濟(jì)震動和社會震動，因此，需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標(biāo)公司時(shí)，可以采取漸進(jìn)的方式，先以合資或合作的方式，樹立起良好的企業(yè)形象，再考慮并購問題；也可以先不全資并購，而是控股性并購或接近于控股性并購，待條件成熟后再進(jìn)一步并購；還可以利用目標(biāo)公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的者，以避免東道國政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的溝通和游說，使之充分了解中國企業(yè)的并購動機(jī)、背景，盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等，取得東道國政府的理解和支持，并盡可能在社會就業(yè)方面適應(yīng)東道國政府的要求，同時(shí)爭取目標(biāo)公司的友好合作，使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會發(fā)展出發(fā)，給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。

3.3熟悉法律環(huán)境

深入了解和研究目標(biāo)企業(yè)所在國的法律制度，是中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的必修課。要高度關(guān)注東道國的反壟斷法、政府對資本市場的監(jiān)管和外匯管制的問題，尤其對一些失業(yè)率高、勞工問題突出的國家和地區(qū)，更要認(rèn)真考察東道國的勞工、工會和福利狀況，對并購可能帶來的雇工風(fēng)險(xiǎn)給予足夠考慮，避免帶來新的勞資糾紛。在并購過程中要聘請具有豐富經(jīng)驗(yàn)的律師介入，切實(shí)規(guī)避上述問題和風(fēng)險(xiǎn)。

3.4化解融資陷阱

中國企業(yè)應(yīng)適時(shí)了解當(dāng)?shù)亟鹑谑袌鰻顩r及金融政策，利用金融衍生工具化解并購融資陷阱。在外匯市場上運(yùn)用貨幣互換及利率互換、遠(yuǎn)期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具來減少因利率、匯率變動帶來的利率與匯率風(fēng)險(xiǎn)，也可以在證券市場上利用股票期貨或期權(quán)、股份指數(shù)期貨或期權(quán)等交易工具來有效降低股票價(jià)格波動帶來的風(fēng)險(xiǎn)。但也要注意金融衍生工具是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)可以有效地幫助企業(yè)獲得較高的收益或者對沖經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，若對衍生產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，貿(mào)然參與或過度投機(jī)則很有可能給交易者帶來巨大損失。大量的事實(shí)證明，如果不能正確地駕馭衍生金融工具，控制其風(fēng)險(xiǎn)，它給人們帶來的教訓(xùn)也是十分慘痛的。但這并不是交易工具本身的過錯(cuò)，而是人為的過錯(cuò)。有志于海外并購的中國企業(yè)要汲取中信泰富的慘痛教訓(xùn)。

3.5注重并購整合

并購整合是整個(gè)并購活動的關(guān)鍵，中國企業(yè)海外并購后的整合不能急于求成，應(yīng)該循序漸進(jìn)，否則將導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值流失。一是注重管理整合。企業(yè)并購意味著企業(yè)管理模式的變革，管理整合并不是對兩個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)簡單的兼收并蓄，要根據(jù)并購后變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，逐步對原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“1+1>2“的協(xié)同效應(yīng)。如果目標(biāo)公司的經(jīng)營狀況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫行穩(wěn)定性和連續(xù)性。二是做好人員整合。要協(xié)調(diào)東西方公司治理理念的差異，營造留住海外人才的環(huán)境，優(yōu)化人力資源配置，借力目標(biāo)企業(yè)原有核心人才，加快并購整合。三是建立包容的企業(yè)文化。中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)會建立起和諧共生的企業(yè)文化，把中外文化的沖突降到最低程度，避免非此即彼地選擇一種文化。四是實(shí)施品牌戰(zhàn)略。中國企業(yè)海外并購除了市場擴(kuò)張外，更重要的是要對目標(biāo)公司的技術(shù)加以消化吸收，形成自主研發(fā)能力，在全球范圍樹立起屬于中國的著名品牌。

3.6構(gòu)建政策支持體系

一是設(shè)立海外并購管理機(jī)構(gòu)。可參照日本等一些發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立海外投資委員會負(fù)責(zé)管理中國企業(yè)海外投資，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃國內(nèi)各行業(yè)的海外投資，制定海外投資相關(guān)的行業(yè)政策、投資國別政策和扶持鼓勵(lì)政策。二是完善海外并購法律法規(guī)體系。應(yīng)加快制定符合國際慣例、較為完善的海外并購法律法規(guī)體系，引導(dǎo)中國企業(yè)海外并購的良性發(fā)展；積極參與制定跨國并購國際規(guī)則，加快在多雙邊框架下簽訂投資保護(hù)協(xié)定，把保護(hù)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的利益納入簽署雙邊或者多邊投資保護(hù)的議題，為企業(yè)海外并購創(chuàng)造必要的法律環(huán)境。三是培育海外并購金融服務(wù)體系。適當(dāng)放松外匯管制，賦予對外投資企業(yè)的國外融資權(quán)和有擔(dān)保限制的國內(nèi)融資權(quán)；努力拓寬國際融資渠道，幫助對外投資企業(yè)從國際市場籌集資金；設(shè)立海外投資風(fēng)險(xiǎn)基金。當(dāng)前國家有必要設(shè)立一定數(shù)額的海外投資風(fēng)險(xiǎn)基金，對符合國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略但風(fēng)險(xiǎn)較高的海外投資予以適當(dāng)扶持，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。四是發(fā)展海外并購社會中介服務(wù)體系。積極培育法律、會計(jì)、咨詢等市場中介組織，為企業(yè)海外并購提供規(guī)范的中介服務(wù)。政府和駐外機(jī)構(gòu)可利用各種資源，為國內(nèi)企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺。

4.結(jié)束語

海外并購是中國企業(yè)走出國門融入世界經(jīng)濟(jì)的必由之路。中國企業(yè)海外并購之路荊棘密布，充滿風(fēng)險(xiǎn)，因此，海外并購風(fēng)險(xiǎn)的管控具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。要構(gòu)建中國企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)防范體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，減少并購盲目性，提高并購成功率，通過跨國并購整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)核心競爭力的提升。只有這樣，中國企業(yè)才能真正地“走出去”，真正成為名副其實(shí)的跨國公司。

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企業(yè)海外并購的意義范文第5篇

關(guān)鍵詞：海外并購；信息不對稱；財(cái)務(wù)效應(yīng)

“中國制造”聞名世界，但“中國制造”大多集中于低端產(chǎn)品領(lǐng)域，已經(jīng)不能滿足當(dāng)下中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，中國經(jīng)濟(jì)需要轉(zhuǎn)型，企業(yè)發(fā)展模式也需要轉(zhuǎn)型。在此背景下，海外并購成為中國企業(yè)可以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的一條捷徑。據(jù)中國商務(wù)部網(wǎng)站上的數(shù)據(jù)顯示，2015年中國完成全球跨境并購交易資產(chǎn)總額約為1萬億美元，創(chuàng)過去六年以來的最高記錄。但據(jù)國資委研究中心、商務(wù)部研究院等聯(lián)合的《中國企業(yè)海外可持續(xù)發(fā)展報(bào)告2015》顯示，完成海外并購的中國企業(yè)僅有13%盈利可觀，39%基本盈利。本文力圖對聯(lián)想收購摩托羅拉后產(chǎn)生的財(cái)務(wù)效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并在信息不對稱理論的基礎(chǔ)上對該項(xiàng)并購進(jìn)行歸納總結(jié)，同時(shí)對中國企業(yè)進(jìn)行海外并購應(yīng)注意的問題提出相應(yīng)建議。

一、文獻(xiàn)回顧

在經(jīng)濟(jì)全球化與中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的數(shù)量快速增長，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對中資企業(yè)進(jìn)行海外并購的研究也日益增多。近幾年國內(nèi)學(xué)界主要從企業(yè)績效與價(jià)值創(chuàng)造兩個(gè)角度來對中國企業(yè)海外并購進(jìn)行分析研究。國內(nèi)學(xué)界對海外并購對企業(yè)績效影響的研究結(jié)論主要有兩種，一種為影響為正，即海外并購能夠給并購企業(yè)及其股東帶來正的效益。如劉良坤（2012）通過實(shí)證分析證明吉利收購沃爾沃公司的行為對企業(yè)的對外發(fā)展產(chǎn)生了正效應(yīng)。而另一種研究結(jié)論認(rèn)為，我國企業(yè)海外并購并不會產(chǎn)生想像中的正效應(yīng)，相反，并購會產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)，損害企業(yè)的利益。如杜群陽、項(xiàng)丹（2013）運(yùn)用因子分析法和數(shù)據(jù)包絡(luò)法建立二次相對評價(jià)模型，分別分析并購公司在并購前與并購后的績效和效率，分析結(jié)果表明，資源獲取型企業(yè)進(jìn)行海外并購會降低企業(yè)經(jīng)營績效、降低企業(yè)經(jīng)營效率，兩者的波動趨勢完全相反。除了從績效角度進(jìn)行分析，還有的學(xué)者從價(jià)值創(chuàng)造的角度對海外并購進(jìn)行分析，如顧露露和RbertReed（2011）認(rèn)為并購的財(cái)富創(chuàng)造效應(yīng)受并購雙方公司所在國家之間的資本契合度與從金融機(jī)構(gòu)的貸款等因素的影響。以上研究在一定程度上反映了我國企業(yè)進(jìn)行海外并購對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響，對研究海外并購很有價(jià)值。但是，現(xiàn)有的研究很少從信息不對稱的角度研究企業(yè)進(jìn)行海外并購所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

二、理論基礎(chǔ)

信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟(jì)活動中，不同組織或個(gè)人對相關(guān)信息的掌握程度是有差異的；信息掌握充分的一方，往往處于較為有利的地位，而信息貧乏的一方，則處于較為不利的地位。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)與新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)都假設(shè)交易雙方都處于完全競爭的市場，也即雙方都擁有完全對稱的信息。而在現(xiàn)實(shí)中，由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化等存在的差異，市場通常不是完全競爭的，因而信息不對稱是普遍存在的，這與傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的完全信息假設(shè)相矛盾。而信息不對稱理論彌補(bǔ)了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的漏洞，并在此基礎(chǔ)上推動了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展。自Akerlofetal.（1970）發(fā)現(xiàn)了信息不對稱的普遍存在后，以信息不對稱為假設(shè)的市場理論也就被廣泛運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)分析中，該理論的提出對經(jīng)濟(jì)活動的研究具有重要意義。首先，信息不對稱理論為研究經(jīng)濟(jì)活動提供了一個(gè)新的視角，其不僅說明了信息在經(jīng)濟(jì)活動中的重要性,也對不同市場主體因所擁有的信息渠道的差異以及所獲得的信息量的多寡而承擔(dān)的不同風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行了研究。其次，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，信息在經(jīng)濟(jì)活動中將發(fā)揮更加重要的作用。而信息不對稱現(xiàn)象的存在總會使得經(jīng)濟(jì)活動中會有一方因無法獲取完整的信息而處于不利地位，但仍然可以找到解決的方法。信息不對稱的現(xiàn)象普遍存在，包括在并購活動中。并購活動的信息不對稱是指：在并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)，目標(biāo)企業(yè)為了達(dá)到利己的目的而有意隱瞞信息或與中介機(jī)構(gòu)等相關(guān)方共謀制造虛假信息，使并購企業(yè)處于不利地位，并基于錯(cuò)誤的信息而作出不恰當(dāng)?shù)臎Q策，致使并購企業(yè)并購成本增加甚至造成并購的失敗。信息不對稱將會導(dǎo)致并購雙方因無法了解對方所處的經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境以及其真實(shí)經(jīng)營狀況而需承擔(dān)更高的并購風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在海外并購中，信息不對稱的影響尤為明顯。

三、聯(lián)想并購摩托羅拉移動的案例剖析

（一）公司簡介

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，在“2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)”中名列第四，是一家信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型國際化科技公司，其主要從事開發(fā)、生產(chǎn)并出售技術(shù)產(chǎn)品及提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、智能電視、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)、一體機(jī)電腦等商品。

（二）從信息不對稱角度看聯(lián)想收購摩托羅拉的問題

聯(lián)想并購摩托羅拉是為擴(kuò)大海外智能手機(jī)業(yè)務(wù)所采取的戰(zhàn)略性舉措，但據(jù)并購后的財(cái)報(bào)來看，并購摩托羅拉并沒有為聯(lián)想的全球手機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)生正的增長效應(yīng)，相反，整合成本的大幅上升，反而拖累了公司的發(fā)展。那么，是什么樣的原因?qū)е侣?lián)想此次的并購不如意呢？其中有個(gè)很大的原因就是并購雙方的信息不對稱。具體有以下幾個(gè)原因?qū)е麓舜尾①彶蝗缫猓?．對美國的相關(guān)制度了解不夠充分。聯(lián)想是中國企業(yè)，而摩托羅拉是美國企業(yè)。由于中國與美國在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面存在著巨大差異，再加上很多中國企業(yè)缺乏熟知海外法律制度且具有海外并購經(jīng)驗(yàn)的人才，中國企業(yè)往往按慣有的思維盲目進(jìn)行海外并購，容易造成并購成本上升。美國的法律制度包括聯(lián)邦法律制度和地方州法律制度，中國企業(yè)在并購美國企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估時(shí)會考慮聯(lián)邦法律制度卻容易忽視地方州法律制度，這也是導(dǎo)致中國企業(yè)海外并購成本上升的原因之一。而對聯(lián)想這樣的高科技企業(yè)而言，其海外并購還面臨著一種阻礙，那就是對方國家的阻撓。科學(xué)技術(shù)是一個(gè)國家的綜合競爭力的評價(jià)指標(biāo)之一，為防止本國高端技術(shù)外流，被并購企業(yè)所處國家往往會設(shè)置各種障礙來阻止中國企業(yè)對本國企業(yè)的并購活動。這些因素都將增加聯(lián)想的后續(xù)整合成本。2．對被并購企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況了解不充分。聯(lián)想并購摩托羅拉的目的是吸收摩托羅拉的專利技術(shù)、人才與有關(guān)渠道，以擴(kuò)大其在海外的市場份額與影響力。谷歌收購摩托羅拉時(shí)，獲得摩托羅拉的1.7萬項(xiàng)專利，而到聯(lián)想收購摩托羅拉時(shí)，只剩2000余項(xiàng)屬于聯(lián)想，其余專利僅僅是授權(quán)使用。因此，聯(lián)想希望通過并購摩托羅拉來提升技術(shù)上的競爭力成為泡影。而從人才的角度來講，聯(lián)想的此次并購活動是個(gè)敗筆。聯(lián)想并購摩托羅拉后，摩托羅拉的設(shè)計(jì)部門主管、首席設(shè)計(jì)師等設(shè)計(jì)部的靈魂人物相繼離職，這導(dǎo)致摩托羅拉近乎空殼化。最后剩有關(guān)渠道，這也是聯(lián)想所看重的。摩托羅拉作為曾經(jīng)的科技巨頭，如今雖然沒落了，但其擁有的上下游渠道還在，這對中國企業(yè)而言很有吸引力。但是，摩托羅拉易主后，原先的各種渠道關(guān)系還能夠維系下去嗎？這還需要看以后的發(fā)展。

四、啟示與建議

（一）合理選擇海外并購方式

并購方式包括現(xiàn)金購買、股權(quán)換股權(quán)或者兩者相結(jié)合三種方式，不同的并購方式有不同的優(yōu)缺點(diǎn)。股權(quán)換股權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是能夠留住人才，為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)；而缺點(diǎn)是容易分散公司控制權(quán)；但純采用現(xiàn)金購買股權(quán)的方式容易對企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)生壓力，會增加企業(yè)短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，進(jìn)行并購時(shí)企業(yè)根據(jù)行業(yè)特性與自身實(shí)際情況合理選擇并購方式方能產(chǎn)生良好的效果。

（二）應(yīng)積極解決海外并購的技術(shù)性問題

中國企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)，往往在沒有深入了解被并購企業(yè)所處的市場環(huán)境、制度環(huán)境和文化環(huán)境的情況下盲目進(jìn)行并購，容易導(dǎo)致并購成本上升，甚至是并購失敗。因此中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)應(yīng)積極解決相關(guān)技術(shù)性問題。首先，在并購前，應(yīng)積極吸收聘任既熟知境內(nèi)外法律法規(guī)同時(shí)又具有海外工作經(jīng)歷的海外并購專業(yè)型人才；其次，在并購的過程中，要在仔細(xì)深入研究的基礎(chǔ)上尋求國際中介機(jī)構(gòu)的幫助，以更好應(yīng)對并購過程中出現(xiàn)的各種問題；最后，要正視國際市場規(guī)則、國外文化、法律環(huán)境等因素對跨國并購整合帶來的巨大成本，采取有效的措施降低并購風(fēng)險(xiǎn)。

（三）應(yīng)積極維護(hù)自身利益，必要時(shí)尋求國內(nèi)相關(guān)部門的幫助

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，有些國家出于各種目的，為防止高端技術(shù)外流，設(shè)置各種障礙，加大外來企業(yè)對本土企業(yè)進(jìn)行并購的難度。尤其是對計(jì)算機(jī)和通信等高端制造業(yè)企業(yè)的并購活動更是百般刁難，使得聯(lián)想、華為等企業(yè)對外并購的成本大增，同時(shí)也增加了并購風(fēng)險(xiǎn)。因此，中國企業(yè)應(yīng)該積極維護(hù)自身利益，拿起法律武器據(jù)理力爭。必要時(shí)，在合理合法的前提下尋求國內(nèi)相關(guān)部門的介入。

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