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普通員工工作目標范文第1篇

1.1績效管理的操作不夠規(guī)范

首先大多數(shù)企業(yè)在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導績效管理活動過程。各部門經(jīng)理在接到人事部門的通知后，依各自的經(jīng)驗操作，在面對有關員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應付來自各部分的咨詢和疑問，最后導致沒有一份行之有效的文件指導公司績效管理總流程。其次每年度的績效考核沒有固定的時間規(guī)定。往往是公司領導提出需要進行公司績效考核時才進行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進程中經(jīng)常不能及時得到各部門的配合導致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至會出現(xiàn)考評時負責考評的主管忘記員工一年內(nèi)表現(xiàn)的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。最后，在績效考核中考核表格的設計存在一定問題。經(jīng)常會出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導致績效的評估與判斷失去規(guī)范。

1.2績效管理工作混同于績效考核工作

普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結(jié)果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。

1.3績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性

企業(yè)目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業(yè)目標卻未得以實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據(jù)企業(yè)制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據(jù)分配的任務，去做好自己分內(nèi)的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標卻未得以實現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標與績效目標的定位存在著問題。

2我國企業(yè)績效管理運行問題產(chǎn)生的原因

2.1對績效管理系統(tǒng)作用認識不到位

很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統(tǒng)的這五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都不能掉隊，否則就無法實現(xiàn)預期設想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認識并不是很到位。而對績效結(jié)果的應用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎金額度的一個依據(jù)。而事實上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展與進步。

2.2對績效管理運行環(huán)境不夠重視

對績效管理運行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標無法實現(xiàn)也是理所當然的。

2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合

績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數(shù)員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果?？墒牵麄儾]有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。

3我國企業(yè)績效管理運行問題的解決策略

3.1企業(yè)應重視績效管理

實行公平績效考核首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業(yè)各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處?？冃Э己藰藴手贫ê涂己顺绦蛞_透明?？冃Э己藨钥荚u周期內(nèi)工作事實和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績效管理計劃

一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應用五項內(nèi)容。其中，績效計劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導意義，這項內(nèi)容不容忽視?？冃Ч芾碛媱澙?，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據(jù)實際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結(jié)果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結(jié)果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監(jiān)督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績效管理運行的保障機制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應用，每一項內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責任明細都應納入管理條例。

4結(jié)論

普通員工工作目標范文第2篇

關鍵詞：人力資源管理；激勵措施；應用

中圖分類號：F286 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0081-01

激勵是指通過外界因素的刺激，引發(fā)或者增強人們動作行為的內(nèi)驅(qū)力，把客觀的外部的刺激轉(zhuǎn)化為個人自覺的行為，應用到人力資源管理中的激勵，是指企業(yè)通過各種有效的手段，激發(fā)員工的需要、動機、欲望，發(fā)揮員工的主觀能動性，提高員工工作的積極性，使員工以熱情飽滿的心態(tài)投入到工作中去的一種手段。

一、人力資源管理中激勵措施應用存在的問題

（一）績效考核體系不完善

目前很多企業(yè)的績效考核體系都不盡完善，主要表現(xiàn)在考核過程中缺乏公平公正的原則。由于績效考核流于形式，使考評的結(jié)果沒有如實的反映員工的工作過程和結(jié)果，不能對員工的工作作出合理的評價，并且企業(yè)的其他部門普遍認為對員工的考核是人力資源部的工作，其他的相關部門并不參與考核，使人力資源部門孤立無援，不能為后續(xù)的評估、反饋、改進提供合理的依據(jù)，也不能對員工起到激勵的作用。

（二）激勵措施的片面性

很多企業(yè)把對員工的激勵片面的理解成給予員工物質(zhì)激勵，比如加薪、獎金等，但是根據(jù)馬斯洛需求理論，人在滿足生存權(quán)利的條件下還有精神需求。員工在得到物質(zhì)獎勵的同時，還希望能夠得到他人的尊重和認可，能夠得到領導的賞識，從而得到精神上的滿足，只重視物質(zhì)激勵的方法沒有考慮到員工的精神需求，不能使激勵發(fā)揮更大的作用，不利于激勵措施的正確運用。

（三）激勵措施趨同化

很多企業(yè)無論是對領導還是對普通員工都采用一樣的激勵措施，并沒有根據(jù)員工的工作特點和心理需求來進行激勵，使得激勵措施適得其反。如果對普通員工的激勵措施和對企業(yè)領導的激勵措施一樣，會使員工的積極性受到打擊，如果對企業(yè)領導采用與普通員工一樣的激勵措施，會對企業(yè)領導產(chǎn)生不了大的影響，不能激勵或者約束領導的行為，因此，企業(yè)應該根據(jù)員工特點采取適合他們的激勵措施，這樣才能使激勵發(fā)揮其真正的作用。

（四）缺乏評估標準

評估是激勵的基礎，有了科學的評估標準才能使激勵更有針對性，激勵也更能發(fā)揮作用。很多企業(yè)沒有認識到評估的基礎性地位，只是采取了一些激勵措施，這樣不能保證激勵措施的有效實施，甚至會打擊員工的積極性，沒有科學的評估標準就會導致激勵措施在實施過程中過于平均，使員工產(chǎn)生不滿意感，不愿意努力工作，實現(xiàn)自身價值。評估標準也要遵循公平公正的原則，和激勵措施相配合，調(diào)動員工的工作積極性。

二、如何正確應用人力資源管理中的激勵措施

（一）物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是最直接有效的激勵方法，它基于員工對物質(zhì)條件的迫切需求，對員工進行物質(zhì)激勵能夠滿足員工物質(zhì)方面的需求，不僅能夠滿足員工的基本生活需求，還能夠幫助員工改善生活條件，提高員工的生活質(zhì)量和社會地位等，物質(zhì)激勵在激勵措施中處于主要激勵手段。因此，企業(yè)要重視物質(zhì)激勵對員工的重要性，根據(jù)員工的工作態(tài)度和工作結(jié)果采取升職加薪、發(fā)放獎金、增加補貼、發(fā)放實物等方式，在滿足員工物質(zhì)需求的同時體現(xiàn)員工的自身價值，讓員工的工作能有動力。

（二）精神激勵

精神激勵是一種較為高級的激勵方式，人們在滿足了一定的物質(zhì)需求后，自然就會有精神上的需求，精神上的需求是員工自我價值的體現(xiàn)。企業(yè)可以利用員工對精神層面的需求，采用精神激勵，比如召開表彰大會、口頭的表揚和鼓勵、授予榮譽稱號、生活上進行關心和幫助等。企業(yè)領導者要真正的關心下屬，了解下屬的需要和在生活中的困難，用自己的情感感染下屬的情感，如果員工遇到的困難是領導力所能及可以解決的，領導要盡量解決，在平時的生活和工作中多給予員工以慰問和關心，讓員工感受到企業(yè)的溫暖。

（三）企業(yè)文化激勵

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)在追求物質(zhì)效益的基礎上，也開始重視企業(yè)文化的構(gòu)建，良好的企業(yè)文化不但會使企業(yè)員工具有凝聚力和向心力，還會潛移默化的影響員工的價值觀念和工作態(tài)度，對員工有積極的影響。擁有共同的價值觀念是企業(yè)文化的核心所在，價值觀念對員工的工作行為有一定的指導作用，它能夠使企業(yè)的利益和員工的行為相一致，企業(yè)的目標和員工的目標相一致，員工在工作中能夠得到精神上的滿足，把促進企業(yè)的發(fā)展當成自己的工作，企業(yè)發(fā)展時會有成就感。

（四）完善績效考核評估體系

績效的考核和評估能夠反映出員工的真實工作情況，針對員工的工作情況，企業(yè)才能合理的運用激勵措施，激勵措施才能發(fā)揮真正的作用。很多企業(yè)根據(jù)員工的特點為員工制定出職業(yè)規(guī)劃，幫助員工明確未來的工作目標，員工有了目標之后就會奔著目標努力工作，企業(yè)可以根據(jù)員工不同的職業(yè)規(guī)劃制定出不同的培訓計劃，使員工能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)目標。

總結(jié)：在人力資源管理中采取一些激勵措施，不僅能夠提高員工工作的積極性，使員工在工作中發(fā)揮自己的特長，還能使員工在工作中慢慢接受本企業(yè)的企業(yè)文化和目標，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，提高工作效率，降低離職率。因此，企業(yè)要正確合理的運用激勵措施，發(fā)揮激勵機制的有效性，使之達到預想的結(jié)果。

作者單位：廣西大學商學院

作者簡介：邱祖猛（1976―）、男、漢族、廣西陸川人，廣西大學商學院2010年MBA春季班學生；羅夢來(1967―)、男、漢族、廣西全州人，廣西大學商學院2010年MBA春季班學生；莫軍(1966―)、男、壯族、廣西南寧人，廣西大學商學院2010年MBA春季班學生。

參考文獻：

[1]楊玉芬、姜秀華：淺談企業(yè)人力資源管理與激勵機制[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2008（3）.

[2]武絨絨.企業(yè)激勵制度對員工離職傾向的影響分析[D].西北農(nóng)林科技大學,2010.

［3］．人力資源管理中激勵機制的應用探究［J］．遼寧師專學報（社會科學版），2009，（1）．

普通員工工作目標范文第3篇

員工培訓計劃書范本【一】一、訓練需要

(一)學習要有動機，效率才會高，因此須先評估訓練之需要。

(二)訓練須兼顧公司與員工之需要。

(三)員工之訓練需要可經(jīng)由調(diào)查而得知。

二、訓練企劃的推動者

(一)員工教育訓練須由上而下進行才會有效果。

(二)訓練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他們大力推動，否則一切屬于空談。

三、經(jīng)費來源

(一)教育訓練是一種長期投資。

(二)公司應每年編列預算，支持各種訓練。

四、訓練目標

(一)確定訓練的目標。訓練目標是為達成公司之要求或員工個人的需求，還是為配合新工作而開展的。

(二)長期的目標還是短期的目標。

(三)訓練目標需讓受訓者充分了解。

五、訓練時期

(一)定期訓練(新進人員訓練、主管定期進修等)。

(二)不定期訓練(新管理制度實施、新產(chǎn)品推出等)。

(三)營業(yè)淡季是訓練的好時期。

六、訓練方式

(一)傳統(tǒng)授課方式。

(二)討論方式(個案討論、分組辯論)。

(三)角色扮演方式。

(四)以上三種方式適用于集體訓練，個人訓練可參加企業(yè)外之講習會。

七、課程設計

員工培訓計劃書范本【二】一、概要

本計劃主要內(nèi)容為公司人力資源部20xx年培訓工作的具體內(nèi)容、時間安排和費用預算等。編制本計劃的目的在于加強對培訓工作的管理，提高培訓工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓工作能夠有效地配合和推動公司戰(zhàn)略提升和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二、依據(jù)

公司崗位說明書、員工培訓需求調(diào)查、中層管理人員座談、公司戰(zhàn)略提升與拓展需求、公司對培訓工作的要求。

三、 培訓工作的原則、方針和要求

為確保培訓工作具有明確的行動方向，人力資源部特制定了培訓原則、方針和要求，用以指導全年培訓工作的開展。

1、培訓原則

實用性、有效性、針對性、持續(xù)性為公司培訓管理的根本原則。

2、培訓方針

以提升全員綜合能力為基礎，以提高中層管理能力、團隊協(xié)作融合和員工實際崗位技能為重點，建立具有XX特色的全員培訓機制，全面促進員工成長與發(fā)展和公司整體競爭力提升，確保培訓對公司業(yè)績達標、戰(zhàn)略提升及員工個人成長的推進力。

3、培訓的六個要求

1)鎖定戰(zhàn)略提升與未來發(fā)展需求;

2)鎖定企業(yè)文化建設;

3)鎖定中層管理人員以及后備隊伍能力發(fā)展 ;

4)鎖定學習型組織建設;

5)鎖定企業(yè)內(nèi)部資源共享;

6)鎖定內(nèi)部培訓指導系統(tǒng)的建立與完善。

四、 培訓工作目標

1)建立并不斷完善公司培訓體系與操作流程，確保培訓工作高效運作;

2)傳遞和發(fā)展XX資訊企業(yè)文化，建立員工特別是新員工對企業(yè)的歸屬感和認同感;

3)使所有在崗員工20xx年都能享有高質(zhì)量、高價值的培訓;

4)重點為中層管理人員提供系統(tǒng)培訓，以保證各部門工作目標的有效完成;

5)進一步完善培訓課程體系，確保培訓內(nèi)容和企業(yè)文化的一致性;

6)打造具備可復制性的系列品牌課程，并備檔;

7)建立內(nèi)外部培訓師隊伍，確保培訓師資的勝任能力與實際培訓效果;

8)推行交叉培訓，實現(xiàn)企業(yè)資源共享和員工業(yè)務能力提升;

9)加強企業(yè)文化氛圍對企業(yè)的滲透。

五、 培訓體系建設

六、 培訓計劃總體控制

根據(jù)20xx年培訓需求分析，現(xiàn)對20xx年總培訓計劃總體安排如下： 1)每周計劃企業(yè)內(nèi)訓1至2場，每季度末總結(jié)調(diào)整，一年固定企業(yè)內(nèi)訓約80場(新人入職培訓除外);

2)每季度1場大型全員銷售培訓，形式由內(nèi)外訓相結(jié)合; 3)為中層管理人員提供企業(yè)外訓每月1人/次(根據(jù)實際情況);

4) 季度及月度計劃：由人力資源部培訓專員在每季度末或月度末根據(jù)實際情況，對年度計劃分解及修改，并提供季度或月度計劃給人力資源部經(jīng)理并抄送各相關部門負責人。

七、 20xx年具體課程計劃(一稿)

1、新員工入職培訓

人力資源部組織安排新員工進行企業(yè)文化及公司管理制度培訓，并統(tǒng)一安排觀看《XX資訊新員工培訓教程》視頻。課程內(nèi)容包括：企業(yè)文化及公司管理制度、客戶管理及查詢系統(tǒng)使用、產(chǎn)品知識、電話實戰(zhàn)、樣本制作、事業(yè)部管理制度、優(yōu)質(zhì)客戶尋找及判斷、如何報價、同行特點分析、數(shù)據(jù)合理應用、大客戶開發(fā)、如何催款、行業(yè)開發(fā)等。

2、在職培訓課程大綱(包括內(nèi)外訓方向，實際課程根據(jù)方向進行細分設計)

2)普通員工培訓方向

3、計劃外培訓

計劃外培訓是指不在20xx年度培訓計劃內(nèi)的培訓項目。具體培訓內(nèi)容根據(jù)公司階段性實際需要及員工申請進行安排。計劃外培訓應遵循以下原則：

1)培訓項目內(nèi)容應符合公司業(yè)務或員工能力的提升需要;

2)提前兩周提出申請;

3)培訓費用在預算之內(nèi);

4)同一主題內(nèi)容一年內(nèi)原則上只能申請一次

八、 重點培訓項目

根據(jù)公司發(fā)展需要，20xx年重點培訓對象確定為中層以上管理人員，因此20xx年培訓工作的主要側(cè)重點就是為中層以上管理人員提供合理、有效、針對性強的高質(zhì)量的培訓課程。

主要項目包括：(外訓按照外訓管理制度實施，內(nèi)訓從課程中篩選，并重點分層次打造系列培訓)

同時，根據(jù)公司業(yè)務開展需要及員工培訓需求調(diào)查的分析結(jié)果表明，普通員工在某些項目的培訓需求上非常的強烈，需要培訓專員系統(tǒng)的安排培訓：

主要項目包括：(以銷售技巧、談判技巧、心態(tài)激勵為主設計系列課程)

九、 財務預算

十、 培訓文化宣導

在充分總結(jié)公司20xx年現(xiàn)有培訓情況基礎上，20xx年，我們將明確建設學習型企業(yè)的培訓文化。圍繞公司確定的戰(zhàn)略發(fā)展目標以及對員工職業(yè)素質(zhì)要求，建立以知識管理為基礎，以企業(yè)及員工發(fā)展為導向的學習體系，努力營造愛學習、愿共享的學習氛圍，形成開放、共享、創(chuàng)新的企業(yè)培訓文化，逐步把工作學習一體化的理念貫穿于企業(yè)各項工作中，努力將XX建設成學習制度健全、學習氛圍濃厚、各企業(yè)競爭力不斷增強，具有共同的企業(yè)使命和核心價值觀的持續(xù)學習型企業(yè)。

采取多樣的培訓文化宣導方式，合理使用多媒體設備進行企業(yè)文化及知識的宣傳與引導。

普通員工工作目標范文第4篇

[關鍵詞]傳統(tǒng)崗位設計 柔性崗位設計 人力資源管理

崗位是企業(yè)管理中重要的組織部分，是人力資源管理工作的基石。定崗及由此而來的定編、定職、定責、定薪是人力資源管理的基礎性工作。崗位設計的科學性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發(fā)揮。傳統(tǒng)的崗位設計工作比較偏重于其形式的規(guī)范性、剛性，偏重于考慮由上至下的管理者管理的需要，而忽視了崗位設計應有的靈活性、柔性，忽視了由下至上的員工的發(fā)展需要。因而傳統(tǒng)的崗位設計是片面的、是非科學的，必須進行創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)崗位設計及其缺陷

傳統(tǒng)的崗位設計呈倒Y型，因企業(yè)性質(zhì)不同，規(guī)模不同，各企業(yè)崗位設計的具體形式不拘一格，千變?nèi)f化，但從千變?nèi)f化的具體表現(xiàn)形式中，可以抽象出傳統(tǒng)崗位設計的一般特征：

1.所有崗位主要分為管理崗位和員工崗位兩種。

2.管理崗位非常有限，一般由正(副)部門經(jīng)理崗、正(副)總經(jīng)理崗位等組成。

3.員工崗位相對較多，主要由業(yè)務崗位和技術崗位組成，業(yè)務崗位和技術崗位又可分為不同層次。

4.員工崗向上的發(fā)展趨勢只有爭奪有限的管理崗，別無出路。

5.管理崗發(fā)展和變化空間有限，且一般是能上不能下。

6.企業(yè)內(nèi)部薪酬分配制度以崗位層次的劃分為基礎。

傳統(tǒng)崗位設計的主要缺陷：

1、管理崗位的變化呈剛性。管理崗位變化空間太小，職位非常有限，其變化呈垂直上下，抑制了優(yōu)秀員工進入管理崗。

2、員工崗位的發(fā)展呈剛性。企業(yè)中員工崗較多，由于管理崗的剛性及有限性特征，使得員工崗的普通員工對未來通過努力進入管理崗的預期減弱，從而大大挫傷和遏制普通員工的工作積極性和主動性。

二、柔性崗位設計及優(yōu)越性

柔性崗位設計呈X型，它是以傳統(tǒng)崗位設計為基礎，是對傳統(tǒng)崗位設計的揚棄，柔性崗位設計在實踐中可采取多種具體形式，但從中也可抽象出其一般特征。

1、所有崗位由管理崗和員工崗組成。

2、管理崗由兩部分組成：一部分是傳統(tǒng)崗位設計中的以部門為管理對象的管理崗{以下稱為管理崗(1)}，亦即行政管理崗，崗位有限；另一部分是在傳統(tǒng)崗位設計中的管理崗的基礎上增加的，主要以“項目”、以“業(yè)務”為管理對象的管理崗(以下稱為管理崗(2))，此崗位不是部門領導也不是組織領導，但具有組織特性和靈活性，主要為工作目標服務，這種新增的管理崗，其崗位在理論上是無限的，只要符合考核要求即可設崗定編。

3、管理崗(1)主要分為正(副)部門經(jīng)理，正(副)總經(jīng)理等；管理崗(2)也分多個層次(比如項目經(jīng)理、高級項目經(jīng)理、專家、高級專家等)并與管理崗(1)的層次劃分相對應。

4、在薪酬分配制度上，在管理崗位基本等同待遇的原則下，增加激勵機制的配套改革。

5、管理崗(1)員工可橫向流動到管理崗(2)上去，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標需要進行換位，為培養(yǎng)優(yōu)秀員工提供了崗位組織空間。

從柔性崗位設計的基本特征可看出，其與傳統(tǒng)崗位設計的最大區(qū)別與創(chuàng)新，在于通過增設管理崗，而克服了傳統(tǒng)崗位設計中管理崗和員工崗的發(fā)展和變化剛性，增添了發(fā)展和變化空間的柔性。

柔性崗位設計的優(yōu)越性：

1、在遵循一定規(guī)則的前提下，各崗位能縱橫有序的快捷流動，促使組織體內(nèi)循環(huán)，使整個企業(yè)組織充滿活力與生機，而且也能增加企業(yè)組織對外界的適應力、應變力，從而提高企業(yè)組織的市場競爭力。

2、管理崗流動空間增大，管理崗(1)與管理崗(2)可相互流動，從而能保證領導層進行必要而及時的新陳代謝，為員工崗人員進入管理崗位提供了上升空間，增強了企業(yè)活力。

普通員工工作目標范文第5篇

“思路決定出路，結(jié)果改變?nèi)松边@句話曾被很多管理者引用，它經(jīng)常出現(xiàn)在員工的職業(yè)培訓中、企業(yè)老總的演講中、集團的員工大會中······。管理者一致認為這句話不僅是他們成功經(jīng)驗的精辟總結(jié)，更是一句催人奮進的豪言。我認為，這句話之所以頻繁的出現(xiàn)在各種場合，皆因它精煉而全面的概括了員工的工作原則、工作方法、工作目標及職業(yè)追求等諸多方面的內(nèi)涵。

工作過程既是一個學習與提高的過程，又是一個自我完善、自我提高的良好途徑。心態(tài)決定行動，行動決定結(jié)果，可見，心態(tài)、行動、結(jié)果三者之間是一脈相承、密不可分的。以一個良好的心態(tài)將自己投入到工作中，個人的工作熱情和執(zhí)行能力就會得到完美的體現(xiàn)。因為在這個過程中，我們的工作不僅僅是一個簡單的“我為老板工作，老板付給我工資”的過程，更重要的是在工作的過程中能夠不斷的學習新知識、掌握新技能，不斷提升個人的業(yè)務能力和職業(yè)素質(zhì)。工作一年，我們由一個對工作知之甚少的新員工，成長成為一名熟練掌握各項技術的職場精英。工作十年，我們又從一名普通員工成長成為一名經(jīng)驗豐富的管理者。工作的過程就是實現(xiàn)這一職場角色轉(zhuǎn)換的過程。以這種心態(tài)投入工作的人，勢必會在工作中發(fā)揮個人的最大潛力。因此這樣的員工在個人素質(zhì)得到提升的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造了更大的利潤，使個人價值和集體價值均得到了最大化的體現(xiàn)。而他的個人價值的實現(xiàn)及他為企業(yè)創(chuàng)造的價值，便是工作這一過程的結(jié)果。其中的一顆螺絲釘錯位，都會導致整條鎖鏈的脫節(jié)及整個工作過程的失敗。

心態(tài)與行動是影響結(jié)果的一個重要因素，但卻不是唯一的因素。個人的責任意識也會對結(jié)果產(chǎn)生影響，這一因素對工作結(jié)果的成敗的關鍵性影響已經(jīng)得到的普遍的認同。在《請給我結(jié)果》一書中，作者將責任比喻成一只猴子，在工作中，責任這只猴子總是在工作執(zhí)行人員的身上被動的跳來跳去，所有執(zhí)行人員都不愿讓這只可愛的猴子在自己肩上多停留片刻。因此推脫責任便成為部分員工工作中不可缺少的部分。由此看來，要提高工作效率，就必須鎖定責任。

歷來，權(quán)利與責任均為相輔相成的統(tǒng)一體，員工在承擔責任的同時，隨之也應獲得相應的權(quán)力。在此，作為公司的中層管理人員，就應做好授權(quán)與監(jiān)督受權(quán)的工作。首先是授權(quán)，將部分權(quán)力適當?shù)南路沤o基層管理人員及普通員工，培養(yǎng)員工的管理能力和決斷能力。這也是為公司培養(yǎng)后備人才的一個重要途徑。目前已經(jīng)有很多企業(yè)采用此類方法。實踐證明，此方法對合理管理基層員工、培養(yǎng)基層管理人員十分有利，是值得推廣的一例良方?？梢?，監(jiān)督受權(quán)比授權(quán)更重要。監(jiān)督和指導工作做不好，極易給授權(quán)者造成誤導：一部分表現(xiàn)為權(quán)責不清，不敢放手決斷。另一方面受權(quán)者驕傲自大，俗稱“拿起雞毛做令箭”，對基層工人進行不恰當?shù)墓芾?，造成基層員工的逆反心理，最終導致基層工作的混亂。在此，中層領導對基層管理人員的工作的監(jiān)督和指導就極為重要了。這就是我們提出的有監(jiān)督的授權(quán)。原則上授權(quán)與監(jiān)督成正比，你授權(quán)到什么程度，監(jiān)督工作必須與之相適應。簡言之，如果有恰當?shù)谋O(jiān)督措施，權(quán)利都可以下放。