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企業(yè)的危機管理范文第1篇

從企業(yè)生命周期的角度來看，如果新創(chuàng)企業(yè)能夠成功克服市場開拓危機和現(xiàn)金流危機，這也往往意味著企業(yè)已經(jīng)渡過了新創(chuàng)期和成長期，開始進入企業(yè)發(fā)展的第三個階段――規(guī)范期，同時也進入了組織和人才危機的高發(fā)期（這種危機也可能發(fā)生于成長期）。

組織和人才危機的事例

組織和人才危機是指由于新創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過程中未能建立合理有效的組織機構(gòu)和與之相配套的人才培養(yǎng)與招聘等各項規(guī)章制度，致使企業(yè)的內(nèi)部管理水平滯后于產(chǎn)品的市場開拓能力，從而阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展（如圖1所示）。組織危機主要指新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部部門的設(shè)置與職責(zé)、部門之間的協(xié)調(diào)等方面的問題導(dǎo)致的突發(fā)事件；人才危機則指由于缺乏培訓(xùn)和招聘機制，致使企業(yè)無法獲得勝任各個部門職責(zé)的員工導(dǎo)致的突發(fā)事件，因為二者的關(guān)系互為表里，所以統(tǒng)稱為組織和人才危機。

A公司成立于2000年，當(dāng)時僅有四名正式員工，負責(zé)辦理報關(guān)、報檢等手續(xù)和港口現(xiàn)場業(yè)務(wù)，而公司的日常管理、業(yè)務(wù)操作安排、會計結(jié)算以及客戶的開發(fā)和維護全部集中在創(chuàng)業(yè)者B一個人的身上。此后的幾年中，公司的業(yè)務(wù)量和員工人數(shù)都有了較大的增長，創(chuàng)業(yè)者幾乎沒有休息過一天，有時甚至忘記了自己是否吃過午飯。每天在所有員工下班以后，他不是出去應(yīng)酬客戶，就是在辦公室加班，既要考慮公司的總體規(guī)劃，又要想好每天的具體工作安排，還要進行會計決算，通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午，體力嚴(yán)重透支的B突然暈倒在辦公室內(nèi)，被送進了醫(yī)院。醫(yī)生的檢查結(jié)果非常清楚，因為勞累過度，身體各項機能已經(jīng)嚴(yán)重失調(diào)。A公司雖然已有40多名員工，但是缺少了B的現(xiàn)場指揮后，既無章可循、又無人可問，如同群龍無首，公司很快開始出現(xiàn)混亂。后來創(chuàng)業(yè)者B提拔C為公司主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理，C本人工作努力，為創(chuàng)業(yè)者減輕了不少負擔(dān)，但是好景不長，大約半年以后，C突然提出辭職。辭職的原因也很簡單：自從被提升為副總經(jīng)理以后，他從來沒有睡過一個安穩(wěn)覺，覺得肩上的擔(dān)子太重了，同時又缺失必要的鍛煉，他感到自己管理能力有限，每天被需要解決的問題弄得焦頭爛額，已經(jīng)無法再承受這么大的工作壓力了。雖然B極力挽留，但是最終無果。之后，B嘗試著培養(yǎng)D來負責(zé)公司的管理，結(jié)果D缺乏踏踏實實的工作作風(fēng)，無法勝任這個職務(wù)。半年之后，A公司還是處于創(chuàng)業(yè)者B一個人管理的狀態(tài)。

E公司是一家有600多名員工、年銷售額達8000萬元的民營制造企業(yè)，成立至今已有7年的歷史，公司客戶主要集中在歐美國家，創(chuàng)業(yè)者本人信守商業(yè)信譽，其客戶中的70%都是5年以上的老客戶。然而就是這樣一家前景看好的企業(yè)，由于沒能建立起規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)者不得不面臨賣掉企業(yè)的選擇。由于歷史原因，E公司沒有統(tǒng)一的材料采購部門，而是分別由生產(chǎn)廠長和總經(jīng)理助理負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)件和特制件的采購，因此經(jīng)常出現(xiàn)零部件不配套的現(xiàn)象，為了解決這個問題，車間主任甚至直接向供應(yīng)商采購部品，造成重復(fù)采購的現(xiàn)象時有發(fā)生；在人力資源管理方面，各車間需要招聘員工時，不是由人力資源部統(tǒng)一組織招聘，而是各車間自行招聘，然后把名單上報，由于漏報現(xiàn)象嚴(yán)重，因此人力資源部不能準(zhǔn)確掌握公司的員工總數(shù)，更不用說知識結(jié)構(gòu)等詳細信息；整個公司的日常運作全靠創(chuàng)業(yè)者F一個人來協(xié)調(diào)，一旦F因故不能來公司上班，很多事情就必須停下來。在這種情況下，公司每個月都有兩三批客戶要求退貨，每個月的客戶投訴都在10起以上，有時候一天就會有兩三個客戶投訴。由于國外客戶經(jīng)濟索賠額巨大，致使E公司面對像雪片一樣飛來的訂單不敢接受，被競爭對手輕易獲得。

A公司和E公司的情況代表了兩種不同類型的組織和人才危機，前者是沒有建立必要的組織機構(gòu)和規(guī)章制度，從而使創(chuàng)業(yè)者B事必躬親，更為嚴(yán)重的是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者B意識到這個問題以后開始授權(quán)時，企業(yè)卻缺少必要的人才。后者是因為沒有建立有效的組織機構(gòu)和規(guī)章制度，從而迫使創(chuàng)業(yè)者成為救火隊長。從案例來看，E公司設(shè)立了一些職能部門，但是由于缺乏合理的組織機構(gòu)、明確的部門職責(zé)劃分、清楚的運作流程和整體管理體制，致使職能部門形同虛設(shè)，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

“創(chuàng)業(yè)靠產(chǎn)品，成長憑制度”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，如果沒有相應(yīng)的組織和制度保障，就會出現(xiàn)成長中的不平衡，成為銷售的巨人、制度的侏儒，其最終結(jié)果不言而喻。

組織和人才危機的解決辦法

從創(chuàng)業(yè)者到管理者的角色轉(zhuǎn)變。對于創(chuàng)業(yè)者而言，如何超越創(chuàng)建階段建立一個保持靈活性的規(guī)范企業(yè)非常重要。這要求創(chuàng)業(yè)者必須記住兩點：第一，為了鼓勵創(chuàng)新和創(chuàng)造性，創(chuàng)業(yè)者需要繼續(xù)通過言傳身教把創(chuàng)新和創(chuàng)造力的精神傳給盡可能多的員工，使新創(chuàng)企業(yè)保留某些創(chuàng)業(yè)特性，防止過早的機構(gòu)官僚化；第二，逐步改變事必躬親的做法，開始構(gòu)思企業(yè)的組織框架、建章立制、育人用人，將自己的角色從運動員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T和監(jiān)督員。要做到這兩點并不容易，特備是后者。素有臥龍之稱的諸葛亮54歲魂落五丈原，究其原因固然很多，但“政事無巨細，咸決于亮”、“杖二十以上親決”等工作方式恐怕是導(dǎo)致其心力交瘁的主要原因之一。當(dāng)年主簿楊曾經(jīng)勸諫諸葛亮說：“某見丞相常自校簿書，竊以為不必。夫為治有體，上下不可相侵……若皆身親其事，將形疲神困，終無一成?！敝T葛亮聽后說：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我盡心也！”精神可嘉，然而效果可怕：諸葛亮的親歷親為不僅直接導(dǎo)致了自己的英年早逝，而且間接地引發(fā)了“ 蜀中無大將，廖化作先鋒”的人才現(xiàn)狀。

治國如此，創(chuàng)業(yè)亦如此。在新創(chuàng)企業(yè)所有可能的不同轉(zhuǎn)變中，最難做到、同時也是對企業(yè)發(fā)展最為重要的是從一個一人決策的創(chuàng)業(yè)型管理公司轉(zhuǎn)變成為一個有組織的、有專業(yè)管理團隊的公司。在這個轉(zhuǎn)變過程中，創(chuàng)業(yè)者的主觀轉(zhuǎn)變愿望起著決定性的作用，因為只有愿望強烈才可能接受角色轉(zhuǎn)變帶來的種種變化與不安。

構(gòu)建組織框架。在企業(yè)實踐中，有三種組織框架可供選擇。其一是職能制組織結(jié)構(gòu)，它是按職能來組織部門分工，把承擔(dān)相同職能的業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。職能制組織框架使企業(yè)的管理權(quán)力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責(zé)某一個方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全

局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層。其優(yōu)點專業(yè)化分工有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。缺點是各部門容易產(chǎn)生本位主義，造成摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。

組織框架設(shè)計中可供選擇的第二個方案是事業(yè)部。即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部制的優(yōu)點在于總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)；實行獨立核算更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。其缺點在于公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部之間的協(xié)作困難等。

第三種可供選擇的方案是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，納入矩陣式組織機構(gòu)的人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又要參加產(chǎn)品（項目）的工作。職能部門是固定的組織，產(chǎn)品或項目小組是臨時性組織，完成任務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工作。它的特點是圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，而人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開，項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)，同時各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。缺點是項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，項目組成人員容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

伴隨著組織機構(gòu)的設(shè)立和完善，與之相適應(yīng)的各種規(guī)章制度也要建立起來，比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《財務(wù)管理制度》《崗位職責(zé)說明書》等等。

構(gòu)建組織框架的八原則。弗拉姆豪茨（Flamholtz）和蘭德爾（Randle）在其著書《企業(yè)成長之痛――創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟》中給出了檢驗企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理的八條原則。（1）功能決定形式。企業(yè)采取何種組織機構(gòu)、設(shè)立哪些職能部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目前狀況而定。（2）現(xiàn)有的各職能部門是否在創(chuàng)造附加價值？為了完成企業(yè)目標(biāo)是否需要增減、并分一些職能部門？（3）賦予每個員工的職責(zé)是否有利于企業(yè)整體目標(biāo)的完成？主要的檢驗標(biāo)準(zhǔn)包括：《崗位職責(zé)說明書》是否存在？內(nèi)容是否需要更新？是否被員工和公司重視？（4）企業(yè)內(nèi)的上下級報告關(guān)系是否明確？員工是否具有足夠履行職責(zé)的權(quán)利？為了提高效率和培養(yǎng)人才，決定權(quán)應(yīng)該逐步下放到能夠掌握實際情況的組織中的中低層。（5）企業(yè)內(nèi)管理幅度和管理層次的設(shè)定是否有利于企業(yè)目標(biāo)的達成？一般而言，管理幅度在3人到9人之間較為合適，管理層次與管理幅度成反比。管理層次越多，信息傳遞的時間越長、準(zhǔn)確度越差。（6）每個崗位（包括領(lǐng)導(dǎo)崗位和一般崗位）所需要的技能是什么？這些崗位的干部或員工是否具備這些技能？如何通過培訓(xùn)或外聘達到適才適所？（7）相互依存的企業(yè)內(nèi)各部門之間是如何橫向協(xié)調(diào)的？常用的機制包括自發(fā)式、上級參與式、過程標(biāo)準(zhǔn)化式等。（8）為了使目前的組織構(gòu)造充分發(fā)揮職能，企業(yè)需要什么樣的支持體系？這些支持體系包括報酬、培訓(xùn)、企業(yè)文化等。

管理技能的開發(fā)。隨著企業(yè)的發(fā)展擴大和組織框架的構(gòu)建，人才問題越來越成為新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。主要表現(xiàn)為當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的員工缺少必要的管理技能，難以勝任新的崗位，同時他們對外部招聘過來的新員工（特別是他們的上級）不予合作，倚老賣老。因此管理技能開發(fā)的主要目的是挖掘現(xiàn)有員工的潛能，使其掌握充分的管理（特別是溝通）技能，能夠適應(yīng)新的角色并會與新人合作。這個過程通常分為三步：（1）重新認識自己在企業(yè)中的作用。從一線員工上升為管理者時，所要求的責(zé)任、技能以及對時間分配方法的理解有很大的差別，通過管理技能的開發(fā)，不但要使參加者認識到這個問題，而且還要落實到行動中去。（2）掌握新的技能。不同的管理崗位要求的技能不同，因此企業(yè)有義務(wù)幫助參加者根據(jù)需要通過各種途經(jīng)獲得必要的技能。（3）個人的心理變化。主要表現(xiàn)在三個方面，其一是從事必躬親改為授權(quán)他人；其二是學(xué)會通過部下業(yè)績評價自己；其三是從回避沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉_突。

在回避和解決危機中前行

在《新創(chuàng)企業(yè)的危機管理》系列文章中，我們共列舉了三種類型的常見危機，即市場開拓危機、現(xiàn)金流危機與組織和人才危機，并給出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。我們希望這些應(yīng)對措施能夠防患于未然，而不是被動地去用于亡羊補牢。

企業(yè)的危機管理范文第2篇

論文關(guān)鍵字：企業(yè)；危機；危機管理

近幾年，關(guān)于我國企業(yè)的危機事件層出不窮，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌都紛紛踏入危機的深淵。2008年是中國企業(yè)危機的強力引爆年，三鹿的三聚氰胺危機事件，接下來的萬科捐款門，再到康師傅水源門。然而2009年則是企業(yè)危機爆發(fā)的升級年，例如：王老吉夏枯草事件、五糧液涉嫌違反證券法規(guī)事件、淘寶秒殺門、農(nóng)夫山泉深陷\"砒霜門\"等等。而今年的企業(yè)危機更是層出不窮，富士康跳樓事件、肯德基秒殺門、郁美凈過期門等等。這些危機的發(fā)生，都對企業(yè)經(jīng)營管理造成了重大影響。危機已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中不可避免的一部分，關(guān)注危機，研究危機，更好地把握其發(fā)展規(guī)律，獲得關(guān)于危機管理的策略，從而做到防范于未然，或者最大程度抑制其負面沖擊力。

一、危機管理概述

企業(yè)危機管理是在西方國家興起的一個概念，上世紀(jì)90年代初期傳入我國，深受企業(yè)界和理論界的認可。1987年，國際著名危機管理專家、英國查爾斯·巴克公關(guān)公司危機管理部經(jīng)理邁克爾·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危機公關(guān)》(CrisisManagement)一書。它透過世界上幾大著名的危機公關(guān)案例的分析，引出企業(yè)危機管理的步驟與方法、傳播技術(shù)、技巧與策略，總結(jié)出一份危機管理綱要。危機系指企業(yè)因內(nèi)、外環(huán)境因素所引起的一種對組織生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的情境或事件。[1]一般而言，危機通常具有三項要素：(1)危機乃是未曾意料而倉促爆發(fā)所造成的一種意外。(2)威脅到企業(yè)組織或決策單位之價值或目標(biāo)。(3)在情況急速轉(zhuǎn)變之前可供反應(yīng)的時間有限。所謂危機管理，即是企業(yè)為避免或減輕危機情境所帶來的嚴(yán)重威脅，而所從事的長期規(guī)劃及不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)的動態(tài)過程，亦可說是一種針對危機情境所作的管理措施及應(yīng)付策略。[2]有效危機管理的基本原則：(1)預(yù)防第一原則。企業(yè)危機管理應(yīng)從事前做起，避免危機的發(fā)生，預(yù)防勝于治療。(2)快速反應(yīng)原則。危機的突發(fā)性特點要求危機處理必須迅速、有效。危機一旦發(fā)生，企業(yè)必須以最快的速度調(diào)集人員、設(shè)備、資金，以便迅速查明情況并進行處理，實施危機管理計劃。(3)公眾利益至上原則。危機雖然會給企業(yè)帶來一定的損失，但更會給某些社會公眾帶來一定程度的傷害。因此，危機發(fā)生后，企業(yè)危機管理部門以負責(zé)的態(tài)度來維護公眾的利益，則會在一定程度上化解危機。(4)真誠坦率的原則。危機發(fā)生后，企業(yè)要對受害者表示同情和安慰，盡量避免強詞奪理地為自己辯護，使社會各界知道企業(yè)是要真心真意地處理危機的。(5)主動面對原則。當(dāng)危機發(fā)生時，企業(yè)應(yīng)該主動出面擔(dān)負起責(zé)任，立即承擔(dān)第一消息來源的職責(zé)，主動配合媒體的采訪和公眾的提問，掌握對外信息的主動權(quán)。

二、當(dāng)前我國企業(yè)所面臨危機的新特點

1、企業(yè)聲譽危機事件迅速上升在企業(yè)危機類型中，涉及企業(yè)聲譽方面的危機事件大幅上升--許多企業(yè)在誠信度、對相關(guān)法律法規(guī)的遵守力度、社會責(zé)任履行等方面都出現(xiàn)諸多問題，這些問題直接或間接地導(dǎo)致了企業(yè)危機的爆發(fā)。

2、網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機策源地

中國網(wǎng)民已突破3.38億，\"自媒體\"時代全面來臨，每一名網(wǎng)民都可以成為企業(yè)、品牌的\"殺手\"。近年的企業(yè)危機事件中，幾乎每一個危機事件的爆發(fā)、擴散、深化都與網(wǎng)絡(luò)輿論息息相關(guān)。網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機重要策源地，例如BBS、論壇社區(qū)、博客、大型網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、MSN、QQ群等方式。

3、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌遭遇危機沖擊機率大增無論王老吉、萬科、康師傅、農(nóng)夫山泉還是富士康，每一家都是響當(dāng)當(dāng)?shù)男袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，正是因為這些品牌都是企業(yè)標(biāo)桿，所以媒體關(guān)注度以及社會關(guān)注度都很高，企業(yè)點滴的失誤更容易被放大，危機一觸即發(fā)。

三、目前我國企業(yè)在危機管理中存在的問題

1、危機意識淡薄，重視不夠任何企業(yè)在任何階段都可能發(fā)生危機。從這個意義上講，危機企業(yè)的\"常態(tài)\"，因此必須警鐘長鳴。那些最優(yōu)秀的企業(yè)總是常常有一種憂患意識，例如比爾·蓋茨掛在嘴上的口頭禪是\"微軟離破產(chǎn)只有18個月\"，海爾集團的生存理論是\"永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰\"?，F(xiàn)階段，眾多中國企業(yè)的危機意識還不強，還在\"自我感覺良好\"之中，對危機管理不夠重視。

2、管理人員的危機識別能力薄弱管理人員能否在危機尚未全面爆發(fā)時敏銳快速地意識到潛在危機，對于化解危機具有十分重要的意義。調(diào)查顯示，我國企業(yè)管理人員具有的危機識別能力的國有企業(yè)僅為24.1%，合資企業(yè)為34.8%，外資企業(yè)為25.2%，私營企業(yè)為29.4%。[3]不僅如此，我國企業(yè)管理者在危機識別中還存在著輕視性，表現(xiàn)在對于與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和效益具有非常直接關(guān)系的危機，而對于法律訴訟、誠信缺失、媒體危機等與企業(yè)的經(jīng)營和效益關(guān)系不那么直接的危機的敏感度相對較低。

3、缺乏完善危機管理體系，企業(yè)危機管理專業(yè)水平不高大多數(shù)企業(yè)沒有將危機管理計劃納人到企業(yè)年度經(jīng)營計劃中，沒有投入適當(dāng)?shù)娜肆ω斄ξ锪⑴c完善危機管理體系，沒有對危機管理相關(guān)知識進行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，沒有對危機的緊急處理進行培訓(xùn)與演練，使企業(yè)危機管理的能力處在較低的水平。

四、我國企業(yè)轉(zhuǎn)\"危\"為\"機\"的應(yīng)對策略

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有強烈的危機意識企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有遠見，未雨綢繆。要有\(zhòng)"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢\"的正確態(tài)度來面對危機，事先制訂好危機應(yīng)急計劃，確定和培訓(xùn)處理危機的專職或兼職人員。再以長期規(guī)劃的觀點來對組織可能發(fā)生的危機做準(zhǔn)備，并建構(gòu)一套周詳?shù)奈C管理策略。有了充分的準(zhǔn)備，企業(yè)才能在危機出現(xiàn)時，有信心地實施危機處理計劃，做好危機處理工作，從而達到危機管理的成效。

2、應(yīng)該建立網(wǎng)絡(luò)危機的實時監(jiān)測體系企業(yè)危機的一個特點就是突發(fā)性，對于危機的發(fā)生企業(yè)無法預(yù)測，要想將危機扼殺在萌芽之中，就需要企業(yè)建立一套實時的、立體的監(jiān)控系統(tǒng)。通過技術(shù)手段和人工監(jiān)測的方式，對網(wǎng)絡(luò)信息進行全面有效的監(jiān)測，將監(jiān)測的范圍從平面媒體、門戶網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站，向下級網(wǎng)頁中BBS、論壇、以及熱點博客中延伸，從中發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危機的關(guān)鍵信息，及時警示企業(yè)相關(guān)部門或人員給予重視。這是應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)危機的核心。

3、對危機進行有效切割

一旦危機發(fā)生，企業(yè)需要建立防火墻，切斷其局部市場與整體市場的聯(lián)系，把出現(xiàn)的問題盡可能排除在企業(yè)整體之外或控制在小范圍內(nèi)，這就是危機切割，也就是把危機\"大事化小，小事化了\"，避免危機進一步被擴大化。

4、將危機管理常規(guī)化、制度化

企業(yè)必須將危機管理的工作常規(guī)化、制度化。每個企業(yè)應(yīng)該制定成文的危機管理制度，來規(guī)范日常工作的出現(xiàn)的各種問題。危機管理屬于非常事件，企業(yè)無法按照現(xiàn)有制度來應(yīng)對，必須事先擬定成文的有關(guān)危機事件的管理制度，從而保證在危機發(fā)生時全體員工遵守共同的處理原則和方法，避免發(fā)生管理混亂。危機管理要有組織保障，要成立專門的危機管理機構(gòu)，確保企業(yè)內(nèi)信息通道暢通，使企業(yè)對任何危機先兆均能得到及時的關(guān)注和妥善處理，在業(yè)務(wù)流程方面，企業(yè)可以針對可能發(fā)生的危機進行流程\"再造\"。[4]

參考文獻：

[1]劉軼博.企業(yè)危機管理的系統(tǒng)策略.廣東社會主義學(xué)院學(xué)報.2003年第3期

[2]李繼紅.我國企業(yè)危機管理能力的理論探討.東南亞研究.2005年第3期

企業(yè)的危機管理范文第3篇

關(guān)鍵字：企業(yè)；危機；危機管理

近幾年，關(guān)于我國企業(yè)的危機事件層出不窮，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌都紛紛踏入危機的深淵。2008年是中國企業(yè)危機的強力引爆年，三鹿的三聚氰胺危機事件，接下來的萬科捐款門，再到康師傅水源門。然而2009年則是企業(yè)危機爆發(fā)的升級年，例如：王老吉夏枯草事件、五糧液涉嫌違反證券法規(guī)事件、淘寶秒殺門、農(nóng)夫山泉深陷\"砒霜門\"等等。而今年的企業(yè)危機更是層出不窮，富士康跳樓事件、肯德基秒殺門、郁美凈過期門等等。這些危機的發(fā)生，都對企業(yè)經(jīng)營管理造成了重大影響。危機已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中不可避免的一部分，關(guān)注危機，研究危機，更好地把握其發(fā)展規(guī)律，獲得關(guān)于危機管理的策略，從而做到防范于未然，或者最大程度抑制其負面沖擊力。

一、危機管理概述

企業(yè)危機管理是在西方國家興起的一個概念，上世紀(jì)90年代初期傳入我國，深受企業(yè)界和理論界的認可。1987年，國際著名危機管理專家、英國查爾斯·巴克公關(guān)公司危機管理部經(jīng)理邁克爾·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危機公關(guān)》(Crisis Management)一書。它透過世界上幾大著名的危機公關(guān)案例的分析，引出企業(yè)危機管理的步驟與方法、傳播技術(shù)、技巧與策略，總結(jié)出一份危機管理綱要。危機系指企業(yè)因內(nèi)、外環(huán)境因素所引起的一種對組織生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的情境或事件。[1]一般而言，危機通常具有三項要素：(1)危機乃是未曾意料而倉促爆發(fā)所造成的一種意外。(2)威脅到企業(yè)組織或決策單位之價值或目標(biāo)。(3)在情況急速轉(zhuǎn)變之前可供反應(yīng)的時間有限。所謂危機管理，即是企業(yè)為避免或減輕危機情境所帶來的嚴(yán)重威脅，而所從事的長期規(guī)劃及不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)的動態(tài)過程，亦可說是一種針對危機情境所作的管理措施及應(yīng)付策略。[2]有效危機管理的基本原則：(1)預(yù)防第一原則。企業(yè)危機管理應(yīng)從事前做起，避免危機的發(fā)生，預(yù)防勝于治療。(2)快速反應(yīng)原則。危機的突發(fā)性特點要求危機處理必須迅速、有效。危機一旦發(fā)生，企業(yè)必須以最快的速度調(diào)集人員、設(shè)備、資金，以便迅速查明情況并進行處理，實施危機管理計劃。(3)公眾利益至上原則。危機雖然會給企業(yè)帶來一定的損失，但更會給某些社會公眾帶來一定程度的傷害。因此，危機發(fā)生后，企業(yè)危機管理部門以負責(zé)的態(tài)度來維護公眾的利益，則會在一定程度上化解危機。(4)真誠坦率的原則。危機發(fā)生后，企業(yè)要對受害者表示同情和安慰，盡量避免強詞奪理地為自己辯護，使社會各界知道企業(yè)是要真心真意地處理危機的。(5)主動面對原則。當(dāng)危機發(fā)生時，企業(yè)應(yīng)該主動出面擔(dān)負起責(zé)任，立即承擔(dān)第一消息來源的職責(zé)，主動配合媒體的采訪和公眾的提問，掌握對外信息的主動權(quán)。

二、當(dāng)前我國企業(yè)所面臨危機的新特點1、企業(yè)聲譽危機事件迅速上升在企業(yè)危機類型中，涉及企業(yè)聲譽方面的危機事件大幅上升--許多企業(yè)在誠信度、對相關(guān)法律法規(guī)的遵守力度、社會責(zé)任履行等方面都出現(xiàn)諸多問題，這些問題直接或間接地導(dǎo)致了企業(yè)危機的爆發(fā)。

2、網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機策源地

中國網(wǎng)民已突破3.38億，\"自媒體\"時代全面來臨，每一名網(wǎng)民都可以成為企業(yè)、品牌的\"殺手\"。近年的企業(yè)危機事件中，幾乎每一個危機事件的爆發(fā)、擴散、深化都與網(wǎng)絡(luò)輿論息息相關(guān)。網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機重要策源地，例如BBS、論壇社區(qū)、博客、大型網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、MSN、QQ群等方式。

3、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌遭遇危機沖擊機率大增無論王老吉、萬科、康師傅、農(nóng)夫山泉還是富士康，每一家都是響當(dāng)當(dāng)?shù)男袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，正是因為這些品牌都是企業(yè)標(biāo)桿，所以媒體關(guān)注度以及社會關(guān)注度都很高，企業(yè)點滴的失誤更容易被放大，危機一觸即發(fā)。

三、目前我國企業(yè)在危機管理中存在的問題1、危機意識淡薄，重視不夠任何企業(yè)在任何階段都可能發(fā)生危機。從這個意義上講，危機企業(yè)的\"常態(tài)\"，因此必須警鐘長鳴。那些最優(yōu)秀的企業(yè)總是常常有一種憂患意識，例如比爾·蓋茨掛在嘴上的口頭禪是\"微軟離破產(chǎn)只有18個月\"，海爾集團的生存理論是\"永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰\"。現(xiàn)階段，眾多中國企業(yè)的危機意識還不強，還在\"自我感覺良好\"之中，對危機管理不夠重視。

2、管理人員的危機識別能力薄弱管理人員能否在危機尚未全面爆發(fā)時敏銳快速地意識到潛在危機，對于化解危機具有十分重要的意義。調(diào)查顯示，我國企業(yè)管理人員具有的危機識別能力的國有企業(yè)僅為24.1%，合資企業(yè)為34.8%，外資企業(yè)為25.2%，私營企業(yè)為29.4%。[3]不僅如此，我國企業(yè)管理者在危機識別中還存在著輕視性，表現(xiàn)在對于與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和效益具有非常直接關(guān)系的危機，而對于法律訴訟、誠信缺失、媒體危機等與企業(yè)的經(jīng)營和效益關(guān)系不那么直接的危機的敏感度相對較低。 3、缺乏完善危機管理體系，企業(yè)危機管理專業(yè)水平不高大多數(shù)企業(yè)沒有將危機管理計劃納人到企業(yè)年度經(jīng)營計劃中，沒有投入適當(dāng)?shù)娜肆ω斄ξ锪⑴c完善危機管理體系，沒有對危機管理相關(guān)知識進行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，沒有對危機的緊急處理進行培訓(xùn)與演練，使企業(yè)危機管理的能力處在較低的水平。

四、我國企業(yè)轉(zhuǎn)\"危\"為\"機\"的應(yīng)對策略1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有強烈的危機意識企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有遠見，未雨綢繆。要有\(zhòng)"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢\"的正確態(tài)度來面對危機，事先制訂好危機應(yīng)急計劃，確定和培訓(xùn)處理危機的專職或兼職人員。再以長期規(guī)劃的觀點來對組織可能發(fā)生的危機做準(zhǔn)備，并建構(gòu)一套周詳?shù)奈C管理策略。有了充分的準(zhǔn)備，企業(yè)才能在危機出現(xiàn)時，有信心地實施危機處理計劃，做好危機處理工作，從而達到危機管理的成效。

2、應(yīng)該建立網(wǎng)絡(luò)危機的實時監(jiān)測體系企業(yè)危機的一個特點就是突發(fā)性，對于危機的發(fā)生企業(yè)無法預(yù)測，要想將危機扼殺在萌芽之中，就需要企業(yè)建立一套實時的、立體的監(jiān)控系統(tǒng)。通過技術(shù)手段和人工監(jiān)測的方式，對網(wǎng)絡(luò)信息進行全面有效的監(jiān)測，將監(jiān)測的范圍從平面媒體、門戶網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站，向下級網(wǎng)頁中BBS、論壇、以及熱點博客中延伸，從中發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危機的關(guān)鍵信息，及時警示企業(yè)相關(guān)部門或人員給予重視。這是應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)危機的核心。

3、對危機進行有效切割

一旦危機發(fā)生，企業(yè)需要建立防火墻，切斷其局部市場與整體市場的聯(lián)系，把出現(xiàn)的問題盡可能排除在企業(yè)整體之外或控制在小范圍內(nèi)，這就是危機切割，也就是把危機\"大事化小，小事化了\"，避免危機進一步被擴大化。

4、將危機管理常規(guī)化、制度化

企業(yè)的危機管理范文第4篇

金融危機爆發(fā)后，大量的企業(yè)破產(chǎn)倒閉，法國調(diào)查機構(gòu)CréditEulerHermes資料顯示，2011年11月-2012年10月間，總數(shù)達60881家的法國企業(yè)破產(chǎn)，同比增長4%。此外，葡萄牙、美國等國也存在大量破產(chǎn)企業(yè)，這無不表明金融危機對企業(yè)資金管理的影響。

1.金融危機對企業(yè)資金流入管理的影響

金融危機沖擊下，企業(yè)部分資金流入受阻，主要表現(xiàn)在三個方面。首先，受金融危機影響，部分債務(wù)人資金異常緊張甚至出現(xiàn)資金斷裂事項，這就使得企業(yè)可能無法按期收回資金。其次，由于預(yù)期未來經(jīng)濟不景氣，部分企業(yè)延期收貨，甚至拒絕收貨，導(dǎo)致資金不能正常回流。再次，由于資金短缺，部分企業(yè)提出延期付款等要求，為維護正常的客戶關(guān)系，企業(yè)不得不接受延期付款的要求。

2.金融危機對企業(yè)資金流出管理的影響

金融危機對資金流出的影響主要表現(xiàn)在二個方面，首先，為保障資金安全，部分債權(quán)人可能會提前要求回收應(yīng)付賬款，從而加快了資金流出速度。其次，銀行等金融機構(gòu)會加大對企業(yè)資金流動的監(jiān)管力度，一旦企業(yè)有可能遭遇破產(chǎn)等風(fēng)險，則可能要求企業(yè)提前償還貸款。

3.金融危機對企業(yè)其他資金管理活動的影響

金融危機背景下，企業(yè)其他資金活動也可能遭受影響。首先，從籌資活動來看，由于市場資金緊張，這不僅會加大籌資成本，而且會加大籌資的難度，甚至難以籌集到預(yù)定的資金。其次，從產(chǎn)品銷售等活動來看，對于大部分產(chǎn)品而言面臨需求下降、存貨增加的風(fēng)險，從而會影響企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。

二、金融危機下我國企業(yè)資金管理存在的問題及其成因分析

為應(yīng)對金融危機，大多數(shù)企業(yè)都積極采取措施加強資金管理，如成立了專門的團隊回收應(yīng)收賬款等，但從金融危機背景下我國企業(yè)資金管理的基本現(xiàn)實來看，資金管理仍然存在諸多問題。

1.資金管理理念相對滯后

首先，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者資金管理風(fēng)險意識不濃，往往寄希望于“危中尋機”，在資金管理中往往容易忽視潛在風(fēng)險，或者認為自身有能力把握或者處理這種風(fēng)險，置風(fēng)險于不顧。特別是，長期以來我國大量的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過于注重處理與大型企業(yè)、政府部門的關(guān)系，認為公關(guān)比內(nèi)部管理重要，從而不愿意在風(fēng)險管理上下功夫。其次，資金管理決策不科學(xué)，決策過程中缺乏全面而系統(tǒng)的分析，往往依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的主觀意愿進行抉擇，資金管理過程中容易出現(xiàn)“過于理想”等方面的問題。

2.資金管理制度不健全且制度難以落實

長期以來我國企業(yè)資金管理較為粗放，細化、量化管理不夠。首先，資金管理制度不健全，部分企業(yè)沒有推行全面預(yù)算管理制度，或者即使推行這一制度，也僅僅根據(jù)上一年度的收入支出情況編制預(yù)算書，沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、與外部經(jīng)濟環(huán)境的變化結(jié)合。其次，資金管理制度難以落實，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的制度落實監(jiān)督、考核評價制度，缺乏配套的獎懲制度，形成了一種將制度停留在口頭上的現(xiàn)象，無法為制度落實提供環(huán)境支撐。

3.資金管理應(yīng)急能力和應(yīng)急機制有待強化

部分企業(yè)缺乏風(fēng)險發(fā)現(xiàn)、預(yù)防、應(yīng)對體系，在金融危機爆發(fā)后，無法及時的進行風(fēng)險預(yù)警，隨著危機影響的擴大，企業(yè)內(nèi)部缺乏應(yīng)急機制，企業(yè)無法作出搶救性的應(yīng)急處理，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。此外，在應(yīng)急處理過程中，部分企業(yè)財務(wù)人員整體素質(zhì)不高，無法根據(jù)市場信息制定有針對性的對策建議，為企業(yè)資金管理提供指導(dǎo)。

三、金融危機下加強企業(yè)資金管理的思考

雖然爆發(fā)于2008年的次貸危機影響逐步退去，但無論是從金融危機的歷史來看，還是從當(dāng)前全球經(jīng)濟運行的基本模式來看，未來仍然會爆發(fā)形式不同的金融危機，因此必須深刻總結(jié)企業(yè)應(yīng)對金融危機經(jīng)驗與教訓(xùn)，以用于指導(dǎo)企業(yè)不斷完善資金管理體系。

1.認清形勢把握金融危機下資金管理重點

不同類型企業(yè)資金管理的重點有所差異，但無論何種類型的企業(yè)，在金融危機下，首先，必須加強對資金流出管理，即要把握好企業(yè)的存量資金，提高資金的利用效率。要積極推動成本節(jié)約，執(zhí)行節(jié)本增效政策，要謹(jǐn)慎的分析和把握各種投資活動，積極開展各種籌資活動。此外，積極與上游企業(yè)、銀行等金融機構(gòu)進行溝通和協(xié)商，適當(dāng)?shù)臏p緩資金流出的速度，保障企業(yè)內(nèi)部資金安全。其次，必須加強資金流入管理，加強與債務(wù)人的溝通和交流，及時了解其資金流動情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，盡可能的提前收回應(yīng)收賬款、外借資金，提高應(yīng)對風(fēng)險的能力。

2.規(guī)范管理科學(xué)決策是應(yīng)對金融危機加強資金管理的必然途經(jīng)

首先，企業(yè)要構(gòu)建規(guī)范的資金管理制度，針對資金預(yù)算、籌資、營運等具體的經(jīng)濟活動，制定相應(yīng)的管理制度，從而使得各項經(jīng)濟活動過程中資金的流入和流出都有章可循。其次，要完善資金管理機構(gòu)，大型企業(yè)科技積極組建企業(yè)資金管理委員會類似的管理機構(gòu)，有企業(yè)總裁或者高級副總裁直接負責(zé)相應(yīng)的工作，并明確財務(wù)部、資金部等資金管理執(zhí)行部門的職責(zé)，明確各負責(zé)人、經(jīng)辦人員的職責(zé)，建立完善的責(zé)任追究制度，提高資金管理水平。再次，企業(yè)要不斷完善資金管理決策流程，企業(yè)要明確資金管理活動的基本流程，如在重大資金活動中要先進行可行性分析，并經(jīng)生產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門審批后報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層審批，有效的控制資金管理風(fēng)險。再如，企業(yè)可以明確定期召開資金管理會議，要求財務(wù)部門提供資金管理報告，對資金管理的基本情況進行分析，對存在的問題積極予以完善，以提高抗風(fēng)險能力。

3.創(chuàng)新理念和方法是應(yīng)對金融危機加強資金管理的重要保障

企業(yè)的危機管理范文第5篇

關(guān)鍵詞:金融危機;財務(wù)管理;企業(yè);管理策略

中圖分類號:f231.5文獻標(biāo)志碼:a文章編號:1673-291x(2009)29-0162-02

財務(wù)管理掌持著企業(yè)的經(jīng)濟命脈,對企業(yè)的健康發(fā)展有著重要意義。但目前,我國許多企業(yè)財務(wù)管理仍處于低效率低水平狀態(tài),與其日益發(fā)展壯大的要求和外部不斷變化的環(huán)境不相適應(yīng)。多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層特別是中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)管理的理念。普遍存在財務(wù)管理機構(gòu)簡單、專業(yè)性不強、職位不分、內(nèi)部控制弱、資金周轉(zhuǎn)緩慢等財務(wù)管理問題。面對目前席卷全球的金融危機,各國企業(yè)尤其是我國企業(yè)更應(yīng)該認識到財務(wù)管理的不足,進而采取相應(yīng)的策略,以應(yīng)對環(huán)境的變化。

一、金融危機對國內(nèi)企業(yè)的影響

由于受全球金融危機和世界經(jīng)濟增長明顯減速的影響,

三、金融危機下財務(wù)管理策略

1.增強財務(wù)管理意識,備足信心應(yīng)對金融危機。不斷發(fā)展完善的市場經(jīng)濟要求企業(yè)的財務(wù)管理跟上步伐,管理層應(yīng)從觀念上改變以收定支的思路,充分認識到財務(wù)管理的作用。管理層認識到了財務(wù)管理的作用,可以派財務(wù)人員到其他企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒寶貴豐富的經(jīng)驗,以減少摸索的時間,減少企業(yè)成本。當(dāng)然,面對金融危機,作為企業(yè)的決策者還必須要有足夠的信心,去解決困難。領(lǐng)導(dǎo)者堅定的信心才能聚集人氣,提高士氣,共同挺過困難時期。

2.加強財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)建設(shè),提高管理層的決策能力。財務(wù)風(fēng)險分析和預(yù)測是企業(yè)控制未來財務(wù)風(fēng)險的重要方法,也是企業(yè)進行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。準(zhǔn)確把握宏觀經(jīng)濟形勢和市場發(fā)展變化,高度關(guān)注宏觀經(jīng)濟運行信息及重要指標(biāo),通過分析判斷后,調(diào)整企業(yè)自身各項財務(wù)指標(biāo)及目標(biāo),對企業(yè)未來財務(wù)活動和財務(wù)成果作出科學(xué)預(yù)測,以避免不恰當(dāng)?shù)耐顿Y實施。加強經(jīng)濟、財務(wù)、市場、政策等信息體系建設(shè),強化財務(wù)風(fēng)險分析和預(yù)測與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相互銜接,合理運用財務(wù)風(fēng)險分析和預(yù)測方法,以提高企業(yè)財務(wù)管理水平,提升企業(yè)管理層的決策能力。

3.盡量使籌資多樣化,充分利用國家的優(yōu)惠政策,科學(xué)投資,強化管理,降低成本費用。在做籌資決策時,應(yīng)研究對比各方案,充分考慮資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)風(fēng)險。在目前上市條件苛刻,審批嚴(yán)格的情況下,大型企業(yè)可以采取私募資金的方式進行融資,當(dāng)然,這種方式要求企業(yè)有很高的信譽。對于中小企業(yè),可以時刻關(guān)注國家的優(yōu)惠政策,盡管4萬億的國家投資主要用在了基礎(chǔ)建設(shè)上,但下一步國家政策會偏向于中小型民企,民營企業(yè)對解決就業(yè),促進經(jīng)濟發(fā)展有著不可估量的作用。企業(yè)投資應(yīng)充分考察市場發(fā)展變化,對各投資方案進行分析,以求投資于有市場潛力的實體經(jīng)濟或前景良好的股市等。

市場需求萎縮,企業(yè)面臨銷售業(yè)績下滑、成本費用上升、盈利能力下降等多重困難,嚴(yán)格控制企業(yè)成本,是企業(yè)應(yīng)對國際金融危機沖擊的重要舉措。進一步優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程,推行全面預(yù)算管理,強化各項預(yù)算定額和費用標(biāo)準(zhǔn)的約束力。降低成本費用需要在各個環(huán)節(jié)進行落實,經(jīng)營環(huán)節(jié)重點在于加強對原材料的采購和使用,妥善處理集中采購與分散采購的關(guān)系,努力把原材料成本控制在預(yù)算范圍內(nèi);籌資環(huán)節(jié)主要研究資金成本的降低,盡量采用財務(wù)費用較少且風(fēng)險較低的籌資方式;投資階段盡量避免錯誤決策帶來的損失。

4.加強現(xiàn)金流管理,提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。穩(wěn)定充足的現(xiàn)金流,是企業(yè)應(yīng)對危機、穩(wěn)健經(jīng)營、健康發(fā)展的重要保證。全面樹立以資金管理為主導(dǎo)的企業(yè)財務(wù)管理理念,強化現(xiàn)金流管理意識,重視企業(yè)現(xiàn)金流管理是非常重要的?？s短資金循環(huán)周期,防范資金風(fēng)險,嚴(yán)格控制現(xiàn)金流出,健全企業(yè)現(xiàn)金流管理制度,建立有效的管理信息系統(tǒng),進一步改進和加強對現(xiàn)金流的動態(tài)監(jiān)控,確保企業(yè)資金鏈正常。

提高創(chuàng)新力是使企業(yè)立于不敗之地的良策,準(zhǔn)確把握產(chǎn)品市場發(fā)展態(tài)勢,加強市場形勢預(yù)測,科學(xué)合理組織生產(chǎn),適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),進行產(chǎn)品創(chuàng)新,優(yōu)化配置,整合資源,把沒有效率和競爭力差的業(yè)務(wù)去掉,以增強企業(yè)整體競爭力。充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)營銷優(yōu)勢,拓展國際國內(nèi)營銷區(qū)域,提高營銷速度,不斷提高產(chǎn)品市場占有率。