所謂的文化管理，實際上就是后現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)文化戰(zhàn)略。與現(xiàn)代企業(yè)不同的是，后現(xiàn)代企業(yè)將企業(yè)文化建設(shè)作為其管理的核心。因此，我把“企業(yè)文化建設(shè)”稱之為“文化管理戰(zhàn)略”。這一稱呼上的改變昭示了后現(xiàn)代企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的不同。

在企業(yè)文化上升為管理戰(zhàn)略的后現(xiàn)代時期，對企業(yè)文化的整合或“建設(shè)”變得空前重要。在此，我要強調(diào)一個觀點：企業(yè)文化必須“建設(shè)”。有些實力派企業(yè)家可能不太贊成這一觀點，那是因為他們尚未領(lǐng)悟到企業(yè)文化的本質(zhì)，特別是尚未領(lǐng)悟到后現(xiàn)代文化經(jīng)濟時代“文化”的本質(zhì)及其重要性。認為企業(yè)文化無須“建設(shè)”的企業(yè)家或?qū)W者們的理由無非是，企業(yè)文化蘊藏在企業(yè)實踐過程之中，企業(yè)家在奮斗過程中自會形成自己的風(fēng)格、價值觀與信念。然而，這正如說“人類只需要實踐，不需要理論”的觀點一樣，是一個明顯的錯誤。而事實上今天每一家試圖獲得持續(xù)成功并追求卓越的企業(yè)都必須擁有自己的理論體系，這一體系很大程度上將通過企業(yè)文化得以體現(xiàn)。正如一個政黨必須擁有自己的綱領(lǐng)一樣。

從實踐到理論，再從理論到實踐，這一人類歷史的永恒進程無疑也適用于企業(yè)。企業(yè)家在奮斗過程中雖會形成自己的風(fēng)格、價值觀與信念，但這一切須不脫離時代精神更不能閉門造車。真正的企業(yè)文化應(yīng)該兼收并蓄，去蕪存菁。而自發(fā)形成的企業(yè)文化，或許存在很多糟粕，或許根本背離了時代精神，或許正將企業(yè)引入深淵。

因此，后現(xiàn)代企業(yè)的文化戰(zhàn)略必須整合，必須上升到人類思想的高度。這是一個卓越的后現(xiàn)代公司不可逃避的命運。

后現(xiàn)代企業(yè)文化是前現(xiàn)代文化與后現(xiàn)代文化的融合

卓越的后現(xiàn)代公司必須走在時代的前面。而后現(xiàn)代企業(yè)文化整合的首要原則就是，在吸取后現(xiàn)代文化精神的同時，適當(dāng)借鑒前現(xiàn)代文化。

一、SWOT分析

1.優(yōu)勢(strength)(1)絕對的規(guī)模優(yōu)勢：電力企業(yè)雖然早已實行政企分開，與其他企業(yè)一樣成為市場經(jīng)濟活動的主體，但由于電力屬于基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，涉及國計民生，國內(nèi)供電企業(yè)仍實行國家壟斷經(jīng)營。南方電網(wǎng)作為央屬企業(yè)，歸國資委直接管理，顯示出中央對央屬企業(yè)的極大扶持，其規(guī)模優(yōu)勢相當(dāng)明顯。(2)強大的資產(chǎn)優(yōu)勢：在有形資產(chǎn)方面，南方電網(wǎng)公司規(guī)模大、資產(chǎn)優(yōu)良、實力雄厚，南方電網(wǎng)公司在全球500強企業(yè)的排名從逐年提升，2005年排名是第316位，到2013年已提升至134名。作為南方電網(wǎng)屬下的縣級供電局擁有強大的資產(chǎn)優(yōu)勢。(3)穩(wěn)定的人力優(yōu)勢：員工忠誠度高，人才流失少。南網(wǎng)新分配畢業(yè)生全部要到縣級供電局鍛煉，新生力量不斷增加，極少發(fā)生在編制員工辭職現(xiàn)象，員工隊伍穩(wěn)定性較高。(4)堅定的政策優(yōu)勢：一是國務(wù)院國資委制定并印發(fā)了《關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》；二是南方電網(wǎng)公司經(jīng)過多年實踐，形成了鮮明而獨特的企業(yè)文化，制定了《中國南方電網(wǎng)公司企業(yè)文化理念及主題形象語》，提出了《南方電網(wǎng)公司企業(yè)文化建設(shè)實施意見》，明確了企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)、體系框架、工作機制、載體與形式，以及組織實施等具體意見。

2.劣勢(weakness)(1)欠缺總體發(fā)展規(guī)劃：未把企業(yè)文化建設(shè)納入總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)文化建設(shè)導(dǎo)向不明、流于形式。(2)決策層缺乏企業(yè)文化建設(shè)意識和經(jīng)驗，對企業(yè)文化建設(shè)缺乏堅強領(lǐng)導(dǎo)。(3)匱乏企業(yè)文化建設(shè)專業(yè)人才。員工隊伍尤其是一線員工年齡偏大、學(xué)歷偏低，整體素質(zhì)較差，對企業(yè)文化建設(shè)認識偏面、膚淺。(4)缺乏企業(yè)文化建設(shè)專項經(jīng)費。雖然總體運行費用較寬裕，但沒有專項建設(shè)經(jīng)費，根據(jù)預(yù)算管理規(guī)定又不允許靈活調(diào)整費用列支，企業(yè)文化建設(shè)仍為空話、套話。

3.機會(opportunity)(1)國家經(jīng)濟穩(wěn)步增長，國力增強，電力市場前景廣闊，電力的硬件建設(shè)已上規(guī)模上檔次。(2)南方電網(wǎng)公司深化農(nóng)電管理體制改革，全面接管轄區(qū)農(nóng)電機構(gòu)，對系統(tǒng)資源進行整合、優(yōu)化，為推動企業(yè)文化建設(shè)注入新鮮血液。(3)南方電網(wǎng)公司“萬家燈火，南網(wǎng)情深”，“責(zé)任南網(wǎng)，和諧南網(wǎng)”主題形象家喻戶曉，社會服務(wù)承諾深得人心，具有廣泛的社會、群眾基礎(chǔ)。(4)行業(yè)壟斷，便于形成富有特色的企業(yè)文化。

4.威脅(threat)(1)隨著市場經(jīng)濟體制日臻成熟，電網(wǎng)原享有的宏觀經(jīng)濟政策優(yōu)勢、稅收政策優(yōu)勢等逐漸喪失。不同投資主體不斷進入國內(nèi)電力市場，電力企業(yè)的盈利能力受到?jīng)_擊。(2)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展、人民生活水平不斷提高，對環(huán)境保護提出了更高的要求，促使電網(wǎng)企業(yè)在環(huán)保方面加大投入，增加成本。(3)社會關(guān)注度提高，社會對供電質(zhì)量和可靠性要求越來越高，電網(wǎng)安全運行壓力陡增。加上媒體負面報道增加，供電企業(yè)形象受損。(4)客戶服務(wù)要求趨向多元化、個性化，要求提供更便捷的一站式服務(wù)和和差異式服務(wù)，改進供電服務(wù)方式，提高服務(wù)水平壓力越來越大。

二、對策和建議

中國加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)面臨著國際市場競爭，戰(zhàn)略都存在變革問題，而戰(zhàn)略變革首先涉及到的是組織中的人和文化，它主要是組織的非正式制度在發(fā)揮作用，戰(zhàn)略變革會影響到組織中某些群體的利益，如果對他們而言是有利的，這種組織文化便會支持戰(zhàn)略變革，但一旦這些群體不喜歡戰(zhàn)略變革所帶來的結(jié)果，組織文化便會成為問題之源。對于大部分中國企業(yè)而言，如何變革既有戰(zhàn)略以適應(yīng)國際市場競爭，是未來幾年或者是相當(dāng)長時期內(nèi)都要認真思考的問題，因此如何創(chuàng)建適合戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化也就成為必選之題了。臺灣宏基集團于1976年成立，主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司?；仡櫤昊瘓F國際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對其所取得的巨大成就功不可沒?！妒澜缃?jīng)理人文摘》稱宏基集團在國際化進程中的再造策略為“第四種國際化模式”。哈佛大學(xué)也將宏基列入“企業(yè)國際化的杰出個案”。宏基認為，企業(yè)再造是一個永無止境的過程。他們的經(jīng)驗是：首先，企業(yè)在進行再造過程中，運用反向思考有助于突破瓶頸。其次，新的經(jīng)營模式必須通過溝通來形成共識。再次，要有貫徹執(zhí)行的信念，并適時宣傳戰(zhàn)果。最后，在企業(yè)再造過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過積極溝通，形成共識，然后明確宣示行動。其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色。從宏基的企業(yè)再造過程，我們可以看到企業(yè)文化在戰(zhàn)略變革中的作用，“反向思考”“溝通”“信念”“共識”等字都表明了文化在變革中的地位，可以說，宏基的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題，和宏基一樣想國際化的中國企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、海信、科龍、美的等，在面對國際市場競爭時都難免要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，宏基的經(jīng)驗可以起到借鑒作用。正如施振榮所說，“無形資源勝于有形資源，企業(yè)文化就是企業(yè)最寶貴的無形資源之一。企業(yè)文化不單能凝聚公司內(nèi)的員工，更能助企業(yè)有彈性地面對不斷變化的市場。”一．戰(zhàn)略變革的壓力組織戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風(fēng)險，盡管戰(zhàn)略變革前組織必需做好各種資源的評估，但由于組織文化的存在，不同個體對戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是組織的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，主要原因是心態(tài)的焦慮，例如擔(dān)心變革后地位或權(quán)力的喪失；悲觀主義，認為變革的結(jié)果不可能會容易就達成目標(biāo)；憤怒，因為變革意味著原有規(guī)則的缺陷；不同的個人野心，希望變革失敗從而可以獲取既得利益。在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的組織文化，是變革能否最終獲勝的根本因素。宏基的變革不僅僅是面臨來自股東等利益相關(guān)者的利益，而是關(guān)系到企業(yè)的生存問題。1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經(jīng)營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴峻的局面迫使宏基進行戰(zhàn)略變革。此時，來自各方的議論紛紛，人們都認為宏基難過此關(guān)，而一向樂觀前進的施振榮，曾經(jīng)也對如銅墻鐵壁的美國市場失望氣餒，但最后還是決定堅守下去。一面將市場最新信息反映回去，一面顯示長期作戰(zhàn)、生根美國的決心。美國圣荷西將與臺北同為宏基的總部?！昂昊鶎⒊蔀殡p國籍，既是臺灣公司，也是美國公司”，施振榮宣布。他認為，失敗是常態(tài)，也是一種心態(tài)。既然失敗是我們生存的基本狀態(tài)，我們還有什么理由因為現(xiàn)在自己所處困境而怨天尤人、自暴自棄；既然生存的意義就是挑戰(zhàn)失敗，那么，我們還有什么理由不去為著更大目標(biāo)去克服更大、更多的失敗？盡管失敗和挫折讓每個人一樣地痛苦不堪。因此，戰(zhàn)略變革是一個痛苦的選擇，來自各方的利益人群由于不同的目的都會對變革產(chǎn)生壓力，戰(zhàn)略變革的倡導(dǎo)者能否有一種積極的心態(tài)來應(yīng)對，是變革能否持續(xù)的最充分理由。海爾在進入金融業(yè)的多元化戰(zhàn)略上，各方的輿論大多持懷疑的眼光，甚至對其財務(wù)狀況提出質(zhì)疑。通用的韋爾奇在戰(zhàn)略的變革道路上也不是一帆風(fēng)順，能夠使變革成功的理由是他們有一種應(yīng)對壓力不放棄的信心。二．戰(zhàn)略深受組織文化影響戰(zhàn)略和文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與精神的關(guān)系，人先有了精神，然后才有在精神支撐下的行為，而行為又影響了人的精神。所以要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，要先回答“企業(yè)文化是什么？”這個問題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)哲學(xué)（corporatephilosophy），它是一種人本哲學(xué)，是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)?！斑@是什么？那是什么？”這種問題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考。企業(yè)哲學(xué)并不僅僅是經(jīng)營哲學(xué)，它是以企業(yè)家人生哲學(xué)為核心的公司共同價值觀，是公司對內(nèi)外部的一種辯證式的哲學(xué)思考，這種哲學(xué)思考又決定了公司對于各種事物的偏好，所以為什么組織文化是個性化的，這就是其根本原因所在。企業(yè)哲學(xué)可以分為三個層次，第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在？”。問題是解決企業(yè)存在的價值，即“我是誰，who”的問題，就是企業(yè)的使命(mission)、企業(yè)生存的價值或者說意義，它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關(guān)的。這個案例得出的結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當(dāng)一個企業(yè)剛剛成立時，更多地考慮到企業(yè)的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學(xué)境界了。杜拉克認為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問題就是“本企業(yè)是個什么樣企業(yè)？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。正如《基業(yè)長青》中所說的“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對于很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤冰像是人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有他們，就沒有生命。”企業(yè)哲學(xué)的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”，就是“成為什么，what”，愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的、而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。如：·在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）·成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，50年代初）·成為迄今世界上最強大，最具服務(wù)意識，最廣泛的金融機構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身1915年）企業(yè)哲學(xué)的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”,即經(jīng)營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、地域、關(guān)注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的內(nèi)容。三．創(chuàng)建與戰(zhàn)略變革相適應(yīng)的組織文化1．構(gòu)筑共同愿景戰(zhàn)略變革能否成功關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織成員能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于組織成員能在公司的前景問題上達成一致，最好的方式就是共同規(guī)劃公司愿景。公司愿景是告訴組織成員，“我們將成為什么”的前景，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)，明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標(biāo)。一個有效的愿景，應(yīng)該是對組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實現(xiàn)目標(biāo)后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點不切合實際但又愿意為達成目標(biāo)而奮斗，讓人覺得可笑卻又折服的目標(biāo)。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的目標(biāo)是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。50年代市場占有率僅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司確立的目標(biāo)是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略變革很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革項目因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。員工會對變革產(chǎn)生抵觸，困惑或覺得與自己毫不相干。如果員工不想念變革是會成功的，他們置身事外，那么當(dāng)變革需要犧牲一部分人利益時，組織者將會發(fā)現(xiàn)他們正被孤立于這場變革之外，最終的戰(zhàn)略變革流于形式是不可避免的，因為沒有人愿意相信變革會帶來利益。從觀點上對員工進行危機意識的闡明，讓員工明白如果不及時進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)的生命將受到危脅，從心態(tài)上迫使員工接納戰(zhàn)略變革的重要性。同時在這階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略變革時要和員工共同創(chuàng)立新的愿景，讓他們提供幫助，甚至于犧牲短期利益，用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略變革必不可少的一環(huán)。1997年盛夏，雄心依然的施振榮在一次記者招待會上對各國記者慷慨宣布：“宏基將進入軟件時代?！彼f：“到2010年，宏基將擁有100家軟件公司。其營業(yè)額將達公司總額的15%，利潤占33%?！睂χ饕a(chǎn)電腦硬件的宏基這等于是一個激烈的轉(zhuǎn)向。當(dāng)然，目前的情況是，硬件的制造銷售的利潤率越來越低，而軟件市場則勢頭強勁。施振榮稱自己不光是一個夢想家，也絕對是一個實踐家?！八写蠹也辉敢馊ヅ龅臇|西，我絕對敢去碰?！痹谑┱駱s眼里，PC價格高、不容易用是科技的恥辱，“一定要平民化，價錢太貴了，不能普及，是不對的?；蛟S我們現(xiàn)在推XC，時機不對，條件不成熟，而且有阻撓，但不管是什么原因，我一直懷有這樣一個理想。當(dāng)然，我們不能壯志未酬身先死，所以，首先我們的命一定要在，我們并不急著要在今天成功，明天或者后天成功也沒有關(guān)系。但是，我們一定要去克服PC存在的這些問題，因為這是全世界消費者所希望的目標(biāo)。一個企業(yè)就是要達到這些遠大的目標(biāo)，所做的事情才能博得人家的尊敬。這是我們做企業(yè)的理念?！?．創(chuàng)新既有價值觀戰(zhàn)略變革是組織對變革預(yù)先采取的管理行為，它往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領(lǐng)導(dǎo)變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無一不是跟組織的價值理念有關(guān)，因為戰(zhàn)略變革最終會落實到每一個人的行動中。促進組織中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略變革能否實施的價值基礎(chǔ)。正如前面所談到的，一個組織的價值觀是該組織對于組織內(nèi)部和外部各種事物和資源的價值取向，是組織在長期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下共同價值觀，它雖然是可以隨企業(yè)戰(zhàn)略的變革而改變，但是文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，這種特定的文化理念也正是戰(zhàn)略變革的絆腳石，因此在戰(zhàn)略變革之前進行既有價值觀的創(chuàng)新，使其適應(yīng)新的組織戰(zhàn)略。創(chuàng)新價值觀并非能在短期內(nèi)奏效，需要一個經(jīng)過既有價值觀解凍、創(chuàng)新、深化的過程。要配合戰(zhàn)略變革過程逐步推進，可以分三個階段來運行。首先是解凍(Unfreezing)階段。組織專門人員對原有價值觀的分析，按戰(zhàn)略變革的思路，確定需要變革的因素，在審核評估的基礎(chǔ)上揚棄既有的價值觀體系。第二是創(chuàng)新(Innovation)階段,戰(zhàn)略變革需要有新的價值體系來支撐它，不然就會像空中樓閣一樣，失去了牢固的地基。如果戰(zhàn)略變革是告訴人們怎么改變的方法，那價值體系的創(chuàng)新則是告訴人們?yōu)槭裁匆淖兊睦碛桑虼藙?chuàng)新就要員工共同探討企業(yè)以后應(yīng)該如何生存下去的方式。第三個階段是深化階段（Deepening），要讓新的價值觀在組織成員中傳播并逐漸接受。任命新的高層管理人員是一場新的價值觀變革的前戲，通過他們?yōu)榻M織注入新的價值觀，同時還會對組織重組，改變組織的架構(gòu)，它傳送給成員戰(zhàn)略變革的決心及新價值觀導(dǎo)入的啟動。用講故事、新典禮來傳播新觀念往往比聚會討論式行政命令有效，在此基礎(chǔ)上建立一種適合變革的績效評估和薪酬福利制度是新價值觀得以貫徹的充分理由。四、讓戰(zhàn)略變革在組織文化中根深蒂固經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃，既有價值觀的創(chuàng)新，一種支持戰(zhàn)略變革的組織文化就初步建立起來了，而這種組織文化僅僅是開始，組織成員對于新的文化價值觀只是停留在了解階段，此時如果過早放松對新的組織文化的培育，戰(zhàn)略變革的努力就會面臨缺乏動力而停滯不前的風(fēng)險。因此短期的變革成功并不意味著長期的勝利，只有當(dāng)新的戰(zhàn)略變革深入組織文化的根源中，變革的果實才會鞏固。要使戰(zhàn)略變革在文化中根深蒂固，有幾個要素要關(guān)注。1．領(lǐng)導(dǎo)團隊身體力行價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，領(lǐng)導(dǎo)團隊高高在上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時每刻體現(xiàn)在行動上，領(lǐng)導(dǎo)團隊的行動更為重要。宏基的觀點就是，企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質(zhì)是“行為”，“口號”能夠幫忙，但從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的觀察力，觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號，透過行為，形成一個共識，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。“塑造企業(yè)文化在順境比較容易，考驗企業(yè)文化卻是企業(yè)處在困境的時候和處在沒人監(jiān)督的時候，而恰恰是在這些時候，才正是企業(yè)文化體現(xiàn)其價值的地方”，施振榮說。2．讓價值觀體現(xiàn)在工作績效上任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略變革是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略變革的作用產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。3．清除變革途中的障礙戰(zhàn)略變革開始往往讓組織成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既有利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革的決心深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚何者是對，何者是錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向組織成員宣示這場變革的決心的最好途徑?，F(xiàn)在我們來具體看看宏基是怎么做的。2000年P(guān)C市場產(chǎn)量供過于求，激烈的市場競爭造成惡性殺價，個人計算機的毛利不斷下滑，同時因為網(wǎng)絡(luò)時代來臨，客戶對新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用工具卻有相對強大的潛在需求，過去的產(chǎn)品和營運模式已無法保證宏基在新的市場競爭中獲勝，宏基面臨著戰(zhàn)略變革。2000年12月，宏基董事長施振榮正式宣布變革計劃，將代工事業(yè)（偉創(chuàng)資通）與品牌事業(yè)（宏基計算機）營運切分開，各自專心服務(wù)不同的目標(biāo)客戶，并強調(diào)宏基變革的三大重點：簡化、專注及前瞻。為配合戰(zhàn)略變革，宏基進行了文化變革工程。為了使新的價值觀能傳遞到每個員工身上，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)團隊的研討，確立了“績效導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、執(zhí)行力”三個文化轉(zhuǎn)型方向重點，并采取系統(tǒng)的布局，全面推廣創(chuàng)新的價值觀。重審既有價值觀，尋找出障礙組織文化重塑的原因：管理制度不夠績效導(dǎo)向與透明化，或是主管本身的管理風(fēng)格及行為在影響員工行為與心態(tài)。在方法上，他們設(shè)計了四個階段的動作，第一個階段是裁員警示，2001年8月在繼1991年后第一次進行裁員，由此向員工宣示變革決心，建立危機意識。第二階段，簡化工作流程，鼓勵員工在自己的工作崗位上提出合理化建議，精簡工作流程。第三個階段，加強績效考核與目標(biāo)執(zhí)行，利用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），對員工的工作進行考核，一方面讓員工對公司的年度目標(biāo)有貢獻，另一方面也讓員工對自己效率有評價準(zhǔn)則。第四個階段，提升主管管理能力，一線經(jīng)理人是傳播企業(yè)價值觀的核心，他們對價值觀的認同與理解，是決定核心價值觀能否由上至下進行傳導(dǎo)的中堅。宏基為了讓所有主管都知道，為部屬制定目標(biāo)、賦能授權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)變革是主管的人才管理基本責(zé)任。為此設(shè)計了兩天課程，做“主客管理能力問卷”調(diào)查，針對分數(shù)不理想的再進行改善。葉芃博士，現(xiàn)為香港經(jīng)盛國際集團有限公司執(zhí)行董事，廣州經(jīng)盛企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，香港企業(yè)文化協(xié)會常務(wù)理事，香港企業(yè)文化協(xié)會企業(yè)研究所副所長。曾擔(dān)任香港某上市公司首席代表，國內(nèi)多家大型企業(yè)集團總經(jīng)理、董事會秘書、企業(yè)文化負責(zé)人、投資銀行中心負責(zé)人，熟悉企業(yè)管理、投資銀行業(yè)務(wù)，對企業(yè)文化有特別的研究。曾經(jīng)在香港《大公報》《廣州日報》《粵港信息日報》《經(jīng)濟研究》《商業(yè)研究》《企業(yè)管理》《21世紀(jì)人才報》等雜志報紙發(fā)表文章。

摘要：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間有著較大的聯(lián)系，全面的正確處理好兩者之間的關(guān)系，對于增強企業(yè)的核心競爭能力有著較為關(guān)鍵的作用。文中從企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義及關(guān)系分析入手，重點分析了企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的正面與負面影響。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)；戰(zhàn)略管理；影響

引言

當(dāng)前我國經(jīng)濟進入到新常態(tài)的調(diào)整階段，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用更加重要，特別是對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響更為突出，因此，全面的實現(xiàn)企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響的分析有著較為重要的理論與企業(yè)戰(zhàn)略管理工作實際意義。

一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義及關(guān)系

1.企業(yè)文化的涵義

【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經(jīng)成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時代的來臨，并認為企業(yè)戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略與文化的關(guān)系以及戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關(guān)系，提出了一個以戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)為頂點的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略文化結(jié)構(gòu)1【Title】BusinessStracyegicManagementOf【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure【文獻綜述】1、目的和現(xiàn)實意義戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)為保證目標(biāo)實現(xiàn)進行謀劃并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態(tài)管理過程，在西方，戰(zhàn)略管理是續(xù)生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理之后的企業(yè)管理高級階段，其產(chǎn)生的背景是20世紀(jì)70年代，西方企業(yè)運營環(huán)境的不確定性增強，企業(yè)要求在動蕩多變的環(huán)境中求得可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須對環(huán)境的適應(yīng)性，這一客觀要求使戰(zhàn)略管理應(yīng)運而生。與生產(chǎn)管理與經(jīng)營管理不同，戰(zhàn)略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調(diào)了企業(yè)中研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等管理職能的協(xié)調(diào)一致和有機結(jié)合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業(yè)整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優(yōu)的管理效果。中國企業(yè)走進了與西方企業(yè)管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別?？梢哉f戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)的引進和實踐，對于提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰(zhàn)略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區(qū)，如：（1）重規(guī)劃，輕實施；戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾；（2）重局部，輕整體，戰(zhàn)略管理整合性差；（3）兩頭重，中間輕，競爭戰(zhàn)略陷于中庸?fàn)顟B(tài)；（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配；（6）以不應(yīng)萬變，動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略意識不足。企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰(zhàn)略管理的效果，甚至使戰(zhàn)略管理流于形式。中國已加入世貿(mào)組織，按照相關(guān)承諾，中國與貿(mào)易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內(nèi)企業(yè)的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內(nèi)企業(yè)推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。在此前提下作者以分析探討的精神構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略模型：戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)，以求從全局來系統(tǒng)地考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題，把企業(yè)戰(zhàn)略管理推上一個更高的高度。2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1975年，安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。他認為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應(yīng)變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點》(1979年)雖是權(quán)變理論學(xué)派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，認為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚)、價值鏈的分析等。通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠的影響?！陡偁帒?zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學(xué)界以及很多實際工作者對此都不陌生。總的來說，對戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰(zhàn)略管理，一種稱之為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理即企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰(zhàn)略管理則認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理。也就是說，狹義的為企業(yè)戰(zhàn)略的管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進行的戰(zhàn)略性管理，目前，狹義的戰(zhàn)略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上是戰(zhàn)略管理，然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地去制定這樣的一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)該把戰(zhàn)略管理僅僅看成是一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思路；從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運用。3、本文結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容本文分為五個部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)進行了分析探討：第一部分講述企業(yè)管理主題的演變，并由此引出戰(zhàn)略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)進行討論；第三部分對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系進行分析；第四部分講述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系；第五部分從整體上把握戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)三者之間的關(guān)系，并由此構(gòu)建模型，詮釋模型的內(nèi)涵和現(xiàn)實意義。文章由廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理之分論及戰(zhàn)略與文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，主張從整體上系統(tǒng)地把握“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一種延伸。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益多邊的今天，面對經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)來說，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內(nèi)在聯(lián)系，為解決企業(yè)生存和發(fā)展過程中的問題提供了可行的依據(jù)。并強調(diào)戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運用，系統(tǒng)的把握戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的區(qū)別和聯(lián)系，為企業(yè)的現(xiàn)實問題提供最優(yōu)解、根本解。【正文】一、企業(yè)管理主題的演變自20世紀(jì)初葉以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的進展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了幾次管理主題的演變，由19世紀(jì)末20世紀(jì)初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉(zhuǎn)變到20世紀(jì)30年代開始的以營銷管理為中心，再轉(zhuǎn)變?yōu)?0世紀(jì)50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。在以生產(chǎn)管理為主題的時代，由于產(chǎn)品市場供不應(yīng)求，企業(yè)實行的是內(nèi)部控制式管理方式，把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當(dāng)時企業(yè)管理者并不認為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術(shù)以提高勞動生產(chǎn)率和降低成本，使整個市場出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠內(nèi)部控制式管理，已無法應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標(biāo)管理、預(yù)算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據(jù)歷史推斷的假設(shè)基礎(chǔ)上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標(biāo)和行動，并以此來應(yīng)付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學(xué)謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向營銷管理。從20世紀(jì)50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預(yù)料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)營面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進行深入分析，做出新的響應(yīng)，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的某種失誤，所導(dǎo)致的不再僅僅是經(jīng)營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉(zhuǎn)入以戰(zhàn)略管理為主題的，進入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應(yīng)納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應(yīng)時展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時由可能遭到淘汰。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)立企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學(xué)者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質(zhì)上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)進行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學(xué)者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地制定這樣一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但這并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)把戰(zhàn)略管理僅僅看成一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思想：戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運用。其實，戰(zhàn)略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強調(diào)應(yīng)站在長遠和全局的角度去認識企業(yè)管理問題，也不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現(xiàn)。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，這種現(xiàn)象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現(xiàn)象的一個重要原因，便是沒有運用戰(zhàn)略性思維來管理企業(yè)。一般而言，從戰(zhàn)略上管理企業(yè)可以從以下思路展開：⑴判定戰(zhàn)略問題。這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠性影響。對于一個戰(zhàn)略管理者來而言，當(dāng)遇到一個問題時，我們首先應(yīng)該判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應(yīng)該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關(guān)鍵是能否形成一種思維習(xí)慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉(zhuǎn)向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領(lǐng)。⑵分析問題結(jié)構(gòu)。這就是要以解決戰(zhàn)略問題為目的，尋求問題形成的結(jié)構(gòu)。問題的結(jié)構(gòu)通常是由相互耦合的多種因果關(guān)系環(huán)構(gòu)成，每個因果關(guān)系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關(guān)系。因果關(guān)系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現(xiàn)象。這種問題結(jié)構(gòu)實際上是一種動態(tài)的問題系統(tǒng)，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統(tǒng)思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統(tǒng)反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內(nèi)外等。這些都是我們因缺乏系統(tǒng)思考而反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰(zhàn)略問題之后，運用系統(tǒng)思考揭示戰(zhàn)略問題系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是進行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。⑶尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統(tǒng)思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉(zhuǎn)動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉(zhuǎn)動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響——輕松自如地轉(zhuǎn)動以一定的速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，解決問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰(zhàn)略管理的一項重要任務(wù)。三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個方面：1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。2、企業(yè)文化使戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗。3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。嚴格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。pppppp大ppppp小pppppp企業(yè)文化的變化ppppppppp大ppppppp圖1p企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖（二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系有四種形式，如圖1所示。1、圖中第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：⑴利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)自己的企業(yè)文化；⑵利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施的促進作用。2、圖中第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產(chǎn)品和市場，以求得發(fā)展?？傊?，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實施新的戰(zhàn)略。在上述情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的重點是：⑴企業(yè)進行重大的變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質(zhì)與地位的關(guān)系問題，即企業(yè)的基本性質(zhì)與地位是確定企業(yè)文化的基礎(chǔ)。高層管理人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的過程中，一定要注意到企業(yè)的任務(wù)可以發(fā)生變化，但這以戰(zhàn)略的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質(zhì)和地位，因而仍然與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯(lián)系。⑵要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。⑶在必須調(diào)整企業(yè)獎懲制度的時候，要注意與目前企業(yè)的獎勵措施相連接。⑷企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準(zhǔn)則。3、圖中象限三是指企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有的文化不太協(xié)調(diào)。在這種情況下，企業(yè)的高層管理者往往在生產(chǎn)經(jīng)營中，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實施不同的文化管理，但同時要注意加強全局性協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)要對于企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進行變革時，根據(jù)文化的不同要求進行分別管理是一個重要手段。4、圖中第四象限是指企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)就必須考慮采取以下四方面的措施：⑴企業(yè)的高層管理層要下定決心進行變革，并向全體員工講明變革企業(yè)文化的意義。⑵為形成新的企業(yè)文化，企業(yè)要招聘一批具有新的企業(yè)文化意識的人員，或在企業(yè)內(nèi)部提拔一批與新企業(yè)文化相符的人員。⑶企業(yè)要獎勵具有新企業(yè)文化意識的分部或個人，以促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。⑷要讓全體職工明確新企業(yè)文化所需要的行為，要求企業(yè)職工按照變革的要求工作。企業(yè)高層管理這應(yīng)該認識到改變企業(yè)文化的難度是相當(dāng)大的。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，則企業(yè)文化變革就越困難；企業(yè)規(guī)模越大、越復(fù)雜，則企業(yè)文化的變革就越困難；原有企業(yè)文化越深入人心，則企業(yè)文化變革就越困難。但不管改變企業(yè)文化的難度如何，如果實施的戰(zhàn)略與原有的文化不相匹配，就要必須考慮對策，企業(yè)高層管理這應(yīng)該認識到，急劇的、全面的改變企業(yè)文化在多數(shù)情況下難以辦到，但逐步的調(diào)整也不是不可能的，當(dāng)然，這是一個費時費力的過程。因此有人主張，改變企業(yè)文化的最方便的辦法是更換人員，甚至是更換企業(yè)高層管理者，即當(dāng)企業(yè)確有必要實行新的戰(zhàn)略，而漸進式的改變企業(yè)文化的措施又不能立即取得預(yù)期的效果，這是企業(yè)只能作重大的人事變動，更換領(lǐng)導(dǎo)人員，聘用新的工作人員，并對他們灌輸新的價值觀念。對企業(yè)職工要加強教育和培訓(xùn)，抓住每一個機會不斷使職工理解實施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達成一致，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。四、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)概述20世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究。此后，組織理論界一大批學(xué)者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化、規(guī)范化。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達到其目標(biāo)，同時建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。但是，在目前實際的經(jīng)營管理中，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)雖然也很重視戰(zhàn)略的制訂和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，但卻往往忽略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)配合，使經(jīng)營陷入困境。（二）如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合1、企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響⑴企業(yè)戰(zhàn)略的幾個演進階段企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)營策略，結(jié)構(gòu)的變動也很簡單。第二階段：隨著規(guī)模的擴大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨立的分支機構(gòu)，具有相對獨立的自主權(quán)。這種半獨立的分支機構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時企業(yè)往往采取獨立經(jīng)營體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。⑵企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個方面第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。2、組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用以上我們分析了企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個層次上對組織結(jié)構(gòu)的影響。但是在實際的企業(yè)經(jīng)營管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。首先，當(dāng)一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。其次，在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)——它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個議程。最后，企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會影響那些到達高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實施的信息。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施在對戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互作用做出認真分析后，我們可以得出五條使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施。⑴對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點進行認真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于戰(zhàn)略上需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務(wù)范圍廣泛的ABB公司就將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設(shè)置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時的最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時，這種結(jié)構(gòu)也被廣泛應(yīng)用。所以，這種組織結(jié)構(gòu)就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。圖2p企業(yè)價值鏈分析活動⑵對企業(yè)的價值鏈（圖2）進行認真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。⑶對企業(yè)的價值鏈進行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。⑷如果企業(yè)的一項具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務(wù)不能夠安排在一個組織單位內(nèi)完成，那么需要加強分管這項業(yè)務(wù)不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設(shè)立一個戰(zhàn)略管理單位，對這幾個組織單位的業(yè)務(wù)活動進行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。⑸當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結(jié)構(gòu)與之相適。五、戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)既然企業(yè)管理問題是一個系統(tǒng)，就有必要從系統(tǒng)的角度提出一種框架來認識企業(yè)中的管理問題。在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中，一些學(xué)者曾提出過多種企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。從已有的模型來看，基本上都是根據(jù)狹義的戰(zhàn)略管理概念而提出來的，也就是圍繞如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正而展開的，各種模型之間只是部分細節(jié)上的不同。這樣的模型當(dāng)然具有其一定的指導(dǎo)意義，但是從廣義的戰(zhàn)略管理概念來看，就不再是一種合適的模型。根據(jù)廣義的戰(zhàn)略管理概念，對一個企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，需要以整個企業(yè)為管理對象，是對一個企業(yè)全過程和全方位的管理。在這一管理過程中，我們認為，不論企業(yè)大小，也不論問題多少，都可以圍繞戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)三個方面去認識一個企業(yè)。依據(jù)它們之間的相互之間的關(guān)系，為直觀起見，可以構(gòu)建如下的三角模型（圖3）。圖3p企業(yè)戰(zhàn)略管理模型圖企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，面對經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)而言，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認識。正如著名未來學(xué)家托夫勒在為美國電報電話公司提供咨詢報告而寫成的《企業(yè)必須面向未來》一書中所強調(diào)指出的：“對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就尤如在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飛機有幸不墜落，也有耗盡燃料之險。如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業(yè)的未來形式?jīng)]有一個指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模有多大，地位有多穩(wěn)固，都將在這場革命性的大變革中失去其生存條件?！逼髽I(yè)文化反映一個企業(yè)的精神面貌，決定著企業(yè)內(nèi)在的凝聚力的大小。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。海爾集團CEO張瑞敏曾在廣交會上接受記者采訪時指出，一個企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強”的基礎(chǔ)上的，只有“強”才能保證企業(yè)在“大”的過程中不出問題。而使企業(yè)強大的一個核心問題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價值觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是企業(yè)進行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明治維新時期經(jīng)濟能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗時發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經(jīng)濟發(fā)展有三個要素，第一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50%，法規(guī)占40%，資本占10%。這說明，資本不是最關(guān)鍵的因素，文化才是最重要的。在有了正確的戰(zhàn)略的前提下，除了要有優(yōu)秀的企業(yè)文化作保證外，還必須有健康運行的企業(yè)結(jié)構(gòu)。在這里，企業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)作為一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運行效率。具體說來，企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)流程結(jié)構(gòu)三個方面的基本關(guān)系。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)中的決策權(quán)力制衡關(guān)系，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策的科學(xué)性和決策水平；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)決策的執(zhí)行載體，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策執(zhí)行的及時性和有效性；企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質(zhì)流等流動規(guī)程，通過它們將企業(yè)的各個部分連接成一個有機的整體，使企業(yè)系統(tǒng)呈現(xiàn)出動態(tài)的特性，其暢通性是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)。在上述模型中，企業(yè)戰(zhàn)略位于三角形的頂部，寓意產(chǎn)生向上發(fā)展的張力；企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)位于三角形底部的兩個頂點，表示對企業(yè)戰(zhàn)略起著支撐作用，并產(chǎn)生推動力。一般地，企業(yè)戰(zhàn)略是針對環(huán)境而制定的，其基本出發(fā)點是充分利用環(huán)境的機會和回避環(huán)境的威脅，以尋求企業(yè)與環(huán)境的動態(tài)平衡為中心。由于環(huán)境是企業(yè)所不能控制的因素，從這一意義上說，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)，也就是需要按照戰(zhàn)略的要求確定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)營造什么樣的文化和建立什么樣的結(jié)構(gòu)，只有這樣才有利于戰(zhàn)略實施。當(dāng)然，這并不意味著企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)完全處于從屬地位。雖然環(huán)境是企業(yè)不可控的，但對外環(huán)境的選擇卻會受到企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，從而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。再從企業(yè)文化與企業(yè)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系來看，一方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)受企業(yè)文化的影響是明顯的，因為企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系到權(quán)力和利益的分配，而這種分配關(guān)系又受到企業(yè)文化的影響；另一方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)也會影響到企業(yè)文化，因為畢竟企業(yè)文化是在特定的結(jié)構(gòu)關(guān)系中逐步形成的。我們可以把一個企業(yè)類比為一個人，那么企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)的智商，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而企業(yè)結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的肌膚，三者共同構(gòu)成一個高級生命體。一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略或者沒有好的戰(zhàn)略，即智商不高，縱然有美好的靈魂和強健的肌體，也是不會有所作為的，在發(fā)展的過程中會因經(jīng)常迷失方向而耗盡心力和體力；雖然企業(yè)的智商很高，能制定好的戰(zhàn)略，也有強健的肌體，但如果沒有美好的靈魂，那么企業(yè)將會由于人心渙散而得不到發(fā)展；同樣地，企業(yè)的智商很高，也有美好的靈魂，但如果沒有強健的肌體，也難達成自己的心愿。因此，三者必須互相適應(yīng)和互相促進，缺一不可?，F(xiàn)代管理理論自誕生以來，似乎一直在追蹤管理實踐的熱點。從把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”的科學(xué)管理理論。到把人當(dāng)成“社會人”的行為理論，再到重視人的作用的“復(fù)雜人”的組織文化理論等，都在強調(diào)管理實踐中凸顯出來的某一所謂重要方面。毫無疑問，管理理論的這些進展具有重要的理論和現(xiàn)實意義。但是，如果真正回到管理的實踐中去看，這些理論其實都是需要的，都在發(fā)揮著作用。在實踐中，并不因為提出了行為科學(xué)理論而不承認科學(xué)管理理論的作用，也不因為提出了組織文化理論而忽視行為科學(xué)理論的作用，只是在不同階段有不同的側(cè)重和組合而已。因此，有必要提出一種框架，將這些理論統(tǒng)一在這樣的框架中。這里所提出的“企業(yè)戰(zhàn)略管理模型”就是這樣的一種嘗試。在這一框架中，我們把企業(yè)管理問題視為一個系統(tǒng)來看待。這就意味著，我們不僅要面對現(xiàn)代管理理論所關(guān)注的戰(zhàn)略、文化等問題，也要面對傳統(tǒng)管理理論所論及的人、財、物運用效率等問題。后者不會因為前者的出現(xiàn)而消失，只是退為相對次要的地位。需要指出的是，這種“退位”并不是絕對和永久性的，對于一個特定企業(yè)而言，在一定的條件下，次要矛盾完全有可能轉(zhuǎn)化為主要矛盾。因此，只有把它們納入到一個同樣的框架之下來管理，才能更好地把握問題的動態(tài)和統(tǒng)領(lǐng)問題的全局。這一嘗試對于管理實踐具有重要的指導(dǎo)意義。利用上述模型，我們可以很清楚地認識一個企業(yè)中的基本問題及其聯(lián)系，為我們研究和解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題提供了有益的理論體系。模型告訴我們，一個企業(yè)不管存在什么問題和存在多少問題，首先都可以歸結(jié)為戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)三個方面，這三個方面既相互區(qū)別又相互聯(lián)系。在把問題分別歸為這三個方面之后，在把握三個方面的聯(lián)系的基礎(chǔ)上，再分別去尋求各個方面問題之間的聯(lián)系，最終求得問題的根本解。結(jié)p束p語企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)該是一種稱之為“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是針對整個企業(yè)所進行的戰(zhàn)略管理，從戰(zhàn)略、文化及結(jié)構(gòu)三者之間的內(nèi)在聯(lián)系出發(fā)，以三者的互動關(guān)系來把握整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理，對于管理實踐有重要的意義?！緟⒖嘉墨I】[1]彼得?圣吉．郭進隆譯．第五項修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與務(wù)實［M］．上海三聯(lián)書店，1998[2]芮明杰、余光勝．產(chǎn)業(yè)致勝－產(chǎn)業(yè)視角下的企業(yè)戰(zhàn)略［M］．浙江人民出版社，1999[3]王方華、呂?。髽I(yè)戰(zhàn)略管理［M］．復(fù)旦大學(xué)出版社，1999[4]王德中．企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］．西南財經(jīng)大學(xué)出版社1999[5]劉光明．企業(yè)文化［M］．經(jīng)濟管理出版社1999[6]中國企業(yè)管理研究會《企業(yè)管理》編寫組．企業(yè)管理導(dǎo)論［M］．經(jīng)濟科學(xué)出版社，1998[7]芮明杰．中國企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇［M］．復(fù)旦大學(xué)出版社，2000[8]金占明．戰(zhàn)略管理－超競爭環(huán)境下的選擇［M］．清華大學(xué)出版社，1999[9]李國津．戰(zhàn)略聯(lián)盟［M］．天津人民出版社，1999[10]蔣運通．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理［M］．企業(yè)管理出版社，2001[11]安德魯?坎貝爾等編．嚴勇等譯．p核心能力戰(zhàn)略［M］．p東北財經(jīng)大學(xué)出版社p1999[12]王迎軍．p戰(zhàn)略杠桿［M］．p天津人民出版社p1997[13]王永貴．企業(yè)高成長與戰(zhàn)略柔性［M］．p南開大學(xué)出版社p2001