職能制組織結(jié)構(gòu)再造分析論文

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論文摘要：職能制組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部交易成本較高、分工過細(xì)、組織結(jié)構(gòu)臃腫等問題，阻礙企業(yè)發(fā)展。企業(yè)可以運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論，以顧客需求為導(dǎo)向，充分利用信息技術(shù)，以流程團(tuán)隊(duì)為基本單元，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)再造。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造

組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個(gè)連續(xù)的流程，通過對(duì)流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對(duì)職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體。

一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題

現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門。

為了能保持對(duì)專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級(jí)制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來贏得整個(gè)部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時(shí)代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

分工過細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個(gè)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng)要經(jīng)過若干個(gè)部門或工序才能完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)。在每個(gè)部門或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動(dòng)都是“增值”的，但部門或工序之間對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動(dòng)流經(jīng)的部門或工序就越多，運(yùn)作時(shí)間就越長(zhǎng)，其內(nèi)部交易成本就越高。

分工過細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會(huì)造成經(jīng)營(yíng)流程運(yùn)作成本較高。

缺乏專一部門負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)增值活動(dòng)，無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對(duì)于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯(cuò)誤，過分注重本部門業(yè)績(jī)，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個(gè)部門的活動(dòng)從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價(jià)值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長(zhǎng)。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長(zhǎng)。這種狀況造成三個(gè)不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，難以對(duì)客戶的需求做出及時(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時(shí)和充分的認(rèn)可和激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級(jí)管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時(shí)，往往沒有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺，也會(huì)因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對(duì)環(huán)境變化(特別是對(duì)顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。

不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是精細(xì)的分工使得員工長(zhǎng)期從事某一單一操作，對(duì)其他崗位的知識(shí)和技能一無所知，不符合員工知識(shí)技能增加的需求。也會(huì)使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)制會(huì)大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。

二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施

堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化時(shí)間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識(shí)，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級(jí)”和“老板”，而不是顧客，而對(duì)于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購(gòu)置先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。轉(zhuǎn)以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動(dòng)承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。

三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

扁平化趨勢(shì)。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢(shì)是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來的，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會(huì)形成并建立一套等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，層級(jí)體系中的中間管理層就會(huì)發(fā)生幾何級(jí)數(shù)般的連續(xù)擴(kuò)充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點(diǎn)也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強(qiáng)調(diào)的則是通過對(duì)管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。

柔性化趨勢(shì)。企業(yè)組織的柔性化是指通過對(duì)一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織的建立來取代原先組織中所設(shè)置的那些固定的或正式的組織結(jié)構(gòu)，從而增強(qiáng)企業(yè)的靈活性。組織結(jié)構(gòu)柔性化的最主要目的是通過對(duì)企業(yè)資源的有效配置和充分利用來增強(qiáng)企業(yè)對(duì)動(dòng)態(tài)、快速變化的外部環(huán)境的適應(yīng)能力。其主要特征可體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，組織結(jié)構(gòu)柔性化是集權(quán)與分權(quán)的內(nèi)在統(tǒng)一。集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)權(quán)力分配形式中的兩個(gè)極端形式，所以，需將兩者結(jié)合使用。而將集權(quán)與分權(quán)問題相統(tǒng)一的關(guān)鍵則是上下級(jí)之間通過一些直接的或間接的交流溝通渠道，實(shí)現(xiàn)信息上的及時(shí)溝通、權(quán)限的及時(shí)調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各項(xiàng)具體活動(dòng)間形成有機(jī)的連接關(guān)系。對(duì)于這一點(diǎn)，柔性化的組織結(jié)構(gòu)能很好地通過對(duì)非正式組織形式的利用來實(shí)現(xiàn)建立在分權(quán)基礎(chǔ)上的必要集中。其二，組織結(jié)構(gòu)柔性化是穩(wěn)定與變革的內(nèi)在統(tǒng)一。通過實(shí)現(xiàn)正式組織與非正式組織、職能部門與項(xiàng)目小組的并存，來達(dá)到企業(yè)建立在穩(wěn)定基礎(chǔ)上的靈活性與求變性。

網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。所謂組織變革網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)，是指企業(yè)只保留規(guī)模較小但具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的研究部門，而依靠其它組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行其它業(yè)務(wù)形成的組織形式。自20世紀(jì)80年代以來隨著技術(shù)與通訊的發(fā)展和市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的深入，企業(yè)必須在最短時(shí)間內(nèi)以最有效的方式生產(chǎn)出最能滿足顧客需要的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)以其合作方式的靈活性、合作內(nèi)容的高技術(shù)性和合作范圍的廣泛性滿足了企業(yè)的需要。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：一是企業(yè)形式的網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)通過聯(lián)盟等方式形成新的利益共同體，可以使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，構(gòu)成企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是經(jīng)營(yíng)方式網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù)形成龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營(yíng)銷體系呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的特征。三是內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化。隨著企業(yè)組織構(gòu)架的日益扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機(jī)構(gòu)增多，執(zhí)行機(jī)構(gòu)與決策層之間可以建立直接的聯(lián)系，橫向聯(lián)絡(luò)也在不斷增加，使得企業(yè)內(nèi)部組織形成網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)。四是信息傳遞的網(wǎng)絡(luò)化。隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)信息傳遞和人際溝通已逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立促進(jìn)了信息的流通，使得每個(gè)企業(yè)成員都可以了解、掌握企業(yè)的全局狀況，高層人員與基層人員的溝通更加容易，中層的功能逐漸淡化，中層管理人員逐漸退出管理領(lǐng)域。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策也由管理人員向設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)變，以設(shè)計(jì)出靈活多變、充滿活力的組織體系。超級(jí)秘書網(wǎng)：