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一、子承父業(yè)：家族企業(yè)的首選繼任模式

（一）其形成的原因

1、企業(yè)的特性具有決定性的影響，在“血濃于水、注重血緣關系”的儒家文化背景下，家族成員對于外人一般持不信任態(tài)度，都想將他們一生建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，這是人類的本性，這就決定了基于血緣的人才選用標準是一般創(chuàng)業(yè)者的本能選擇?！段覈綘I企業(yè)發(fā)展報告（2002）》中的數據顯示，即使子女沒有能力，或者子女不愿繼任，子承父業(yè)模式還是占總數的73.8%。這表明，我國家族企業(yè)的親情關系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)還會相當普遍。

2、從整個社會大環(huán)境來看，子承父業(yè)模式最為安全。在繼任者的忠誠度方面，普遍優(yōu)于其他模式，降低了信用成本。而且對文化的認同和秉承方面比較有效率。

（二）“子承父業(yè)”模式的不足之處

1、從能力的角度來看。畢竟家族圈子小，成員少，可選擇的范圍太窄，選擇到能力強的接班人的幾率明顯的要低于面向社會所選擇的優(yōu)秀的職業(yè)經理人。而且中國缺少嚴格、成熟的教育體系，對第二代的教育很多都是失敗的，由于隔代創(chuàng)業(yè)激情的遞減和優(yōu)越的家族環(huán)境造就的“溫室”，并不是所有的家族企業(yè)后代都有能力扛起父輩的大旗。

2、“子承父業(yè)”模式也可能引發(fā)家族、家族的內訌。由于企業(yè)創(chuàng)始人有多個，或者企業(yè)創(chuàng)始人有幾個子女，這樣容易引發(fā)家族矛盾，甚至內訌，增大代際傳承失敗的變數。

二、職業(yè)經理人：家族企業(yè)的必然選擇

（一）形成的原因：當家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業(yè)經理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、全球經濟競爭的加劇，職業(yè)經理人的出現，解決了現代社會日益復雜的管理任務、專業(yè)的運營知識與資本的矛盾，為企業(yè)帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業(yè)創(chuàng)立者開始反思“子承父業(yè)”模式，根據*省民營企業(yè)協(xié)會的一項調查，有38%的企業(yè)主愿意聘請職業(yè)經理人來打理企業(yè)。如眾所周知的*方太集團，方太集團的董事長茅理翔提倡建立現代家族制，除了總經理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執(zhí)行也比較得力。

（二）不足之處，職業(yè)經理人進入的障礙與風險：

1、職業(yè)經理人的忠誠度受到家族企業(yè)成員的猜疑，職業(yè)經理人的能力確定上存在技術困難，需要一段很長的時間去了解、去評價，加上職業(yè)經理人一般不擁有企業(yè)股份，職業(yè)經理人很難在短時間內被家族成員認可，我國職業(yè)經理人市場發(fā)育不足和企業(yè)內外的極力約束機制不健全，出現的職業(yè)經理人侵吞企業(yè)財產等事件也導致家族企業(yè)不當心放權于經理人。

2、職業(yè)經理人與家族企業(yè)的管理風格、工作環(huán)境和企業(yè)文化存在沖突。由于歷史等原因，家族企業(yè)一般對經營管理缺乏科學的系統(tǒng)的了解，管理制度或無或流于形式或比較混亂，在企業(yè)內部，還缺乏現代企業(yè)應有的工作環(huán)境，等級制度比較嚴苛，做事諸多阻礙等問題，這樣就很難吸引和留住職業(yè)經理人，據調查，與企業(yè)創(chuàng)立者管理理念的沖突是導致職業(yè)經理人流失的主要原因。

3、我國職業(yè)經理人隊伍發(fā)育還很不完善，職業(yè)道德規(guī)范還沒有形成，這樣的情況下，選擇非家族成員管理確實存在一定的信用風險，如缺乏責任心、敬業(yè)精神不強、職業(yè)道德低下，將導致企業(yè)存在巨大的委托風險。

第二節(jié)兩大模式的選擇

如何選擇這兩種模式，在“忠誠度”和“能力”之間尋求盡可能好的契合點呢？家族企業(yè)在代際傳承模式選擇上，無論是培養(yǎng)子女還是選聘職業(yè)經理人繼任，都不存在哪種模式更好的問題，主要取決于企業(yè)發(fā)展的階段性需求和創(chuàng)立者的戰(zhàn)略選擇。

如圖所示：在企業(yè)的早期階段，企業(yè)主要依靠創(chuàng)始人的冒險精神，企業(yè)的所有權和控制權是統(tǒng)一的，企業(yè)在第二代和第三代大多數繼續(xù)保持家族所有和家族控制，大多數發(fā)展至今的家族企業(yè)正處在泛家族化階段，成長曲線為b-c所示的發(fā)展階段，在此階段，企業(yè)大量吸納與企業(yè)主及其家族有著業(yè)緣、地緣、擬血緣關系的泛家族成員進入企業(yè)，擔任企業(yè)的管理工作。但到企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，如控股公司時可能會碰到管理上的瓶頸，僅靠家族成員是不可能的，就需要引入職業(yè)經理人，吸取其專業(yè)的知識，系統(tǒng)的架構，建立完善的管理規(guī)章制度，以輔佐企業(yè)管理者，創(chuàng)造收益[8]。職業(yè)經理人開始部分或更多的掌控企業(yè)領導權，為了充分利用現代企業(yè)制度兩權分離帶來的優(yōu)勢，并減少職業(yè)經理人的“不安全性”應從法律上加強對私有產權的保護，增加職業(yè)經理人竊取企業(yè)核心技術的成本；家族企業(yè)內部也應完善內部審計和控制機制，從制度上防止職業(yè)經理人的機會主義行為；同時也應建立有效的激勵機制，確保職業(yè)經理人與家族企業(yè)利益一致。

第三章家族企業(yè)的繼任問題的對策

通過上述“子承父業(yè)”和職業(yè)經理人制度的分析，我們可以得出這樣的結論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據企業(yè)本身的發(fā)展狀況，本身的需求和創(chuàng)立者的戰(zhàn)略要求來選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。但選對了模式，也不是就能穩(wěn)操勝券了，不管哪種模式都可能引發(fā)一些風險。

第一節(jié)繼任過程中可能出現的風險

一、能力匱乏的風險

中國幾乎所有成功的民營企業(yè)的基本特點就是對優(yōu)秀企業(yè)家個人素質和創(chuàng)業(yè)能力的強烈依賴，而不是依靠某種體制結構所特有的優(yōu)越性。第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經濟同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實彈”的企業(yè)運作經驗不足，社會理解不夠深刻，嚴重的實踐不足往往使他們“學富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環(huán)境中也不乏“二世主”，這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來了不確定性。

二、權威失落的風險

老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中具有極高的威望，他的這種權威是企業(yè)凝聚力的主要來源之一。他們憑借創(chuàng)立事業(yè)的資歷、在同齡人中突出的領導能力和家長般的權力，往往使人心服口服。而如果繼任者沒有商戰(zhàn)的經驗，能力平平，全憑其出身而得到企業(yè)權利，那他在企業(yè)中的威信就可能會大打折扣。繼任者在接管企業(yè)時可能會遭遇到兩方面的不認可：一是企業(yè)元老級人物的不信任、不認同。元老級人物是企業(yè)的締造者或“開國元勛”，為企業(yè)的創(chuàng)建立下了汗馬功勞，在企業(yè)資質深厚、德高望重，他們一般處在權力的核心位置，甚至很可能是繼任者的長輩，其言行易引起企業(yè)其他員工的模仿，具有放大效應,所以他們認可和支持的程度極大地影響著繼任者決策的貫徹執(zhí)行，影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位。二是子輩同齡人的不認同。上一代創(chuàng)業(yè)者也曾經面對過同輩分家族成員認可的問題，但他們無論從對企業(yè)的貢獻還是能力水平來講，都無法與創(chuàng)業(yè)者相比，在較長的企業(yè)的成長過程中也被創(chuàng)業(yè)者個人魅力所折服。在這方面，繼任者是沒法可比的，而且可能因為股權的劃分和繼任者人選的確定使某些家族成員心存不滿。所以，繼任者可能得不到子輩同齡人的認同和尊重。

三、新舊文化、制度更替沖突的風險

隨著繼任者的出現，民營企業(yè)也必然會經歷新企業(yè)文化、新企業(yè)制度的確立過程。上一代創(chuàng)業(yè)者的文化水平一般都較低，但敢吃苦，善于經營，他們的企業(yè)家才能是在創(chuàng)業(yè)中形成的，其經營的企業(yè)反映了以自身個性為主導的企業(yè)文化和企業(yè)制度；而第二代繼任者卻大多具有高學歷，其中不乏國外的博士和mba精英，他們對行業(yè)技術、發(fā)展狀況、管理模式都有比較深入的了解，他們基本沒有創(chuàng)業(yè)的經歷，在企業(yè)家才能的形成過程中知識的含量更高。這種成長歷程、企業(yè)發(fā)展背景的不同，兩代人所認同的企業(yè)文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度對企業(yè)的管理功能的產生不可能一蹴而就，舊文化、制度向新文化、制度變遷有一個銜接、融合的過程。如果兩者之間過渡不好，沖突激烈，企業(yè)就可能出現法不服眾、員工抱怨程度上漲、內訌、經營低下，嚴重的甚至可能導致企業(yè)分散、瓦解。

第二節(jié)西方家族企業(yè)的經驗

針對上述所可能產生的風險，我們來看下西方家族企業(yè)在解決傳承問題的經驗。西方國家如美國有很多百年的家族企業(yè)，如沃爾--瑪特百貨公司，希爾頓飯店公司等，都是幾代下來仍長盛不衰的知名企業(yè)。從他們的發(fā)展史來看，總的有兩點特征：一、所有權與經營權日漸分離：二、社會化程度越來越高。這兩者造成的結果是家族制的淡化，家族外部成員越來越多地參與企業(yè)的經營，握有企業(yè)的股票。另外起很大作用的還有制度和文化，開放的文化不排斥家族以外的人才，通過制度化的體系科學地實現接班人的產生、培養(yǎng)和更替[9]。

具體的來說：一、西方教育強調獨立，包括經濟獨立和人格獨立。家長更希望他們能白手起家，體會創(chuàng)業(yè)的艱難，而不是過早的進入家族企業(yè)領導層。二、相對開放的社會文化，不排斥家族以外的人才，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時引進家族外的資本，或建立股東大會、董事會、總經理這樣的三級管理模式，從而實現一定程度上的所有權和經營權的分離。三、處理繼承人問題上已經形成了一套規(guī)范的制度，制定了可行的繼任計劃，從而實現權力的順利交接。四、女性繼承人日益得到青睞，巴伯森學院針對全美3.5萬個家族企業(yè)所做的研究指出，約四分之一中小型家族企業(yè)考慮把事業(yè)傳給女兒而不是兒子[10]。

而我國很多才發(fā)展起來的民營企業(yè)，成立時間比較短，不少正處在第一代向第二代的交接期，因而面臨的問題很突出。首先，目前中國的家族企業(yè)以中小型為主，總體上與發(fā)達國家相比社會化程度很低。同時，受傳統(tǒng)儒家文化思想的影響，強調血緣與繼承家業(yè)的關系，“子承父業(yè)”是個自然的選擇。然而，“子承父業(yè)”在今天仍面臨著諸多問題。再者由于社會信任機制的不健全，職業(yè)經理人制也較難進入企業(yè)，就算進入企業(yè)，也無法真正地扎根下來。只有從制度和文化著手，使家族制轉變?yōu)楝F代企業(yè)制度，中國的家族企業(yè)才能真正擺脫血緣的禁錮，家族企業(yè)的繼承問題才能得到根本的解決。

第三節(jié)對繼任模式的建議

要使家族企業(yè)實現從家族制到現代企業(yè)制度的轉變，實現家族企業(yè)人員外部化，尋求家族企業(yè)的更大發(fā)展，需要從內外兩方面進行制度創(chuàng)新，以改變原有的用人機制。

一、外部制度創(chuàng)新

（一）建立私有產權保護的法制環(huán)境。1、加大對私有產權的保護力度；其次，進一步細化有關私有產權保護的法律，對財產權利、責任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內容做出明確和具體的規(guī)定。2、建立有序的市場環(huán)境，加強個人信用的法制建設。特別是要加快建立個人信用誠信體系建設，這一體系在上海已經初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠遠大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信[11]。3、逐步建立和完善經理市場，使企業(yè)可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經理市場的建立，加大對人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應的仲裁機構，解決委托過程中出現的糾紛。4、推進和完善社會保障制度。國家要逐步實現職業(yè)與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。

二、家族企業(yè)內部制度創(chuàng)新

有了社會的外部制度的保證，家族企業(yè)還要進行內部的創(chuàng)新，主要包括下面幾個方面：

1、預先制定傳承計劃

經營權的交接是企業(yè)生死攸關的大事，必須有計劃、有組織地進行，及時制訂出合乎企業(yè)實情的繼任計劃是控制一切風險的基礎。但是民營企業(yè)在制訂繼任計劃時會面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以及外部其他阻力。為此，必須做好以下一些工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人要努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客觀事實，明確制訂繼任計劃的必要性，主動發(fā)起繼任計劃制訂和實施行動。二是做通家庭成員的工作。長期家文化的影響，家庭成員容易認為財富、職位、身份在家族中重新調整會導致親情的淡漠和家族結構的瓦解。所以作為繼任計劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放棄權力所承擔的困難和痛苦現身說法來贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。lansberg指出,在位者可能會拒絕離任,因為離任就意味著他的職業(yè)生涯的終結,面臨被繼承后生活的改變,并且將會目睹領導、管理風格的改變。這些因素組合在一起,就會戲劇性地制約在位者離任的傾向。在大多數情況下,在位者很難想像在家族企業(yè)中失去領導權之后的生活,因此,在位者害怕喪失對家族和企業(yè)的控制力[12]。所以要與他們公開、坦誠地談論繼任問題，把繼任問題與企業(yè)持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來，甚至可以增設一些激勵措施，鼓勵管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關鍵是動員董事會成員支持繼任計劃的制訂和實施。這不僅是因為董事會在制訂繼任計劃時能夠提供非常需要的專業(yè)技能和觀點，更重要的是董事會有連續(xù)監(jiān)督的功能，可以監(jiān)督管理層的職責是否按照繼任計劃從一代人傳到下一代人。

2、精心培養(yǎng)繼任者候選人

對繼任者候選人的培養(yǎng)是增強其能力，樹立其今后在企業(yè)中的權威地位的重要途徑。培養(yǎng)內容大致包括三方面：（1）基本文化知識、經營管理知識、社會法律道德意識、企業(yè)相關的基本技術等方面的學習。從實際看，江浙不少老一輩的創(chuàng)業(yè)者已經意識到文化知識的重要性，越來越多的民營企業(yè)家族成員被送到好的學校，甚至國外接受良好的正規(guī)學校教育，在這方面的素質普遍超出他們的前輩。（2）良好的意志品質、職業(yè)偏好等。要努力培養(yǎng)家族后輩吃苦耐勞、勇于面對困境的精神；逐步使他們養(yǎng)成處驚不亂、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征；引導他們對產品和市場產生興趣。（3）經營企業(yè)的經驗和技巧。要讓家族后輩以打工、到本企業(yè)做助手、獨立創(chuàng)辦或經營子公司等形式，不斷參加企業(yè)經營實踐，在真槍實彈的商戰(zhàn)中摸索、總結出企業(yè)經營的技巧和經驗。香港很多企業(yè)家的子女進入本企業(yè)接班之前在工作安排上都如出一轍——讓他們去開辟公司的海外業(yè)務，其中的秘密就在于一旦成功就積累了好的經驗，為日后順利接班打下根基；如果失敗，也能夠發(fā)現問題，吸取教訓，而且海外業(yè)務相對獨立，容易對公司其他人封鎖消息，使之有機會重新開始，這一點對國內民企在培養(yǎng)接班人上有一定借鑒作用。

3、建立有效的家族成員的退出機制

要徹底改變家族企業(yè)用人唯親的現狀，就必須使不稱職的家族成員逐漸退出管理層，而從經理市場上聘用高級專業(yè)人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，經營的多樣化，原有的創(chuàng)業(yè)者在知識、管理能力等方面逐漸不能與之相適應。此時家族企業(yè)應當機立斷，促使家族成員逐漸退出。家族企業(yè)妥善安置退出的家族成員，“親屬予以利，才人予以權”，避免內部的摩擦、沖突和動蕩。家族成員的淡出可以采取以下途徑：（1）制度性規(guī)定。由權威的家長做出決定，家庭或家族成員強制退出。（2）從增量上下文章，集團在組建新公司時，嚴格按照現代企業(yè)制度的要求建立。兄弟姐妹、親戚不能進入公司，然后再把集團的重心向新建的公司轉移，逐漸使家族成員退出。第一種途徑的變革干脆利落，但其缺點是有可能引發(fā)家族劇烈的沖突，對其可以由原始股東建立類似的基金來專門養(yǎng)活退出的家族成員；后一種相對緩和一些，但時間較長，不易引發(fā)劇烈的沖突。

4、外聘職業(yè)經理人

眾多家族企業(yè)之所以取得今天的成就是因為他們敏銳的觀察到了市場上的商機，因為初期競爭不激烈，市場空間很大，通常由領導者“一把手”全面負責，而家族式管理本身具有“生存，靈活，實效”等特點，所以把握了商機，迅速地成長了起來。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，國內競爭者的大量崛起跟國際化的競爭加劇，一個企業(yè)就無法只靠一個領導者就能有效的管理的，就需要引進職業(yè)經理人，實現在管理效率上的改善。杜旻書認為，改善家族的經營與管理的困境，最有效的方法就是改變管理體制，即由家族化管理向職業(yè)化管理轉變，職業(yè)化管理取代家族式管理成為民營企業(yè)的唯一出路。所謂職業(yè)化管理，是指通過引進職業(yè)經理人來滿足家族企業(yè)成長與發(fā)展的需要，在此基礎上逐步建立起現代企業(yè)制度，建立以機制為導向，而不是以老板意志為導向的企業(yè)運營機制，即實現企業(yè)內部“法制”而不是“人治”[13]。也就是說建立起產權明晰，權責明確，職業(yè)化的管理班子，提高企業(yè)的管理水平，應對日益激烈的國內外競爭。但由于中國出現職業(yè)經理人的歷史不過十年左右，故職業(yè)經理人市場不完善，存在著信用機制和道德風險，比如方正集團原助理總裁周險峰率吳京偉、吳松林等十幾人加盟海信，萬明堅率tcl手機事業(yè)部高層集體跳槽長虹等等。盡管引進職業(yè)經理人面臨著上述風險，但引進經理人和實現職業(yè)化管理是家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的必由之路。因此，加強風險防范顯得尤為重要，這就要求家族企業(yè)不僅要在在引進職業(yè)經理人的源頭上把好關，也要建立相關的約束機制和激勵機制。企業(yè)內部應完善內部審計和控制機制，從制度上防止職業(yè)經理人的機會主義行為，同時也建立起有效的激勵機制，以確保職業(yè)經理人與家族企業(yè)的利益相一致，最后可以從構建企業(yè)文化上著手，優(yōu)秀的企業(yè)文化將會產生很大的凝聚力和向心力，能夠使職業(yè)經理人真正的想扎根于企業(yè)，同企業(yè)共發(fā)展。

5、建立有效的激勵約束機制。

家族成員淡出，外部人才引進之后，要使人才發(fā)揮其作用，必須建立起有效的激勵約束機制。首先，要加強企業(yè)員工的物質激勵，在收人激勵的基礎上加強股權激勵。在保持其獲得一定收入的基礎上，還要加強對員工的精神激勵。其次，要建立有效的約束機制。內容主要包括：賞罰分明，嚴格按照規(guī)章制度來辦事；利用職業(yè)經理市場對職業(yè)經理人進行監(jiān)督；加強監(jiān)事會的內部監(jiān)督作用；利用個人信用體系進行監(jiān)督。

6、在繼任者入主企業(yè)過程中做好引導工作

在繼任者即將入主企業(yè)之前和接管企業(yè)的過程中，上一代創(chuàng)業(yè)者應該做好鋪墊扶持工作。一方面要維護好企業(yè)的安定團結，由企業(yè)創(chuàng)始人主持，除家族主要成員參加外，可以邀請部分非家族利益相關者參加。綜合考慮各方面意見，在體現公平性又兼顧利益相關者的利益的基礎上，從候選人中確定繼任者。另一方面在繼任者接管企業(yè)之后，給予一定的輔導和幫助，把自己畢生的管理經驗傳授給后代，促使其盡快上手。前輩創(chuàng)業(yè)者應該表現出離任者的應有的形象。既然確定由繼任者接管企業(yè)，前輩創(chuàng)業(yè)者就應該讓繼任者盡情地發(fā)揮其聰明才智，而不妄加干涉。

7、建立開放型的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化協(xié)助企業(yè)的管理是企業(yè)現代化發(fā)展趨勢的要求，優(yōu)秀的企業(yè)文化是能使企業(yè)團結奮進、高效運轉的寶貴資源。索尼公司董事長盛田昭夫認為,“一個公司最主要的使命是培養(yǎng)它同雇員之間的關系,在公司中創(chuàng)造一種家庭式情感,即管理人員和所有雇員同甘苦,共命運的情感[14]”。繼任者要引導、主持企業(yè)文化和制度的重建，同時要避免新舊文化、制度更替帶來的震動。（1）必須明確今后企業(yè)文化及制度的發(fā)展方向。繼任者必須對今后包括企業(yè)理念、用人制度、激勵機制、日常管理、發(fā)展戰(zhàn)略等在內的新企業(yè)文化、制度有一個明確的大致想法。（2）給重構企業(yè)文化及制度一個過渡期。這一方面使員工們有一個心理準備，逐步調整自己的行為，增強適應性；另一方面可以聽取來自各方面的意見，達到吸取原來文化及制度的精華，又有創(chuàng)新之處。（3）要形成新文化、新制度構建的保障機制。新文化、新制度構建必然會使部分人的利益受損，首先要在創(chuàng)業(yè)者的幫扶下確保利益受損者不可能帶走企業(yè)重要資源。其次要做好安撫工作，關鍵是對元老人物的安置。

第四節(jié)結合求精公司傳承現狀確定實施步驟

*求精縫制機械有限公司，建立于1984年，注冊資金為4000萬人民幣，主要經營工業(yè)縫紉機整機及零配件制造、銷售，屬臺州地區(qū)中等規(guī)模企業(yè)。作為傳統(tǒng)的家族企業(yè)，它的老板與大多部門經理都是親戚關系，只有少數經理是外聘的，處于純家族化公司向泛家族企業(yè)轉變的過程中，因此傳承模式以“子承父業(yè)”為主，老板現年47歲，有兩個兒子，大兒子在公司任市場部經理，小兒子即將大學畢業(yè)，面臨著新舊交替的情況，如何能順利的實現其傳承，使公司能夠正常而茁壯的成長?！胺彩骂A則立，不預則廢”中國的領導者該向歐美一些家族企業(yè)經營者學習未雨綢繆，提前設計明確的交班日程表和培養(yǎng)計劃，因為若發(fā)生一些不可抗拒的因素如死亡、失蹤或重病等突發(fā)事件，而又沒有合適的接班人頂替時，企業(yè)將會遭受重創(chuàng)；同時也必然使那些匆忙上任的接班人面臨極大的壓力，因此有個計劃是相關重要的，既使企業(yè)有足夠的時間來考察、篩選和培養(yǎng)接班人，也使接班人有足夠的時間來熟悉企業(yè)，為經營企業(yè)做充分的準備，為平穩(wěn)交接打下基礎。一個企業(yè)的接班人計劃,大致的內容和步驟如下：

一、選擇接班人

對于子女人數在兩個以上的家族,他們必須慎重選擇接班人。到底以什么標準來衡量,企業(yè)主必須慎重考慮。中國傳統(tǒng)的繼承方式是長子繼承父位,但長子繼承父位的方式有很大的局限性,比如有些長子的經營管理能力、溝通協(xié)調能力、市場把握能力等各方面能力的綜合相對其他子女欠缺一些,如果選擇長子繼承父位的方式,一方面對企業(yè)將來的發(fā)展不利,另一方面也很容易引起其他子女的不服心理,造成子女之間的斗爭。所以企業(yè)主理性的選擇應當是以綜合能力為標準,這樣既很大程度上消除了子女的不服心理,又對企業(yè)長遠的發(fā)展有利。另一方面,對于只有一個子女的家族,在這一階段,企業(yè)主要做的是對他們經營管理興趣的培養(yǎng)和經營管理理念的灌輸。

二、正規(guī)培訓

接班人接受的正規(guī)教育培訓包括家庭教育和學校教育兩類。家族教育是指家長或家族其他成員對他們進行耳濡目染式的管理思想和理念的灌輸,深化和拓展他們對管理的感性思維。還要培養(yǎng)出良好的意志品質：吃苦耐勞、勇于面對困境的精神、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征為日后更好的成為一個領導者打下基礎。學校教育包括兩個方面,一方面是指對他們進行本家族企業(yè)所需的技術和管理知識的教育,另一方面是指在當今國際化的大浪潮中,接班人有必要到學習西方先進的科學知識和管理理念。如求精公司的老板二兒子在杭州讀完大學后就計劃送到英國進修幾年，英語能力和西方相關管理知識的掌握對他以后走上管理崗位是有著極大益處的。

三、接班人在其他企業(yè)任職

一個家族企業(yè)繼承人,由于其所處的環(huán)境比較優(yōu)越,所以其人生機會較多而磨練不足是他們的先天缺陷。所以接班人最好在家族以外的企業(yè)任職一段時間。一方面，管理者可以讓他們明白,脫離家族企業(yè)后自己獲得的發(fā)展機會有多少，給老板打工的心態(tài)是怎樣的，一個員工對公司和老板的看法是怎樣的。能一定程度的了解員工的疾苦，在某些問題上可以站在員工的角度，這樣可以提升員工對企業(yè)對管理者的滿意和忠誠度，因為現代企業(yè)只有員工的滿意和忠誠,才能帶來顧客的滿意和忠誠，還有利于企業(yè)團結。另一方面，可以給家族企業(yè)帶來新的技術知識和管理經驗，避免喪失對行業(yè)領域里重要技術和管理發(fā)展的洞察力。如羅蒙集團盛靜生在擔任總裁前，在服裝業(yè)歷練了很長時間，20歲擔任經營科長，25歲就任以生產服裝機械為主營業(yè)務的三盛集團總經理[15]。

四、接班人從企業(yè)基層做起

在其他企業(yè)或單獨有了一段經歷之后,接班人應當適時的進入本家族企業(yè)開始從基層做起。這樣做的目的首先是讓他們了解企業(yè)的文化,并且認真思考怎樣將這種文化同自己接任后的文化相融合,最終實現企業(yè)文化的再造。其次,這也是一個接班人在企業(yè)中樹立權威的過程,第一代企業(yè)主的企業(yè)家個性在企業(yè)內部明顯處于壓倒性的地位,如果接班人在員工不了解其背景的情況下,貿然接班,可能使員工很難接受新人的領導。再次,讓對于底層的工作能夠了解甚至熟悉,培養(yǎng)接班人怎樣與底層員工合作,怎樣與他們的文化相融合才能將企業(yè)做大做強。求精公司的大兒子就是做內貿業(yè)務員做了4年的，熟悉了公司的產品、市場、普通同事，創(chuàng)下了可觀的業(yè)務才提上市場部經理的崗位的。

五、進入高層學習

一個優(yōu)秀的接班人,除了有實干精神之外,還應當有高瞻遠矚和把握全局的能力。這一階段接班人應當跟隨企業(yè)主以及創(chuàng)業(yè)元老進行學習,在他們的帶領下參與企業(yè)一些重大的決策。并且應當適時將接班人推出市場,讓行業(yè)、客戶和政府等各界人士了解他們,樹立他們的外部形象。創(chuàng)業(yè)元老和企業(yè)主應當盡力輔佐接班人,讓他明白一個企業(yè)主應當做什么和不應當做什么,應當在什么時候做什么和不應當在什么時候做什么,全局和局部、集體和個人利益怎么分配以及怎樣去做一些重大決策。

六、擔任關鍵職位

第5個階段過了之后,企業(yè)主應適時的給接班人實戰(zhàn)練兵的機會,給他們關鍵職位的權力,慢慢放手讓他們憑自己的能力去做。在這一階段,企業(yè)主不應當過多的干涉他們,讓他們獨立處理一些事情，并且在這一階段,應當鼓勵他們培植自己的團隊，慢慢地使老一輩團隊脫離企業(yè),使新生代力量占據高層管理的絕對優(yōu)勢，這一過程要注意平穩(wěn)過渡。如方太的茅忠群，就有一個由一些能力強，素質高，精通生產、營銷、財務等方面的非家族的年輕人組成經理班子，從旁協(xié)助他。

七、接班人完全負責企業(yè)經營決策

當企業(yè)家明顯感覺自己的價值觀、理念、經營管理方式和精力等跟不上市場變化的步伐時,而他所培養(yǎng)的繼承人已經能夠獨當一面的時候，企業(yè)主就應該考慮是否退出企業(yè),讓接班人接管企業(yè)內部的事務,自己退居幕后,讓他們在新的國內國外環(huán)境下,進行二次創(chuàng)業(yè)，以實現企業(yè)的正常的更新?lián)Q代，更健康地成長。

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業(yè)大軍，已經成為我國經濟的一個重要組成部分。在技術迅速進步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業(yè)面臨的生存危機與以往時代相比更為嚴峻，企業(yè)的壽命也因而大打折扣。在我國經濟正處于wto挑戰(zhàn)、高科技擠壓、消費者理性的多重壓力下，*乃至中國家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，使中國家族企業(yè)基業(yè)常青。筆者認為，在外部環(huán)境動態(tài)變化的今天，企業(yè)要有更強的創(chuàng)新和應變能力去應對激烈的競爭，如突破家業(yè)不傳外人的局限，努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。這才是家族企業(yè)傳承所要具備的正確認識。

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摘要：家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但在生命周期上卻有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，我國家族企業(yè)的壽命則更短。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個方面的內容，影響企業(yè)的正常發(fā)展

乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以*家族企業(yè)為例，從實踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進行了深入探討，分析了現今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進職業(yè)經理人制，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現的風險，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經驗，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實現企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關鍵詞：家族企業(yè)；代際傳承；職業(yè)經理人；企業(yè)文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm''''sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather''''sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise''''snormalhealthdevelopment.

keywords：familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture