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(1)坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論

坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1985年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為：經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難，他們不知道是應(yīng)該自己作出決定還是授權(quán)給下屬作決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在作決策時享有的自由度有關(guān)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：

1、領(lǐng)導(dǎo)作出決策并宣布實(shí)施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機(jī)會。

2、領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和作出決策的責(zé)任。但他不是簡單地宣布實(shí)施這個決策，而是認(rèn)識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。

3、領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的計劃的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計劃和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。

4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中，領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進(jìn)行思考，提出一個暫時的可修改的計劃，并把這個暫定的計劃交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。

5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見作決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機(jī)會在決策作出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。

6、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體作出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出作決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進(jìn)行決策。

7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊(duì)中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。

在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力、下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素：

管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價值觀、目標(biāo)和期望等。

員工的特征——包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價值觀、目標(biāo)和期望等。

環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。

根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨(dú)立作出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會把權(quán)力授予下級。

斯金納的強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論也叫行為修正理論，是美國的心理學(xué)家斯金納提出的以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。

斯金納認(rèn)為：人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。

剛開始時，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動物。以后，斯金納又將強(qiáng)化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進(jìn)，他還將編好的教學(xué)程序放在機(jī)器里對人進(jìn)行教學(xué)，收到了很好的效果。

強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：

（1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。

（2）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。

（3）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。

（4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。

（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時，必要時也要對壞的行為予以懲罰，做到獎懲結(jié)合。

強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是，強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。這并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。

斯金納（BurrhusFredericSkinner）美國心理學(xué)家。生于1904年，于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。

盧因的團(tuán)體力學(xué)理論

團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特·盧因于1944年提出的。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織。盧因認(rèn)為，同正式組織一樣，團(tuán)體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項(xiàng)要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的、看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息等，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知。活動、相互影響和情緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的，其中一項(xiàng)變動，會使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。

團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫作“生活場所”、“自由運(yùn)動場所”。這些力場涉及團(tuán)體在其中活動的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個性及其相互間的看法。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實(shí)上，一個團(tuán)體永遠(yuǎn)不會處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過程。這可以比作一條河流：看起來是相對靜止的，實(shí)際上卻在不斷地緩慢運(yùn)動和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。

盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體（非正式組織）還必須有它自己目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地、過度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體行為的內(nèi)泵力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r間和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互依賴水平高的團(tuán)體，在意見和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的滿意度、激勵和內(nèi)泵力都較高。

盧因認(rèn)為，對團(tuán)體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)現(xiàn)，一個團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與程度和人數(shù)的一個主要因素。此外，如果團(tuán)體成員的權(quán)力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團(tuán)體不是一群無組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測團(tuán)體內(nèi)大部分的個體行為以及團(tuán)體本身的績效。

因此，盧因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實(shí)質(zhì)在于人與人之間的相互關(guān)系和作用，所以，基本團(tuán)體的規(guī)模以小為好，便于成員相互間能經(jīng)常交往。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是7人至12人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由3至5人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；當(dāng)一個團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由5至7人組成?？梢园l(fā)現(xiàn)，這種社會惰化效應(yīng)產(chǎn)生的原因也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴(kuò)散。因?yàn)閳F(tuán)體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團(tuán)體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。換言之，當(dāng)個人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法衡量時，團(tuán)體的效率就會降低。

工作團(tuán)體中這種社會惰化效應(yīng)對于組織行為學(xué)者來說，意義是重大的。如果管理人員想借助團(tuán)體的力量，來強(qiáng)化士氣和工作團(tuán)隊(duì)，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。另外，社會惰化現(xiàn)象與文化背景有密切的關(guān)系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會惰化現(xiàn)象比較突出。在個人主要受團(tuán)體目標(biāo)激勵的集體主義社會里，這種結(jié)論就不一定適用了。