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摘要：分析組織內(nèi)發(fā)生的沖突，為研究信息不對(duì)稱條件下的激勵(lì)機(jī)制提供了契機(jī)，但在管理實(shí)踐中，如何在組織中維持一定水平的沖突，提升組織績(jī)效往往比較困難。本文嘗試借助博弈論觀點(diǎn)，對(duì)給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優(yōu)選擇追求個(gè)人效用最大化，最終達(dá)到博弈均衡加以解釋，并以Morgan解決模式為例，對(duì)組織沖突行為給出最優(yōu)沖突解決方案，即強(qiáng)制下并給予民主行為。

關(guān)鍵詞：組織沖突;博弈論;最優(yōu)沖突管理;Morgan模式

一、前言

全球化和戰(zhàn)略聯(lián)盟使得行政管理過程中的壓力和資源重新配置問題劇增。技術(shù)壓力在組織內(nèi)外產(chǎn)生了諸如喪失隱私、信息泛濫、缺乏面對(duì)面溝通、技能窘迫或知識(shí)匱乏得不到晉升等等方面的問題。企業(yè)龐大的集中控制的組織隨之與分散的、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)之間的沖突愈加頻繁。這些發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部和戰(zhàn)略層面之間的沖突，極大地影響組織的決策。

（一）國(guó)內(nèi)外理論進(jìn)展

現(xiàn)代管理科學(xué)對(duì)沖突的研究源于20世紀(jì)60年代，巴納德和西蒙都認(rèn)為組織沖突長(zhǎng)存企業(yè)內(nèi)部?！霸谝粋€(gè)大型組織里要所有人為其自身的個(gè)人利益工作而采取合作的方式不大可能?！盝•klly，H•Assael都認(rèn)為，組織中存在沖突對(duì)促進(jìn)目標(biāo)顯露有積極作用。之后對(duì)組織沖突產(chǎn)生原因及處理研究開始獲得進(jìn)展，學(xué)者們開始發(fā)現(xiàn)壓制沖突的傳統(tǒng)管理思維和方法的不合理性。LouisR•Pondy認(rèn)為，壓制沖突的組織剝奪了自我調(diào)節(jié)和穩(wěn)定成長(zhǎng)的功能。60年代后，在組織管理和行為理論的研究中，都把沖突管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容加以關(guān)注。如RossA•Mebber于70年代完成的《組織理論管理》、GaryJohns的《組織行為學(xué)》、Derslergary的《組織管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《組織行為與管理》等著作，都對(duì)沖突的性質(zhì)和形成原因、影響解決沖突問題的因素和解決沖突問題的途徑等進(jìn)行了較系統(tǒng)的研究。

相比西方管理學(xué)者的研究，國(guó)內(nèi)管理學(xué)界對(duì)企業(yè)或其他組織沖突的研究尚處于起步階段，80年代后期港臺(tái)學(xué)者開始相關(guān)研究，從創(chuàng)新角度得出了一些具有時(shí)代特征的觀點(diǎn)。如“缺乏沖突的團(tuán)體容易陷入群體思考模式的陷阱?！薄捌髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該刻意維持良性沖突的產(chǎn)生，利用沖突激勵(lì)組織進(jìn)步?！钡鹊取Ｙ嚸髡龑?duì)組織變革中利益沖突和組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，提出在追求競(jìng)爭(zhēng)力提升的同時(shí),原先企業(yè)內(nèi)利益均衡的態(tài)勢(shì)也隨著組織的變革而有所不同。胡文琦、范慶玉從分銷渠道的角度對(duì)沖突關(guān)系進(jìn)行了分析；張繼征對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)包過程中的沖突行為進(jìn)行了評(píng)價(jià)并提出解決方法；張勇、張玉中分析了企業(yè)組織間沖突策略選擇的影響因素；李霄、徐中和則利用博弈論對(duì)沖突管理的策略方法進(jìn)行了推演等等。

（二）對(duì)沖突理論演進(jìn)的簡(jiǎn)要評(píng)述

沖突（conflict）是指兩個(gè)或更多相關(guān)聯(lián)的主體，因互動(dòng)行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)。是個(gè)體對(duì)外部環(huán)境做出的過激反應(yīng)，體現(xiàn)了決策意愿的個(gè)人化。

按照西方?jīng)_突理論，沖突過程一般分為五個(gè)階段，即潛在的對(duì)立或不一致、認(rèn)知和個(gè)性、行為意向、行為和結(jié)果。第一階段也稱為沖突的成因，一般概括為三類：溝通、結(jié)構(gòu)和個(gè)人因素。認(rèn)知和個(gè)性化階段是指?jìng)€(gè)體對(duì)沖突有知覺存在，并且個(gè)體有了情感上的投入。行為意向介于一個(gè)人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。行為階段則是沖突雙方公開地試圖實(shí)現(xiàn)各自的愿望。結(jié)果階段就是沖突對(duì)組織績(jī)效影響的最后結(jié)果，即是功能正常還是功能失調(diào)的結(jié)果。激發(fā)功能正常的沖突是沖突管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，當(dāng)沖突出現(xiàn)的時(shí)候談判是解決沖突比較好的辦法。

組織內(nèi)部成員之間面對(duì)一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則下，同時(shí)或先后，依次或多次，從各自允許的行為或策略中進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從中各自取得相應(yīng)成果的過程構(gòu)成了博弈論決策個(gè)體的特征。發(fā)生在組織內(nèi)部的沖突則是由對(duì)立的目標(biāo)、態(tài)度、行動(dòng)所導(dǎo)致的組織內(nèi)部或組織間的非合作博弈行為。本文試圖引入博弈論觀點(diǎn)，對(duì)給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優(yōu)選擇追求個(gè)人效用最大化，最終達(dá)到博弈均衡的現(xiàn)象加以文本解釋，尋找沖突管理各方合理策略下博弈的解，從而建立最優(yōu)沖突管理方案。

二、織內(nèi)沖突的博弈特征

使用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型研究沖突對(duì)抗條件下最優(yōu)決策問題的理論稱博弈論。如果一個(gè)博弈存在一個(gè)戰(zhàn)略組合，任何參與人要改變這一戰(zhàn)略組合都可能導(dǎo)致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何參與人都沒有積極去改變這一戰(zhàn)略組合，這一戰(zhàn)略組合稱為該博弈的納什均衡。沖突之所以發(fā)生可能是利益相關(guān)者(stakeholder)對(duì)若干議題的認(rèn)知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。

沖突發(fā)生在復(fù)雜的組織內(nèi)部，存在組織戰(zhàn)略行為中的沖突加劇了博弈頻次。Libby認(rèn)為，組織是成員之間存在心理上相互依存關(guān)系的非簡(jiǎn)單個(gè)人集聚。組織具有相互依存、協(xié)作、分工和權(quán)威階層的特征。［1，2］博弈論中的決策個(gè)體與微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的個(gè)體決策相比，博弈中的決策是相互依存的，即考慮了各個(gè)決策個(gè)體之間的相互影響。

基于事物矛盾性的認(rèn)識(shí)，組織沖突假設(shè)辨證表現(xiàn)在：（1）沖突是不可避免的；（2）沖突對(duì)變化而言是不可或缺的要素；（3）只要對(duì)沖突進(jìn)行很好的管理，其對(duì)全局效用的促進(jìn)是正相關(guān)的；（4）充分利用沖突為對(duì)于集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有利的。沖突使組織內(nèi)部產(chǎn)生了問題，但也為組織興奮提供了必要的激勵(lì)條件。在組織沖突中，決策個(gè)體不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個(gè)體的選擇，各個(gè)決策個(gè)體之間的相互影響在博弈決策中被充分考慮，個(gè)體的效用函數(shù)不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個(gè)體的選擇，個(gè)體最優(yōu)決策μi(S)，是他人效用函數(shù)的函數(shù)μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi+1(S)μ，…，μn(S))(設(shè)i為博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n個(gè)局中人的決策向量，μi(S)記為局中人i的效用函數(shù)。從一定意義上講，博弈論研究的是存在相互外部性條件下的個(gè)體決策問題，組織沖突同樣是一次或多次相同外部條件下個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與組織、組織與外部環(huán)境間博弈的最優(yōu)策略選擇。［3］

三、一般性組織內(nèi)沖突的原因及影響

Creighton,Moore,Amy,Bisno分別探討沖突的根本原因，并歸納為：（1）程序沖突(proceduralconflict)。流程上發(fā)生問題，在責(zé)任權(quán)限模糊時(shí)可能發(fā)生角色沖突。［4］（2）資料或資訊沖突(dataorinformationconflict)。爭(zhēng)奪稀缺資源引發(fā)沖突。（3）價(jià)值判斷沖突(valueconflict)。隨著組織不斷擴(kuò)大，交流機(jī)會(huì)和次數(shù)減少，成員對(duì)所在組織的歸屬意識(shí)得以增強(qiáng)，組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和文化相斥成為沖突的原因。（4）利益沖突(interestconflict)。報(bào)酬體系公平性導(dǎo)致的沖突。感覺到報(bào)酬體系中存在著不公平或發(fā)生偏離的情況，小集團(tuán)間或人際關(guān)系上可能出現(xiàn)沖突。（5）關(guān)系沖突(relationshipconflict)。工作中的依賴關(guān)系導(dǎo)致的沖突。（6）情緒沖突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差異導(dǎo)致的沖突。研究和掌握容易導(dǎo)致沖突的原因的考慮方法，比防止非生產(chǎn)性沖突發(fā)生或者把非生產(chǎn)性沖突限制在最小化范圍內(nèi)更重要。

沖突結(jié)果是長(zhǎng)程的，回避沖突和掩蓋沖突同樣能導(dǎo)致消極和懈怠的狀態(tài)產(chǎn)生。Kast和Rosenzweig即強(qiáng)調(diào)不應(yīng)忽視沖突在促進(jìn)改革的積極的角色與功能。而沖突管理則是以系統(tǒng)、科學(xué)的方式來消除認(rèn)知與價(jià)值差異等障礙，以達(dá)成協(xié)議的過程。其目的在沖突過程中減少可能的或是不必要的傷害，以促進(jìn)有利沖突雙方的結(jié)果。［5］沖突管理的目的也是在均衡博弈不利于解決沖突困局情況下，采取合作態(tài)度尋求最優(yōu)解。

四、組織內(nèi)沖突管理——對(duì)Morgan模式的一個(gè)博弈理解

運(yùn)用博弈觀點(diǎn)闡釋組織沖突管理的難點(diǎn)就在于局中人所參與的每次博弈或多次博弈的得益。理性行為人往往從自身最優(yōu)策略選擇出發(fā)以實(shí)現(xiàn)自身利益為目標(biāo)參與博弈。

（一）Morgan的五種選擇

GarethMorgan在其《組織印象》(I(xiàn)magesofOrganization)中，說明在組織管理者在面臨沖突時(shí)，可進(jìn)行的五種模式選擇（見圖1）。沖突的消除從自我主張與協(xié)調(diào)性兩維度考慮。自我主張性是指當(dāng)事人使自身利益關(guān)系得到滿足的意圖；而協(xié)調(diào)性則是使他人的利害關(guān)系得到滿足。據(jù)此可以把解決沖突的方法分為五類：（1）強(qiáng)制型：為利益堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)，并以自身最優(yōu)策略完全實(shí)現(xiàn)為目的，顯示威力和強(qiáng)制力；（2）和解型：放棄自身利益做出讓步，重視雙方關(guān)系維持而不是競(jìng)爭(zhēng)，也許不得已唯命是從；（3）回避型：雙方都不輕易將其真實(shí)意愿外露的對(duì)策，沒有信息交換；（4）姑息型：相互妥協(xié)處理沖突，即與其唯命是從，不如擇機(jī)達(dá)成共識(shí)；（5）合作型：完全理性行動(dòng)，基于充分合作雙方共同決定尋找最優(yōu)策略并采取行動(dòng)。合作通常被視為解決沖突的最佳方案。

Morgan解決模式構(gòu)成了非合作博弈的條件。博弈的過程就是各個(gè)理性的博弈方（當(dāng)事人）選擇自己決策的過程，當(dāng)各博弈方都不愿或不會(huì)單獨(dú)改變自己策略的策略組合存在時(shí)，或者說為了極大化自己的盈利（或效用），每一個(gè)局中人所采取的策略一定應(yīng)該是關(guān)于其他局中人所取策略的最佳反應(yīng)。［6］納什均衡說明沖突管理也必須符合這樣的規(guī)律：按照你愿意別人對(duì)待你的方式來對(duì)待別人，但只有基于他們也必須按同樣方式行事。

（二）沖突博弈的困境解釋

現(xiàn)實(shí)組織內(nèi)沖突發(fā)生時(shí)由于缺乏互釋的溝通，當(dāng)事人雙方處于對(duì)立面時(shí)必然表現(xiàn)為一種“囚徒的兩難選擇”。困境中每一方在選擇策略時(shí)都沒有“共謀”，他們只是選擇對(duì)自己最有利的策略，而不考慮組織福利或任何其他對(duì)手的利益。也就是說，這種策略組合由所有參與人的最佳策略組合構(gòu)成。沒有人會(huì)主動(dòng)改變自己的策略以便使自己獲得更大利益。個(gè)人理性與集體理性的沖突，各人追求利己行為而導(dǎo)致的最終結(jié)局是一個(gè)“納什均衡”，也是對(duì)所有人都不利的結(jié)局。［7］雙方在合作與抵制策略上首先想到自己，這樣他們必然要陷入回避。只有當(dāng)他們都首先替對(duì)方著想，或者相互合謀時(shí)，才可以得到最完美的和解。

組織內(nèi)集團(tuán)利益沖突中，局中人心態(tài)構(gòu)成博弈困境。前者希望沖突解決以部門利益最大化為終極目標(biāo)，后者想打破這樣的均勢(shì)，博弈的結(jié)果可能出現(xiàn)Morgan模式，諸如強(qiáng)制推行，單方和解，雙方逃避或相互妥協(xié)幾種解決方案。那么通過怎樣的渠道才能在沖突人之間建立合作的基礎(chǔ)，使局中人一定程度上能夠站在對(duì)方的視角考慮問題，從而走出囚徒困境，最大化實(shí)現(xiàn)雙方利益。而客觀上，正當(dāng)?shù)闹鹄膽B(tài)構(gòu)成了人們正常與主要的行為動(dòng)機(jī)。當(dāng)沖突管理試圖通過法律或者道德維系良好的社會(huì)秩序時(shí)，必須正視這種心態(tài)在各種博弈過程的深刻影響與具體作用。

（三）最優(yōu)沖突管理——強(qiáng)制下民主配合制度創(chuàng)新

組織沖突多是個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與組織強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)決策者的個(gè)人理性,強(qiáng)調(diào)不完全信息、不完全競(jìng)爭(zhēng)條件下的經(jīng)濟(jì)分析，強(qiáng)調(diào)決策個(gè)體之間的相互影響和相互作用等外部性,強(qiáng)調(diào)通過規(guī)則、機(jī)制和制度的設(shè)計(jì)和優(yōu)化在個(gè)人理性得到滿足的基礎(chǔ)上達(dá)到個(gè)人理性和集體理性的一致。根據(jù)有關(guān)沖突的研究，無論是業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司管理者，還是業(yè)績(jī)差的公司管理者，解決沖突的考慮首先均為合作型。然而次優(yōu)方案的選擇就差異很大，前者多采取強(qiáng)制姿態(tài)，而后者多采取姑息對(duì)策，由此可以導(dǎo)出最為有效地解決沖突的方法是強(qiáng)制的并以合作型為支持。由于合作型是采取基于民主解決問題的開放交流形式，可以說強(qiáng)制力下并給予民主的行動(dòng)是解決沖突的最為有效的方法。［8］這也說明經(jīng)濟(jì)的博弈均衡并不一定是帕雷托最優(yōu)的，個(gè)人理性和集體理性可能存在著矛盾和沖突，對(duì)于這種矛盾和沖突，不在于否定個(gè)人理性，關(guān)鍵是通過設(shè)計(jì)一種制度的創(chuàng)新，建立起一種新的使得在滿足個(gè)人理性的基礎(chǔ)上能夠達(dá)到集體理性的機(jī)制。

Rummel認(rèn)為沖突過程從平衡與不平衡中間移動(dòng)，達(dá)成一種平衡。同時(shí)沖突關(guān)聯(lián)利益人的關(guān)系也未必是全然相互競(jìng)爭(zhēng)的，在運(yùn)用沖突管理的原則與方法時(shí)，反而通常存在競(jìng)爭(zhēng)與合作的混合關(guān)系，貫穿如：（1）對(duì)事（或問題）不對(duì)人；（2）重視利益而非堅(jiān)守立場(chǎng)；（3）尋求互利的方案；（4）兼顧主、客觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等態(tài)度，追求整合協(xié)商談判（integrativebargaining），所謂的雙贏（win-win）才有機(jī)會(huì)。［4］但納什均衡博弈論由于僅關(guān)注個(gè)體行為的合理性。不可避免的是它在解決組織沖突中的局限性，博弈論描繪出困境，卻難以解決困境。納什均衡博弈論也不能從根本上保護(hù)博弈各方的利益，博弈不能帶來共贏，卻可能造成共輸（simultaneity-loss）。［9］

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