前言：本站為你精心整理了咬定中層不放松范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

“中層”即“中堅”。組建一支優(yōu)秀的中層隊伍，等于為企業(yè)樹立起了堅實的中流砥柱。

一般來說，企業(yè)關鍵的中層人才是指那些在產品開發(fā)、策略規(guī)劃、人力資源、會計財務、行銷、生產等關鍵部門、崗位的管理和技術人員。企業(yè)的中層管理者是企業(yè)中的一個特殊群體，由于他們自身職責和權限的規(guī)定，決定了他們在企業(yè)中既不同于高層領導又不同于一般員工的角色定位，他們不僅僅承擔著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監(jiān)督的職能。無疑，擁有一批精明強干的中層管理人員，是企業(yè)經營戰(zhàn)略、各項計劃和各個決策方案順利組織實施的重要條件。

不斷提高中層人才的整體素質和水平以適應新的競爭要求和“精明”地留住中層人才以組建堅實的中層隊伍是企業(yè)同等重要的兩件事情。前者需要通過培訓與學習來完成，后者則要求企業(yè)有一套良好的評估機制。那么，如何才能做好中層人才的培訓與評估？

靈活的培訓

好多企業(yè)經常被這樣的矛盾所困擾：一方面，因為害怕落后而四處請人給員工做培訓；另一方面，培訓來培訓去卻不見得有多大效果。事實上，在許多企業(yè)的觀念里，認為培訓就是理論學習，不知道要做到卓有成效的培訓，其實和經營一樣也得和企業(yè)的實際情況結合起來。筆者在做項目的過程中參考了國內外許多成功企業(yè)以及管理咨詢公司的做法，認為在靈活選擇的原則下，以下幾種培訓中層管理人才的方式可供國內企業(yè)借鑒：

系統(tǒng)理論學習

這是最常見最普遍的一種做法。該做法的主要目的是及時全面地更新知識結構。例如，一些企業(yè)先以MBA案例或者專題講座的形式對中層管理者進行培訓，最后再進行考核，并將考核成績作為中層管理者是否合格的一項指標。摩托羅拉就專門設有“摩托羅拉大學”，其總部設在伊利諾州肖姆堡，在世界各地共設有14所分校，預算超過1.2億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂，內容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、計算機、英語補習和如何使用機器人等。摩托羅拉的總裁說：“如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇，只有在教育上投資。誰說這就不會成為一個競爭武器呢？”

市場模擬訓練

這是實戰(zhàn)性很強的一種方法，適合各種企業(yè)采用。筆者今年夏天到一家空調企業(yè)做項目，該公司的營銷主管正與各銷售部門的經理們進行一整套的市場模擬訓練，公司人員分為兩類：一類扮演客戶、競爭者、終端消費者的角色；一類扮演公司的銷售人員。這兩大“陣營”進行了豐富多彩的對峙：你想方設法來為難我、拒絕我或者壓制我，我千方百計來說服你、贏得你。然后將市場上可能出現的問題及其解答點進行歸類，供全體員工學習與訓練。在德國，有許多摸擬訓練公司，它們象一般的中小企業(yè)有經理、秘書、職工，內部也同樣分為原料供應、生產管理、產品銷售以及人事和會計等部門，但它們不制造任何產品，一切生產程序都在紙和電腦上進行。這種訓練為學習商業(yè)和企業(yè)管理的人提供了最直觀最接近實際的學習環(huán)境，對中層管理人員來說則是思維方式和分析能力的訓練。雖然我國目前還沒有這樣的公司，但它給我們提供了一種很好的培訓思路。

跨地域課堂教程

這種培訓更適合跨國公司或業(yè)務遍布全國各處的企業(yè)采用。一些大的跨國公司十分重視中層管理人員的“跨地域課堂教程”，認為該培訓不但可以使管理者對不同地區(qū)的文化有更深的了解，而且可以跨越不同文化而傳遞同一信息。例如“Empowerment（授權）”是摩托羅拉公司所用詞匯中的一個關鍵詞，但在許多語言中，如日文、中文、德文等都沒有準確的對應詞。因此，在這些國家中摩托羅拉人就直接使用這個英文詞。去年，我國南方的一家醫(yī)藥公司的市場推廣主管到外地尋求市場，認為山東是個大省，人口眾多，就建議將公司一種治療月經不調的藥品推往山東，但在狂轟濫炸地了一年的廣告后，卻收效甚微。最后才發(fā)現，原來山東人并不認為月經不調是什么大病，對月經不調遠不及南方人那么重視。這就是市場主管人員沒有經受過地域文化、風俗、習慣培訓導致的后果。

競爭方法培訓

美國有一家叫斯圖的奶制品公司。該公司為培訓和教育中層干部成為零售業(yè)務和競爭分析方面的專家，采用了很獨特的方法，就是訪問競爭對手。

斯圖公司經常挑選一個與自己商店的經營有相似之處的競爭對手作為訪問對象。去訪問時，不管是遠是近，中層干部也會帶上15個下屬一同前往。為此，公司還專門設計了定員15人的面包車。當這些下屬隨著中層干部出發(fā)時，就意味著他們參加了一個“主意俱樂部”。他們的挑戰(zhàn)是：誰能第一個從競爭對手的經營管理中受到啟發(fā)，提出對本公司有用的新思想？能不能保證自己至少提出一條新思想？每個人訪問回去后都必須立即談出自己的想法。從競爭對手那里獲得的新思想，還將通過公司定期的通訊刊物《斯圖新聞》介紹給全體中層干部。

斯圖公司的這一做法，其目的在于無情地解剖自我。中層干部也是專家，通過肉眼觀察分析去抓住那些雖然很小但立即就可以做到的事情，對于提高中層干部素質和敏銳的經營神經將十分有效。

公正的考評

考評在一定程度上是對人才價值評價的反映，直接關系到人才的積極性。這對中層管理人才來說尤為重要。要取得公平合理的績效評估，就要根據不同的評估對象確定恰當的評估內容和選擇合適的評估方法。中層管理人員的工作性質、特點和工作范圍有別于一般員工，其績效評估也有自己的特點。

筆者認為，考陶公司評估中層管理人才的做法是一個較為全面和典型的案例。

考陶紡織品公司是一家集團企業(yè)，下有70個子公司，約22000名員工。其中約有700名員工被挑選出來參加管理培訓，使他們能從集團全局出發(fā)來發(fā)揮作用，而不單為某個經營單位著想。選拔這些千里馬，以70個子公司的行政總監(jiān)向總部的人力資源部提交的年度管理報告為依據。

考陶公司認為，所謂“才能”，最基本的一點就是，“才能”能將出類拔萃者同平庸者區(qū)分開來?！安拍堋敝蛔⒅貑T工的實際工作表現，即他們的行為，與個性特點無關。提出這一概念的前提是，預測或發(fā)展一個人未來業(yè)績的最佳途徑，是看他過去的行為和表現，而不能靠以直覺為依據的心理測試。

1、優(yōu)良業(yè)績開發(fā)項目

考陶公司的優(yōu)良業(yè)績開發(fā)項目的模式中列有19種才能，分屬于五個不同方面：追求成就及成效；高瞻遠矚、思路明達、善于自我表達；具有團隊協(xié)作精神；善于指導和控制；平衡發(fā)展、堅韌不拔、不偏不倚。這五個方面除了善于指導和控制（其中包括三種才能）以外，每項下分有四種才能。

一些管理職位更偏重某些方面的才能。比如，一個優(yōu)秀的生產經理也許應具備與第一、三、四方面相關的才能。他們應該以成效為導向、善于團隊工作、能夠進行指導和控制，而不必太強調遠見和自我表達能力。而對于行政總監(jiān)來說，第五方面的才能，如自我控制能力、客觀的態(tài)度、既有韌勁又能適應、以及注意密切各方關系等，則是至關重要的。

該公司認為，這些行為方式可以通過個人處理以下事宜的方式看出來：

能否很有條理地解釋該做什么、為什么要這么做；

能否在恰當的時候介入，加以控制或提供解決方案；

決策限期已到，是否仍遲疑不決；

在要求采取行動時能否迅速得到反饋；

能否有效調配資源，確保準時完成工作；

是否自信有能力達到目的，故而承擔更多職責；

是否對本部門事宜了如指掌。

2、評定標準

優(yōu)良業(yè)績開發(fā)項目還提供了一種指導原則，即以行為為依據的評定標準，給每種才能打分，從而可以知道哪些方面還有待改進，或在某些情況下非改不可。例如，在“自我控制”這一項下，一個心煩意亂的人不能承受壓力，可能有一些外在問題會影響業(yè)績，他的得分會在0到1分之間。性格稍強的人雖能承受壓力，但不喜歡長期有壓力，對已做出的決策總是杞人憂天，不能一往直前。這種情況下打分稍高，在2至3分之間。自我控制能力的最高境界是“鎮(zhèn)定自若，在任何時候對壓力都能應付自如，表現出一副泰然處之的樣子”，他的得分會有9到10分。

如果是要設計一個自我發(fā)展項目，員工可填一張評估表，針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內打分。該員工的上級、兩名同事及三名向他匯報的下屬都要填表。接著上級和該員工碰頭，比較這些評估結果，找出差異。然后協(xié)商出一個自我發(fā)展項目，著力于兩、三項才能的提高。

結合以上案例，筆者認為要做到真正令人心服口服的評估，真正有利于挽留住人才和促進人才尤其是企業(yè)中層人才的能力，應該遵循以下幾個原則：

1.評估內容應以工作行為為側重點

中層管理人員工作的復雜性和獨立性介于高級行政主管和一般工作人員之間，對其工作的績效評估既不同于一般人員，即主要從反映個人工作成績的工作數量、質量、效率等因素加以考核；也不同于高級管理人員的知識能力和工作能力的評價，而是以工作成果為基礎，側重評估與工作成果有密切關系的工作行為，包括工作方法、步驟、職務升遷、崗位調動、對信息的接受或處理、從事相應工作的知識水平和能力等。評估著重于工作行為，就可使中層管理人員根據反饋信息去改善工作，以保持與企業(yè)總體目標的協(xié)調一致。

2.評估方法的選擇以反映工作行為為主“公務員之家”版權所有

中層管理人員的考評則應選擇反映工作行為的行為量表法為主，人事部門的工作人員在深入調查和深思熟慮的基礎上參照現有可借鑒的表格，并結合本企業(yè)實際情況，為各個部門的主管設計出科學合理的期望行為量表和行為觀察量表，力求客觀公正地評估這些中層管理人員的工作行為，同時配合成果考核法、品質測量法以及評估中心法從多側面進行綜合考評。

3.多角度的評估

中層管理人員在企業(yè)中接觸各層人員，從高層管理人員到一般員工，且由于部門間工作配合與協(xié)調的要求，同級間接觸更是頻繁，對其評估應來自高級管理人員、各部門中層管理人員之間以及部門所屬員工，并參考自我評估。幾個方面人員的評估雖然工作量大，但對中層管理人員很適合，比較客觀全面。