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1戰(zhàn)略靠組織來實現(xiàn)，構(gòu)造合理的組織是戰(zhàn)略落地的根本

保障企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，則很難獲得成功。企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，設(shè)置目標(biāo)、制訂戰(zhàn)略、實施目標(biāo)、執(zhí)行戰(zhàn)略、評估與調(diào)整戰(zhàn)略，這是一個螺旋循環(huán)的過程，有效地實施完善的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的最佳保證，同時也是管理構(gòu)思的最佳測試。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織相輔相成，但往戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性、目標(biāo)性，組織具有滯后性、保障性。企業(yè)戰(zhàn)略的實施首先要建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織，設(shè)計一個支持戰(zhàn)略的政策和程序，將足夠的資源投入到重要的價值鏈活動中并完好地運行價值鏈活動。期間通過信息流反饋，不斷優(yōu)化調(diào)整。企業(yè)的組織能力決定企業(yè)獲得什么樣的競爭優(yōu)勢。如何構(gòu)造組織，其實就是分工和合作問題。組織設(shè)計必須考慮的幾個因素:一是工作的專門化，細(xì)化到什么程度。而是部門化，根據(jù)什么去整合。三是命令連，誰向誰匯報。四是控制幅度，有效的指導(dǎo)員工的人數(shù)。五是集權(quán)還是分權(quán)，決定權(quán)在哪一級。六是正規(guī)化，即利用規(guī)章制度的程度。六個因素相輔相成，要設(shè)計好一個組織，必須有一個完善的體系，幫助企業(yè)更好地運作和實施戰(zhàn)略。企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃則是為這個獨特的市場組織描繪了一幅方向性的藍(lán)圖，幫助企業(yè)構(gòu)建一套盈利模式、指導(dǎo)組織圍繞盈利模式展開業(yè)務(wù)運作，從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

2進(jìn)化型企業(yè)才能生存

組織結(jié)構(gòu)和價值秩序是企業(yè)動力之源企業(yè)組織包括企業(yè)盈利模式、組織結(jié)構(gòu)和價值秩序。構(gòu)建一個自適應(yīng)、自組織的系統(tǒng)，關(guān)鍵在于構(gòu)建一個可持續(xù)進(jìn)化的結(jié)構(gòu)，盈利模式則是組織對外部環(huán)境的一種適應(yīng)。推動企業(yè)進(jìn)化最重要的力量來自于內(nèi)部，這就是組織結(jié)構(gòu)和價值秩序。企業(yè)需要一種內(nèi)生動力。在復(fù)雜的市場競爭環(huán)境中，只有那些能夠主動調(diào)整自己以適應(yīng)外部環(huán)境的組織才能夠避免被淘汰。放眼國外，創(chuàng)建于1912年的美國福陸公司可以說是世界上最大的工程設(shè)計、采購、施工、維護(hù)和項目管理公司之一，其在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)重組、整合外部資源、開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面的成功運作，有效地提高了內(nèi)部運營效率，成為提供全方位服務(wù)的超級帝國。被美國財富雜志“世界聲譽最好的企業(yè)”欄目評為世界第一的工程、建筑公司。在國內(nèi)大型基建行業(yè)，以中鐵某局為例，其競爭對手已超過60家，同質(zhì)化競爭日趨嚴(yán)重。2014年，該集團(tuán)公司全面開展對標(biāo)管理，出訪中鐵四局、中建一局等行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，深刻感受到管理的差異和差距。經(jīng)過深入自我分析制定了全面深化改革方案，提出若干項深化改革重點工作。這可以說是這樣一個龐大的集團(tuán)企業(yè)在新的歷史時期重獲生命力而必須面對和選擇的自我“進(jìn)化方式”。

2．1優(yōu)化體制機制

管理就是搭構(gòu)進(jìn)化的結(jié)構(gòu)進(jìn)化源自于合理的結(jié)構(gòu)，好的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生秩序。層次的構(gòu)造使得秩序的進(jìn)步速度更快，秩序更加穩(wěn)定。以中建某局為例，其三級管理架構(gòu)職能定位如下:集團(tuán)公司總部:指導(dǎo)引領(lǐng)、戰(zhàn)略推進(jìn)、底線約束、嚴(yán)格考核。子分公司:全面貫徹集團(tuán)規(guī)定動作、堅守底線、全面履約。項目經(jīng)理部:具體負(fù)責(zé)履約、盈利、客戶滿意、團(tuán)隊建設(shè)，獨立承擔(dān)市場全方位職責(zé)，孵化和裂變項目管理團(tuán)隊。集團(tuán)公司管子分公司，子分公司管項目;集團(tuán)公司不直接管項目，集團(tuán)公司層面也不設(shè)指揮部(項目部)?？偛控?fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略和子分公司管理;子分公司是執(zhí)行層，實行“大項目部制”，負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司政策、制度、目標(biāo)落地，并對承建項目實施管理。集團(tuán)公司對子分公司充分放權(quán)，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一由子分公司自行負(fù)責(zé)，以完成集團(tuán)公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為底線，按照集團(tuán)公司制度考核并嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰，而不參與日常管理。管理層級較為清晰，既保證了集團(tuán)公司有充分時間考慮戰(zhàn)略發(fā)展等宏觀管理，又使子分公司能夠充分發(fā)揮主動性;同時也為集團(tuán)公司總部精干管理團(tuán)隊創(chuàng)造環(huán)境，為基層能力發(fā)揮提供空間。中建某局目前積極推行的“大項目部制”建設(shè)的要義:在項目較集中的城市或地區(qū)，建立較精干的項目管理、策劃團(tuán)隊，對該區(qū)域在建項目統(tǒng)籌策劃安排，各項目設(shè)執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理對區(qū)域策劃團(tuán)隊經(jīng)理負(fù)責(zé)，重在執(zhí)行。此模式利于項目團(tuán)隊建設(shè)、利于區(qū)域化管理資源共享，利于對區(qū)域共性問題解決，通過大項目部制的推行不斷孵化、裂變項目管理團(tuán)隊。這樣通過體制、機制的不斷優(yōu)化，從而確保企業(yè)管理結(jié)構(gòu)合理、秩序井然、動力持久。

2．2科學(xué)配置資源

取得內(nèi)外部資源的整合效益企業(yè)依賴資源而存在。資源整合的好壞，直接決定了企業(yè)進(jìn)化的效率。在企業(yè)持續(xù)運行過程中，管理者必須不斷的觀察環(huán)境，調(diào)整運營，使得企業(yè)中的人、財、物，都能在這樣的結(jié)構(gòu)體系中產(chǎn)生合理的秩序，能夠順暢的運作，發(fā)揮整合效益，從而確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。一個持續(xù)進(jìn)化的企業(yè)，就必須具備能夠持續(xù)獲得外部資源的能力、管理掌控資源的能力。針對以往同一區(qū)域可能存在多個子分公司交叉覆蓋，內(nèi)部惡性競爭、企業(yè)資源難以共享，作業(yè)方式難以整合，中鐵某局近年提出了區(qū)域化經(jīng)營理念，引導(dǎo)企業(yè)深耕區(qū)域市場，做熟做強;又通過強化區(qū)域稽查制度，協(xié)調(diào)各個區(qū)域的戰(zhàn)略一致性和提高區(qū)域管控能力;通過建立內(nèi)部合作機制，確保集團(tuán)公司綜合公司、專業(yè)公司(事業(yè)部)、經(jīng)營開發(fā)機構(gòu)協(xié)同作戰(zhàn)，整體利益最優(yōu)。針對有些區(qū)域主責(zé)企業(yè)不積極作為、造成區(qū)域市場“資源”浪費，著手建立區(qū)域市場競爭機制，明確各區(qū)域主營單位退出底線和接替預(yù)案，維護(hù)集團(tuán)公司整體利益。通過強力推行實體作業(yè)層建設(shè)，也是一種可利用資源的自我打造。此外通過內(nèi)部企業(yè)重組、項目移交等，為個別經(jīng)營困難的企業(yè)“瘦身”、“消腫”，同時有利于區(qū)域布局調(diào)整、專業(yè)技術(shù)“傳授”、“嫁接”，從而使經(jīng)營格局得到優(yōu)化，將現(xiàn)有資源盤活、用好。

2．3實施激勵溝通

最大程度引導(dǎo)人的積極因素交流涌現(xiàn)價值，企業(yè)需要正確處理員工與員工、部門與部門、員工與企業(yè)之間的深層次交流。交流是內(nèi)部協(xié)作的過程、博弈的過程，通過持續(xù)的交流達(dá)成利益上的妥協(xié)和認(rèn)識上的共識。日本管理大師稻盛和夫有一個形象公式:人生或企業(yè)成功=能力×熱情×突破性心智。突破性心智，就是指面對真實問題從零思考和突破的能力。建筑施工企業(yè)要充分發(fā)揮企業(yè)文化的軟實力，引導(dǎo)組織里的員工需要重新審視自己的學(xué)習(xí)和工作思維模式。員工自己高效輕松、快速成長，企業(yè)亦可受益，雙方實現(xiàn)共贏。集團(tuán)公司層面要致力于打造“強大而令人尊敬的總部”，需要職能部門之間高效的溝通，必須通過整章建制，強化后臺管控，形成制度管企業(yè)、“法人管項目”的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過執(zhí)行規(guī)章制度管理辦法等，實行制度評審備案、制度分級管理、管理制度交底，讓各級員工“心中都有一桿秤”，不茫然、不盲從，都有做事的基本原則。通過明晰職責(zé)、閉合管理斷鏈，暢通部門之間的溝通，讓員工的利益和公司的利益最大程度地一致化。此外，國內(nèi)日趨成熟的市場要求規(guī)范的法人經(jīng)營與管理，企業(yè)也應(yīng)履行集約經(jīng)營，提高法人收益，改革趨向于項目經(jīng)理人的職業(yè)化和市場價值的均等化。

2．4豐富商業(yè)模式與服務(wù)內(nèi)涵

規(guī)避風(fēng)險、打造持久穩(wěn)定的利潤來源建筑施工企業(yè)必須在轉(zhuǎn)型中尋求新的發(fā)展，當(dāng)前的商業(yè)模式與服務(wù)內(nèi)涵將逐步發(fā)生一系列變化?？v觀國內(nèi)，通過制訂戰(zhàn)略規(guī)劃多數(shù)大型建筑施工企業(yè)已將觸角伸向設(shè)計、維修、維護(hù)、運營、改造等多個環(huán)節(jié)，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游發(fā)展，尋求獲取增值利潤。以中建某局為例，2012年其將產(chǎn)業(yè)板塊調(diào)整為“1+3”格局，即傳統(tǒng)房屋建筑+投資開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、海外工程，著力打造“投資開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、海外工程”3大戰(zhàn)略板塊協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮“規(guī)劃設(shè)計、建筑施工、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、投資開發(fā)”四位一體綜合協(xié)同優(yōu)勢，致力打造行業(yè)領(lǐng)先的綜合建筑企業(yè)集團(tuán)，為客戶提供全產(chǎn)業(yè)鏈的增值服務(wù)。通過關(guān)注并持續(xù)滿足客戶需求，積極創(chuàng)新商業(yè)模式，推進(jìn)設(shè)計施工一體化、投資建造一體化和國內(nèi)國際一體化進(jìn)程。與此類似，中鐵某局相關(guān)多元的戰(zhàn)略思路如下:積極開拓水利水電、環(huán)保、城鎮(zhèn)化建設(shè)、有軌電車等市場，精心培育設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu);加快建筑工業(yè)化步伐，大力拓展建筑定型產(chǎn)品、地鐵盾構(gòu)管片、商砼、盾構(gòu)維修等業(yè)務(wù)，并積極挺進(jìn)鐵路承包運輸、維管、代建等領(lǐng)域，以培育新的利潤增長點，延伸企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈以形成主業(yè)突出、板塊均衡、上中下游業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局;同時把海外市場作為維系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略板塊，從而實現(xiàn)國內(nèi)市場和海外市場二元并舉。著眼未來的建筑施工企業(yè)，必須注重提升資本運作能力，在經(jīng)濟(jì)下行、政府和業(yè)主開發(fā)支付能力有限的情況下，政府共建項目大力推行PPP模式，建筑企業(yè)融資能力更成為核心競爭力。建筑施工企業(yè)需要拓寬融資渠道，降低融資成本，通過審慎合規(guī)開展PPP模式投融資業(yè)務(wù)，以資本撬動市場。

3結(jié)語

未來幾年，基建市場仍將保有較高的投資規(guī)模，同時國家全面布局亞洲互聯(lián)互通和“一帶一路”，推動以高鐵為代表的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)“走出去”，這些都為大型建筑施工企業(yè)帶來新的機遇。建筑施工企業(yè)必須告別傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營，建立適應(yīng)新時代特征的經(jīng)營機制和模式，提升管理效率和水平，提高企業(yè)盈利能力。只有審時度勢、自我分析，實施管理變革、促進(jìn)組織進(jìn)化，才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和真正的可持續(xù)發(fā)展。

作者：陳少華 單位：中鐵一局集團(tuán)有限公司