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編者按：本論文主要從交易過程市場化。最大限度地實現了國有資產的保值增值；具有明確的戰(zhàn)略導向；對接國際標準。創(chuàng)建中國企業(yè)管理模式；開展文化整合，構建和諧企業(yè)；體制合理與決策科學等進行講述，包括了國內外凡有建樹的企業(yè)，都有自己獨特的管理哲學和由其哲學指導下建立的管理模式等，具體資料請見：

摘要深圳航空公司作為國內民航運輸行業(yè)的后起之秀，素以成本領先、持續(xù)盈利、服務上乘、安全運行著稱，特別是通過重組改制，實現了體制創(chuàng)新和跨越式發(fā)展。本文通過對深圳航空改制重組以來在戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴格管理、企業(yè)文化等方面的創(chuàng)新和探索，認為深航走出了一條國有企業(yè)改革的新路，對推動國內民航企業(yè)改制重組、提高企業(yè)核心競爭力有較強的借鑒意義。

關鍵詞深圳航空；國有企業(yè)；改制重組

深圳航空有限責任公司(以下簡稱“深航”)在1993年9月完成籌建，順利開航。深航正式開航以來，經過市場磨練，以安全飛行、優(yōu)質服務而著稱，在強手如林的中國民航業(yè)中占有了一席之地。特別是改制重組成功使深航煥發(fā)蓬勃生機。兩年多來，深航原股東的國有投入增值了8倍多?？傎Y產從原來的50多億元增加到200多億元，比改制前增長了182.7％，凈資產從6.45億元增加到15.7億元，同比增長了143.2％。2006年盈利3.6億元，2007年盈利6.37億元，這兩年的盈利總額超過了深航過去12年盈利的總和。機隊規(guī)模從28架增加到71架，經營航線從70多條增加到150多條，通航城市68個。2007年，整個企業(yè)集團銷售額跨越100億元門檻，成長為中國最大的五家航空公司之一。企業(yè)經營規(guī)模和盈利能力均創(chuàng)歷史最好水平。深航創(chuàng)造了國企改革“國有資產增值、企業(yè)發(fā)展、和諧穩(wěn)定”的成功案例。

一、交易過程市場化。最大限度地實現了國有資產的保值增值

2005年初，廣東發(fā)展銀行出于增強流動性、克服重組實際困難的需要，按照《商業(yè)銀行法》的規(guī)定清理對外投資，決定公開拍賣該銀行所屬公司持有深航65％的股權。因民航業(yè)的“特殊性”，拍賣一家航空公司，別說在中國，就是在全世界也很少見。而常規(guī)的做法通常是，內定好值得信任的買家協(xié)議轉讓，而這次是國內航空運輸企業(yè)首次通過拍賣轉讓股權。民企參與國企改革符合十六大精神，也是全球化競爭的必然結果。正是在這個大的背景下，匯潤公司和億陽集團入主深航，順應國家鼓勵支持和引導民營經濟發(fā)展的潮流。更重要的是，由于深航股權是民航優(yōu)良資產，發(fā)展前景好，競拍異常激烈。所以，在此次的拍賣過程中，有多家外資機構有意向參與競標。在深圳市交易中心接待的21家意向求購者中，就有花旗銀行、美國國際集團等7家外資大財團。這次拍賣整個過程交易各方嚴格按有關法律法規(guī)原則和程序操作，政府和產權交易中心嚴格依法行政、履行職責，按“公平、公正、公開”的原則組織拍賣工作。同時，聘請公證機關進行監(jiān)督，杜絕了黑箱操作。深航65％股權評估值為15.99億元，起拍價為18億元。在拍賣會上經過93次舉牌競拍，匯潤和億陽兩家民營企業(yè)聯(lián)合以27.2億元購得股權，拍賣價比評估值高出11.21億元。飽受業(yè)內質疑和關注的深航股權轉讓事件終于塵埃落定。這筆交易被認定為建國以來最大的一筆國有股權轉讓，也是國內航空運輸企業(yè)首次通過拍賣轉讓股權。

二、具有明確的戰(zhàn)略導向

《孫子》曰“上兵伐謀”。企業(yè)經營之道亦以戰(zhàn)略謀劃為首。深圳航空公司在完成所有權改制、完善內部治理結構后，新的領導班子認識到，中國民航正經歷著深刻的變化。改革開放以來，中國民航從1978年的世界排名第37位發(fā)展到2005年的第2位，已成為世界民航大國。而未來的10年中國民航業(yè)處在新的戰(zhàn)略發(fā)展期。民航局提出了20年內中國將從民航大國走向民航強國的宏偉目標，民航企業(yè)已經進入了戰(zhàn)略制勝的時代。深航根據國家“十一五”發(fā)展規(guī)劃和建設民航強國的戰(zhàn)略部署，邀請民航專家?guī)椭贫ㄍ晟粕詈降闹虚L期發(fā)展規(guī)劃，制訂了統(tǒng)領未來9年的發(fā)展戰(zhàn)略——“369”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，即用3年時間使深航的飛機數量增加到6070架，成為國內大型航空公司。用6年時間使深航飛機數量增加到100架，成為國內外知名的、有自己品牌的公司。用9年時間使深航飛機數量增加到160架，始發(fā)基地增加到8—10個，員工隊伍達到1.8萬人，躋身國際名牌航空公司行列。“369”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃期末，基本建成獨具深航特色的成本控制模式、生產競爭模式和收益管理體系，力爭使深航在行業(yè)內具備更加顯著的比較優(yōu)勢，將深航打造成具有中國特色的低成本航空公司。

由于大本營位于深圳，相對于中國三大航空公司，深航在獲取航權、航班時刻方面存在先天的劣勢，熱點航線上的投入也遠不及三大航空公司。但是，深航在特色經營上使其十幾年連續(xù)盈利，已經成為中國最具特色的航空公司，提出了“任何時候、自然體貼、深圳航空”的服務口號。特色服務包括：永久性舒適經濟艙、1小時免費送票、無縫轉機、95080綜合信息平臺、機上健身操、愛心姐姐、自主值機、航班延誤現金補償、生日祝福、“辣朋”辣椒醬、一票兩場、兩岸三地一票通、網上值機，等等。倡導創(chuàng)新，勇于改革，在全國開創(chuàng)了若干先河，如開放式值機、電子客票、飛機別號、在國內民航首創(chuàng)客艙乘務長改為客戶經理等。

三、對接國際標準。創(chuàng)建中國企業(yè)管理模式

為使企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越，深航從2005年開始導入卓越績效管理模式，先后通過IS09000國際質量認證和IOSA國際安全運營審計；先后聘請了國際一流咨詢機構進行咨詢、評估、制定改進方案；同時，還借助其他國際先進的方法和工具，如精益六西格瑪管理、目標管理、標桿管理等對已有的流程進行分析、梳理和優(yōu)化，促進系統(tǒng)效能的最優(yōu)；運用平衡計分卡法對公司戰(zhàn)略和年度計劃進行有效管理；把KPI關鍵績效指標管理應用在多個方面，形成了圖表化、簡單可行且反饋及時的績效測量體系；應用戰(zhàn)略成本管理方法建立了全面預算管理、標準成本規(guī)劃法、成本動因分析法等制度，降低成本，確保在行業(yè)中取得成本優(yōu)勢。

深航高度重視在公司管理中起核心作用的財務管理，把規(guī)范嚴格的財務管理擺在重要位置，從而帶動了公司整體管理水平的提高。在深航，大到飛機引進決策，小到一般資產購置，無不事先征詢財務部門的意見，嚴把成本效益關。財務人員積極主動與生產銷售部門進行溝通，參與商務、機務維修及談判、項目審核，以及資產的購置與管理，將財務管理融合到公司生產經營的各個方面，最大限度地降低公司成本水平，以提高公司的經濟效益。

對投入航線資源的經濟性分析也是深航非常注重的一項工作。他們運用貢獻毛益法對航線資源進行評估，大幅減少了因航線配置不合理導致的資源浪費，堅持“以最小的投入，獲得最大的產出”。深航在航油消耗、航材成本、旅客餐飲、銷售與管理及財務三項費用等方面建立了相應的經濟效益分析模型，使各項運營成本也大大降低。行業(yè)平均可用座公里成本水平為0.46元/ASK。深航和廈航具有最低的可用座公里成本水平為0.4元/ASK，深航的成本控制優(yōu)于其他航空公司。

縱觀國內外凡有建樹的企業(yè)，都有自己獨特的管理哲學和由其哲學指導下建立的管理模式。在中國，一個企業(yè)創(chuàng)建自己獨特的管理哲學和模式，可謂為數不多。深航領導層認為，現有的管理模式，無論是管理力度還是管理效能都難以適應公司的未來發(fā)展。深航的快速發(fā)展呼喚新的管理理論和模式，而這些僅靠學習和借鑒是不夠的，生搬硬套只會水土不服。2007年初，深航提出“創(chuàng)建深航羅盤管理模式，打造五星級航空運輸企業(yè)，做特色航空領跑者”的發(fā)展新目標，并在管理實踐的基礎上、從公司發(fā)展實際出發(fā)，汲取西方管理文化精髓，創(chuàng)建了中國式的管理新模式，即具有深航特色的羅盤管理模式。羅盤管理由四個層次組成：核心層、理念層、要素層和操作層。核心層即企業(yè)的愿景和使命。理念層包括羅盤管理的五大內涵：向(戰(zhàn)略指向)、位(坐標定位)、度(精準量化)、易(動態(tài)創(chuàng)新)、衡(系統(tǒng)和諧)。要素層是羅盤管理的支撐點，包括體制、機制、領導、戰(zhàn)略、文化、人才、品牌這七大要素。操作層涉及到羅盤管理的具體操作，大致分為十八個子模式。羅盤管理模式是深航實現目標的行動指南，是兼顧股東、顧客、員工、供應商、社會等各方利益，實現企業(yè)價值的指導理念和方法。2007年9月，深航的羅盤管理模式獲得首屆“哈佛《商業(yè)評論》管理行動獎”金獎。深航羅盤管理模式的創(chuàng)建與探索，對于中國航空運輸企業(yè)管理的理論與實踐創(chuàng)新具有開創(chuàng)性的意義。

四、開展文化整合，構建和諧企業(yè)

長達半年的股權轉讓過渡期，在深航內部引起了一定的震動。為盡快消除員工疑慮和擔憂，統(tǒng)一思想，振奮精神，深航黨委、工會、共青團積極開展思想工作，及時召開了黨、工、團書記、委員座談會，飛行員、乘務員座談會，各部門、各單位也積極召開了各種會議進行引導教育，及時傳達公司精神，傾聽員工心聲，了解員工思想動態(tài)，耐心解釋員工關注的問題，使得員工思想穩(wěn)定，一切工作正常進行。大家都認為，不管是哪家企業(yè)控股深航，誰當老板，作為深航人，目前要做的就是盡心盡責地做好本職工作，以實際行動維護深航良好的形象，為深航的發(fā)展努力。同時，在改制重組過程中妥善安排原企業(yè)職工，較好地保持職工隊伍穩(wěn)定，改制時的5000多名干部員工，投有一個下崗或上訪。深航的穩(wěn)定源于新股東、新班子重視和諧深航建設和文化引導，關心員工成長，讓員工分享公司發(fā)展成果。2007年公司拿出近I億為員工普遍漲薪，提高福利待遇。2年多來還新增員工2000多人，職工人均收入增長了20％以上。

針對文化發(fā)展滯后的實際，深航開展了“找差距、創(chuàng)特色、建和諧”的文化創(chuàng)建活動，形成了繼承深航優(yōu)秀傳統(tǒng)，反映未來發(fā)展要求的深航文化體系，啟用了反映企業(yè)理想和遠大追求的“民族之鵬”新標志，創(chuàng)辦《深航人》報，建立視窗系統(tǒng)，極大地統(tǒng)一了員工的思想和行為，解決了企業(yè)未來發(fā)展的思想統(tǒng)領問題。深航的企業(yè)文化由“特色航空的領跑者”的愿景、“立志成為世界上最受推崇和最有價值的航空公司，推動民族航空成為世界首選”的使命、“持續(xù)改進、團隊、尊重”的價值觀等5大類共20多條理念組成，從內化于心，固化于制，到外化于行，成為全體深航人共同的信仰和行為操守。建設有自身特色的企業(yè)文化，充分調動員工的凝聚力和向心力，使公司目標上下一致，建立符合現代航空運輸企業(yè)特點的薪酬福利制度，有利于保留核心人才的職業(yè)通道管理制度和建立科學的能力模型及能力評價方法。深航擁有一支平均年齡28歲，充滿激情和活力的員工隊伍。截至2007年底，員工總人數近萬人，80％為大專以上學歷。按專業(yè)分為飛行技術、空中服務和安全、工程技術、專員崗位序列，公司為每一序列的員工都構建了不同的職業(yè)發(fā)展通道。

五、體制合理與決策科學

公司在完成股改后，已經形成了體制優(yōu)勢，實現了所有權和經營權的分離，深航在重大問題的決策方面，已經形成了先由專業(yè)咨詢公司論證，再由股東會、董事會和經營班子研究討論的科學決策程序和決策機制。航空業(yè)歷來被公認為復雜的行業(yè)，而管理人才稀缺也是中國航空市場最突出的問題。國內的航空業(yè)似乎已經形成了一個傳統(tǒng)，就是航空公司的老總一般都是飛行員出身。而國外航空公司的總經理都不是飛行員出身，而是學習商務或者商業(yè)的。目前，擔任深航老總的李昆在南航已經干了近30個年頭，從值機員做到常務副總經理，經歷了十幾個崗位?，F在，他換了環(huán)境。不過，這次不是國資委的調任，而是主動辭職。隨著深航成為國內最大的民營航空公司，李昆也由此被稱為國內航空業(yè)的職業(yè)經理第一人。國內航空公司之間的競爭，已經不再僅僅局限于對普通資源的爭奪，對頂級管理人才和飛行員的招攬能力，已經成為航空公司能否穩(wěn)步向前發(fā)展的原動力

目前，國家已經出臺鼓勵民營資本進軍石油、電信、航空等壟斷行業(yè)的有關政策，作為民航的主管部門也已出臺了相應的配套政策和措施，在大的政策法規(guī)層面上，民營資本進軍國內航空領域已沒有什么限制，資本從來都是逐利的。對于中國發(fā)展迅速的航空業(yè)而言，這么巨大的市場前景自然受到了更多民營資本的青睞。但億陽和匯潤顯然選擇了一條與奧凱、鷹聯(lián)、春秋等民營資本不同的路徑來實現自己的航空夢。相比于奧凱直接成立新公司、僅憑充裕的民間資本從原始的籌建開始的一路坎坷，億陽和匯潤對直接控股有著成熟的線路，資源和機群的地方航空公司“借殼上市”的模式也更直接有效，不用對前期的市場作培育、鋪墊及客戶的積累，也省掉了諸如專業(yè)人員、航線資源短缺等難題。況且，同奧凱、鷹聯(lián)、春秋等民營航空公司獲批經營，靠著幾架租賃飛機經營相比，擁有4個基地、鯽多條航線、27架飛機且擁有良好發(fā)展前景的深航轉制為民營航空，直接大舉進入客運業(yè)務，這也使民營資本真正在國內航空業(yè)占有一席之地。億陽集團和深圳匯潤以競拍的方式直接控股擁有良好發(fā)展前景的深航，使其轉制為國內最大的民營航空公司的操作手法，也為未來其他民營資本進軍航空領域嘗試了一條新路，也讓人們看到民營資本進軍航空業(yè)的前途和希望。