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摘要

網(wǎng)絡(luò)式組織這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網(wǎng)路，使用電腦媒體通訊的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區(qū)分出來，我則稱后者為網(wǎng)路化組織，前者與企業(yè)組織型態(tài)有關(guān)，我以「網(wǎng)絡(luò)」稱之，后者則與企業(yè)生產(chǎn)工具有關(guān)，我以「網(wǎng)路」稱之，為什么人們卻那么容易將之混淆？是因為企業(yè)資訊化的同時往往也伴隨著組織型態(tài)的網(wǎng)絡(luò)化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。本文就是要解釋為什么網(wǎng)絡(luò)式組織會隨著組織電腦網(wǎng)路化而來，何以兩者高度相關(guān)，存在著怎樣的邏輯？

關(guān)鍵字：資訊化組織、網(wǎng)絡(luò)式組織、企業(yè)再造工程、資訊傳播、知識工人

（一）組織網(wǎng)路化是為了因應(yīng)知識工人的知識性工作而有的組織，而知識工人獨立性強，專業(yè)能力高，一如WayneBaker所言，對待專精人才，控制不管用了，要授權(quán)他們才行，所以新組織不再合適于以命令及規(guī)章來管理的科層式控制，取而代之的是社會控制為主的網(wǎng)絡(luò)式管理。

（二）組織網(wǎng)路化是為了增加知識流傳的效率與效能，在一個以知識工作為主的知識性組織內(nèi)，在一個以技術(shù)創(chuàng)新為決勝關(guān)鍵的市場內(nèi)，資訊化是組織生存必要的一步，而眾多傳播理論則已證實，網(wǎng)絡(luò)式的結(jié)構(gòu)，不管是公司外部網(wǎng)絡(luò)較之于公司間相互獨立的市場關(guān)系，亦或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)較之科層組織，都具備資訊流傳的競爭優(yōu)勢，所以為了知識流傳效率與效能，追求組織資訊化的同時亦追求組織網(wǎng)絡(luò)化。

（三）與組織網(wǎng)路化同步展開的是企業(yè)再造工程，以企業(yè)流程為經(jīng)，工作團隊為緯，求取企業(yè)的彈性化以快速滿足顧客多變的要求。首先，企業(yè)再造要建構(gòu)顧客網(wǎng)絡(luò)，因為它要顧客加入生產(chǎn)決策之中。其二，企業(yè)再造要建構(gòu)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，因為它要隨時獲得市場情報的反饋。其三，企業(yè)再造要讓組織內(nèi)部以工作團隊為結(jié)構(gòu)單位，亦即內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，以增加生產(chǎn)的彈性。其四，企業(yè)再造要建構(gòu)親密的供應(yīng)商關(guān)系，以建立即時供貨系統(tǒng)，并保障供貨品質(zhì)。最后，企業(yè)再造要建構(gòu)一張穩(wěn)定的外包網(wǎng)，以保證多樣化生產(chǎn)中，各式各樣外購零組件能即時供應(yīng)。追求彈性生產(chǎn)的組織資訊化得到的必然是網(wǎng)絡(luò)式組織。

網(wǎng)絡(luò)式組織（NetworkOrganization）這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網(wǎng)路，使用電腦媒體通訊（ComputerMediatedCommunication,簡稱CMC）的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區(qū)分出來，我則稱后者為網(wǎng)路化組織，前者與企業(yè)組織型態(tài)有關(guān)，我以「網(wǎng)絡(luò)」稱之，后者則與企業(yè)生產(chǎn)工具有關(guān)，我以「網(wǎng)路」稱之，兩者該是風(fēng)馬牛不相及的，但是為什么人們卻那么容易將之混淆？究其實，一是因為Network這個字本身就字義混淆，它通常意指電腦網(wǎng)路，比如它加在國家之前，NetworkNation，就是指有了「資訊高速公路」的網(wǎng)路化國家（NohriaandEccles,1992），但是它加在了Organization之前，卻變成網(wǎng)絡(luò)型態(tài)的組織，詞義如何能不混淆？其次是因為企業(yè)資訊化的同時往往也伴隨著組織型態(tài)的網(wǎng)絡(luò)化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。本文就是要解釋為什么網(wǎng)絡(luò)式組織會隨著組織網(wǎng)路化而來，何以兩者高度相關(guān)，存在著怎樣的邏輯使它們相關(guān)？

一、網(wǎng)路化組織之特質(zhì)

把資訊科技加入生產(chǎn)組織之中，以求取生產(chǎn)彈性化、多樣化，滿足顧客多樣多變的口味，并以一條鞭式的企業(yè)流程，從行銷到售后服務(wù)，完全滿足顧客的需要，以達成全面品質(zhì)管理（TQM,TotalQualityManagement），是企業(yè)資訊化追求的目標，也是九零年代一個企業(yè)努力的方向(WysockiandDeMichiell,1997)。為了達成這些目標，管理學(xué)界自八零年代以來，掀起了一波又一波的管理改造運動，「減肥」(downsizing)與「重構(gòu)」(restructuring)在九零年代到來之前忽然成為企業(yè)界的一時風(fēng)潮，「企業(yè)再造工程」(re-engineering,HammerandChampy,1993;HammerandStanton,1994)則在九零年代獨領(lǐng)管理學(xué)風(fēng)騷，「企業(yè)再造之父」Hammer宣稱資訊科技可以把過去在科層式組織中分布在各功能部門的企業(yè)流程，重新縫合起來成為一條鞭，一氣呵成，能夠直接而快速的反應(yīng)顧客當(dāng)即的需要，不再破破碎碎的，在各部門間踢皮球，以致于對市場反應(yīng)太慢。再造后的企業(yè)，有人稱之為「知識性組織」（Knowledge-BasedOrganization,Drucker，1993）或「資訊化組織」（Information-BasedOrganization,Drucker，1989），強調(diào)新型組織以知識為生產(chǎn)工具，并以資訊科技串連知識性工作的特性。也有人稱之為「虛擬企業(yè)組織」（virtualcorporation，DavidowandMalone,1992），強調(diào)其快速彈性的市場反應(yīng)能力，可以生產(chǎn)虛擬產(chǎn)品。還有人稱之為「變形蟲組織」，強調(diào)它結(jié)構(gòu)的彈性與可變性。更有人稱之為酢漿草組織（Handy，1990），著眼于它有著核心與外包的結(jié)構(gòu)，既有專精的核心業(yè)務(wù)，又有周邊的彈性動員機制。有人則稱之為「學(xué)習(xí)型組織」（Senge，1990），看重新組織能夠自我學(xué)習(xí)新知識以自我成長的能力。不管這種新組織怎么被稱呼，資訊化都是其核心，以資訊科技完成組織知識化與彈性化的目標。在網(wǎng)路興起的今日，組織的資訊化不免就是網(wǎng)路化，也難怪有人望networkorganization一詞，而以為是資訊化組織的意思。在這些對資訊化組織的理論探討中，組織網(wǎng)路化（或資訊化）之后，會有什么特質(zhì)呢？或者問，為什么組織要網(wǎng)路化呢？

（一）知識工人與「交響樂團型」組織

第一個探討組織資訊化的就是彼得杜拉卡（PeterDrucker）。他注意到二次大戰(zhàn)后的工業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)生了一個新的現(xiàn)象－－即所謂的「知識工人」的興起(1969)。1950年美國只有百分之十五的高等教育人口，到了1975年，這數(shù)字己經(jīng)變成百分之五十二?？铝诸D更宣稱到了二十一世紀初，美國要作到想念大學(xué)的人百分之百就學(xué)。當(dāng)工人的本質(zhì)完全改變之后，組織工人分工合作的組織結(jié)構(gòu)也必須徹底改造。隨著知識工人的「鬧獨立」、「搞自主」，不肯再作生產(chǎn)線上的機器人，拒絕作精細分工后完全看不到成品與自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊嚴，彈性的工作時間，有樂趣的工作內(nèi)容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，并發(fā)展自己的事業(yè)，或在公司內(nèi)「創(chuàng)業(yè)」，或成為完全獨立的外包商。

PeterDrucker就指出這種知識工人組成的組織必然不同于以往各司其責(zé)、統(tǒng)籌監(jiān)督的「棒球隊」型科層組織，而有類于交響樂團，一個樂團成員都是某一樂器的專家，樂團指揮在相關(guān)領(lǐng)域上別說指導(dǎo)控制，他甚至毫無置喙的余地。樂師們在演奏時各自發(fā)揮，卻在一張樂譜與指揮的棒下，協(xié)調(diào)合作，一起奏出美妙的合鳴。醫(yī)院則是另一個典型的「知識性組織」，醫(yī)院內(nèi)的主要工作人員都是受過長期訓(xùn)練的一方專才，大家憑著專業(yè)訓(xùn)練的素養(yǎng)，共同的救人理念以及醫(yī)院的作業(yè)準則，不需要監(jiān)督控制就可以自動自發(fā)地作好份內(nèi)工作，并整合分工成為完整的醫(yī)療流程（1993）。WayneBaker則稱這樣的組織為「圓桌武士型」，以別于科層組織的軍隊型態(tài)，一群圓桌武士各懷絕技，在亞瑟王的卓越領(lǐng)導(dǎo)下，為一個共同目標自動自發(fā)地一起奮斗，而不是一個命令一個動作的螞蟻雄兵（1994）。

但是要如何整合這些獨立不受監(jiān)控的知識工人的工作呢？拜資訊科技之賜，使得這種組織逐漸成真。未來的知識工人可能不會是一個擁有一份工作，固定到一個地方準時上下班的工人，而是一個擁有一份「工作目錄」－－一張能作的工作的「菜單」，自已在市場上尋求買主的「小頭家」(Handy,1990)。自六零年代以來，全美的營業(yè)單位自1958年的一千零五十萬個擴充成為1980年的一千六百八十萬個，遠遠快過人口成長率，在九千六百萬個家計單位中，六個美國家庭中就有一個是作「頭家」的(InternalRevenueService,StatisticsofIncome)。這些企業(yè)單位中大多數(shù)是一、二人的小公司，九百萬是一人公司，一百萬是合夥事業(yè)，百分之七十是年營收在五萬美金以下的小企業(yè)，有五百六十萬家公司的辦公室就在家佇(Birch,1987)。另外，美國在九零年代初己經(jīng)有三百七十萬的SOHO族（在家上班者），在八百七十萬的兼差者中又有三分之一在家工作（Deming,1994），到了本世紀末據(jù)估計，會有一千萬至兩千萬人成為SOHO族（Robbins,1989）?？恐W(wǎng)路串連他們的工作，自雇者與SOHO族成長速度驚人。過去的通訊科技以及未來的資訊科技，是找到他們、連絡(luò)他們并整合他們的工具，網(wǎng)路化的組織最能適合他們的工作型態(tài)。

資訊化組織的第一個特色就是專業(yè)人才之交響樂團型組織的特質(zhì)，為了滿足知識工人的心聲－－獨立作業(yè)或工作外包，工作必須被重新設(shè)計，企業(yè)再造應(yīng)運而生，要把過去過份細密的分工，只能在生產(chǎn)線上整合的工作設(shè)計，重新縫合在一起，使之成為個案型、適于外包的「整合型企業(yè)流程」（IntegratedBusinessProcess,HammerandChampy,1993）。

（二）企業(yè)再造工程與企業(yè)流程

九零年代興起的企業(yè)再造工程，強調(diào)要把原本破破碎碎分散在各功能部門的企業(yè)流程重新整合起來，不止是因為整合的流程適于知識工人的工作需要，也是為了因應(yīng)破碎而多變的市場，滿足消費者多樣又快變的需求，只有整合后的企業(yè)流程才能把消費者納入生產(chǎn)流程中，從消費者下定單，到消費者獲得滿意，所有生產(chǎn)加服務(wù)變成一條鞭式，使顧客獲得一對一量身訂做，迅捷又全面的服務(wù)，提高顧客滿意度。然而串連這個流程成為一條鞭者正是資訊科技，少了它，企業(yè)流程一定又是行銷、研發(fā)、生產(chǎn)、會計、顧客服務(wù)各部門各自為政，斷斷續(xù)續(xù)難以一氣呵成?？熳冇植环€(wěn)定的市場以及要求愈來愈多的消費者是促使企業(yè)再造的原因。在資訊社會中，不單是產(chǎn)品的生命短、變化多，企業(yè)組織的興衰起落，也一樣地多變，競爭已死，不是因為競爭不存在了，而是因為競爭無所不在，你不知道什么時候會在什么產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)勁敵，擊敗王安的，不是它生產(chǎn)小型電腦的死敵迪吉多或HP，而是一度被當(dāng)作只是兒童游戲的蘋果個人電腦。不同產(chǎn)業(yè)間不斷產(chǎn)生各式各樣聯(lián)盟，新產(chǎn)品不斷推陳出新，MCI國際電話公司和西北航空公司可以結(jié)盟相互促銷，和信還可以找上太電聯(lián)合起來搶食電訊自由化大餅，異業(yè)聯(lián)合使得競爭規(guī)則全變，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敵人。產(chǎn)品漸漸變得無法規(guī)劃，因為新產(chǎn)品來的太多、太快，且競爭產(chǎn)品不知從處何而來，消費者口味也變得太多元、太多變，以致無法事先掌握。以美國紡織業(yè)為例，以往一款產(chǎn)品從規(guī)劃、推銷到□貨要66周，但配不上今天的快速腳步，結(jié)果有些產(chǎn)品三分之二會變成存貨，要靠著折扣促銷來出清。米利根公司（Milliken）因此改采「快速反應(yīng)」（QR，QuickResponse）的配銷方式，經(jīng)銷商收到定單才電子郵寄給米利根公司，再立刻下去制造，用快遞寄給顧客，結(jié)果零售成本降低了13％，顧客也更加滿意（HammerandChampy,1993）。

如何適應(yīng)這樣多元多變的市場？Toffler（1980）曾經(jīng)在八零年代初描述未來的成衣業(yè)，可以由個人自行設(shè)計服裝，再將設(shè)計圖電傳進入制衣工作坊的電腦之中，電腦則將設(shè)計圖轉(zhuǎn)成控制碼，控制裁縫機器，剪裁出獨一無二的個人風(fēng)味。這時，分眾生產(chǎn)可以細分而成「個人生產(chǎn)」，在成本上仍有競爭力，一個手工生產(chǎn)、因人訂制的時代重新回來，只是這只「手」是電腦而不是人手。這就是Davidow與Malone在「虛擬企業(yè)」（VisualCoporation,1992）一書中所說的虛擬產(chǎn)品，因為產(chǎn)品已經(jīng)不存在于真實之中，產(chǎn)品樣本或由公司設(shè)計好放在電腦網(wǎng)路上，任由顧客挑，或由顧客自行設(shè)計，再由電腦網(wǎng)路傳輸給公司，接到定單，制造商才即時生產(chǎn)，即時快遞產(chǎn)品到顧客手上。米利根公司的「快速反應(yīng)」配銷方式已經(jīng)開始了制造虛擬產(chǎn)品的第一步，托佛勒的預(yù)言即將實現(xiàn)。虛擬產(chǎn)品的興起是因為它最適合這個多變又快速的時代，當(dāng)產(chǎn)品規(guī)劃永遠趕不上市場變化時，不再向顧客促銷已生產(chǎn)好的產(chǎn)品，反其道而行，讓顧客來參予產(chǎn)品規(guī)劃，就成了最佳產(chǎn)品規(guī)劃的方式。

快速反應(yīng)模式，生產(chǎn)虛擬產(chǎn)品，要靠整合成一條鞭的企業(yè)流程，也要靠資訊科技力量，所以企業(yè)再造工程的另一同義詞就是組織資訊化。舉銷售流程的再造工程為例，TACOBELL公司就是以一套有類于POS的系統(tǒng)連結(jié)了各分店與地區(qū)供應(yīng)站，使得銷售人員的銷售情況可以即時被掌握，而中心供貨倉庫則依即時情報隨時補貨，在關(guān)鍵時點上支援前方的銷售人員（HammerandChampy,1993）。聯(lián)邦快遞公司則同時改造了它的銷售流程、顧客服務(wù)流程及貨運監(jiān)控流程，其關(guān)鍵在于兩套電腦軟體。一套被稱為COSMOS的「顧客、營運、管理及服務(wù)資料庫」，任何包裹只要在遞送途中到一個轉(zhuǎn)接點，一換手，包裹上的條碼就被掃描一次，把行程輸入電腦，以時時監(jiān)控行程，好在錯誤發(fā)生之前就察覺。另一套軟體是被稱為PowerShip的客戶端服務(wù)軟體，裝在顧客電腦內(nèi)，可以自動印出標簽、發(fā)票及計算運費，并連上COSMOS追蹤客戶自己包裹的運送行程(Tapscott,1996)。靠著PowerShip，顧客可以自己在線上與聯(lián)邦快遞作交易，印出標簽，追縱行程，并送出發(fā)票。如此一來，它一變顧客而成為聯(lián)邦快遞的一份子，不但幫助公司作品質(zhì)管制，可以及時糾正錯誤，而且透過雙向溝通，顧客十分放心，因此滿意度大為提高。

靠著資訊科技，破碎的企業(yè)流程可以被縫合在一起，資訊化組織的第二特色就是以企業(yè)流程為工作設(shè)計，以執(zhí)行流程的工作團隊為組織單位，可以一條鞭地連續(xù)作業(yè)，以快速地滿足顧客多樣又多變的口味，迅捷地反應(yīng)破碎又不穩(wěn)的市場。（三）知識傳播與管理

PeterDrucker(1989)直言道出資訊社會的特色，就是知識成為最主要的經(jīng)濟資源，以往生產(chǎn)資源主要是土地、資本與勞力，而現(xiàn)在則主要是知識。以往的產(chǎn)業(yè)是勞力密集產(chǎn)業(yè)，要靠剝削勞工取得利潤，或是資本密集產(chǎn)業(yè)，要靠大規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟獲取利潤，而今天，主要產(chǎn)業(yè)都是技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，只有知識創(chuàng)新才能賺到利潤。以往的產(chǎn)業(yè)分類只有農(nóng)礦業(yè)、制造業(yè)與服務(wù)業(yè)，如今已有學(xué)者加入第四個分類－－知識產(chǎn)業(yè)，而且估計此一產(chǎn)業(yè)占了美國全國生產(chǎn)總值的百分之五十三（謝清俊，1996）。后資本主義社會中，最主要的「資本」是知識，而不是金融資本，現(xiàn)在美國一年投資在知識累積的經(jīng)費占了全國生產(chǎn)總值的百分之二十，而一年的資本累積則僅僅GNP的百分之五、六(Drucker,1993)。

知識已然是最主要的生產(chǎn)工具，是企業(yè)羸得市場、累積財富的關(guān)鍵，美國近期新富的十億級富豪中，十分之七是白手以知識起家的電腦軟體業(yè)者，各領(lǐng)先企業(yè)如HP、Intel、Microsoft、Netscape等等幾乎都是因為知識技術(shù)領(lǐng)先而在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中獨領(lǐng)風(fēng)騷。知識作為生產(chǎn)工具最大特質(zhì)就是它是無限的。土地資源是固定的，用一分少一分，石油危機以來，人們終于發(fā)覺地球即將被開發(fā)殆盡了。勞力資源成長的極慢，在工業(yè)先進國內(nèi)甚至是負成長。資本資源累積的雖然較快，也為我們帶來今天的富裕社會，然而資本的創(chuàng)造也受到了人力、土地資源枯竭的限制，而且消費主義當(dāng)?shù)赖南冗M國家內(nèi)，資本累積率已低到GNP的百分之四、五而已。爭奪這些有形資源都是零和游戲，我有則你無，你有則我無，所以競爭慘烈。然而知識資源卻是可以無限復(fù)制的，在美國，半導(dǎo)體的知識使一屋子的真空管變成小小一片矽晶片，節(jié)省了99％礦產(chǎn)與資本，而相同的知識復(fù)制到臺灣，也節(jié)省了99％的有形資源，卻不會讓美國有所損失。所以知識流傳，相互學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)就成了創(chuàng)造資源，節(jié)省成本，組織取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

一再鼓吹「學(xué)習(xí)型組織」的PeterSenge（1990）就指出，過去的管理哲學(xué)是圍繞著如何低廉地開采資源（土地、勞力與資本），以降低成本為競爭關(guān)鍵，但未來的組織則置重點于如何管理人們的知識創(chuàng)造力。Intel的競爭策略就是不斷地淘汰自己的產(chǎn)品，在386如日中天時卻推出486，386先降價再停產(chǎn)，486、petium也受到相同待遇，不斷地在CPU的CISC技術(shù)上自我超越，成為競爭廠商跨越不了的進入門檻（虞有澄，1995）。組織資訊化自然是為了提高資訊管理的效率，database之于資訊儲存與搜尋，CMC之于人際溝通、資訊交換，群組CAD／CAM之于團隊同步研發(fā)，專家系統(tǒng)之于經(jīng)驗與專業(yè)的相互支援，都是大量提高知識傳播與管理的工具。在電腦網(wǎng)路普及的時代佇，知識的復(fù)制與傳播可以十分便宜便利，組織的經(jīng)濟資源更可以便宜地被創(chuàng)造出來，而變得極為豐沛。

二、網(wǎng)絡(luò)式組織之特質(zhì)

一如工業(yè)時代的代表性組織是垂直整合、多部門、多功能的大型科層組織，資訊社會的代表性企業(yè)組織將是網(wǎng)絡(luò)式組織（Drucker,1993;Castells,1996)。不管上述探討資訊化組織的學(xué)者如何稱呼這種新組織，實際上這是一個以合作代替競爭，以社會控制代替公司內(nèi)權(quán)威控制的過程，簡單的說就是「企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化」。不但資訊社會佇的企業(yè)會在公司外部尋找聯(lián)盟，建構(gòu)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，也會在公司內(nèi)部以網(wǎng)絡(luò)組織原則取代科層組織原則，從內(nèi)到外徹底的網(wǎng)絡(luò)化。科層式組織過時了，網(wǎng)絡(luò)式組織興起，「企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理」（Baker,1994）更變?yōu)橐粫r顯學(xué)，為什么資訊社會的特質(zhì)迫使許多產(chǎn)業(yè)的廠商紛紛「網(wǎng)絡(luò)化」？下面我以既有的理論提出觀察。

（一）網(wǎng)絡(luò)式組織的興起

二十世紀開始于生產(chǎn)方式泰勒化的風(fēng)潮中，此一風(fēng)潮在五零年代達到了高峰，造就了大企業(yè)為主體的「管理資本主義」（managerialcapitalism，Chandler，1992），至1977年，美國大企業(yè)的力量達于巔峰，五百大的銷售加總可達全國國內(nèi)生產(chǎn)毛額的百分之六十二（TheStateofSmallBusiness:AReportofthePresident,1977）。1982年，日本的十六大企業(yè)集團（六家keirtsu加上十家垂直整合型財團）的銷售相當(dāng)全國生產(chǎn)總值62.6％的財貨與服務(wù)（Hamilton,Zeile,andKim,1990：表一），平均一個keirtsu財團的核心企業(yè)有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的員工。毫無疑義地，二十世紀是大企業(yè)組織的天下，韋伯則認為科層制是現(xiàn)代經(jīng)濟理性的表現(xiàn)，美國知名社會學(xué)者Chandler則稱其為一只看得見的手，在操控整個經(jīng)濟生活與經(jīng)濟秩序的運行。他認為隨著市場范圍的擴大，操控全國甚至全球的企業(yè)巨人應(yīng)運而興，企業(yè)向前整合與向后整合的結(jié)果帶來多部門、多功能式組織（Chandler，1977），政經(jīng)權(quán)力向跨國性大組織集中，而經(jīng)理人則是新的「貴族階級」，分享著組織權(quán)力擴充的輝煌戰(zhàn)果（Chandler，1992）。然而曾幾何時，肇因于消費環(huán)境的變遷，大量生產(chǎn)、大量消費時代為之結(jié)束，大型科層式組織也失去了它昔日的光彩（PioreandSabel,1984）。資訊社會勞動力的主流－－知識工人－－不同于藍領(lǐng)工人，不再是整齊化一的普羅大眾，他們追求個性化的消費，個性化的生活，這使得「消費個性化」在需求面上成為可能。Baudrillard直指出資訊社會的特質(zhì)就是生產(chǎn)過剩而過度富裕，因富裕而使得人們追求消費多樣化，人們的消費欲望中，實用價值已經(jīng)落居次要地位，符號價值卻日漸重要，大家追求的是「符號性消費」（Barthes,1983;羅家德，1997a）。生產(chǎn)者間的劇烈競爭使消費者主權(quán)得以高舉，Baudrillard因此標示出新時代的消費行為的特色而直呼之為「消費社會」（consumersociety，JeanBaudrillard,1988）。消費者要求個性化消費，市場變得破碎而多變，大量生產(chǎn)、大量消費時代因之結(jié)束，適合大量生產(chǎn)方式的科層組織也因此隨之式微。

大科層組織的沒落在八零年代已見端倪，美國五百大的銷售加總到了一九八九年只占全國國內(nèi)生產(chǎn)毛額的百分之四十二(Case,1992)，十二年間影響力下滑達16％。據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家JohnCase的研究，新高科技產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)竟是中小企業(yè)的天下，它們靠著策略結(jié)盟，合縱連橫，形成網(wǎng)絡(luò)，搶占新市場(1992）。以生物科技產(chǎn)業(yè)為例，1989年美國有1939家相關(guān)廠商，其中27％是中小型生物科技公司，另有16％是專事研究發(fā)展的學(xué)校或研究機構(gòu)的工作團隊，他們必須靠著與其他公司或醫(yī)院結(jié)盟，才能完成新產(chǎn)品的測試、通過檢驗與上市，所以他們結(jié)成了3441個策略聯(lián)盟，使生物科技產(chǎn)業(yè)成為網(wǎng)絡(luò)式組織的天下（Barley等,1992）。

依照傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)觀點，大組織的好處是它有能力作研究發(fā)展，新高科技該是他們的囊中物才是，但事實上，高科技產(chǎn)業(yè)卻是百家爭鳴，百花齊放。無數(shù)的小公司抓住市場利基（Niche），在幾年之間成長數(shù)十倍，如Dell,Microsoft,Apple,Norvell和Netscape等，短短幾年可以從零變成數(shù)十億美金營業(yè)的大企業(yè)。也有無數(shù)的已成型的大公司一夜之間被市場淘汰，王安宣布破產(chǎn)了，Wordstar公司如今變的微不足道，昨日的超級新星Wordperfect也因為跟不上視窗的新趨勢而丟掉了大片的市場。在矽谷佇，年有數(shù)以百計的新廠家成立，但也以百分之五十的高倒閉率接受市場無情的洗禮（RogersandJudith,1984)。早在八零年代一開始，Toffler（1980)就觀察到后工業(yè)化時代的組織有從金字塔式的科層制走向扁平化的趨勢。通用電子（GE）就率先精簡組織，因此在80年末期很多大公司虧損累累時，一支獨秀地保持高利潤，而成為企業(yè)再造的標竿（TichyandSherman,1993）?；萜展荆℉P）雖然是資訊產(chǎn)業(yè)中和IBM鼎足而立的大公司，但八十年代未，也在企業(yè)再造上急起直追（Zell,1997），保持著有機性的扁平組織，同樣設(shè)計一項新產(chǎn)品，它比IBM少了八層管理關(guān)卡，結(jié)果新產(chǎn)品源源而出，因此惠普的市場總值從IBM的十分之一躍升成為今日IBM的三分之二。相反的，通用汽車則丟不掉龐大身驅(qū)的包袱，層層節(jié)制下設(shè)計一款新車要耗時四年，在汽車市場戰(zhàn)國時期的七零、八零年代佇，它在美國市場的占有率由百分之四十九掉落至百分之三十六?！钙髽I(yè)再造」成了大企業(yè)的求生之道，細密分工，層層整合，分層負責(zé)的科層組織原則成了改造的對向，網(wǎng)絡(luò)組織原則因此大行其道。

垂直整合上、下游、多部門、多功能、層級分明的「肥」企業(yè)已走完它的輝煌歲月，正逐步讓寶座于彈性而專精的企業(yè)，以及能夠整合大、中、小企業(yè)于一爐的網(wǎng)絡(luò)式組織。網(wǎng)絡(luò)式組織之所以興起，正在于它彈性專精的特質(zhì)，可以因應(yīng)快速、不穩(wěn)定、多變且多樣化的市場需求。

（二）網(wǎng)絡(luò)式組織專精而彈性的特質(zhì)

一如Piore和Sabel（1984）以及Perrow（1992）等人所預(yù)測的，破碎而多變的市場適合于網(wǎng)絡(luò)式組織的發(fā)展。Piore和Sabel(1984）直指大量生產(chǎn)、大量消費的時代結(jié)束了，取而代之的是彈性專精的生產(chǎn)方式，以后研究小企業(yè)以及網(wǎng)絡(luò)式組織的學(xué)者泰半將小企業(yè)的競爭力歸功于彈性專精，Perrow（1992）就整理了各家各派的說法綜合成幾點意見：a）小企業(yè)貼近于市場，所以對市場的反應(yīng)特別敏感。

b）小企業(yè)群有更廣泛的人才，人事結(jié)構(gòu)也較有彈性，可以較快速地「重構(gòu)」技術(shù)人力的結(jié)構(gòu)。

c）分權(quán)的結(jié)構(gòu)可以減少交易成本以及交易延遲。

d）小企業(yè)船小好掉頭，可以隨時因市場需要改變產(chǎn)品內(nèi)容。

e）小企業(yè)可以調(diào)動一群人，尤其是小老板，的積極性。

f）小企業(yè)的走動式管理使得概念得以立刻變成行動。

總之小企業(yè)的好就好在它的結(jié)構(gòu)有彈性，技術(shù)有彈性，所以市場一變就可以馬上反應(yīng)。另外彈性專精學(xué)派的衍生學(xué)派「科層組織失敗說」就指出，大公司的失敗就失敗在它的結(jié)構(gòu)僵硬，比如，工資結(jié)構(gòu)僵硬性便留不住一流的工程人才，勢力龐大的工會抬高了藍領(lǐng)工人的薪水，層層領(lǐng)導(dǎo)的科層制又為工程博士之上疊床架屋地安插了好多企管碩士，升遷管道又受限于年資排隊，當(dāng)薪資結(jié)構(gòu)受到工會政治力量，層級結(jié)構(gòu)與年資制度地重重扭曲，不能彈性地反應(yīng)員工的生產(chǎn)力時（Stymne,1989)，有創(chuàng)意的人才得不到對創(chuàng)意合理的報酬，自然紛紛出走。矽谷就創(chuàng)造了一個小公司網(wǎng)絡(luò)與工程師創(chuàng)業(yè)的楷模，Jobs（蘋果電腦創(chuàng)始人）、Noyce（Intel創(chuàng)始人）成了矽谷人心目中的英雄，尋求發(fā)明、創(chuàng)業(yè)、致富三部曲，自力救濟，自己找回合理的報酬（RogersandLarsen,1984)。

小公司除了彈性之外，另一個優(yōu)勢就是專精。而讓小企業(yè)專精生產(chǎn)的則是網(wǎng)絡(luò)式組織，靠著網(wǎng)絡(luò)提供了前連鎖、后連鎖，小企業(yè)只需要集中注意力在整個生產(chǎn)、行銷過程的一小段而已，矽谷的網(wǎng)絡(luò)式組織造就了矽谷成為SiliconGraphics執(zhí)行長McCracken口中的「標準化與模組化新趨勢的中心」（取自Saxienian,1994：143)，大多數(shù)的廠商只要專精于一項技術(shù)，其他的技術(shù)都有模組化的零配件可以支援，以共同組成一個成品，比如，某家廠商強于繪圖卡，它就可以找到前、后連鎖組裝出繪圖功能特強的電腦，而不必須自己生產(chǎn)磁碟機、主機板、CPU....等等數(shù)以百計的零件。臺灣經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)驗也顯示，網(wǎng)絡(luò)式勞力過程特別容易鼓勵中小型企業(yè)的投入，因為只要有限的資本與技術(shù)，生產(chǎn)整個產(chǎn)品的生產(chǎn)／銷售流程的一部分，就可以創(chuàng)業(yè)，其他的都可以在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中尋找到上、下連鎖（Luo，1997）。過去美國東岸的電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境就無此便利，AnnaLeeSaxenian即觀察到，幾乎所有東岸的系統(tǒng)制造商如IBM、DEC、王安等都傾向從頭生產(chǎn)到腳，它們也自豪于自己的獨立自主，但是想要專精生產(chǎn)的中、小企業(yè)卻很難找到前、后連鎖而生存下來，大公司則備多力分，捉不住市場快速變化的趨勢，這正是美國東岸大電腦公司輸給矽谷的主要原因（Saxienian,1994)。

專精而彈性說明了小企業(yè)的特色，只是小企業(yè)無能力完成系統(tǒng)整合型的大成品，網(wǎng)絡(luò)式組織則補足了這個缺點，而且網(wǎng)絡(luò)式組織本身也是變形蟲式組織，可以隨時改動結(jié)構(gòu)，納入不同專精的企業(yè)，重新組合，以適應(yīng)新的市場需求。企業(yè)流程再造后的工作，正好適合這種隨時拆解，又隨時組合的型態(tài)，使得網(wǎng)絡(luò)式組織得以彈性地應(yīng)付市場的千變?nèi)f化。當(dāng)資訊社會的消費者追求個性化消費，市場變得破碎而不穩(wěn)定時，大工廠的規(guī)模經(jīng)濟在分眾消費佇不再享有競爭優(yōu)勢，反而是小組織的小批量專精生產(chǎn)最符合分眾市場口味，而網(wǎng)絡(luò)式組織的彈性則較易適應(yīng)多變又不穩(wěn)定的市場，技術(shù)的快速變遷更讓專精者才能保持技術(shù)優(yōu)勢，這就是為什么Piore和Sabel預(yù)測未來是彈性專精生產(chǎn)方式的天下，而網(wǎng)絡(luò)式組織則是最適于彈性專精生產(chǎn)的組織型態(tài)。

（三）網(wǎng)絡(luò)式組織的型態(tài)

形容新組織型態(tài)的書很多，我以CharlesHandy（1990）的描述來說明網(wǎng)絡(luò)式組織，不過他稱之為酢漿草組織。這種組織有三片葉瓣，核心葉瓣是一群專業(yè)的專職工作者，他／她負責(zé)掌控組織的核心技術(shù)，設(shè)計工作流程，分配外包業(yè)務(wù)，并管理經(jīng)營組織網(wǎng)絡(luò)。他／她們享有高待遇、好福利以及分紅機會，但也是不折不扣的「組織人」，全心奉獻，高度認同，并讓自己的命運與組織的榮枯生死息息相關(guān)。第二層葉瓣是一群外包商，不論是組織或是自雇者，它／他／她們與組織核心維持著外包關(guān)系，接受外包工作的委托，論件計酬。第三層葉瓣則是一群自雇者、在家工作者、非全職工作者或兼差者，他／她們是組織的臨時外包工，有著他／她們自己的人生規(guī)劃，只是偶而與某一組織相遇并結(jié)合。外包商的組織則是另一片酢漿草，也有著自己的三片葉瓣－－核心、外包商與臨時外包工。整個經(jīng)濟體就是這樣的酢漿草式網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)成，一個核心會有好些外包商，一個外包商也會有好些上游，相互牽扯剪不斷，網(wǎng)網(wǎng)相連到天邊。組織型態(tài)改變了，公司的空間規(guī)劃也跟著變化。在過去，一棟矗立在紐約曼哈頓的花旗銀行大廈或克萊斯勒大廈，高及百層，進出員工數(shù)以萬計，象徵著科層式大企業(yè)的無比權(quán)力。然而對酢漿草組織而言，這卻是無比浪費。外包商有自己的辦公室，臨時外包工在家上班，核心成員人數(shù)不多，又分散各地，甚至也是在家上班，所以辦公室也必須采取分散化設(shè)計，公司有好多分支，各處樓層不多，也不必為所有員工準備辦公桌，有一間會議室供大家并面就夠了，辦公室則大家共用，因為辦公桌就在大家的手提電腦佇。IBM就為它的業(yè)務(wù)員執(zhí)行此一規(guī)劃，一人一套「手提辦公室」，到了公司，那佇有空桌子就那佇辦公，不必再人一間辦公室地浪費房屋資源了。

理想上的網(wǎng)絡(luò)式組織是有機性、扁平化的組織，層級較少而功能較專精，各種內(nèi)部作業(yè)整合成任務(wù)小組式的單位，隨時可以獨立出去單獨作業(yè)，也隨時能夠為了新的商機而整合新的功能小組進組織內(nèi)，共同執(zhí)行新的任務(wù)。它的結(jié)構(gòu)是易于改變的，所以也被稱作變型蟲組織。這種組織是動態(tài)的，可塑性高，適應(yīng)性強，易于調(diào)整結(jié)構(gòu)以吸收外部的資源，好加胖也易減肥，所以特別能夠適應(yīng)多變的環(huán)境。大科層生產(chǎn)組識像是一部金字塔型的大機器，內(nèi)部零件環(huán)環(huán)相扣，結(jié)合在一齊源源吐出標準化、規(guī)格化的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)式組織則像樂高積木，功能小組有機地整合起來，可加可減以適應(yīng)多變的外在環(huán)境。社會學(xué)大師韋伯理想中的科層組織是正式化的，非人性化的組織，制度規(guī)章明確，各職位權(quán)力義務(wù)清楚，權(quán)力集中，層層節(jié)制，所有交易都形諸筆墨，留下記錄。雖然韋伯理想中的科層組織從未實現(xiàn)，但二十世紀確是朝著韋伯所說的「理念范型」在走，直到八零年代網(wǎng)絡(luò)式組織的興起。網(wǎng)絡(luò)組織的原則剛好相反，從集權(quán)化而為分權(quán)化，從層級化而為扁平化，從法律、制度控制而為社會控制與分享愿景的「思想控制」，從精細分工而為易于外包的企業(yè)流程分工，從機械式的功能部門組合而為有機式的工作團隊組合。

HP公司就是「再造」最成功的大企業(yè)之一，充份利用了網(wǎng)絡(luò)組織原則以取代科層組織原則，它不但區(qū)分了公司各部門為成本中心，充分授權(quán)以分權(quán)化，而且讓它們到市場上去爭生意，以保持競爭力，更開放公司內(nèi)部的交易到市場上去（Zell，1997），比如，公司的記憶晶片部門不能靠著總經(jīng)理的訓(xùn)令就為HP的工作站生產(chǎn)晶片，取得生意，而要到市場上與別人競爭，搶回HP自己的業(yè)務(wù)（Saxienian,1994）。這就是Miles和Snow所說的「內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)」（internalnetwork，1992），說實在的，這己經(jīng)不太像一家「公司」，因為它完全違反了組織經(jīng)濟學(xué)家OliverWilliamson所謂的「層級」（hierachies，1981）的觀念，反倒像是一群獨立的公司，靠著網(wǎng)絡(luò)串連在一起而已。

新的分工方式也改造了家戶經(jīng)濟，外包式生產(chǎn)使得家計單位不但爭回了勞動自主權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)，甚至爭回了投資決策權(quán)，自己決定如何投資資本財，以取得生產(chǎn)設(shè)備（Luo，forthcoming）。除了日漸增多的小業(yè)主與自雇者外，外包部份業(yè)務(wù)回家去作也變得逐漸普及，這些都使得家計單位有了資本財?shù)男枨螅虼?，消費者與投資者的界線在資訊社會中逐漸變得模糊不清，小額投資已改變了很多家計單位的儲蓄行為，產(chǎn)消合一者往往也是消費／投資合一者，資本家與無產(chǎn)勞工再也區(qū)分不開，家計單位與企業(yè)單位也變得界線不清，新的家庭經(jīng)濟生活正天旋地轉(zhuǎn)地在改變。即使在金融體系完整，銀行自由競爭的美國，小額投資的資金需求也非借貸可以滿足，依據(jù)Evans和Jovanovic（1989）的估計，美國的創(chuàng)業(yè)小額貸款不超過業(yè)主原有資產(chǎn)的一點五倍，如果創(chuàng)業(yè)資金需要的多，也只有由業(yè)主自己儲蓄而來。所以小額個人投資即使在美國也是與家庭儲蓄分不開來的，這些人的儲蓄行為都會受到其資本投資的影響，人數(shù)之多，以今日美國為例，占了六分之一的家計單位，臺灣則一向以小頭家之多著稱，1996年據(jù)行政院估計22.3％的勞動人口為自雇者或小老板（約三分之一的家計單位，Luo，forthcoming），令我們很難忽視他們。所以未來的家計單位中，投資與消費是分不開來的。家庭即工廠絕對不是口號，也不是落伍的小型手工業(yè)，而是真真確確未來人類的生活方式。只是資訊社會的家戶經(jīng)濟絕對不是獨立生產(chǎn)，自己消費，它仍然是屬于組織的，要靠著網(wǎng)路化并網(wǎng)絡(luò)化后的組織來整合他們專業(yè)分工的工作成果。成千上萬員工坐在生產(chǎn)線前，作著重覆而標準的操作，把工作分到極細密，一人加一個小零件，最終整條生產(chǎn)線完成標準化、規(guī)格化、大批量的產(chǎn)品，這種生產(chǎn)與分工的方式已逐漸式微。起而代之的是，一家「核心」公司把工作的藍圖設(shè)計出來，然后切割成其他廠家能作的整合型流程外包出去，外包商可能作一部份，再把另一部份也外包出去，如此層層轉(zhuǎn)包，再層層整合。這種企業(yè)可以隨時改變外包組合，以彈性化地生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品。為了適應(yīng)這種彈性專精的外包式生產(chǎn)，企業(yè)組織也必須調(diào)整它的組織型態(tài)成為網(wǎng)絡(luò)式組織，不但小企業(yè)合縱連橫結(jié)成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，大企業(yè)自組外包體系，企業(yè)內(nèi)也紛紛以網(wǎng)絡(luò)組織原則取代科層原則以進行「再造」，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化已成資訊社會的時代趨勢。

三、組織網(wǎng)路化與網(wǎng)絡(luò)化

（一）生產(chǎn)流程改造與組織網(wǎng)絡(luò)化

產(chǎn)生資訊化組織的企業(yè)改造工程就是生產(chǎn)流程再造，它一方面要將資訊科技設(shè)計進人工作之中，一方面要將原本對市場反應(yīng)遲鈍且結(jié)構(gòu)僵化的科層組織一改而為以企業(yè)流程為工作設(shè)計的彈性化組織。此一組織最大的特色，如前所述，就是它能快速地反應(yīng)市場上多變的需求，而快速彈性生產(chǎn)的最高境界就是生產(chǎn)虛擬產(chǎn)品。當(dāng)市場變化太快，產(chǎn)品規(guī)劃趕不上流行速度時，亦如前面所討論的，讓顧客自行設(shè)計，下了定單才開始生產(chǎn)的虛擬產(chǎn)品便應(yīng)運而生。所以企業(yè)再造工程的最高表現(xiàn)就是實現(xiàn)虛擬企業(yè)。但這種企業(yè)可不像托佛勒那樣的輕描淡寫，好像一套電腦加上自動控制機器就可以成就，它需要對現(xiàn)有的組織方式作全盤改變，簡單地說，就是上一節(jié)所說的組織全面網(wǎng)絡(luò)化，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，外部也網(wǎng)絡(luò)化，以追求彈性化、專精化的生產(chǎn)方式。為什么？總合Davidow與Malone(1992)的見解，可歸納成下列數(shù)項：

首先，虛擬企業(yè)要建構(gòu)顧客網(wǎng)絡(luò)，因為它要顧客加入生產(chǎn)決策之中。Davidow與Malone指出虛擬產(chǎn)品是訂作設(shè)計與即時運送，這或多或少已經(jīng)是一種服務(wù)。美國策略規(guī)劃協(xié)會的研究人員發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品品質(zhì)不由設(shè)計與效率決定，而是由顧客的認知來決定，讓顧客感到滿意，產(chǎn)品服務(wù)的價值就高，所以和顧客建立良好的關(guān)系，既是服務(wù)，也能探知顧客的真實需求，作出高「品質(zhì)」的產(chǎn)品，讓顧客繼續(xù)下單訂作。

其二，虛擬企業(yè)要建構(gòu)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，因為它要隨時獲得市場情報的反饋。Davidow與Malone曾比較豐田與通用汽車的成敗興衰，發(fā)現(xiàn)市場資訊的取得決定了兩者的勝敗，而經(jīng)銷商在這佇面扮演了關(guān)鍵的角色。豐田把經(jīng)銷商當(dāng)作伙伴，所以經(jīng)銷商會定期挨家挨戶地拜訪客戶，隨時探詢客戶的新需要，所以為豐田建立了市場訊息雙向反饋的系統(tǒng)。而通用則把經(jīng)銷商當(dāng)對手，常常讓暢銷車強搭滯銷車一起配銷，經(jīng)銷商才懶得為通用收集市場情報呢。這說明了為什么豐田車能滿足消費者的新需要，而通用卻辦不到。米利根公司的「快速反應(yīng)」配銷方式，經(jīng)銷商就是關(guān)鍵的一環(huán)，所以建立良好的經(jīng)銷商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是構(gòu)建虛擬企業(yè)的第一步。

其三，虛擬企業(yè)要讓組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，以增加生產(chǎn)的彈性。虛擬企業(yè)是雇用專精人才從事彈性生產(chǎn)的企業(yè)，所以一如WayneBaker（1994）所言，對待專精人才，控制（control）不管用了，要授權(quán)（empower）他們才行，科層式管理把人當(dāng)螺絲釘行不通了，要網(wǎng)絡(luò)式組織把人當(dāng)獨立行動者才行。Davidow與Malone也引用相關(guān)研究報告指出：「...建立彈性組織有幾個前題。第一個前題是管理當(dāng)局必須視公司為一個由人組成的網(wǎng)絡(luò)組織。...彈性是人的作為?！埂?..人員整合制造的內(nèi)涵，80％屬文化層次，只有20％屬科技層次。除非組織結(jié)構(gòu)做好萬全準備，否則整合作業(yè)成功的機會相當(dāng)渺茫。」通用汽車失敗的例子已經(jīng)告訴我們，買一大堆機器人是無法彈性生產(chǎn)的，企業(yè)必須先有組織的重構(gòu)與管理哲學(xué)的改造，才有彈性化的生產(chǎn)。

其四，虛擬企業(yè)要建構(gòu)親密的供應(yīng)商關(guān)系，以建立即時供貨系統(tǒng)，并保障供貨品質(zhì)。定單一來，即時制造，需要即時供應(yīng)的高品質(zhì)零組件，這有賴與供應(yīng)商的親蜜關(guān)系，才能取得供應(yīng)商的密切合作。Davidow與Malone就論及：「供應(yīng)商排斥及時供應(yīng)制度的原因之一是，他們擔(dān)心一旦供應(yīng)零盡件的品質(zhì)或數(shù)量有問題，會遭到制造商的怪罪，另外他會也擔(dān)心制造商把存貨責(zé)任轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。為此，某些聰明的制造商想出一些方法，如資訊共享、提供訓(xùn)練機會，甚至投資供應(yīng)商，以加強與供應(yīng)商之間的關(guān)系。不消說，上述建立共同目標及共同參予產(chǎn)品開發(fā)的行動，是創(chuàng)造虛擬企業(yè)的先決條件?！棺詈?，虛擬企業(yè)要建構(gòu)一張穩(wěn)定的外包網(wǎng)絡(luò)，以保證多樣化生產(chǎn)中，各式各樣外購零組件能即時供應(yīng)。Davidow與Malone指出：「虛擬企業(yè)比現(xiàn)有組織更穩(wěn)定，更不易變動，這是因為合夥關(guān)系的本質(zhì)。...簡言之，就近處觀察，虛擬企業(yè)就像變形蟲一樣，不斷改變形狀；從高處鳥瞰，虛擬企業(yè)就像一張牢固的網(wǎng)，經(jīng)久耐用不說，更不會變形?！固摂M企業(yè)一方面要像變形蟲，隨時改變組合方式以適應(yīng)特定需要，但另一方面，為了提供多樣化產(chǎn)品，它又要維系一群外包供應(yīng)商的關(guān)系，隨時準備好，以便與他們結(jié)合，滿足各式各樣的客戶需要。因此虛擬企業(yè)必須有一張堅穩(wěn)的外包網(wǎng)。

虛擬企業(yè)要建立顧客網(wǎng)絡(luò)，好讓顧客加入生產(chǎn)決策，要建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，以掌握市場資訊與快速反應(yīng)配銷方式，要建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，以保證即時而彈性的供貨。此外更重要的是要建立內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)，以御用知識工人執(zhí)行彈性生產(chǎn)，知識工人或為獨立外包商，或組成工作團隊獨立作業(yè)，都不是科層管理原則所能監(jiān)督控制，取而代之的是網(wǎng)絡(luò)管理方式。組織資訊化的企業(yè)再造工程，追根究底，企業(yè)流程與工作團隊都需要組織網(wǎng)絡(luò)化加以整合。新的分工方式需要新的整合方式，這新的整合方式就是網(wǎng)絡(luò)化－－外部網(wǎng)絡(luò)化以建構(gòu)外包系統(tǒng)，內(nèi)部亦網(wǎng)絡(luò)化以御用知識工人。

（二）知識性組織與網(wǎng)絡(luò)化

除了彈性之外，知識的共享是網(wǎng)絡(luò)式組織另一個競爭優(yōu)勢。技術(shù)合作原本就是公司間結(jié)成網(wǎng)絡(luò)的重要原因，日本的「父母」公司往往會協(xié)助協(xié)力廠商改良生產(chǎn)方式，節(jié)省制造成本，研發(fā)新的技術(shù)。矽谷的策略聯(lián)盟除了外包生產(chǎn)之外，也常常包涵了知識共享與技術(shù)互換。知識移轉(zhuǎn)不像貨物移轉(zhuǎn)，不是一個我有你無的零和游戲，而可以讓雙方共同享有，是一個雙贏策略。知識的交換可以節(jié)省大筆的研發(fā)費用，透過聯(lián)盟，一家公司可以取得它的關(guān)鍵技術(shù)而不必投入大量資源，在技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)內(nèi)，對成本的節(jié)省尤其重要。但是技術(shù)又往往是商場決勝的關(guān)鍵，是企業(yè)刻意保護的資源，沒有足夠的信任又怎么敢保證大家會開誠布公精誠合作，而不是各懷鬼胎互偷技術(shù)呢？所以長期的商業(yè)互動建立起來的信任關(guān)系是知識共享的基礎(chǔ)。

企管學(xué)者JosephBadaracco在「知識聯(lián)盟」（KnowledgeLink，1991）一書中強調(diào)知識可以分成兩種，一種是可移動的知識，像是課本上的公式、設(shè)計的藍圖、專利或零組件（知識已經(jīng)變成產(chǎn)品）。另一種是潛藏式的知識，像是一個人累積很多知識才有的「經(jīng)驗」，或一個工作團隊經(jīng)過長期互動而有的合作「模式」或決策「風(fēng)格」，又或是更抽象的一個公司獨有的「公司文化」。前者可以在市場上買的到，學(xué)校佇成套學(xué)來，或是自行模仿而得。后者則復(fù)雜許多，往往要靠長期互動中的時時觀察、日日學(xué)習(xí)才能獲得。創(chuàng)新發(fā)明不只需要前者，后者有時也扮演者關(guān)鍵的角色。所以依照Badaracco的見解，潛藏式知識的移轉(zhuǎn)最好的方式就是依靠策略聯(lián)盟。兼并亦是獲得長期互動的一途，只是兼并的風(fēng)險高，而且兼并過程有時會造成人員求去，團隊解散，或公司文化遭破壞，破壞了這種潛藏式知識。

網(wǎng)絡(luò)式組織除了讓成員享有技術(shù)交流的好處外，也往往帶來一個有利技術(shù)擴散的良好總體環(huán)境，造成一個地區(qū)常保技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。美國社會學(xué)家MarkGranovetter（1973）就曾指出如果人與人的弱連帶多，則訊息傳播快速，反之一小群人如果自成團體，團體與團體間缺乏溝通橋梁，則訊息傳遞會處處障礙，傳播不廣。美國傳播理論家EverettRogers（1995）也指出，新發(fā)明常常是在非正式的人際關(guān)系管道中流傳，人際傳播網(wǎng)絡(luò)（diffusionnetwork）的結(jié)構(gòu)會影響新發(fā)明獲得采用的速度。網(wǎng)絡(luò)式組織的相互連帶往往提供了新技術(shù)流通的傳播網(wǎng)絡(luò)，使得相關(guān)專業(yè)的人們，跨公司而互相認識，不但在公司聯(lián)合研發(fā)的過程中交換新知，在日常社交談話之中也不經(jīng)意地讓新知擴散。美國矽谷的高科技，英國劍橋的軟體產(chǎn)業(yè)，德國Baden-Wuerttemberg的工具機械（PioreandSabel,1984)，義大利Prato和Modena的時髦服飾(Lazerson,1993)，都是社區(qū)人際網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)以及新知傳播網(wǎng)絡(luò)密不可分的例子。在這種空氣中充滿新知的地方，一次談天，一個演講，一場座談都是創(chuàng)意的來源，人們在不經(jīng)意的交談中就迸出智慧的火花。AnnaLeeSaxenian（1994）就觀察到矽谷因為公司間聯(lián)盟帶來豐沛的同業(yè)間人脈，使得矽谷同業(yè)間的社交生活十分活絡(luò)，造成了一個知識相當(dāng)開放的環(huán)境，一場公司演講，往往當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)教授或研究人員一齊參予，反觀波士頓128公路區(qū)，公司獨立而保守，造成當(dāng)?shù)氐纳缃换顒右杂H朋教友為主，話題自然是足球、籃球、東家長西家短，而不會是高科技的未來了。兩地知識傳播網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的不同，說明了為什么矽谷新知傳播快速，市場敏銳度高，而128公路區(qū)卻瞠乎落于其后了(羅家德，1997b）。資訊的流通速度也影響著交易成本的高低。資訊的收集與欺詐的防制其實是一體兩面的事，愈在資訊不完整的市場上，欺詐發(fā)生的可能性就愈高，市場上的風(fēng)險也愈高，信任關(guān)系則變得愈重要（Granovetter,1985）。為了減少錯誤決策，訊息的收集是商業(yè)交易中重要的一環(huán)，可是訊息管道的隔離會阻礙訊息自由流通，廠商也會在異質(zhì)產(chǎn)品競爭中「留一手」，以保持競爭優(yōu)勢，所以訊息是很寶貴的資源，也需要花很高的交易成本去取得它，愈是「機密」的訊息，就需要愈多的成本去獲得，或需要愈強的信任關(guān)系才能交流，這時信任關(guān)系就顯得愈重要。古早以來，人們就知道結(jié)成聯(lián)盟，以取得可靠的訊息，至今這還是取得「機密」最有效的方法。美國知名人類學(xué)家Geertz在研究摩洛哥的一個以物易物市場時，就發(fā)覺在商人漫天要價，隱慝行情，而極度缺乏訊息的情況下，交易者需要一家一家商店探詢貨物，然后一次一次討價還價，才能了解市場行情，這過程耗時費力，使得交易極無效率。于是，交易者學(xué)會利用結(jié)盟，有了信任關(guān)系，走進市場幾分鐘就可能完成交易，而不是花一整天去收集訊息（Geertz，1992）。

知識性產(chǎn)業(yè)的任何一筆交易往往包涵了大量的訊息，復(fù)雜技術(shù)的背后有著極多的「機密」，使收集訊息成本極高，而快速變動的技術(shù)，不穩(wěn)定的市場與多樣化的生產(chǎn)也使訊息量加大，欺詐更易產(chǎn)生，此時網(wǎng)絡(luò)式組織中的結(jié)盟關(guān)系在防制欺詐與收集訊息上就能發(fā)揮作用，使交易成本大為降低，增加了結(jié)盟廠商的競爭優(yōu)勢。為了使訊息傳播快速，組織不但要網(wǎng)路化以增加物理性資訊傳播的效率，也同時要網(wǎng)絡(luò)化以增加社會性資訊傳播的效率，更可以借此降低訊息交換的交易成本，對一個以知識為主要生產(chǎn)工具的「知識性組織」而言，網(wǎng)絡(luò)型態(tài)結(jié)構(gòu)具有相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。

（三）網(wǎng)路化與網(wǎng)絡(luò)化的互補關(guān)系

如前面所說的，電腦網(wǎng)路的使用是促成網(wǎng)絡(luò)式組織的一大功臣，一方面網(wǎng)路使在家上班者與外包商增多，網(wǎng)絡(luò)式組織是有效運用這種勞動力的組織結(jié)構(gòu)，另一方面網(wǎng)路使分權(quán)化、分散各地的組織較容易溝通，所以網(wǎng)絡(luò)式組織能有效率地管理。再加上資訊科技帶來的經(jīng)濟環(huán)境－－符號導(dǎo)向的消費，快速變遷又不穩(wěn)定的市場以及分眾化的生產(chǎn)，也使得網(wǎng)絡(luò)式組織得到發(fā)展的溫床。少了網(wǎng)路，網(wǎng)絡(luò)式組織既少了左手右臂，也少了用武之地。

但是若說，可以用電腦網(wǎng)路就架構(gòu)出網(wǎng)絡(luò)式組織，那就大錯特錯了，至少在目前的資訊技術(shù)底下，這是不可能的，網(wǎng)絡(luò)式組織仍然需要面對面的交談以建構(gòu)信任關(guān)系，網(wǎng)路可以增加溝通的效率，但卻不是網(wǎng)絡(luò)化的充分條件。美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)者Nohria和Eccles（1992）就作一些相關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)路上的人際溝通在很多情況下是不能取代面對面的人際互動，因為后者才有社會情境的情境感受，對互動者的互動符號也才能全盤掌握，包對方的眼神、姿勢、肢體語言或身體接觸，一個人的情感悸動往往因此而十分明顯。網(wǎng)路上的溝通就缺少了社會情境，也只能傳達訊息，所以傳播知識有余，但引發(fā)情感不足。在肅穆的法庭上，面對鐵面無私的法官眼神，一個人不由得神情緊張起來，而這些如果出現(xiàn)在電腦螢?zāi)簧?，往往人們不會有相同的情緒。因此Nohria和Eccles總結(jié)了四種情況是不利于網(wǎng)路互動的。

（1）需要快速地認證對方的角色和身分時。往往在有可能產(chǎn)生欺詐的情境下，這種認證是十分迫切需要的。

（2）面對一個不確定又十分模糊的議題需要協(xié)商時。

（3）需要協(xié)調(diào)一群人一起快速行動以掌握商機時，也就是鼓動一群人的情緒采取集體行動時。

（4）需要堅強而有適應(yīng)力的人際關(guān)系時，也就是前面所說的信任關(guān)系時。

剛好這些需求正是一個網(wǎng)絡(luò)式組織之所以存在的理由，尤其網(wǎng)絡(luò)式組織更是需要信任關(guān)系才能有有效的社會控制。所以網(wǎng)路上互動只可以取代公司內(nèi)訊息明確，例行性的溝通，卻無法提供協(xié)商、爭辯、集體決策、集體行動、防制欺詐以及非例行性溝通所亟需的社會情境與信任關(guān)系。Culnan和Markus的研究也指出使用網(wǎng)路溝通頻繁的一群人，打電話、傳真的機會減少了，但并面或?qū)懶诺臋C會卻增加了。簡單的說，工具性關(guān)系的社會資本，只要大家有了弱連帶（Granovetter,1973），以后靠電腦網(wǎng)路布建情報網(wǎng)，互通消息，就能有效地管理運用這種人際關(guān)系資源。但是信任關(guān)系的社會資本，強連帶是要在長期面對面互動中慢慢建立的，對方的一顰一笑，一句體己話，一聲同哀，一次把臂，才觸動心靈深處一場悸動，友情越來越厚，信任越來越強，強到有難同當(dāng)，有福同享時，才是事業(yè)好伙伴。所以網(wǎng)路固然可以連通千里，但網(wǎng)絡(luò)式組織的維系仍然需要人與人面對面的互動，這就是為什么Mr.FieldCookies的首席執(zhí)行長DebbieFields說，她一年要飛三十五萬哩去與員工會面，而不只在網(wǎng)路上下命令。英國石油公司的主席RobertB.Horton就警告「網(wǎng)路只是通訊的支援工具，而不是人際互動的替代品?！挂患颐绹浀圃焐桃苍趩T工次發(fā)電子郵件時，都會在螢?zāi)簧铣霈F(xiàn)警語「這封信真的要用電子郵件嗎？」組織網(wǎng)路化與網(wǎng)絡(luò)式組織常常相伴而來，但兩者并無因果關(guān)系，網(wǎng)路化絕對不是網(wǎng)絡(luò)化的因，因為網(wǎng)路化并不會自動帶來網(wǎng)絡(luò)式組織，而只是后者的一項互補工具而已。

結(jié)語

如上所述的，我們發(fā)覺組織網(wǎng)路化是為了應(yīng)運知識工人的工作型態(tài)、多樣又多變的市場需求，以及知識作為生產(chǎn)工具，其創(chuàng)造與傳播的需要而產(chǎn)生。資訊科技在外包式生產(chǎn)關(guān)系、企業(yè)再造工程以及知識性組織中確實是關(guān)鍵因素。網(wǎng)絡(luò)式組織則是組合外包生產(chǎn)及工作團隊而成的酢漿草組織，因為彈性專精的特質(zhì)而成為強調(diào)符號消費的「消費社會」佇主要的組織型態(tài)，再加上它在知識傳播上的優(yōu)勢，所以正好也是最適合組織知識化、流程化的結(jié)構(gòu)方式。因此，知識工人的興起、多變又破碎的市場，以及知識變?yōu)橹饕a(chǎn)工具就是組織網(wǎng)路化與組織網(wǎng)絡(luò)化的三項前置變項（antecedentvariables）。因為這三項時代的變化，而使得組織既需要網(wǎng)路化，也需要網(wǎng)絡(luò)化，兩者常常相伴而來，這也就是為什么我們常把networkorganization一詞同時指涉兩個概念，而易于混淆的原因了。

參考書目

虞有澄1995我看英代爾.臺北：天下文化

羅家德，1997a，「資訊社會與消費符號化－－符號性消費之研究觀點」，宣讀于中國傳播學(xué)會年會暨學(xué)術(shù)論文研討會「消費文化」組，六月。

羅家德，1997b，「為什么矽谷能擊敗128公路區(qū)－以人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)觀點探討網(wǎng)優(yōu)勢」，中山管理評論，5卷2期：287－314。

謝清俊1996「資訊經(jīng)濟淺說」資訊科技對人文、社會的沖擊與影響計劃期中報告