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論文摘要：一直以來.公司房地產(chǎn)僅僅被視為是一般建筑，但是往往對公司的發(fā)展甚至生存起著非常重要的作用。隨著(跨國)公司的快速增長和改革的不斷深入.公司房地產(chǎn)投資得到了不斷的增長。為了有效管理公司的房地產(chǎn)投資組合，公司成立了專I"1部門.組織了專業(yè)人員對這些資產(chǎn)進行管理，文中對此作出了分析除了對公司房地產(chǎn)發(fā)展歷史進行了概述，還為目前正面臨著相似增長路徑的公司提供了可供參考的歷史經(jīng)驗和教訓.并提出了建議

1什么是公司房地產(chǎn)

公司房地產(chǎn)(CorporationRealEstate.CRE)指的是非房地產(chǎn)公司所擁有的土地和建筑物在當今的市場環(huán)境中.很多非房地產(chǎn)公司出于經(jīng)營.投資或者公司發(fā)展的目的而投資于公司房地產(chǎn)在很多情況下.公司房地產(chǎn)已經(jīng)成為很多公司最大的資產(chǎn)項目自20世紀初.公司房地產(chǎn)相關的活動已不僅僅是企業(yè)活動.而開始慢慢在經(jīng)濟管理和學術界有了獨立的地位同時.公司的不斷增長.以及相應公司房地產(chǎn)開發(fā)項目的不斷增多和投資組合的不斷擴大.引發(fā)了對公司房地產(chǎn)進行專業(yè)管理的迫切需要

自20世紀80年代初.企業(yè)對公司房地產(chǎn)管理的角度有所改變。一方面.企業(yè)盡量合理化自身的公司房地產(chǎn)投資組合.外包相關的工程和建筑活動.另一方面.企業(yè)對公司建筑的架構和形象越來越重視。大多情況下.部門地位的轉變會引發(fā)公司房地產(chǎn)角色的轉變。曾經(jīng)許多企業(yè)擁有很龐大而集權化的公司房地產(chǎn)管理部門.而如今大部分的公司都將房地產(chǎn)責任和相關活動分散化，只保持數(shù)量有限的工作人員，負責企業(yè)、區(qū)域或國家房地產(chǎn)資源和能力的管理。本文將對公司房地產(chǎn)歷史進行系統(tǒng)的研究和分析。

2從大規(guī)模生產(chǎn)時代至20世紀70年代

早期的公司.企業(yè)家擁有企業(yè)的所有資源，需要自己雇用人員去實現(xiàn)其企業(yè)目標。企業(yè)并不需要復雜的組織結構.足以達到控制傳統(tǒng)生產(chǎn)線的目的。在工業(yè)革命期間.以及20世紀初大規(guī)模生產(chǎn)時代起初階段，大多數(shù)公司都對自己的增長前景相當看好.管理的重點都放在如何提高生產(chǎn)機制的效率上。公司成長的優(yōu)勢主要在于大規(guī)模的生產(chǎn)，即規(guī)模經(jīng)濟。而機械化的生產(chǎn)過程正為公司迅速發(fā)展創(chuàng)造了機會。因此，為了擴大生產(chǎn)。許多傳統(tǒng)的、家族式企業(yè)不得不進行外部融資，以籌集所需資金。

20世紀初在荷蘭.大多數(shù)企業(yè)不是由荷蘭政府創(chuàng)建就是由家庭創(chuàng)辦.其生產(chǎn)規(guī)模和活動內(nèi)容局限于單一的產(chǎn)品或者市場.并且基本只在本國國內(nèi)運營。由于企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)活動范圍的局限.企業(yè)的組織結構基本是扁平的。集權化的結構，企業(yè)的戰(zhàn)略基本定位于生存和擴大組織規(guī)模。由于環(huán)境相對穩(wěn)定的，對組織的結構沒有太大的要求。很顯然.功能性的組織架構使很多公司的生產(chǎn)、銷售和相關工程有了緊密的聯(lián)系，企業(yè)領導者/創(chuàng)始人能夠控制幾乎所有的企業(yè)活動。為了進一步擴大企業(yè)的規(guī)模。公司十分重視對產(chǎn)品的研究和開發(fā)。以及相關工程支持。隨著組織整體的增長，一些企業(yè)活動的功能被獨立劃分出來，形成了企業(yè)的獨立部門。

鑒于對公司房地產(chǎn)的需求不斷的增長，同時又缺乏一個專業(yè)的公司房地產(chǎn)市場.企業(yè)不得不自己管理房地產(chǎn)以及其他資源。20世紀3O年代初，已有不少工業(yè)企業(yè)建立了設備齊全.人員配備完整的房地產(chǎn)部門。在大多數(shù)情況下，這些部門涉及很多技術學科，雇用專業(yè)的建筑師以及工程師。關于成立專門公司房地產(chǎn)部門.最有名的論點如下：

(1)從技術上和財政上控制所有建筑相關的活動;(2)標準化的建筑設計;(3)保證人力資源的供給：(4)通過公司建筑物的結構設計創(chuàng)造并維持一個公司的形象

3經(jīng)濟體系的重建

第二次世界大戰(zhàn)后，公司規(guī)模不斷增長，商業(yè)活動在地域上不斷得到蔓延和擴張.導致了越來越多樣化的公司房地產(chǎn)投資組合。為了適應企業(yè)的地域性擴張.公司開始由傳統(tǒng)的功能型組織結構轉變?yōu)榈赜蛐徒M織結構。與此同時.公司開始將企業(yè)總部及其工作人員的職責下放到各個當?shù)亟M織和分/子公司企業(yè)的不斷擴張.不但導致了總部對房地產(chǎn)的進一步需求.同時也需要對企業(yè)總部以及各職能部門的作用進行再思考。總部存在的重要性.并不是體現(xiàn)在為各工程部門提供技術支持。而是建立內(nèi)部服務機構，提供各種所需服務以及場所。比較集權化的總部相關部門通過授權當?shù)貓?zhí)行部門作出投資決策.或者決定建筑的設計以及施工方案.但越來越多的業(yè)務活動均由當?shù)赜嘘P部門自行作出決策。房地產(chǎn)相關事宜往往由相關工程師支持當?shù)毓竟芾碚哌M行處理。因此，對當?shù)毓镜姆康禺a(chǎn)及其管理都提出了更高的要求。而公司總部的房地產(chǎn)部門的職責越來越多的局限于規(guī)則的制訂以及投資的審批上.并且這些部門的作用正不斷減弱。

直到20世紀60年代.希望擴大自身建筑面積的公司不得不自己動手建造.雇用所需工作人員進行設計與施工過程的管理。同時，隨著持續(xù)的擴張。需要大量的資金投入到公司房地產(chǎn)，這引發(fā)了企業(yè)對現(xiàn)行公司房地產(chǎn)戰(zhàn)略的重新審視。由于缺乏替代性融資手段。

企業(yè)被迫收購物業(yè)的所有權。為了取得收購所需要的資金，企業(yè)不得不動用股本或者從金融機構借人資金。然而企業(yè)的重點在于發(fā)展.集中有限的資源應用于其核心經(jīng)濟活動.這就引發(fā)了對租賃的需求.并因此促成了專業(yè)的公司房地產(chǎn)市場的出現(xiàn)

420世紀80年代至今

直至2O世紀8O年代.房地產(chǎn)部門通過有效管理其房地產(chǎn)項目及投資.不斷得益于租金收入的增加和資產(chǎn)的增值.公司房地產(chǎn)對企業(yè)的貢獻是顯而易見的。然而自80代后期以來，這一地位完全改變了。20世紀8O年代引發(fā)了房地產(chǎn)管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世紀80年代后期。房地產(chǎn)資產(chǎn)價格不斷上漲.資產(chǎn)價格被市場歪曲反應。最終導致了“日本的泡沫經(jīng)濟”翻。

1991年.日本泡沫經(jīng)濟破滅。房地產(chǎn)價值大幅下跌，同時也影響了美國房地產(chǎn)市場。除了房地產(chǎn)價值被高估以外.房地產(chǎn)市場還面臨著供過于求的嚴峻挑戰(zhàn)。結果。由于過剩的供給。在1986年至1993年間，資產(chǎn)貶值最高達到了50%(Louargand和lambert，1996)。公司重組.員工下崗，企業(yè)開支計劃重新制訂。激烈的競爭和改革的潮流迫使企業(yè)重整其業(yè)務流程。降低經(jīng)營成本結果導致了數(shù)千名員工被裁員.數(shù)以千計平方米辦公樓和生產(chǎn)車間被處置壓縮人力資源成本后.作為企業(yè)第二高成本的房地產(chǎn)引起了很高關注。公司房地產(chǎn)價值可高達企業(yè)總資產(chǎn)的20%～25%，而花在房地產(chǎn)上的相關費用更是高達總收入的5%～8%(Vea1e.1989)八十年代初無疑是公司房地產(chǎn)投資管理的一個真正的轉折點企業(yè)戰(zhàn)略思維的轉變和房地產(chǎn)需求的變化都改變著公司房地產(chǎn)管理的原則。20世紀80年代以來.公司房地產(chǎn)業(yè)界一直被企業(yè)內(nèi)部設置所影響國際化不僅開辟了新的機會.也使企業(yè)面臨著眾多困難.如何管理全球性的房地產(chǎn)投資組合是一個新的問題兼并、危機和重組都要求公司不斷反思其內(nèi)務活動。

1980年代至1990年代間.一大批房地產(chǎn)對外轉移.無疑給公司房地產(chǎn)轉型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力.以及被收購的危險.都對企業(yè)高層管理人員提出了很高要求.如何最大化股東收益成為十分嚴峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現(xiàn)保底收益.企業(yè)不得不裁減大批管理人員和行政人員.削減庫存，增加設備使用率，出售回報率低的資產(chǎn)，再造生產(chǎn)過程。

在所過去的幾十年里.公司房地產(chǎn)業(yè)界經(jīng)歷了很大的轉變房地產(chǎn)市場的專業(yè)化、公司設置的過渡和轉型.以及相應的職員和支持部門角色和職能的變化.促使企業(yè)重新思考如何管理其房地產(chǎn)

5公司房地產(chǎn)的未來

通過觀察眾多公司的轉型過程.不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來越重視對其房地產(chǎn)投資的管理.紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(CREM)，并制訂房地產(chǎn)策略[61。通過公司房地產(chǎn)部門的建立.加強同外部各方的合作.企業(yè)加強了對房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理此外.對于房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理.企業(yè)往往從4個不同的角度人手轉變對房地產(chǎn)的認識.平衡四個角度之間的關系.為企業(yè)獲得最大的增值.這同時也影響了房地產(chǎn)管理部門在企業(yè)中的地位和作用.如圖1所示

1980年代至1990年代間.一大批房地產(chǎn)對外轉移.無疑給公司房地產(chǎn)轉型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力.以及被收購的危險.都對企業(yè)高層管理人員提出了很高要求.如何最大化股東收益成為十分嚴峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現(xiàn)保底收益.企業(yè)不得不裁減大批管理人員和行政人員.削減庫存，增加設備使用率，出售回報率低的資產(chǎn)，再造生產(chǎn)過程。

在所過去的幾十年里.公司房地產(chǎn)業(yè)界經(jīng)歷了很大的轉變房地產(chǎn)市場的專業(yè)化、公司設置的過渡和轉型.以及相應的職員和支持部門角色和職能的變化.促使企業(yè)重新思考如何管理其房地產(chǎn)

5公司房地產(chǎn)的未來

通過觀察眾多公司的轉型過程.不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來越重視對其房地產(chǎn)投資的管理.紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(CREM)，并制訂房地產(chǎn)策略[61。通過公司房地產(chǎn)部門的建立.加強同外部各方的合作.企業(yè)加強了對房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理此外.對于房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理.企業(yè)往往從4個不同的角度人手轉變對房地產(chǎn)的認識.平衡四個角度之間的關系.為企業(yè)獲得最大的增值.這同時也影響了房地產(chǎn)管理部門在企業(yè)中的地位和作用.如圖1所示

公司房地產(chǎn)技術支持的主要工作就是協(xié)調(diào)處理與外部服務提供商的關系.把握內(nèi)部房地產(chǎn)資源和能力發(fā)展的方向企業(yè)經(jīng)營者應該在內(nèi)部房地產(chǎn)部門和外部服務提供商提供的高質(zhì)量服務之間作出慎重的選擇。公司房地產(chǎn)部門應有計劃地利用房地產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價值.作為核心業(yè)務的一個補充而公司房地產(chǎn)技術支持.作為平衡企業(yè)整體協(xié)同和部門自治的有效武器，應承擔起自己的責任，為企業(yè)的高效率運作作出貢獻綜上所述.總結公司房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢如下：

(1)隨著企業(yè)地域的不斷擴大.產(chǎn)品的不斷多樣化.地方企業(yè)業(yè)務活動和總部戰(zhàn)略/金融活動逐漸開始分離。(2隨著總部和地方企業(yè)空間和管理層次上距離的不斷增大.當?shù)貐^(qū)域的工作人員和支持部門不斷增加。(3)統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)活動、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟是建立房地產(chǎn)部門至關重要的目標.而企業(yè)經(jīng)濟活動的規(guī)模和范圍就很大程度上決定了房地產(chǎn)部門建立在企業(yè)總部或者是當?shù)刈?分公司。(4)企業(yè)活動的國際化以及相應的公司房地產(chǎn)的全球化地理分布.需要更加廣泛的知識體系和更加專業(yè)的技術支持.也同時需要跟更多的外部服務提供商進行合作。(5)集中的公司房地產(chǎn)管理使公司房地產(chǎn)能夠更加有效地被利用.也因此為企業(yè)增加了盈利能力。(6)一個組織擴張的模式，無論是通過自然發(fā)展還是被接管，都會影響到公司房地產(chǎn)管理(CREM)。(7)公司房地產(chǎn)管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地產(chǎn)(CRE)部門最初的角色和地位.依舊影響著公司房地產(chǎn)管理(CREM)當前的組織結構和發(fā)展策略。(8)隨著時間的推移.公司房地產(chǎn)管理(CREM)經(jīng)歷了一個很長的轉型期.從中央集權式管理.到地方分散化管理.再到如今的統(tǒng)籌規(guī)劃式管理(9)隨著時間的推移.房地產(chǎn)活動的重點也從建筑轉到了使用.再到如今的協(xié)調(diào)及規(guī)劃企業(yè)資源使用顯然.在公司房地產(chǎn)領域.沒有一個最好的解決方案任何一個組織都必須在業(yè)務響應能力和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢中找出一個平衡點有效的公司房地產(chǎn)管理.就是在最大化房地產(chǎn)投資組合收益和最大化房地產(chǎn)對企業(yè)核心業(yè)務的價值中找到合適的平衡點每個平衡點都是針對組織設置而確定的.都有自身的缺點和優(yōu)點。

公司房地產(chǎn)技術支持的主要工作就是協(xié)調(diào)處理與外部服務提供商的關系.把握內(nèi)部房地產(chǎn)資源和能力發(fā)展的方向企業(yè)經(jīng)營者應該在內(nèi)部房地產(chǎn)部門和外部服務提供商提供的高質(zhì)量服務之間作出慎重的選擇。公司房地產(chǎn)部門應有計劃地利用房地產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價值.作為核心業(yè)務的一個補充而公司房地產(chǎn)技術支持.作為平衡企業(yè)整體協(xié)同和部門自治的有效武器，應承擔起自己的責任，為企業(yè)的高效率運作作出貢獻綜上所述.總結公司房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢如下：

(1)隨著企業(yè)地域的不斷擴大.產(chǎn)品的不斷多樣化.地方企業(yè)業(yè)務活動和總部戰(zhàn)略/金融活動逐漸開始分離。(2隨著總部和地方企業(yè)空間和管理層次上距離的不斷增大.當?shù)貐^(qū)域的工作人員和支持部門不斷增加。(3)統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)活動、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟是建立房地產(chǎn)部門至關重要的目標.而企業(yè)經(jīng)濟活動的規(guī)模和范圍就很大程度上決定了房地產(chǎn)部門建立在企業(yè)總部或者是當?shù)刈?分公司。(4)企業(yè)活動的國際化以及相應的公司房地產(chǎn)的全球化地理分布.需要更加廣泛的知識體系和更加專業(yè)的技術支持.也同時需要跟更多的外部服務提供商進行合作。(5)集中的公司房地產(chǎn)管理使公司房地產(chǎn)能夠更加有效地被利用.也因此為企業(yè)增加了盈利能力。(6)一個組織擴張的模式，無論是通過自然發(fā)展還是被接管，都會影響到公司房地產(chǎn)管理(CREM)。(7)公司房地產(chǎn)管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地產(chǎn)(CRE)部門最初的角色和地位.依舊影響著公司房地產(chǎn)管理(CREM)當前的組織結構和發(fā)展策略。(8)隨著時間的推移.公司房地產(chǎn)管理(CREM)經(jīng)歷了一個很長的轉型期.從中央集權式管理.到地方分散化管理.再到如今的統(tǒng)籌規(guī)劃式管理(9)隨著時間的推移.房地產(chǎn)活動的重點也從建筑轉到了使用.再到如今的協(xié)調(diào)及規(guī)劃企業(yè)資源使用顯然.在公司房地產(chǎn)領域.沒有一個最好的解決方案任何一個組織都必須在業(yè)務響應能力和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢中找出一個平衡點有效的公司房地產(chǎn)管理.就是在最大化房地產(chǎn)投資組合收益和最大化房地產(chǎn)對企業(yè)核心業(yè)務的價值中找到合適的平衡點每個平衡點都是針對組織設置而確定的.都有自身的缺點和優(yōu)點。