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績效管理意見范文第1篇

一、指導(dǎo)思想進一步加強員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理的銜接，按照分公司經(jīng)營管理的需要，結(jié)合分公司卓越目標管理、分公司經(jīng)營業(yè)績考核的實施，完善員工績效管理體系，加強對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，改進執(zhí)行體系，健全績效回報體系，提升績效管理執(zhí)行能力，促進企業(yè)目標落實。

二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻。

行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團隊協(xié)作、團隊管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間接貢獻。

能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價值。

㈡執(zhí)行體系

⒈業(yè)績管理：與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應(yīng)，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）?？冃в媱澑鶕?jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標（可量化）和工作目標。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標和工作目標的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標，依據(jù)是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標準。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應(yīng)，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。

⒊能力發(fā)展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應(yīng)，在對員工進行績效分析的基礎(chǔ)上，通過實施能力發(fā)展計劃、績效改進計劃、績效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責任人。

㈢評估體系

⒈評估內(nèi)容員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業(yè)績評估、行為評估兩部分：

⑴業(yè)績評估：是對員工工作業(yè)績的評價，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應(yīng)。業(yè)績評估一般以績效計劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應(yīng)。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個等級。

⑴衡量標準對業(yè)績評估、行為評估中的單個評估項目（指標、目標）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項目（關(guān)鍵績效指標），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標準的前提下根據(jù)實際情況確定。

②不能量化衡量的考核項目（工作目標），也采用相應(yīng)的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估，業(yè)績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結(jié)果應(yīng)當實行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優(yōu)秀時，可產(chǎn)生1個優(yōu)秀；當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀被公司通報的，視情節(jié)嚴重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結(jié)果進行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進行。中期評估一般以業(yè)績評估為主，可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結(jié)合的全面激勵機制。

三、進一步改進業(yè)績管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績效計劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理：

㈠指導(dǎo)思想

⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估及回報三大環(huán)節(jié)。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

⒊管理周期靈活化：以部門負責人的年度計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結(jié)合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。

⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導(dǎo)向，推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點實施個性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

⒍格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計劃及評估表格等）的統(tǒng)一，最終的評估結(jié)果（評估得分、評估等級）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

㈡管理方式

1、三級經(jīng)理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標即為營業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績效計劃，營業(yè)部年度（月度）經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：

（1）、目標管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標，以及績效標準），并由主管根據(jù)績效計劃對員工進行評估。

（2）、工作要素評價由部門在年初根據(jù)崗位職責、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項目、績效標準（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標、績效標準（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整），以此作為全年（月

）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。

⒋其他管理模式各部門也可以根據(jù)實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內(nèi)容：總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經(jīng)理：三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式：

⑴領(lǐng)導(dǎo)評價：占年度績效評估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑵團隊協(xié)作：占年度績效評估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑶團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關(guān)員工進行民意測驗評，評價內(nèi)容主要是團隊建設(shè)、內(nèi)部溝通、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評估依據(jù)：三級經(jīng)理行為評估標準。

2、其他員工：評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團隊協(xié)作，由部門領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門評價。評估依據(jù)：員工行為評估標準。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結(jié)果進行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標、目標（如團隊協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。

五、加強員工能力發(fā)展管理

㈠實施員工年度能力發(fā)展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績效計劃、分公司年度培訓(xùn)計劃，結(jié)合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發(fā)展計劃的執(zhí)行情況進行評估。

㈡加強績效指導(dǎo)及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應(yīng)該對員工進行針對性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導(dǎo)落實為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

㈢結(jié)合績效管理加強員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績效分析為基礎(chǔ)，以績效改進為目標，和年度能力發(fā)展計劃、績效改進計劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績效改進提供必要的培訓(xùn)支持，并把績效改進情況作為評估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評估體系：

⒈通用評估內(nèi)容：個人能力提升及績效改進情況；個人培訓(xùn)的學(xué)時和培訓(xùn)成績。

⒉管理者評估內(nèi)容：員工能力發(fā)展計劃、績效改進計劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時和培訓(xùn)成績。

六、健全績效回報體系分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動合同管理等各項規(guī)章制度，建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵機制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據(jù)員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標準每年根據(jù)人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定。績效等級為欠佳的按照以下原則處理：

⑴三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進行職位調(diào)整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標準職位職級低一級執(zhí)行。

⒊月獎根據(jù)中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發(fā)員工的月獎。

㈡職業(yè)發(fā)展：

⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實施員工職業(yè)發(fā)展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個人特質(zhì)進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；

⑵優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓(xùn)機會，參加高層次培訓(xùn)的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑶優(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態(tài)調(diào)整建立職位動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)員工的績效水平，對員工職位實施動態(tài)管理。⒈三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位（不含三級經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；

⑵參加三級經(jīng)理以下職位（不含三級經(jīng)理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎(chǔ)上進行勞動合同管理：

⒈連續(xù)兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時，綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動合同。

七、提升績效管理執(zhí)行能力

㈠加強績效管理落實情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監(jiān)控，并納入部門負責人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確保績效

管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應(yīng)該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現(xiàn)這一原則。

⑵管理者對員工表現(xiàn)的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動關(guān)系等有實質(zhì)性影響的評價，必須有確鑿的事實依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當有詳細記錄，必要時應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認。

㈡加強管理者培訓(xùn)各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實施的關(guān)鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實現(xiàn)績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實施的需要，對系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：

⒈計劃評估及時化：在績效管理系統(tǒng)正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。

⒉目標任務(wù)精細化：要對工作目標（任務(wù)）進行比較具體的描述，提出工作目標（任務(wù)）的績效標準，并對影響目標（任務(wù)）實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進行分析。

⒊工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應(yīng)當充分應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據(jù)。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標（任務(wù)）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結(jié)論。

⒌績效分布正態(tài)化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態(tài)分布外，各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力，在對員工的工作目標（任務(wù)）進行評估時就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標（任務(wù)）評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

⒍績效指導(dǎo)具體化：各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據(jù)建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據(jù)員工的改進計劃做好跟蹤評估。

八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結(jié)果，以及本部門績效管理的實施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下：

績效管理意見范文第2篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效管理；績效考核；業(yè)績指標；建議

中圖分類號：C939 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0130-02

績效就是指工作所達到的結(jié)果， 在追求這個結(jié)果的過程中要進行管理即績效管理， 績效考核只是績效管理過程的一個重要組成部分。醫(yī)院實施績效管理為員工和科室發(fā)展樹立目標，并為達到目標采取行動，從而實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。經(jīng)過績效管理實踐和探索，對醫(yī)院文化起到了良好的導(dǎo)向作用，增加了醫(yī)院的凝聚力，醫(yī)院也取得了較好的業(yè)績。

一、醫(yī)院績效考核及必要性

1.醫(yī)療規(guī)范化的必要性

醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、價格、管理都將成為患者選擇醫(yī)院的重中之重，醫(yī)院必須加強內(nèi)部運行機制的轉(zhuǎn)變。在醫(yī)療服務(wù)中規(guī)范醫(yī)療行為、規(guī)范質(zhì)量標準、規(guī)范服務(wù)言行、規(guī)范管理程序、規(guī)范價格，努力提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，來實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、便捷的目標。

2.人力資源管理的必要性

醫(yī)院內(nèi)部管理的本質(zhì)是人力資源的管理，醫(yī)院的價值完全體現(xiàn)于全體員工的努力和創(chuàng)造，員工是支撐醫(yī)院生存發(fā)展最基本及重要的人本資源，尤其是學(xué)科帶頭人、管理精英、具有創(chuàng)新精神的高素質(zhì)復(fù)合型人才更是醫(yī)院發(fā)展的中堅力量。醫(yī)院應(yīng)該充分發(fā)揮薪酬分配的激勵和約束作用，體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，努力激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，從而形成良性運轉(zhuǎn)機制，促進醫(yī)院的長期發(fā)展。

二、績效考核的原則

績效考核， 在一定意義上是雙刃劍， 正確的績效考核制度、合理有效的績效考核方法， 會為組織的管理提供切實的保證。但是， 績效考核的錯誤理念和不當方法以及績效考核過程中的溝通不到位，則又有可能引發(fā)組織內(nèi)部的沖突， 使得正確的價值取向和組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與和諧受到一定程度的負面影響。因此， 結(jié)合公立醫(yī)院的經(jīng)營與管理所面對的客觀外部環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境， 討論其績效考核的應(yīng)有原則，總結(jié)如下：

1.開放性原則

管理雙方明確績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜， 使績效考核公開化和透明化。

2.科學(xué)評價原則

即指從考核標準的確定到考核結(jié)果的運用過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代工業(yè)化科技手段，準確地評價各類員工的行為表現(xiàn)。

3.注重績效的原則

績效是指員工經(jīng)過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實施考核中，只有以績效和經(jīng)濟效益上來評價，才能保證醫(yī)院目標的實現(xiàn)。

4.客觀性原則

績效考核要做到以事實為依據(jù)， 對員工和科室及部門的任何評價應(yīng)有事實根據(jù)， 避免主觀臆斷和個人感性色彩。

5.開放溝通原則

在整個績效考核過程中， 管理雙方要開誠布公地進行溝通與交流，考核結(jié)果要及時反饋給被評估者， 肯定成績， 指出不足， 并提出今后努力和改進的方向， 發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。

6.常規(guī)化原則

績效考核是管理者的日常工作， 對下級做出正確的考核是管理者重要的管理工作內(nèi)容， 績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。

7.發(fā)展性原則

績效管理通過約束與競爭促進個人、科室和部門的發(fā)展， 因此通過個體績效的改善， 提高醫(yī)院的整體績效是實行績效考核的首要目標。

三、關(guān)鍵業(yè)績指標的分析

我們通過設(shè)立醫(yī)院的總體目標，進而確立個人目標， 使個人目標與醫(yī)院總體目標相一致，確定相應(yīng)的考核標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考核什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做， 做多少”的問題。下面，具體探討醫(yī)院不同科室和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標標準：

1.科室的關(guān)鍵業(yè)績指標

（1）工作數(shù)量指標：科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉(zhuǎn)率、科室手術(shù)臺數(shù)等達到醫(yī)院預(yù)算保本點的數(shù)量；（2）工作質(zhì)量指標：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療差錯及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額；（3）人才梯隊的培養(yǎng)：重點培養(yǎng)的人才要達到的實際水平；（4）發(fā)展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的文章數(shù)量，省級以上數(shù)量；（5）成本控制：科室成本在醫(yī)院預(yù)算范圍內(nèi)，機器設(shè)備使用率等；（6）各項常規(guī)醫(yī)療指標、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標全部達到標準。

2.醫(yī)生的關(guān)鍵業(yè)績指標

（1）工作數(shù)量指標：臨床工作時間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)；（2）工作質(zhì)量指標：診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、醫(yī)療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等；（3）參與科室的帶教給予合格評分， 參與繼續(xù)教育的各類培訓(xùn)得分；（4）成本控制：管轄病人費用水平在標準范圍內(nèi)，病種成本與目標成本的差異數(shù)、設(shè)備返修率等；（5）就醫(yī)患者滿意度；（6）發(fā)表創(chuàng)新指標：包括科研成果、、新治療新技術(shù)的運用與開展。

3.護士的關(guān)鍵業(yè)績指標

（1）工作數(shù)量指標：護理病人數(shù)量、參與手術(shù)臺次數(shù)、備班藥療數(shù)；（2）品德合格（無違紀違章和病人投訴現(xiàn)象）；（3）出勤率；（4）護理理論考試、技能考核達標；（5）患者評價滿意度；（6）同事對其協(xié)作精神的滿意度。

4.行政部門管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標

（1）品德合格（無違紀違章行為、員工及就醫(yī)和顧客投訴現(xiàn)象）；（2）無違反院保密紀律及損害醫(yī)院聲譽行為；（3）工作按時完成率；（4）院級領(lǐng)導(dǎo)對其履行職責滿意率；（5）臨床對行政后勤工作的滿意度；（6）完成與本部門工作密切相關(guān)的論文；（7）部門工作計劃完成比率。

在選擇制定科室及醫(yī)院各類人員的考核指標時， 我們要控制主觀性， 增加考核的公平性、客觀性、可比性。可以通過試點評價和專家論證， 摸索一套適合醫(yī)院實際的績效考核指標。

四、醫(yī)院績效管理的完善建議

1.提高對績效管理的認識

績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學(xué)、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據(jù)各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。

2.績效指標要科學(xué)合理

醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度激人奮斗?？冃е笜送ㄟ^層層分解，層層落實，相互監(jiān)督，定期考核，將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結(jié)合起來，增強工作人員的服務(wù)質(zhì)量意識，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實力得到加強，最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

3.堅持突出重點科室、重點崗位，同時兼顧公平的原則

醫(yī)院科室之間的收入、成本差別很大，有些科室成本很低，收入高，有些科室成本高，但收入很低，但是為整個醫(yī)院工作需要，不能缺少。因此，在確定崗位和制定工資標準時既要根據(jù)工作實際，又要結(jié)合單位情況，廣泛聽取職工意見，突出重點科室、重點崗位。

五、結(jié)束語

目前我國公立醫(yī)療績效考核的管理模式、績效工資的改革還處于探索階段，面臨著對績效考核與績效工資改革的認識不到位、績效考核指標難以確定、不同科室之間存在不公平現(xiàn)象、考核執(zhí)行困難等難點。要解決以上難題，需要不斷提高醫(yī)院管理者與廣大員工的認識，逐漸摸索適合本院具體情況的績效考核模式，制定合理的考核標準，不斷完善相關(guān)配套保障措施。

參考文獻：

績效管理意見范文第3篇

［關(guān)鍵詞］市政建設(shè)工程公司;績效管理;建議

時代的進步，我國加入世界貿(mào)易組織后，市場經(jīng)濟體制日趨完善，競爭日趨激烈，在這種大環(huán)境下，企業(yè)需要充分重視績效管理工作，提升企業(yè)效益，促進企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國績效管理模式還不夠完善，部分市政建設(shè)工程公司依然采取落后的績效管理辦法，制約到績效管理作用的發(fā)揮及水平的提升。

1市政建設(shè)工程公司績效管理現(xiàn)狀分析

1.1沒有結(jié)合工作分析設(shè)計績效評估指標

具體來講工作分析指的是明確規(guī)定特定的工作，且確定采取何種行為方可以完成這一工作。市政公司明確定義了公司的每一個崗位，如工種、職稱、等級等，對企業(yè)每一個職務(wù)的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容及形式、任務(wù)完成步驟等科學(xué)研究與分析。在工作職責分析方面，公司對各個職位的任務(wù)范圍、責任大小和重要程度進行調(diào)查研究，對不同職位之間的關(guān)系科學(xué)分析，且將職位勞動強度、工作環(huán)境及員工需要具備的各項能力充分納入考慮范圍。現(xiàn)階段，市政公司在對績效計劃進行制定時，并沒有充分依據(jù)工作分析，而是將公司年度發(fā)展目標及管理層制定的工作目標作為設(shè)計依據(jù)。

1.2沒有專項培訓(xùn)績效評估責任主體

部分市政公司在績效管理實施過程中，不管是制訂計劃還是年底考核，都僅僅流于形式，沒有落到實處，相關(guān)管理人員也沒有足夠重視績效管理。沒有對績效管理系統(tǒng)認識，在管理中沒有科學(xué)融入績效，僅僅將較為簡單的績效考核表提供給管理人員，比較空洞，不夠豐富。采取了較為簡單的績效管理過程中，過程溝通及輔導(dǎo)比較欠缺，在一些特殊情況下，方才開展填表及考核業(yè)績工作，制約到了績效管理效果的提升。

1.3績效輔導(dǎo)沒有良好開展

績效實施之前，需要對相應(yīng)計劃科學(xué)制定，之后被評估人員依據(jù)計劃開展工作。工作實踐中，管理人員需要積極聯(lián)系與溝通被評估者，指導(dǎo)和監(jiān)督被評估者的工作，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的各種問題，且結(jié)合實際情況的改變，對相應(yīng)計劃有機調(diào)整。在績效管理中，績效輔導(dǎo)是非常重要的一項內(nèi)容?？冃嵤┻^程中，制度內(nèi)很少體現(xiàn)績效輔導(dǎo)、中期回顧及績效反饋等環(huán)節(jié)。一般來講，項目經(jīng)理命令，要求調(diào)整施工計劃，下屬結(jié)合這些要求開展工作，項目經(jīng)理沒有充分考慮本項方案是否能夠?qū)T工績效充分發(fā)揮出來。在公司管理臺賬中，也沒有完善記錄績效輔導(dǎo)等。

1.4沒有充分重視績效溝通

和我國諸多企業(yè)類似，部分市政建設(shè)工程公司并沒有充分重視個人績效反饋。完成績效考核工作后，人力資源部門向各個部門及員工發(fā)放考核表，員工及部門經(jīng)理確認簽字。從部門績效的角度來講，為了促使制定的績效目標能夠順利完成，部門經(jīng)理可以組織相關(guān)的討論交流會議，對過去的工作經(jīng)驗進行總結(jié)，對下一步工作計劃合理安排。但是卻沒有專門組織員工討論個人年度績效考核情況。需要注意的是，通過績效考核工作的開展，主要是向員工反饋考核結(jié)果，促使其找出存在問題，及時完善和改進，把握個人優(yōu)勢和缺點，促使其工作成效得到提升。如果績效考核給員工造成了較大的心理負擔，那么企業(yè)現(xiàn)狀不僅無法維持，還會對員工自信心造成嚴重打擊，其工作積極性受到較大程度的不利影響。

2市政建設(shè)工程公司績效管理的建議

2.1系統(tǒng)認識績效管理，重視培訓(xùn)工作的開展

在具體實踐中，市政公司需要專項培訓(xùn)全體中層以上員工和管理人員，可以將一些專家及培訓(xùn)師邀請過來，開展針對性的短期培訓(xùn)，促使員工對績效管理的認識得到提升。借助于板報、內(nèi)部培訓(xùn)、宣傳手冊等方式，大力宣傳和講解，提升其他一般員工的認識，幫助其認識到個人在公司績效管理中需要承擔的義務(wù)和責任。在人員培訓(xùn)中，需要對人力資源精力的專業(yè)化水平大力提升，其除了招聘人員及收發(fā)績效考核表之外，還需要結(jié)合公司實際情況，對績效管理整個流程框架科學(xué)設(shè)計，把握管理過程中的各個細節(jié)，包括規(guī)章制度體系的建設(shè)等，且將必要的咨詢幫助提供給其他部門的員工。

2.2結(jié)合工作分析，制定績效考核指標

每年年初，公司在對績效計劃制定時，需要充分考慮工作分析，合理設(shè)計績效評估指標，同時將公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標和管理層制定的工作目標充分納入考慮范圍，管理層與員工之間積極的溝通與交流，促使各項績效指標得到科學(xué)制定。在制定員工績效指標時，需要對過去主管上級直接傳達的方法有機革新和完善，需要與員工密切溝通，對其意見積極征求和采納。要緊密結(jié)合以往績效表現(xiàn)及公司本年業(yè)務(wù)目標所設(shè)定的關(guān)鍵績效指標目標指標來合理設(shè)置各個績效指標、工作目標等，且在工作人員升遷、獎懲等考核中，也需要緊密依據(jù)本方面的內(nèi)容來進行。設(shè)置的考核指標，需要對存在較強主觀性且不夠明確的內(nèi)容盡量減少，避免指標過于形式，沒有意義，要保證設(shè)立的每一個指標都與工作業(yè)績有密切關(guān)系。在權(quán)重設(shè)置方面，則需要科學(xué)分析每一個被評估者的職位性質(zhì)、工作內(nèi)容以及經(jīng)營業(yè)務(wù)和影響因素等，合理設(shè)定工作目標及每一項指標，確定其在整個指標體系中所占的權(quán)重比值，以便促使考核的科學(xué)性與合理性得到增強。

2.3將績效輔導(dǎo)認真開展下去

將階段性目標及各自目標確定下來之后，在目標實現(xiàn)過程中，管理人員需要積極開展員工輔導(dǎo)工作。一般情況下，可以采取會議式和非正式兩種輔導(dǎo)方式，會議式主要是通過會議的開展來輔導(dǎo)員工，而非正式則是借助于一些非正式渠道來輔導(dǎo)員工。因為項目經(jīng)理部承擔了市政公司大部分的生產(chǎn)任務(wù)，那么項目經(jīng)理除了完成日?；A(chǔ)工作之外，還需要依據(jù)工程施工目標，對下屬工作情況積極了解，做好與員工之間的溝通交流工作，對下屬有機指導(dǎo)，促使工作計劃能夠順利完成。公司總部管理人員也需要對各個工地的人員及工程情況及時掌握，績效輔導(dǎo)項目部的管理人員。在目標實現(xiàn)過程中，需要持續(xù)開展輔導(dǎo)溝通工作，除了正式會議之外，還需要積極開展非正式溝通。對實現(xiàn)目標的期望值進行明確和強化，給予員工相應(yīng)的激勵，促進員工不斷發(fā)展和完善。

2.4對薪酬體系進一步優(yōu)化

通過薪酬體系的優(yōu)化，主要目的是提升員工的收入滿意度。每一個員工的基本追求是通過勞動，獲得理想收入，但是大部分員工所得到的收入，都不會完全滿足。對于員工來講，薪酬收入十分重要，也是企業(yè)留人用人的關(guān)鍵。因此，在公司績效管理中，還需要充分優(yōu)化薪酬體系。避免對員工收入單純提升，而是要將公司收益、當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平等納入考慮范圍，通過橫向與縱向的對比，做出最為科學(xué)的決策。

3結(jié)論

綜上所述，績效管理對于市政建設(shè)工程公司的發(fā)展具有較大的意義和影響。現(xiàn)階段我國市政建設(shè)工程公司大部分已經(jīng)認識到績效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的舉措，取得了不錯的成績。但是，依然存在著諸多的問題，制約到公司績效管理水平的提升。針對這種情況，本文從幾個方面提出了一些改進建議。

參考文獻:

［1］劉雪佳.市政施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的幾點技術(shù)思考［J］．城市建設(shè)理論研究:電子版，2014，5(10):123－125.

［2］孔祥生.有關(guān)市政工程施工質(zhì)量管理的幾點建議［J］．城市建設(shè)理論研究，2014，6(18):55－57.

績效管理意見范文第4篇

[關(guān)鍵詞]績效管理；平衡計分卡；公立醫(yī)院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.057

[中圖分類號]R197.322 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-02

《關(guān)于全面推開縣級公立醫(yī)院綜合改革的實施意見》（〔2015〕33號）、《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（〔2015〕38號）、《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號）等一系列醫(yī)改文件針對公立醫(yī)院內(nèi)部績效管理現(xiàn)狀提出了一些措施和意見。在過去的30余年里，我國公立醫(yī)院科室績效管理過于重視經(jīng)濟效益，公益性淡化，在信息嚴重不對等的情況下容易促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)服務(wù)，醫(yī)務(wù)人員績效薪酬與科室經(jīng)濟效益關(guān)系密切，與勞務(wù)價值不完全對等，甚至背離。一些公益性較強但經(jīng)濟貢獻率小的科室積極性受挫，分配不公平、不合理、不平衡現(xiàn)象導(dǎo)致這些科室發(fā)展面臨萎縮與邊緣化。面對這一問題，公立醫(yī)院結(jié)合自身情況主動探索適合的績效評價體系，以便能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改政策及醫(yī)院發(fā)展需求。綜合考慮政府、患者、醫(yī)院以及員工等多個層面對醫(yī)院改革與發(fā)展的需求和要求，平衡計分卡作為一個重要的績效管理工具應(yīng)用于醫(yī)院績效管理中對于實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益與公益性的平衡有著重要的積極意義。

1 平衡計分卡概述

1.1 平衡計分卡的平衡理念

平衡計分卡所具有的平衡經(jīng)濟效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點具有很強的應(yīng)用性，該方法以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，將績效考核指標分為四個層面，財務(wù)層面反映組織過去的業(yè)績?？蛻魧用婕皟?nèi)部流程層面確立當前組織成功的關(guān)鍵因素，學(xué)習(xí)與成長層面則保證了組織長期發(fā)展的動力。平衡計分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等4個層面之間的關(guān)系之外，還要將不同層面的因素考慮進來，組成一對一對的平衡關(guān)系，其平衡關(guān)系主要包括：內(nèi)外部因素之間的平衡，企業(yè)的與員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是不同利益群體，每個群體對企業(yè)績效的認識有各自不同的視角，存在不同的績效預(yù)期，既有財務(wù)方面的績效預(yù)期，也有非財務(wù)方面的績效預(yù)期，既有短期的績效預(yù)期也有長期的績效預(yù)期，平衡計分卡在具體應(yīng)用過程中需要不斷加以平衡；財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，即通過對非財務(wù)因素的定性設(shè)計來彌補財務(wù)因素定量指標的缺陷，雖然說財務(wù)指標能夠準確地評估科室績效，但是在某些情況下，非財務(wù)指標能夠比財務(wù)指標更直接、更迅速有效的評價企業(yè)管理人員的表現(xiàn)。長期與短期目標之間的平衡，即在考慮利潤等短期目標時，要看到組織發(fā)展的長期目標如員工發(fā)展、顧客需求等。公立醫(yī)院作為非營利性醫(yī)療機構(gòu)，與追求利潤最大化的一般企業(yè)不同，需要更多的考慮其社會貢獻和公益性。平衡計分卡的平衡理念系統(tǒng)能夠全面地考慮到政府、患者、醫(yī)院、職工等相關(guān)利益者的需求，根據(jù)戰(zhàn)略目標以及管理重點可以靈活調(diào)整考核權(quán)重，突出公益性，引導(dǎo)醫(yī)護人員行為回歸醫(yī)療本身，因此在醫(yī)院績效管理工作中引入平衡計分卡作為管理工具具有一定的優(yōu)勢和應(yīng)用基礎(chǔ)。

1.2 平衡計分卡作為醫(yī)院績效管理工具的局限性

正如彼得?德魯克所言，“醫(yī)院也許是世界上最復(fù)雜的現(xiàn)代知識型組織”，公立醫(yī)院涉及多專業(yè)、多學(xué)科，醫(yī)生與患者信息嚴重不對稱。因此，針對公立醫(yī)院的內(nèi)部績效管理工作來說，管理工具的選擇以及績效管理工作的系統(tǒng)性和科學(xué)性要求較高，難度較大。目前尚無一種完美無缺的單一績效管理工具，平衡計分卡作為其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范圍和使用方式。

平衡計分卡的局限性主要表現(xiàn)如下。指標體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價的局限性，然而這也帶來了另外的問題，如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價非財務(wù)指標，如果只選擇部分客觀指標，會產(chǎn)生考核覆蓋面過窄的問題，如果考慮覆蓋范圍，需要選擇的指標較多，評價內(nèi)容過于寬泛或過于主觀，影響績效方案的嚴密性和客觀性。部分指標的量化工作難以落實。從公立醫(yī)院運用平衡計分卡指定考核指標的過程中可以發(fā)現(xiàn)，能夠量化的往往是一些財務(wù)指標和工作量指標，而對一些非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和患者費用知情率如何量化，再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等，這也使得在評價科室業(yè)績的時候，無可避免地帶有主觀因素，因此會遇到被評價對象對目標值、評分標準以及所占權(quán)重的認識無法統(tǒng)一，然而這部分往往是體現(xiàn)醫(yī)院公益性以及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等方面的重要指標。另外，由于平衡計分卡涉及指標目標值、權(quán)重、計算辦法的靈活多樣，醫(yī)院內(nèi)部績效管理部門不易于掌握工具精髓。在一些人力資源配置不夠合理的醫(yī)院，完成目標值的科室的勞動強度或技術(shù)含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡計分卡還無法作為一種獨立的考核工具應(yīng)用于醫(yī)療機構(gòu)的績效管理，需結(jié)合使用關(guān)鍵績效指標法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客觀、系統(tǒng)、科學(xué)評價科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

2 平衡計分卡在我國公立醫(yī)院績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

2.1 考核指標求多求全，指標權(quán)重、計算辦法不合理

目前公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核指標較多，往往忽略了各項指標之間的聯(lián)系與區(qū)別；財務(wù)指標權(quán)重過大，體現(xiàn)公益性以及醫(yī)療質(zhì)量的指標權(quán)重偏小，有一定的趨利性。各公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核方法千差萬別，考核指標權(quán)重的設(shè)置、指標計算辦法隨意性強，沒有考慮到不同類科室的特性問題，無法兼顧醫(yī)院、職工、患者及政府等相關(guān)者的利益，普遍存在重結(jié)果、眼前，輕過程及戰(zhàn)略指標的問題。

2.2 部分考核指標的目標值客觀性差、不科學(xué)，業(yè)務(wù)科室認可度不高

一些公立醫(yī)院沒有按照自下而上、上下結(jié)合、多輪分析討論確定目標預(yù)算的方法制定指標值，存在“鞭打快?！钡膯栴}。內(nèi)部績效管理部門往往以非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員為主，對各病種、各科室情況了解程度不夠，在目標值制定上與醫(yī)政部門、臨床部門未能形成有效溝通，造成目標值不客觀公正，臨床科室認可度不高。

2.3 績效考核方案趨于復(fù)雜化，對科室輔導(dǎo)工作有待加強

部分醫(yī)院盲目套用企業(yè)績效考核分配辦法，沒有考慮到醫(yī)療行業(yè)的特性、科室屬性、公益性等問題，不符合實際，有效性、合理性不強。隨著第三方績效管理咨詢公司的參與以及管理理論的引用，大部分醫(yī)院績效管理方案有復(fù)雜化傾向，但績效管理部門往往沒有化繁為簡，著力掌握方案精髓，在對科室輔導(dǎo)績效管理方案上工作做得不夠。

2.4 對醫(yī)療成本控制的考核效果不佳

在醫(yī)療成本控制指標上，既有考核耗材占醫(yī)療收入比的，也有考核人均結(jié)余，也有同時都考核的。目前建立二級庫并實現(xiàn)動態(tài)核消科室衛(wèi)生耗材的公立醫(yī)院不多，普遍采用以領(lǐng)代消的辦法核算科室當期衛(wèi)生材料成本。也因此導(dǎo)致不同月份該類指標波動較大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核難度較大。

2.5 考核指標在的選擇上無法充分考慮或量化到疾病的難易復(fù)雜程度問題，不能完全體現(xiàn)各考核單元的診療水平和救治能力

病人的個體差異所需醫(yī)療的服務(wù)范圍與能力呈現(xiàn)多樣性特征。例如，同類科室中收治重病人的科室往往呈現(xiàn)平均住院日較長、次均費用較高、藥占比較高等現(xiàn)象，造成考核單元的工作量與考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。結(jié)果是導(dǎo)致考核單元主觀上不愿意收治情況較復(fù)雜、病情較重的病人，甚至推諉病人，導(dǎo)致患者就醫(yī)困難，同時也不利于科室醫(yī)療技術(shù)水平的提高。

3 平衡計分卡在醫(yī)院績效管理實踐中的建議

3.1 在制定考核指標方面的建議

在考核指標布局上，簡單用管理企業(yè)的辦法是失靈的。要充分認識到醫(yī)療衛(wèi)生這一行業(yè)的特性：不完全競爭領(lǐng)域、高度信息不對稱，關(guān)系到人民生命健康。既不能留戀計劃經(jīng)濟，也不能過于崇拜市場經(jīng)濟。按照以公益性為導(dǎo)向，公益性與醫(yī)院經(jīng)營相互促進，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展原則，抓住核心指標進行系統(tǒng)、客觀評價科室醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率、成本控制、勞動強度等方面。在確定考核指標時，不宜大而全，要針對工作特點并結(jié)合醫(yī)院實際情況來制定。要求突出考核要點，簡便、適用、易操作，這樣才能夠關(guān)注細節(jié)，起到改進科室管理，改善員工行為，達到提高工作質(zhì)量和工作效率的目的。在確定考核指標后，指標權(quán)重的配比要充分體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略要點，如醫(yī)院在短期內(nèi)的工作目標是降低藥占比、降低平均住院日，就需要對相應(yīng)指標給予匹配較高權(quán)重，并加大對這兩個指標的考核力度，以引導(dǎo)科室對醫(yī)院中心工作的關(guān)注，從而促使醫(yī)院的計劃能夠順利完成。

筆者在運用平衡計分卡對醫(yī)院的績效管理考核過程中以德魯克提出的SMART原則，即Specific（明確的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以達到的）、Relevant（具有相關(guān)性）、Time-based（具有時間性）為原則分別在內(nèi)部流程、財務(wù)層面、質(zhì)量層面、患者層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面五個一級指標下設(shè)計了若干個二級指標，每個指標賦予不同的權(quán)重。具體如下：內(nèi)部流程層面下設(shè)置床位使用率、平均住院日、醫(yī)師平均負擔床日數(shù)、護士平均負擔床日數(shù)、人均診療人次、藥占比等6個考核指標，共同構(gòu)成了對醫(yī)務(wù)人員工作效率的評價體系。其次是財務(wù)層面下涵蓋次均費用、床日費用、人均結(jié)余、衛(wèi)生材料占醫(yī)療收入比等4個考核指標。質(zhì)量層面下設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量評價、醫(yī)院感染、合理使用抗生素、甲級病案率、處方合格率等6個考核評價體系，以完成對日常醫(yī)療質(zhì)量的綜合考評。患者層面下設(shè)置患者滿意度、患者費用知情率、臨床科室對服務(wù)保障科室的滿意度3個考核指標，涵蓋醫(yī)院所有部門的服務(wù)滿意度評價。學(xué)習(xí)與發(fā)展層面下設(shè)置三基考試合格率、繼續(xù)教育完成率、科研課題及論文完成率等3個考核指標，以考核科室在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和成長方面的工作。

3.2 在確定考核指標目標值方面的建議

指標的目標值確立需要統(tǒng)籌考慮同類醫(yī)院同類科室的平均水平，自身的歷史水平以及醫(yī)院的管理目標，按照預(yù)算流程上下結(jié)合，做好與科室的培訓(xùn)與溝通工作。為鼓勵科室在未能完成指標的情況下也要爭取進步，應(yīng)既考慮科室目標完成情況，又考慮科室發(fā)展情況。在計算指標得分率時可按以下公式：得分率=[（完成值/目標值）×（完成值/同期值）]（注：低優(yōu)指標取公式倒數(shù)）。

另外，科室指標目標值的確定，特別是絕對數(shù)指標的目標值確定，要考慮到科室的人力資源配置，最好能夠?qū)崿F(xiàn)以崗位職責為基礎(chǔ)的定崗定編。如在考核科室工作量指標時，如果沒有選擇人均診療人次作為考核指標，而是選擇科室門診人次這一指標，在測算門診人次指標目標值時就應(yīng)該考慮到該科室的人員配備情況，確保同類科室不同人力配備，勞動強度不同的情況能得到公平體現(xiàn)。特別是如果科室績效工資是通過人員崗位系數(shù)、單位系數(shù)價值和指標得分率三要素相乘來計算的話，更需考慮人力資源配置情況來定目標值。

3.3 在計算考核指標目標值的計算辦法方面的建議

不同的醫(yī)院在評價目標值實際情況的計算辦法可能有所不同。指標完成情況有以下幾種計算辦法：①指標完成百分率=（完成值÷目標值）×100%；②低優(yōu)指標完成百分率=[1-（完成值-目標值）÷目標值]×100%；③每大于/小于目標值1（或1%），加減N分；④低優(yōu)指標完成情況：每小于/大于目標值1（或1%），加減N分。部分醫(yī)院針對低優(yōu)指標簡單采用目標值除以完成值這種粗略計算辦法，科學(xué)性和合理性有待加強。另外，針對第三、四種計算辦法，在測算N的取值時必須充分考慮N值對科室綜合指標完成率（得分）的影響程度，科學(xué)合理設(shè)置N值，并隨著醫(yī)院實際以及管理重點的變化在一定時期內(nèi)動態(tài)調(diào)整。

3.4 在成本管控方面應(yīng)用平衡計分卡進行考核的建議

公立醫(yī)院非營利性決定了公益性屬性，但非營利性不等于不盈利。以公益性為根本，將耗材與藥品的收入管理變?yōu)槌杀竟芾?，強化成本控制，提高醫(yī)院的經(jīng)濟運營水平，調(diào)整支出結(jié)構(gòu)，合理增加醫(yī)務(wù)人員績效薪酬占比。因此，成本管控指標在平衡計分卡應(yīng)用中的重要性不能被忽視。

鑒于目前公立醫(yī)院普遍沒有建立二級庫管理系統(tǒng)，為避免耗材消耗指標短期值波動較大問題，建議各考核單元每月進行耗材庫存盤點，利用月初庫存、當月領(lǐng)用量、月末庫存倒擠出科室的實際消耗量，作為當月的考核數(shù)據(jù)，同時醫(yī)療機構(gòu)要考慮逐步推進建立二級庫管理系統(tǒng)，提高耗材消耗數(shù)量的自動化、準確程度。

3.5 全面考慮科室的發(fā)展狀況

平衡計分卡應(yīng)用中應(yīng)考慮到疾病難易、復(fù)雜程度，提高科室科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力。

績效考核分配過程中不能就數(shù)論數(shù)，應(yīng)考慮到科室的發(fā)展狀況，特別是根據(jù)患者疾病嚴重與復(fù)雜程度盡量量化科室的診療水平和救治能力?？梢越M織各考核單元集中討論設(shè)置疾病難易、復(fù)雜程度的考核指標，提高各考核單元對考核指標認知的一致性，調(diào)動科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力，更好地為患者服務(wù)。如可以設(shè)置三級及以上手術(shù)占比、急危重癥患者占比等指標，更加真實地反映科室病種難易度以及醫(yī)療技術(shù)水平。

3.6 加強相關(guān)培訓(xùn)

加強各考核單元對平衡計分卡考核理念、指標含義、取數(shù)口徑、考核權(quán)重、計算辦法等相關(guān)要素的培訓(xùn)。

臨床科室主任、護士長是業(yè)務(wù)方面的專家，但對平衡計分卡的理念和相關(guān)要素不一定全面了解。通過加強平衡計分卡考核理念、指標含義、取數(shù)口徑、考核權(quán)重、計算辦法等相關(guān)要素的培訓(xùn)育，促進科室對績效考核的理解和認可，實現(xiàn)科室業(yè)績與醫(yī)院總體發(fā)展思路一致，最終完成醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標。

平衡計分卡作為一種重要的績效管理工具，針對其優(yōu)勢與不足，在實踐中需要對平衡計分卡進行不斷的研究與完善，靈活地將平衡計分卡與其他績效管理工具組合在一起，最終通過績效管理促進醫(yī)院的標準化、專業(yè)化和精細化建設(shè)，維護公益性、調(diào)動積極性，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展，向人民群眾提供安全、有效、便捷、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

主要參考文獻

[1]郭永瑾，趙明，岑玨，等.上海市級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核與分配制度改革實踐[J].中華醫(yī)院管理雜志，2015（8）.

[2]王志剛，潘莉，蔡靜.RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績效評價方法的比較研究[J].中國醫(yī)療管理科學(xué)，2016（1）.

[3]雷志勤，李建軍.城市公立醫(yī)院薪酬改革配套政策問題研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2015（11）.

績效管理意見范文第5篇

[關(guān)鍵詞]職能部門；績效管理；問題；建議

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.096

1 引 言

近年來，績效管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的一種常規(guī)管理思想，通過 “績效計劃、績效評估、交互反饋”三步驟形成的一個績效管理閉環(huán)[1]，實現(xiàn)績效提升，是促進單位發(fā)展的政策保障之一。其在銷售領(lǐng)域、制造加工領(lǐng)域體現(xiàn)出了極強的政策牽引作用。但與此同時，績效管理在科研創(chuàng)新領(lǐng)域遭遇了“績效主義害了索尼”的滑鐵盧，其在行政管理領(lǐng)域的實踐也步履維艱。針對職能部門績效管理的問題，需要從績效管理的前提、職能部門的特點、企業(yè)整體的統(tǒng)籌等多個方面共同協(xié)調(diào)解決才能形成系統(tǒng)科學(xué)的解決方案。

2 績效管理的前提

任何管理工具的運用都有其前提條件，中國行政管理學(xué)會在2003年就提出建立機關(guān)工作效率標準體系的基本原則及設(shè)想[2]。這說明越是嚴謹?shù)墓ぷ髂Ｊ狡淝疤釛l件就越是嚴苛。串聯(lián)工作全過程的績效管理工作，其前提條件就顯得更為重要。

2.1 工作職責劃分的合理性

在實施績效管理過程中，按照程序要求，首先要進行職責劃分工作，劃分為兩個層次：以部門為單位進行管理職責的劃分；以基礎(chǔ)員工為單位進行崗位職責的劃分。職責劃分的合理與否是由多方面影響的，重點業(yè)務(wù)的發(fā)展、核心流程的管控、經(jīng)營風(fēng)險的規(guī)避都是職責劃分必須要考慮的問題，同時企業(yè)發(fā)展階段的差異、經(jīng)營的模大小、管理層級的長短，也會對職責劃分產(chǎn)生較大影響。

上述都是一些具體的影響因素，在具體的劃分事務(wù)中還是有相對穩(wěn)定的劃分準則：一是效率，管理職責劃分還是要保證核心事務(wù)發(fā)展的連貫性；二是風(fēng)險，內(nèi)部控制是規(guī)避管理風(fēng)險的重要手段，其強制性管控原則是必須執(zhí)行的；三是成本，將事務(wù)做細做強是職責劃分需要考慮的問題，同時也有相應(yīng)的標準和尺度，并非越細越好，需要有張有弛。

2.2 工作質(zhì)量核準的準確性

績效管理是在職責劃分的基礎(chǔ)上，對其工作質(zhì)量（數(shù)量和難度）進行評估，并以此作為薪資額度確定的參考標準。工作質(zhì)量一般以職責為依據(jù)，建立專家系統(tǒng)進行評估確定。應(yīng)該說，工作質(zhì)量的核準直接關(guān)系到這個崗位在后期的工作效果的高低。如果工作質(zhì)量核準較實際低，那么按照評定標準招聘的人員要么無法完成既定的工作，要么無法通過薪酬對其形成有效的激勵。如果工作質(zhì)量核準較實際高，那么就是對企業(yè)勞資成本的浪費?？梢哉f，工作質(zhì)量的核準是將職責劃分進行的定量評估的關(guān)鍵過程，是績效管理能夠順利實施的潛在基礎(chǔ)。

2.3 工作結(jié)果評價的客觀性

工作評價指對于某階段對工作結(jié)果的確認或是工作情況的認可程度。工作結(jié)果的評價是與工作目標的設(shè)定相對應(yīng)的，其既有定量的指標也有定性的指標。對結(jié)果評價而言，目標設(shè)定的定量程度越高其評價的客觀性也就越容易掌控。但是在實際的過程中，有些工作往往很難定量考核，一方面可能是沒有以往的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作支撐，目標設(shè)定沒有依據(jù)，無法具體量化，比如售后服務(wù)的滿意率；另一方面可能是工作本身不具備量化考核的基本特征，比如領(lǐng)導(dǎo)力。這些因素都影響著工作評價結(jié)果的客觀性。

3 職能部門績效管理過程中遇到的問題

職能部門是指組織中對具有計劃、組織、指揮權(quán)力的部門。其按照職能管理可以分為人力資源管理、財務(wù)管理、安全管理等很多管理領(lǐng)域，每個管理領(lǐng)域都有其自身的特點，同時職能管理工作也有其共性的特點，這些也是影響績效管理的關(guān)鍵因素。

3.1 工作領(lǐng)域跨度大，橫向比較難

不同職能管理領(lǐng)域的管理內(nèi)容差異很大，具體體現(xiàn)在知識結(jié)構(gòu)、管控模式兩大方面。有些職能部門是強制性的，比如保衛(wèi)部門，其在管理過程中主要是自上而下的管理監(jiān)督，具有管理的權(quán)威性；有些職能部門是服務(wù)性的，比如后勤服務(wù)部門，其在管理過程中主要是上下結(jié)合的管理服務(wù)，一方面對職員解釋相關(guān)政策和要求，監(jiān)督其按照管理要求開展工作；另一方面對職員提出職責內(nèi)的要求，進行協(xié)調(diào)辦理，解決困難。在績效管理過程中，評定不同管理領(lǐng)域的工作質(zhì)量絕非易事。

3.2 工作內(nèi)容范圍確定內(nèi)容機動

職能管理工作在確定了具體的管理范圍后，描述雖然清晰，但是由于職能管理是事務(wù)性工作，在實際的工作過程中，工作量具有很大的不確定性。比如人力資源部職能要求滿足各部門的用人要求，在實際過程中，各部門人員供給需要是在不斷變化的，可能人員調(diào)配量小，也可能招聘數(shù)量大。這個具體的工作量在目標設(shè)定之初是不宜衡量的。其他管理領(lǐng)域也有類似的問題，這就會對工作質(zhì)量的核定造成困難。

3.3 工作結(jié)果定量少定性多

職能部門面對的是大量的事務(wù)性工作，如果說是簡單判斷工作完成與否，一般都能找到一些生硬的指標直接套用，用“是與否”、“對與錯”來判斷事項的完成情況。但在實際評價的過程中，判斷完成可能容易，但是判斷工作的完成效果，即是否通過工作達到了工作開展預(yù)期的效果，這個就不是簡單地用單一指標可以判定的。職能部門承擔的管理工作，最大的價值就是通過工作形成良好的管理效果。從總體而言，職能部門由于工作本身的性質(zhì)導(dǎo)致定量的工作相對較少，定性的工作占據(jù)較大的比重，這給部門整體績效的評定造成一定的影響。

4 整體解決方案

4.1 以專家系統(tǒng)方法動態(tài)確定職能部門績效權(quán)重

管理部門在企業(yè)發(fā)展的不同階段發(fā)揮著不同的作用，因此確定職能部門績效的權(quán)重就要基于年度工作重點、職責的核心程度、工作職責的寬度和深度等方面，建立專家評分機制，形成年度的績效權(quán)重，以此作為績效質(zhì)量的反映，并以年度進行動態(tài)管理。

4.2 以影響方評定確定工作的效果評價

管理部門的工作具有一定的傳遞性、后效性和延伸性，管理部門工作效果最終會體現(xiàn)在流程執(zhí)行的效率、效果和政策制定的科學(xué)、合理等方面。作為管理流程和政策的制定者，由管理流程的執(zhí)行者、管理政策的受眾者對管理部門的工作完成情況給予評價應(yīng)該是較為客觀的。

4.3 建立以社會水平為基礎(chǔ)，整體效益為激勵的分配機制

管理部門薪資需要既有穩(wěn)定性又有激勵性，一方面薪資應(yīng)該按照社會同行業(yè)水平建立符合自身情況的基本工資體系，保證職工隊伍的穩(wěn)定和工作的正常開展。另一方面在年度工作完成后，如有超額利潤，應(yīng)該按照一定的比例和政策對職能部門和業(yè)務(wù)部門進行獎勵。職能部門可以按照績效評定結(jié)果及部門間權(quán)重系數(shù)進行分配，更能激發(fā)職能部門的服務(wù)意識，保證后續(xù)工作的有激情的開展。

5 結(jié) 論

職能部門的績效管理過程存在著先天的困難，但是將績效管理的前提與職能部門的特點相比較，還是會發(fā)現(xiàn)其可以融合發(fā)展的方面，進而由點及面，站在整個企業(yè)的角度，優(yōu)化績效管理流程，細化管理環(huán)節(jié)，做到客觀、合理，職能部門的績效管理問題也就可能得到較為妥善的解決。

參考文獻：