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融資戰(zhàn)略論文范文第1篇

1.1集團(tuán)性企業(yè)的實(shí)際管理主要有下面這幾個方面的特點(diǎn)

管理的協(xié)同性、統(tǒng)一的規(guī)范性、利益互動依存性以及集團(tuán)總部的主導(dǎo)性，也正是因?yàn)檫@些特點(diǎn)所以才決定了集團(tuán)性企業(yè)在實(shí)施融資戰(zhàn)略管理時的可行性。

1.2在社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過程中，間接融資取得了不錯的發(fā)展

從整體的發(fā)展情況來看，我國的集團(tuán)性企業(yè)在融資活動的實(shí)際操作過程中還存在一些需要去及時解決的問題，比如融資渠道比較單一，對間接銀行融資比較重視；信用比較缺失，這樣就會導(dǎo)致融資效果受到一定程度的影響；融資結(jié)構(gòu)也不是很合理等。通過分析集團(tuán)性企業(yè)的特點(diǎn)可以看出在實(shí)施融資戰(zhàn)略管理的過程中，集團(tuán)性企業(yè)是具備良好基礎(chǔ)的，而傳統(tǒng)融資存在的很多問題也為企業(yè)融資活動的改善提供了足夠的空間。融資戰(zhàn)略在運(yùn)用和籌集資金的時候主要是從整體發(fā)展和長期發(fā)展的眼光去看待的，在集團(tuán)性企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，經(jīng)營環(huán)境經(jīng)常都在發(fā)生變化，采用融資戰(zhàn)略才能夠讓企業(yè)資金的運(yùn)用效果和供應(yīng)能力得到有效保證，這樣企業(yè)才能夠得到更加穩(wěn)定的發(fā)展。

2融資戰(zhàn)略管理理論

融資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況以及內(nèi)外部的環(huán)境情況，為了能夠讓企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資金需求得到有效滿足，來對企業(yè)一些重大問題進(jìn)行系統(tǒng)和長期的謀劃。而融資戰(zhàn)略目標(biāo)就是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略時間內(nèi)需要完成的資金籌集的總?cè)蝿?wù)，它不僅包括了資金籌集的數(shù)量，同時也包括了資金籌集的質(zhì)量。在實(shí)施融資戰(zhàn)略的時候需要建立在集團(tuán)集權(quán)式的管理上。企業(yè)的融資戰(zhàn)略應(yīng)該要和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，同時還需要通過相應(yīng)的融資活動來影響和支持企業(yè)的經(jīng)營活動。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，融資戰(zhàn)略會產(chǎn)生比較嚴(yán)重的影響和控制作用，同時還可能會對企業(yè)的發(fā)展情況產(chǎn)生直接影響。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略不斷變化的時候也需要對融資戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

3集團(tuán)企業(yè)融資戰(zhàn)略管理：基于某集團(tuán)的案例分析

本文所分析的這個集團(tuán)性企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過程中能夠取得今天不錯的成績和社會地位也并不是一帆風(fēng)順的，在上個世紀(jì)90年代末的時候該企業(yè)也發(fā)生了比較嚴(yán)重的支付危機(jī)。隨著社會市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革以及開放了外貿(mào)交易權(quán)，使得該企業(yè)之前因?yàn)檎咝孕纬傻膲艛嗍袌鲩_始逐漸消失，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了比較大的變化，同時企業(yè)的內(nèi)部管理也開始失控、職工的價值觀念扭曲、在實(shí)際的擴(kuò)張中比較盲目。這樣就最終導(dǎo)致了這次支付危機(jī)的發(fā)生。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，首先就需要對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的改善。該集團(tuán)性企業(yè)在面對外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化的時候，采用的是主動去適應(yīng)的方式，以提升企業(yè)的價值為導(dǎo)向，推進(jìn)市場化發(fā)展的戰(zhàn)略，加強(qiáng)面向市場的核心競爭力培養(yǎng)，讓企業(yè)在新的外部環(huán)境下重新獲得了生機(jī)和活力。同時還對企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，這樣就讓企業(yè)的生存空間拓寬了。該集團(tuán)在實(shí)際的發(fā)展過程中，融資模式也從傳統(tǒng)的被動接受轉(zhuǎn)變成主動選擇，融資活動從逐個的點(diǎn)轉(zhuǎn)變成整個集團(tuán)的面，融資實(shí)務(wù)從單一的銀行信貸轉(zhuǎn)變成多元化的融資渠道，而融資戰(zhàn)略也開始逐漸變得清晰。

4集團(tuán)型企業(yè)融資戰(zhàn)略管理：由某集團(tuán)案例所引發(fā)的思考

4.1制定融資戰(zhàn)略。

在對融資戰(zhàn)略進(jìn)行制定的時候首先應(yīng)該要對企業(yè)現(xiàn)在和以后可能遇到的融資環(huán)境進(jìn)行分析和了解，而在對融資環(huán)境進(jìn)行分析時則主要可以從外部融資環(huán)境和內(nèi)部融資環(huán)境來進(jìn)行。通過分析和判斷融資環(huán)境，能夠有效的形成融資戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。其次是選擇融資戰(zhàn)略目標(biāo)，融資戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括了要滿足資金的需求、降低融資的風(fēng)險以及降低融資的成本。最后就是評估融資能力，融資能力也就是企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險下能夠承受的最大融資金額。要制定出合理的融資戰(zhàn)略，前提就需要確定出融資能力，它會對融資的戰(zhàn)略走向產(chǎn)生最直接的影響。

4.2實(shí)施融資戰(zhàn)略。

在制定出融資戰(zhàn)略之后，企業(yè)的融資能力以及自身能夠承受的財務(wù)風(fēng)險就能夠得到明確，同時再根據(jù)投資和經(jīng)營的資金需求就能夠確定出企業(yè)以后的融資目標(biāo)。隨后就需要實(shí)施融資戰(zhàn)略，在企業(yè)的整個融資戰(zhàn)略管理體系中，融資戰(zhàn)略的實(shí)施也是最關(guān)鍵和最后的環(huán)節(jié)。它主要就包括了融資方式的選擇，融資戰(zhàn)略實(shí)施體系的建立、反饋融資戰(zhàn)略以及調(diào)整和評估。

5結(jié)束語

融資戰(zhàn)略論文范文第2篇

論文摘要：為了應(yīng)對新的形勢、促進(jìn)自身發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內(nèi)容，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制具有重要意義，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。本文闡述了集團(tuán)財務(wù)控制的基本內(nèi)容及其重要性，指出了其現(xiàn)存問題并提出相應(yīng)的政策建議。

隨著市場經(jīng)濟(jì)和股份制的不斷發(fā)展，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團(tuán)。從某種意義上來說，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)了一個國家的經(jīng)濟(jì)競爭實(shí)力，當(dāng)今世界上國家之間的經(jīng)濟(jì)競爭，主要表現(xiàn)為跨國公司和企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實(shí)力，必須抓緊發(fā)展資本雄厚、競爭力強(qiáng)大、跨越行業(yè)和地區(qū)的跨國企業(yè)集團(tuán)，這也是我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重組的主要目標(biāo)。從法律地位上看，集團(tuán)下屬企業(yè)都是獨(dú)立的法人實(shí)體，這不利于企業(yè)集團(tuán)之間的融合，因此非常有必要實(shí)施一體化的財務(wù)控制，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的融合。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制概述

財務(wù)控制對于企業(yè)集團(tuán)而言具有十分重要的意義。首先，對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營控制，還應(yīng)該包括基于資本運(yùn)動的過程控制，這就涉及到財務(wù)控制。其次，企業(yè)集團(tuán)具有相當(dāng)大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團(tuán)成員間的關(guān)系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結(jié)，有很多手段可以實(shí)施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)會計等），財務(wù)控制是這些手段中是最基本的，因?yàn)樗侨轿?、全過程的控制，貫穿于企業(yè)集團(tuán)日常活動的整個過程。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制現(xiàn)存問題

第一，公司治理機(jī)制形同虛設(shè)，財務(wù)控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團(tuán)并沒有形成人格化的股權(quán)，董事會沒有發(fā)揮起應(yīng)有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機(jī)可乘，弱化了基于股權(quán)的財務(wù)控制。綜觀西方的企業(yè)集團(tuán)，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購等行為構(gòu)建起來的，而我國的很多企業(yè)集團(tuán)卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結(jié)在一起，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，財務(wù)關(guān)系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權(quán)構(gòu)建合理的公司治理機(jī)制。

第二，財務(wù)運(yùn)作水平低下。當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)還保留著計劃經(jīng)濟(jì)時代的缺陷，財務(wù)部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會計工作，而忽略了在財務(wù)上的作用。一方面，企業(yè)集團(tuán)缺乏系統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算以及定量的指標(biāo)，集團(tuán)運(yùn)作未能形成沒有統(tǒng)一的財會制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業(yè)集團(tuán)未能進(jìn)行有效的財務(wù)分析，各下屬單位只是象征性地上交財務(wù)報表，沒有深入分析自身的財務(wù)狀況以及經(jīng)營績效，在企業(yè)決策的過程中也不重視財務(wù)分析、評價的重要性，而是由領(lǐng)導(dǎo)憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。

第三，財務(wù)信息不可靠。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會產(chǎn)生各種各樣的財務(wù)信息，它能夠以“數(shù)字化”的形式來反映企業(yè)的運(yùn)營狀況，據(jù)以正確評估經(jīng)營績效，預(yù)測發(fā)展前景。由于企業(yè)集團(tuán)具有龐大的規(guī)模、復(fù)雜的組織，因此需要完善高效的信息系統(tǒng)，從而提供真實(shí)有效的財務(wù)信息，然而許多下屬企業(yè)并未將財務(wù)狀況如實(shí)上報，而且企業(yè)集團(tuán)的財會制度以及會計科目的設(shè)置缺乏統(tǒng)一，導(dǎo)致財務(wù)報表無法真實(shí)反映集團(tuán)的實(shí)際財務(wù)信息，同時在編制合并報表的過程中也存在一些問題，從而夸大資產(chǎn)規(guī)模，更加扭曲了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況。

第四，未建立起有效的財務(wù)監(jiān)控體系。我國當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)普遍存在會計信息造假、財務(wù)亂收濫支、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。這三方面都與財務(wù)具有密切的關(guān)聯(lián)，其中財務(wù)上的亂收濫支是原因，資產(chǎn)流失是結(jié)果，而會計信息造假則是表面現(xiàn)象。這說明在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我國企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)的監(jiān)督非常薄弱，內(nèi)部會計缺乏監(jiān)督動力，內(nèi)部審計基本上沒有發(fā)揮作用；外部的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控也形同虛設(shè)，國家、社會審計效果有限。除此之外，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。

第五，激勵機(jī)制過于簡單。在企業(yè)的管理過程中，實(shí)施有效的激勵可以解決多重委托-問題，進(jìn)行健全財務(wù)控制，但我國由于歷史及經(jīng)濟(jì)上的原因，沒有建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制。據(jù)了解，大部分企業(yè)集團(tuán)的管理者并沒有得到與足夠的報酬，也很少有實(shí)行年薪制的。由于經(jīng)營管理者的切身利益還和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并沒有有效結(jié)合，因此激勵約束機(jī)制難以發(fā)揮預(yù)想中的效果。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的對策從總體上看，企業(yè)集團(tuán)可以從以下幾個方面入手，強(qiáng)化其財務(wù)控制。

第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)?；诂F(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)控制的主體應(yīng)該是公司的董事會，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會的職權(quán)。財務(wù)控制從機(jī)制而言是利益相關(guān)者綜合、全面地管理企業(yè)財務(wù)，因此，完善的財務(wù)控制體系就是健全的公司治理機(jī)制的表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以專業(yè)化、獨(dú)立性為基礎(chǔ)來構(gòu)建董事會，有力地發(fā)揮股東大會、董事會以及監(jiān)事會對管理層的監(jiān)督和約束。判斷一個董事會是否合理有效，關(guān)鍵在于董事會的人員組成，只有專業(yè)化、獨(dú)立性的董事會才能發(fā)揮出作用，為此應(yīng)該積極聘請獨(dú)立董事、組建專業(yè)委員會。

第二，授權(quán)給下屬企業(yè)進(jìn)行控制。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的效率，可以把某些權(quán)限授予下屬企業(yè)，具體而言應(yīng)該明確授權(quán)事項(xiàng)和資金使用的額度范圍，尤其應(yīng)該明確規(guī)定那些容易造成資產(chǎn)流失的項(xiàng)目，從而使下屬企業(yè)的各項(xiàng)財務(wù)工作有章可循。例如，集團(tuán)總部集中管理資金，而將授權(quán)下屬企業(yè)以投資、融資權(quán)限，從而下屬企業(yè)有一定的權(quán)力來制定額度范圍內(nèi)的投融資計劃。與此同時，集團(tuán)總部應(yīng)該建立健全這些項(xiàng)目的審核、批復(fù)和控制制度，加強(qiáng)對這些項(xiàng)目的跟蹤，從而規(guī)范下屬企業(yè)的財務(wù)行為。

第三，加強(qiáng)預(yù)算控制，完善信息網(wǎng)絡(luò)體系。在財務(wù)控制和目標(biāo)管理中，預(yù)算是非常有效的一種手段。制定預(yù)算應(yīng)該基于財務(wù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況來加以規(guī)劃，通過財務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)可以系統(tǒng)完整地反映所擁有的資源和目前的配置情況。在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)該將集團(tuán)整體的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行逐一分解、層層落實(shí)，并以此作為對各下屬企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

第四，健全對下屬企業(yè)的考核制度。企業(yè)集團(tuán)及其下屬企業(yè)具有相同的最終目標(biāo)，那就是使企業(yè)的利潤最大化。下屬企業(yè)從集團(tuán)獲取資金，進(jìn)而開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，一方面要保證資金的完整、安全，另一方面還必須追求盈利，完成企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)。為了確保投資收益的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)可以從兩個方面入手：一是制定合理的投資回報率，保證資產(chǎn)的保值增值。

參考文獻(xiàn)

[1]孟祥秀。試論集團(tuán)公司如何實(shí)施財務(wù)控制[J].公用事業(yè)財會，2009（2）。

融資戰(zhàn)略論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：本土化；外資銀行；匯豐

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0108-04

引言

在經(jīng)濟(jì)和金融的全球化以及中國加入世界貿(mào)易組織的背景下，本土化經(jīng)營已成為金融國際化發(fā)展的必然。從2001年加入世界貿(mào)易組織并簽訂一系列相關(guān)協(xié)議開始，中國逐步取消了對外資銀行辦理外匯業(yè)務(wù)的地域和客戶限制，外資銀行可以對中資企業(yè)和中國居民開辦外匯業(yè)務(wù)。2006年12月11日，中國開始對外開放銀行業(yè)市場，取消所有現(xiàn)存的對外資銀行所有權(quán)、經(jīng)營和設(shè)立形式的限制，允許外資銀行對所有中國客戶提供服務(wù)，允許外資銀行設(shè)立同城營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，審批條件與中資銀行相同。

在中國巨大市場的吸引下以及長久以來的居高不下的國民儲蓄率和連續(xù)多年的高GDP增長率，外資銀行紛紛把中國作為其跨國發(fā)展戰(zhàn)略的最佳區(qū)域。然而截至2010年，根據(jù)普華永道發(fā)表的調(diào)查報告，外資銀行的市場占有額度已經(jīng)連續(xù)三年下降，現(xiàn)今外資銀行在中國金融市場的占有率僅為1.7%。外資銀行有效的本土化策略是決定市場占有率的重要因素。匯豐銀行作為本土化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的成功典型，可以為當(dāng)代外資銀行提高自身競爭力、更好地適應(yīng)中國宏觀經(jīng)濟(jì)背景并較好的完成在中國的本土化發(fā)展提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)，對其本土化戰(zhàn)略提供重要的理論支持和可行的策略指導(dǎo)。

一、匯豐銀行SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及核心競爭力。其中，S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威脅）。SWOT分析，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。匯豐銀行在中國進(jìn)行了較為成功的本土化實(shí)踐，其競爭力到底如何？該采取何種本土化戰(zhàn)略？通過SWOT分析法，我們可以得到匯豐的競爭力分析結(jié)果，基于該結(jié)果，為下文分析外資銀行的本土化戰(zhàn)略提供依據(jù)。

（一）匯豐銀行的優(yōu)勢

1.匯豐銀行與其他外資銀行相比的優(yōu)勢

（1）資金雄厚。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團(tuán)的創(chuàng)始成員和集團(tuán)在亞太區(qū)的旗艦，匯豐集團(tuán)是世界規(guī)模最大的銀行及金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一，在世界83個國家和地區(qū)設(shè)有約10 000個分支機(jī)構(gòu)，在2008年的《銀行家》排列世界銀行第三位，具有雄厚的資金實(shí)力。

（2）網(wǎng)點(diǎn)廣布。匯豐銀行（中國）有限公司于2007年4月2日正式開業(yè)，總行設(shè)于上海，是第一批在中國本地注冊的外資法人銀行。匯豐在中國內(nèi)地的投資步伐和所取得的成就在外資銀行中名列前茅，是在內(nèi)地投資網(wǎng)點(diǎn)最多的外資銀行。

（3）品牌度高。匯豐集團(tuán)從成立開始就是一家海外銀行，因此有著豐富的海外業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，又富有進(jìn)取精神和國際化經(jīng)營頭腦，并善于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，快速融入當(dāng)?shù)厣鐣?。匯豐銀行成立之初正是依靠在中國的本土化戰(zhàn)略才走上了快速擴(kuò)張的道路，具有強(qiáng)烈的本土化意識和優(yōu)良的本土化傳統(tǒng)。

2.匯豐銀行與中資銀行相比的優(yōu)勢

（1）公司治理機(jī)制合理。匯豐銀行具有良好的公司治理機(jī)制，健康的董事會和監(jiān)事會，有效的激勵約束機(jī)制，從而確保其決策行為的科學(xué)性。大部分中資銀行改革滯后，銀行法人治理結(jié)構(gòu)不完善，組織體系運(yùn)作效率不高。

（2）經(jīng)營理念和管理方式先進(jìn)。匯豐銀行長期以來積累了先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理方式。其經(jīng)營理念是以客戶為中心，以利潤最大化為最終目標(biāo)。基本不承擔(dān)“政策性”服務(wù)功能，受中國宏觀經(jīng)濟(jì)政策和行政干預(yù)的影響較小，故其能夠采用市場化的、以利潤為導(dǎo)向的管理方式，能夠自主將資產(chǎn)投向有效益、有還貸能力的企業(yè)，并建立健全的財務(wù)指標(biāo)體系和風(fēng)險管理體系。而中資銀行因體制原因，長期以來受行政干預(yù)較多，擔(dān)負(fù)著多種社會功能，發(fā)展不健康，機(jī)制較為僵化，其目標(biāo)往往具有強(qiáng)烈的政策導(dǎo)向性，或只是完成既定的存貸款任務(wù)。

（3）精通國際市場和慣例。匯豐銀行的經(jīng)營管理手段更符合國際規(guī)則，尤其是跨國銀行集團(tuán)，其觸角更是遍及世界各地，對國際市場了如指掌，在參與國際競爭中得心應(yīng)手。其國際市場籌資成本低，籌資能力較強(qiáng)。

（4）服務(wù)手段先進(jìn)。匯豐銀行在服務(wù)手段方面具有明顯的優(yōu)勢，不僅擁有先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，能以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)建立共享的客戶檔案庫，對客戶進(jìn)行個性化服務(wù)，而且擁有遍及世界的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)體系，能實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外聯(lián)行資金的自由劃撥，可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場的跟蹤服務(wù)。這種技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)手段的現(xiàn)代化及其派生的服務(wù)優(yōu)勢對中資銀行構(gòu)成強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

（5）業(yè)務(wù)范圍綜合性強(qiáng)。與中資銀行相比，匯豐銀行實(shí)行混業(yè)經(jīng)營，集商業(yè)銀行、投資銀行、保險等功能于一身，其中間業(yè)務(wù)已經(jīng)十分成熟。投資顧問、資產(chǎn)管理、個人理財?shù)刃屡d業(yè)務(wù)正逐步成為其收入來源的主要部分，可以為不同層次的客戶群體提供各種個性化服務(wù)，最終達(dá)到風(fēng)險的分散和利潤的平衡增長，這些優(yōu)勢是中資銀行目前難以抗衡的。中資銀行業(yè)務(wù)定位過于狹窄，現(xiàn)行體制下無法涉足信托業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)，盈利渠道單一，不良資產(chǎn)高；成本意識淡薄，市場競爭缺乏理性；創(chuàng)新能力弱；缺乏整體的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，業(yè)務(wù)管理與市場營銷缺乏有效手段和措施。

（二）匯豐銀行的劣勢

外資銀行盡管有眾多優(yōu)勢，但并非無懈可擊，也存在一些競爭“短板”，比如業(yè)務(wù)過度擴(kuò)張、機(jī)構(gòu)龐大、規(guī)模報酬遞減、勞動力成本趨高、風(fēng)險控制復(fù)雜、文化沖突等，都在一定程度上削弱了其競爭力。作為一家外資銀行，匯豐銀行的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）國內(nèi)金融市場環(huán)境的限制。中國金融市場的特征，在一定程度上會限制外資銀行優(yōu)勢的發(fā)揮。外資銀行一般具有良好運(yùn)行規(guī)范和規(guī)則，這在一個法律健全、制度完善的市場上是一種優(yōu)勢，但是在中國這個不完全成熟的市場上，外資銀行卻可能會因?yàn)槠放坪妥陨硪?guī)則限制其市場份額的擴(kuò)張。

（2）產(chǎn)品與技術(shù)的本土化障礙。由于金融產(chǎn)品是一種社會產(chǎn)品，并非簡單的技術(shù)產(chǎn)品，它的生存必須依賴于一定的社會土壤，必須適應(yīng)于這種土壤本身特有的文化、法律、資本市場等環(huán)境。

（3）營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的局限。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的局限性可稱得上是匯豐銀行在華開展業(yè)務(wù)的軟肋。相對于中資銀行遍布全國各地的相當(dāng)規(guī)模的營業(yè)場所和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，豐富的社會資源和對人民幣強(qiáng)大的吸存能力，在吸收存款方面，匯豐銀行無法與多數(shù)中資銀行展開競爭。

（4）國情與文化溝壑。中資銀行其對國情、文化的理解，幾十年積累的人文關(guān)系都是匯豐銀行難以逾越的。匯豐銀行與中國企業(yè)及居民之間還需要建立文化上的相互認(rèn)同關(guān)系。

（5）國際經(jīng)濟(jì)政治因素的制約。此外，由于國際經(jīng)濟(jì)政治等因素的影響，外資要比中資銀行承擔(dān)更多的風(fēng)險，這些都約束了外資銀行在國內(nèi)的擴(kuò)張速度。

（三）匯豐銀行的機(jī)遇與威脅

1.機(jī)遇

國際間直接投資的快速增長、跨國公司海外經(jīng)營的迅速發(fā)展、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開辟、金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展等都為匯豐銀行帶來新的機(jī)遇。另外，在競爭日趨激烈、替代品成長迅速的形勢下，匯豐銀行開始享受國民待遇，在地域、客戶、業(yè)務(wù)等方面的限制全部被取消，中資銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢受到了強(qiáng)烈沖擊，匯豐銀行可以充分利用自身優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)展在中國的金融市場份額。

2.威脅

隨著中國金融市場不斷完善和對外開放，眾多外資銀行以及非銀行金融機(jī)構(gòu)發(fā)展迅速，銀行間競爭更加激烈。中國進(jìn)一步的改革開放，國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長，為中資銀行的快速發(fā)展提供了優(yōu)良的環(huán)境。隨著中資銀行不斷吸取外資銀行的經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)機(jī)制，提高效率，對金融創(chuàng)新的不斷學(xué)習(xí)和自身金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展使得外資銀行的產(chǎn)品優(yōu)勢變?nèi)酢?/p>

二、匯豐銀行本土化戰(zhàn)略的啟示

隨著市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，外資銀行今后必將加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程，這個進(jìn)程將主要通過與當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)開展合作，根據(jù)本地實(shí)際情況進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、客戶定位、人才招攬和金融創(chuàng)新。在具體實(shí)踐中，就是要積極開展合作本土化、業(yè)務(wù)本土化、客戶本土化、人才本土化和金融創(chuàng)新本土化，以實(shí)現(xiàn)本土化策略的預(yù)期目標(biāo)。

（一）本土化戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

外資銀行在制定本土化戰(zhàn)略和在具體的東道國實(shí)施本土化戰(zhàn)略前，要對公司的生產(chǎn)能力、市場營銷、管理水平、資源供給、研發(fā)能力和財務(wù)狀況等做出整體評價的基礎(chǔ)上，分析自身的優(yōu)劣勢，從而判斷是否能實(shí)現(xiàn)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)。外資銀行可結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)拓展目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)及盈利目標(biāo)來設(shè)立具體本土化戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）本土化戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)施

1.合作本土化

（1）政府層面。外資銀行要注重加強(qiáng)與政府高層及相關(guān)職能部門的本土化合作。目前，政府仍然主導(dǎo)著經(jīng)濟(jì)，掌握著重要資源的分配權(quán)。地方政府對于外資銀行的本土化發(fā)展所帶動經(jīng)濟(jì)增長抱有很大期待。相互間的合作與溝通，將有利于外資銀行及時了解政府的所想所為，政府也可以依據(jù)外資銀行的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和風(fēng)險偏好，推薦優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。

（2）同業(yè)層面。外資銀行要加強(qiáng)與同業(yè)的本土化合作。中資金融機(jī)構(gòu)在長期經(jīng)營中積累形成的相對廣泛的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、雄厚的客戶基礎(chǔ)和對于本地市場的了解，使得中資金融機(jī)構(gòu)相對于外資銀行來說有獨(dú)特的優(yōu)勢，與中資金融機(jī)構(gòu)建立良好的合作關(guān)系成為外資銀行本土化經(jīng)營的重要基礎(chǔ)。

2.業(yè)務(wù)本土化

外資銀行的主要業(yè)務(wù)基本分為兩大塊：個人業(yè)務(wù)和企業(yè)金融機(jī)構(gòu)服務(wù)。個人業(yè)務(wù)主要為個人客戶提供存款、貸款和投資理財服務(wù)等。企業(yè)銀行業(yè)務(wù)包括項(xiàng)目融資、短期貸款、財務(wù)風(fēng)險管理以及貿(mào)易服務(wù)等。外資銀行開展業(yè)務(wù)要結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況以實(shí)現(xiàn)本土化。具體提出三點(diǎn)建議：第一，根據(jù)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)布局，抓住地方的優(yōu)勢行業(yè)和重點(diǎn)企業(yè)，大力拓展公司業(yè)務(wù)；第二，對處于成長中后期的中小企業(yè)提供特色服務(wù)；第三，對政府利用國外貸款的風(fēng)險敞口進(jìn)行風(fēng)險管理。

3.客戶本土化

（1）客戶定位。中國加入WTO之后，銀行業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)就是對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。國內(nèi)銀行，特別是五大國有商業(yè)銀行，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)建立起了較為健全的銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有了一大批中高端客戶群。由于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遠(yuǎn)不及中資銀行，外資銀行必須結(jié)合自己的優(yōu)勢，制定適應(yīng)自己的個人業(yè)務(wù)開發(fā)模式，獲得比較競爭優(yōu)勢。外資銀行剛進(jìn)入中國時，都沒有任何客戶基礎(chǔ)，一切都得從零起步，客戶本土化策略尤為重要。

外資銀行應(yīng)明確自己的客戶定位，個人業(yè)務(wù)服務(wù)對象定位于什么樣的客戶群將決定了整個服務(wù)方式及流程。此外外資銀行應(yīng)該通過市場細(xì)分，把目標(biāo)客戶進(jìn)行分類。外資銀行想建立、培植自己的客戶群，必須研究當(dāng)?shù)氐谋就量蛻艚Y(jié)構(gòu)，在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶定位，鎖定目標(biāo)客戶。

（2）客戶分類。第一類客戶可以是具有專業(yè)的金融知識、收入較高而且穩(wěn)定的外企或?qū)I(yè)金融機(jī)構(gòu)的高級管理人員以及在高等學(xué)府、研究機(jī)構(gòu)中頗有成就的經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的年輕學(xué)者。他們對宏觀經(jīng)濟(jì)問題及利率、外匯市場變動都有自己獨(dú)立、果斷的判斷，不會輕易受到別人的影響。因?yàn)槭聵I(yè)相當(dāng)成功，他們用作投資的資金相當(dāng)充裕，不輕易地滿足于一般的定期存款或保本投資的收益率，希望通過運(yùn)用自己專業(yè)金融知識對市場做出預(yù)判而獲得較高的風(fēng)險溢價，屬于風(fēng)險偏好型投資者。

第二類客戶包括企業(yè)家及高級經(jīng)理人員、文藝界人士、商人等。他們是外資銀行個人業(yè)務(wù)的客戶主體，此類投資者的人數(shù)及存款金額約占總的儲戶人數(shù)及存款金額的80%。其資金實(shí)力比較雄厚，資金來源比較穩(wěn)定，但是沒有足夠的時間、專業(yè)的投資知識和對外匯市場的獨(dú)立判斷，投資行為容易受到輿論及其他外界因素的影響，投資行為特征具有趨同性。這類客戶大多屬于風(fēng)險穩(wěn)健型投資者，既在乎本金的安全性，又在此基礎(chǔ)上追求投資收益以獲得財富最大化。如何吸引這類客戶是外資銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。外資銀行應(yīng)為他們制定詳細(xì)的投資規(guī)劃并適時地推出適合他們的投資產(chǎn)品，配備客戶經(jīng)理為其負(fù)責(zé)，提供專業(yè)的理財咨詢服務(wù)。

第三類客戶一般可以是年紀(jì)比較大，資金主要是來自自身長期儲蓄積累，或者是家庭子女所給的贍養(yǎng)費(fèi)。投資者對這部分資金的使用需求較小，大多情況下存放在銀行，并不用作其他投資。投資者的心理底線是投資產(chǎn)品必須保證本金的完整，比較看重投資收益率，并不十分看重資余的流動性，屬于風(fēng)險厭惡型投資者。針對這部分顧客的特點(diǎn)，外資銀行可以定期推出適合這些投資者的保本型投資產(chǎn)品，以保證在資金安全的基礎(chǔ)上獲得正收益，滿足此類投資者的投資需求。

（3）專業(yè)服務(wù)。銀行要配備專門的客戶主任為卓越理財客人提供理財規(guī)劃及建議?？腿嗣看蔚姐y行處理賬戶事項(xiàng)，都由這位固定的客戶主任為其辦理。雖然中資銀行也在大力培養(yǎng)客戶經(jīng)理為客戶提供專業(yè)服務(wù)，相對外資而言，其客戶經(jīng)理的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平還有不小的差距，特別是在國際金融市場方面更是不能相提并論。因此外資銀行可以定位于高端市場，通過其專業(yè)的理財隊伍為高端客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這是外資銀行開展本土化個人業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)。

4.人才本土化

人才本土化通常被定義為在跨國公司中由東道國人才替代外方人員的職位的過程。從這個定義出發(fā)，人才本土化程度可以用以下三個指標(biāo)來衡量。第一，由當(dāng)?shù)厝瞬盘娲耐夥饺藛T的數(shù)量和所需的時間。第二，接替外方人員的那些當(dāng)?shù)厝瞬诺臉I(yè)績表現(xiàn)。第三，接替外方人員的那些當(dāng)?shù)厝瞬艑镜闹艺\度和離職率。如果當(dāng)?shù)厝瞬旁诮邮芄镜呐囵B(yǎng)后“跳槽”，公司的人才本土化努力應(yīng)該說是無效或者失敗的。

結(jié)語

外資銀行為了分享中國經(jīng)濟(jì)高速成長的機(jī)會而加大對華投資力度，既是中國對外開放的表現(xiàn)，同時也促進(jìn)了中國的對外開放和開放經(jīng)濟(jì)體制的建設(shè)。在經(jīng)濟(jì)和金融的全球化以及中國己經(jīng)加入世界貿(mào)易組織的背景下，外資銀行本土化經(jīng)營己成為金融國際化發(fā)展的必然。

外資銀行應(yīng)針對中國的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融行業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及跨國公司狀況，從合作、業(yè)務(wù)、客戶、人力資源和金融創(chuàng)新這五個方面的本土化策略入手，制定目標(biāo)并做出總體戰(zhàn)略構(gòu)思。對于東道國，外資銀行的進(jìn)入，有利于促進(jìn)本地金融體系的完善以及信貸市場、外匯市場和證券市場的發(fā)展；有利于促使本地銀行的經(jīng)營管理層轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念和管理方式，提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長，帶動收入的增加；有利于拓寬融資渠道，拓展貸款方式。

作為一家利潤主導(dǎo)型的商業(yè)銀行，匯豐銀行根據(jù)不同時期和地區(qū)不同的經(jīng)營環(huán)境，及時調(diào)整自己的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，以適應(yīng)形勢的變化。它積極采取本土化戰(zhàn)略，將競爭性經(jīng)營與防守性經(jīng)營結(jié)合起來，努力開拓各種對華業(yè)務(wù)，以各種方式進(jìn)入中國的金融市場，快速擴(kuò)大在華市場份額。同時，又要在與其他在華外資銀行和華資金融機(jī)構(gòu)的競爭中，穩(wěn)固已經(jīng)取得的利益和業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上謀求進(jìn)一步的發(fā)展。匯豐銀行作為本土化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的成功典型，可以為當(dāng)代銀行提高自身競爭力提供良好的借鑒，對其發(fā)展過程中實(shí)施的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究有非常重要的理論意義與實(shí)踐價值。

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