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生鮮采購管理制度范文第1篇

關鍵詞：庫存控制；訂貨管理；庫存結(jié)構

1 庫存管理中存在的問題

1.1 崗位管理職責不清，權限分配不合理

商業(yè)零售企業(yè)庫存控制尤為重要，可是崗位的權限分配不合理，職責不分，各部門人員不能認真履行職責。例如：庫存管理員不按照商品的時間順序發(fā)放，造成商品的過期；商品的錄入人員不能及時入賬，造成賬實不符。

1.2 進貨管理與銷售管理相脫節(jié)

進貨與銷售相脫節(jié)直接影響企業(yè)營業(yè)收入的實現(xiàn)，采購部門沒能按照當前的市場情況，合理的安排采購計劃，造成適銷商品斷貨、滯銷商品積壓，嚴重與銷售相脫節(jié)，企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率低。

1.3 存貨控制中的監(jiān)督考核體系不到位

商業(yè)企業(yè)大量的庫存商品，監(jiān)督考核體系不到位，是會造成白條抵庫、管理人員的責任心不強，庫存商品的賬實不符。

1.4 不能正確利用存貨管理系統(tǒng)，庫存商品結(jié)構不合理

商業(yè)企業(yè)的存貨管理軟件較多，企業(yè)不能根據(jù)自身情況合理選擇好軟件，造成實際工作與管理系統(tǒng)相脫節(jié)。

2 如何解決企業(yè)存貨控制系統(tǒng)中存在的問題

2.1 建立健全存貨管理制度，不相容職責的控制

商業(yè)企業(yè)根據(jù)存貨管理流程，制定各部門人員的職責，其權限進行合理分工。嚴禁采購與審批，采購與驗收、管理與記賬、審計與管理為同一人員兼職。

嚴把進貨關，對大宗商品進貨實行事先申報，層層把關。必須經(jīng)業(yè)務員、商場經(jīng)理、總經(jīng)理三級簽名同意后方能進貨，對外付款由總經(jīng)理審批制，避免盲目進貨，多頭付款，實行集中統(tǒng)一管理的辦法。

2.2 加強存貨采購管理，防治與商品銷售脫節(jié)

商品銷售的實現(xiàn)與庫存商品的質(zhì)量、結(jié)構關系密切，庫存商品是否適銷，庫存結(jié)構是否合理，怎樣才能制定采購計劃，采購計劃的制定應該考慮以下因素：

（1）與商品本身性質(zhì)有關。商品本身價值的高低，保存期限的長短，銷售數(shù)量的多少，均影響庫存采購計劃的制定。以生鮮、食品、日用百貨為主的商品庫存要求高周轉(zhuǎn)、速度快，這類商品進入商店后，兩周內(nèi)必須實現(xiàn)銷售，如經(jīng)過跟蹤，兩周內(nèi)不能實現(xiàn)銷售的，必須采取措施，改變陳列或加大促銷措施。服飾家電類商品花色品種多，確定時間為一個月，一個月內(nèi)單品種必須實現(xiàn)銷售，如一個月內(nèi)仍未實現(xiàn)銷售的，必須與供應商協(xié)調(diào)調(diào)換新品，或加大促銷措施。

（2）與商品的保質(zhì)期有關。商品保質(zhì)期管理關鍵是商品周轉(zhuǎn)過程各環(huán)節(jié)必須嚴格遵循先進先出原則。所有與商品接觸的各環(huán)節(jié)員工必須遵守保質(zhì)期管理的要求，規(guī)范操作，才能達到勤進快銷、高周轉(zhuǎn)的要求。收貨時，所有非生鮮類商品的保質(zhì)期必須執(zhí)行最短保持期限制的工作原則，確保商品有足夠的銷售時間。柜組補貨時，必須遵循先進先出原則，并逐一檢查商品保質(zhì)期是否符合要求。

（3）與商品銷售管理有關。正常銷售情況下，商品的期限與商品本身的性質(zhì)和保質(zhì)期有關，但是對脫銷、滯銷商品應該根據(jù)其情況來確定其期限。滯銷商品是指那些已經(jīng)入庫但在一定時期內(nèi)未實現(xiàn)銷售的商品。這些商品一般情況下以新品居多，但也有因市場變化商品進入淘汰期，導致一定時期內(nèi)沒有銷售的舊商品。零售商店的商品品類多，通過跟蹤商品進店后的銷售情況，可有效區(qū)分商品是否存在滯銷情況，因此控制一定期限內(nèi)未銷售的商品庫存，并分析對策才能解決好這類問題。

（4）與供應商合作的好壞有關。零售商業(yè)企業(yè)和供應商存在利益沖突，在商品適銷的時候，供應商會限量提價供貨，零售企業(yè)應該根據(jù)其與供應商的關系合理控制好庫存。一些適銷商品應該在淡季多進，已備在旺季的時候脫銷浪費。

2.3 庫存商品定期淘汰制度

對長期（三個月以上）不動銷的商品果斷淘汰，制定具體淘汰原則，促進庫存結(jié)構的合理。

3 建立健全存貨會計核算制度

現(xiàn)在商業(yè)零售企業(yè)一般使用存貨管理軟件，企業(yè)根據(jù)自身情況選擇存貨管理系統(tǒng)，杜絕人為操作，利用軟件及時了解商品的供求關系。庫存管理數(shù)據(jù)準確，才能對所有基于數(shù)據(jù)的判斷有意義。因此基于系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)必須從系統(tǒng)性的角度進行管理，所有與數(shù)據(jù)相關的上下工作環(huán)節(jié)要建立一種相互校驗的工作關系，層層有人審核，層層有校準，這種方法的貫徹實施可確保庫存數(shù)據(jù)準確。以此保證財務數(shù)據(jù)的準確、及時。財務部門根據(jù)存貨管理提供的基礎數(shù)據(jù)，嚴格審核，對進貨付款實行賬期制度，賬期制度的制定，一方面有利于企業(yè)資金計劃的合理安排，另一方面，也提高企業(yè)的商業(yè)信譽。

預提削價商品準備金制度。按照核定的比例，預提削價商品準備金，用于抵補處理有問題商品的損失。

4 建立存貨的監(jiān)督考核體系，優(yōu)化存貨機構，提高管理水平

為使庫存管理科學化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，在實際工作中不斷摸索庫存管理規(guī)律，從健全制度入手，堵塞漏洞，建立相關的監(jiān)督制度。

（1）進貨風險責任制度。規(guī)定進貨人所進商品毛利不能低于一定的毛利率，商品銷售與進貨人利益掛鉤，造成商品積壓而形成的經(jīng)濟損失由進貨責任人承擔一定賠償責任。

（2）大宗商品監(jiān)控制度。對大宗商品進貨設監(jiān)控卡、登記商品的進貨時間、品名、數(shù)量、付款方式、月銷情況、庫存等，由業(yè)務處進行跟蹤監(jiān)控，以免因大宗商品積壓而形成有問題庫存。

（3）定期庫存商品排隊制度。每月進行一次庫存商品排隊，分適銷、脫銷、滯銷等幾大類，通過商品排隊監(jiān)控庫存結(jié)構，及時采取調(diào)整補充，壓縮處理等措施，保持庫存的合理性。

（4）特種商品臨界報警制度。對食品、保健品、化妝品以及有保質(zhì)期、有效期的商品實行臨界報警制度，各商場設報警員，建立臺賬，逐筆登記，并于臨界期前向經(jīng)理報告，及時采取換貨、退貨、優(yōu)惠銷售等辦法妥善解決，避免過期造成損失。

（5）處理商品報批制度。對應處理的有問題商品由小組列出清單，商場經(jīng)理拿出處理意見報主管經(jīng)理，并由財務、業(yè)務、物價等職能處室有關人員現(xiàn)場考查實物逐筆定價，報總經(jīng)理審批后方能處理。

（6）庫存商品定期盤點制度。每月對庫存商品盤點一次，列出盤點清單，財務處進行檢查，看盤點是否正確，是否有白條抵庫，對過期、滯銷、殘損商品限期解決，對盤虧商品一律按售價由責任人和商場經(jīng)理一并賠償，確保財產(chǎn)真實。

（7）經(jīng)營者離任審計制度。對經(jīng)營者的離任進行全面審計，包括庫存是否真實，結(jié)構是否合理，應收賬款以及經(jīng)營成果等，經(jīng)核實后方可離任。經(jīng)營者對經(jīng)營期內(nèi)造成的庫存損失負全部責任。

（8）建立庫存指標考核體系。根據(jù)管理要求確定的庫存管理指標主要由庫存商品的經(jīng)營現(xiàn)狀，原定目標、目標與實際運行效果之間的變化率等主要指標構成，成為庫存管理的強制指標，指標如下。

總體庫存運行質(zhì)量指標：

①庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)；

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售額/平均庫存；

②庫存天數(shù)＝庫存金額/日平均銷售額×100%庫存金額；

③庫存品種數(shù)（SKU數(shù)）：考核期內(nèi)有庫存的品種數(shù)；

④總商品品種數(shù)：考核期內(nèi)確定必須經(jīng)營的品種數(shù)。

庫存期限管理指標：

①滯銷品比率＝X天內(nèi)無銷售的商品品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%;

②超期庫存比率＝X天內(nèi)未銷售完的商品金額/庫存總金額×100%;

③保質(zhì)期指標：貨架商品剩余保質(zhì)期長度不得低于保質(zhì)期長度的1/3;

④庫存記錄準確率=庫存記錄準確的商品數(shù)/總盤點商品數(shù)×100%。

庫存數(shù)據(jù)管理指標：

①斷貨比率＝斷貨品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%；

②暢銷品斷貨比率＝銷售前N個斷貨品種/總商品品種數(shù)×100%；

③低庫存品種比率＝庫存天數(shù)低于M天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%；

④高庫存品種比率＝庫存天數(shù)超過X天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%；

⑤負庫存品種比率＝庫存金額為負數(shù)的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%。

庫存結(jié)構管理指標:

①動銷率（商品出勤率）=有銷售的商品數(shù)/總商品數(shù)×100%;

②銷售同比增長率=（本期銷售額/同期銷售額-1）×100%;

③毛利存貨周轉(zhuǎn)比率＝毛利率×庫存周轉(zhuǎn)比率。

生鮮采購管理制度范文第2篇

一、國內(nèi)連鎖超市財務管理加強的原因分析

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和國家宏觀經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整，在計劃經(jīng)濟時期形成的供銷社傳統(tǒng)業(yè)務陸續(xù)被其它經(jīng)濟成份所取代，國營商業(yè)和供銷社一統(tǒng)天下的經(jīng)營格局被打破，多數(shù)供銷社企業(yè)陷入業(yè)務難做、效益下滑、包袱沉重、積重難返的境地。只有更新經(jīng)營觀念，不失時機地引進新的經(jīng)營業(yè)態(tài)，發(fā)展新的經(jīng)營亮點和立社業(yè)務，才能滿足早已從思想到行為都解放了的消費者的多樣化的需求，進而求得自身的生存和發(fā)展。

未來的10年，我國將成為國際零售業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，而我國連鎖超市在財務管理規(guī)劃方面搞不好，有可能使我國的連鎖超市特別是大型綜合超市，面臨重蹈大型百貨重復建設的危險；稅收政策、投資政策的理順和銜接解決不好，連鎖經(jīng)營先進經(jīng)營方式的優(yōu)越性就難充分發(fā)揮，而這正是束縛我國連鎖超市快速發(fā)展的深層次因素。我國的連鎖超市要在這場競爭中勝出，必須正確地認識自己、認識差距、認識規(guī)模實力在競爭中的強弱，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維方式，制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，拓寬資金來源的渠道，在采購管理技術、商品配送技術、信息技術和整體營銷技術上迅速提高營運能力，全面增強企業(yè)的核心競爭力。 加強財務管理對連鎖超市的規(guī)范化路程起著絕對核心的作用。每一個連鎖超市都必須建立和健全現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度，即本著責、權、利相結(jié)合的原則，簡明賬目環(huán)節(jié)，規(guī)范工作流程，充分采用計算機管理，嚴格內(nèi)部考核制度，實行統(tǒng)一核算制度。通過動用財務手段對連鎖企業(yè)的各個部門，企業(yè)經(jīng)營的全過程，商品進、銷、存的每一個結(jié)算環(huán)節(jié)進行監(jiān)督、檢查和控制，充分動用銷售時點管理系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)濟效益進行分析，判斷出哪些是企業(yè)的長期效益和穩(wěn)定效益，哪些是企業(yè)的短期效益和虛假效益，哪些是降低成本、減少費用的因素，哪些是增加利潤、提高效率和效益的手段。從而為決策層提供及時、準確、務實的財務分析，達到依法自主理財、約束企業(yè)經(jīng)營行為、管理企業(yè)各項經(jīng)濟活動的目的。連鎖超市其財務管理是建立在資產(chǎn)的所有權與經(jīng)營權統(tǒng)一的基礎上，以總部為核心進行統(tǒng)一核算。 隨著連鎖經(jīng)營的超市中大型綜合超市的進一步擴張，一批有實力的連鎖超市將通過股份制改造、資本重組等途徑加速擴張和上市，為我國連鎖超市贏得一個新的發(fā)展空間。連鎖超市在中國雖然只有短短十年時間，但其發(fā)展速度之快前所未有。以大型連鎖企業(yè)為龍頭，牽動整個流通網(wǎng)絡重建和重組的現(xiàn)代化商業(yè)的新格局已經(jīng)初步形成，我國連鎖超市的時代已經(jīng)到來。

二、國內(nèi)連鎖性超市財務管理存在的問題

（一）財務管理的核心作用未能得到有效發(fā)揮 在我國連鎖超市企業(yè)中，有相當一部分忽視了財務管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于單純經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。另外，由于受宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化和體制的影響，連鎖超市企業(yè)在加強財務管理方面遇到了阻礙。

（二）規(guī)范化程度低 雖然近年來我國連鎖超市在財務管理方面有了很大的發(fā)展，然而，在我國已經(jīng)發(fā)展起來的連鎖企業(yè)中，只有少數(shù)比較規(guī)范，多數(shù)連鎖企業(yè)財務管理規(guī)范化程度比較低。有的沒有獨立的配送中心，有的連集中供貨也沒有做到，經(jīng)營上相當分散，在連鎖店鋪之間沒有建立起內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系。連鎖經(jīng)營的效益并不因“連鎖”而充分發(fā)揮出來。

（三）財務控管體系不完善 連鎖經(jīng)營管理缺乏知識化，運作不規(guī)范。 新經(jīng)濟要求規(guī)范化的高水平管理模式， 而目前我國大多數(shù)連鎖經(jīng)營體系都缺乏一套完整的財務管理運作手冊， 使得總店對各連鎖分店監(jiān)管不力。 有的分店在各種不正當利益的驅(qū)動下， 自行進貨， 使產(chǎn)品無論在價格還是在質(zhì)量上都無法得到保障，從而使企業(yè)的名譽受損， 又由于連鎖經(jīng)營的強連鎖效應， 嚴重時會導致整個連鎖體系的崩潰。如要避免這種情況的發(fā)生必須要健立一個全面的適合連鎖超市發(fā)展的整體財務控管系統(tǒng)。連鎖超市企業(yè)外宏觀信息化的基礎設施落后， 信息技術不發(fā)達，必將會造成企業(yè)的信息自閉、控管不嚴。做連鎖經(jīng)營企業(yè)必須實現(xiàn)勞動密集型向技術密集型轉(zhuǎn)變。企業(yè)的硬件設施如條形碼管理系統(tǒng)，計算機管理系統(tǒng)（MIS）、POS銷售系統(tǒng)， EOS訂貨系統(tǒng)，對于財務管理的控管， 通訊網(wǎng)絡技術的應用是必不可少的。 電子商務化程度跟不上新經(jīng)濟發(fā)展的節(jié)奏。 隨著新經(jīng)濟時代的到來， 網(wǎng)絡發(fā)展速度日新月異， 網(wǎng)絡虛擬空間的形成已成為新經(jīng)濟的重要特征。 推廣計算機的全面覆蓋性， 可實行遠程的數(shù)據(jù)分析的財務控制， 使其對財務的管理和更新做到一目了然。

三、建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財務控制系統(tǒng)

（一）實施全方位的預算管控 “全面預算管理”是將連鎖超市企業(yè)的所有經(jīng)營活動全部納入到預算管理的范圍內(nèi)，按照連鎖超市企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行層層分解和相關協(xié)調(diào)，下達于連鎖超市企業(yè)集團內(nèi)部的各個經(jīng)濟單位，具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執(zhí)行情況作全面的分析總結(jié)，在此基礎上，超市總部會同有關主導部門和門店對下一年度的連鎖超市企業(yè)的財務預算目標進行研究，然后根據(jù)各部門和門店上報的業(yè)務預算和專門決策預算進行審核匯總和修正補充，超市總部的預算主導單位與各門市單位預算目標共同確認后，由財務編列“預算損益表”和“現(xiàn)金流量表”，并正式編制整個連鎖超市集團的年度財務預算草案，提交連鎖超市企業(yè)領導層或董事會批準。財務部門根據(jù)連鎖超市企業(yè)領導層或董事會通過的年度財務預算方案，由總經(jīng)理下達至各預算單位執(zhí)行。在將整個連鎖超市企業(yè)的財務預算指標逐步分解到各個門市及其他業(yè)績部門的過程中，尤其要注意各項財務指標的制定一定要根據(jù)不同門市的具體情況，如門店競爭、地理位置、營業(yè)面積、增長潛力等不同情形要有所區(qū)別。

另外，因為整個預算制定過程中必定會有很多人為因素的干擾，在實際執(zhí)行過程中，很有可能出現(xiàn)預算與實際相差甚遠的情況，例如某門店附近要新開一家競爭門店，則該門店肯定會組織多場大型而又很給力的促銷來打擊對手，勢必造成其宣傳促銷費用遠遠超過其原有的預算。因此，對財務預算實行“權限管理和重要項目報告制度”相結(jié)合的管理方法?！皺嘞薰芾怼本褪窃谌骖A算基礎上對投資項目、預算外費用開支、資產(chǎn)購置、意外事件處置等不可預計的費用設置審批管理權限，單列計劃集中在總部或片區(qū)，不考核門店的業(yè)績，確保不因外界條件的變化而影響整個財務預算體系的執(zhí)行。如投資項目由發(fā)展部負責管理，廣告費、業(yè)務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過權限管理可以落實經(jīng)濟責任，提高各級負責人的責任心，保障預算目標的實現(xiàn)。“重要項目報告制度”主要是針對各連鎖超市門店，但凡需要支出大額費用，就必須上報，其目的主要在于加強控制和管理。因為每個連鎖超市門店全部是各自進行獨立核算，為加大對其監(jiān)管力度，規(guī)定凡在預算外的大額開支一律報總部審批；預算內(nèi)凡屬于總部監(jiān)控的費用如媒體廣告費、大額修理費、大型促銷費、耗材等，根據(jù)公司費用管理辦法中的規(guī)定程序上報，并經(jīng)總部同意開支或統(tǒng)一招標采購配送，大額維修費和固定資產(chǎn)購入還需內(nèi)部審計通過后方可支付款項。重要項目報告制度不但能使連鎖超市企業(yè)集團總部及時掌控下屬各個超市門店控制項目的支出狀況，而且有利于門店加強節(jié)約管理意識。

實行財務預算的過程要凸顯預算的剛性，不能隨意調(diào)整，嚴格落實連鎖超市企業(yè)集團總部制定財務預算考核的經(jīng)濟責任制，實時監(jiān)控整個過程是預算管理的關鍵。財務部門要及時掌握連鎖超市下屬各個門市的真實運行動態(tài)，發(fā)現(xiàn)新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，連鎖超市企業(yè)財務管理部門以及財務預算部門應當責成有關預算執(zhí)行單位及時查明原因，提出改進連鎖超市經(jīng)營管理的措施和建議以解決相關問題。但由于編制預算時掌握的情況可能不全面、不完整，或由于國家宏觀政策等外部因素發(fā)生了變化，導致編制預算的基礎發(fā)生了變化，如仍按原預算執(zhí)行顯然不合理。因此，對由于預算原因造成的偏差，公司要根據(jù)實際情況適時修正預算指標，使預算真正起到引領連鎖超市企業(yè)走向健康快速的發(fā)展軌道的指導作用。

（二）加強結(jié)算資金管理 加強資金管理處于財務管理的核心位置。大型連鎖超市在經(jīng)營管理過程中，現(xiàn)金流量大、閑置時間短、流量沉淀多。因此，財務管理應該專門針對連鎖超市經(jīng)營的特性，合理及時調(diào)度和科學有效利用資金，以便發(fā)揮連鎖超市企業(yè)資金的最大效益。

（1）集中管理。通過統(tǒng)一管理可以加快分散沉淀資金的周轉(zhuǎn)，有利于最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。在具體操作上，設立超市總部資金管理中心，承擔資金使用、調(diào)度和管理職能。各獨立核算超市在總部指定的銀行賬戶上存款，嚴格實行收支兩條線，開設兩個賬戶：一個是基本賬戶，由超市總部的資金管理中心調(diào)撥款項支付預算內(nèi)的日常開支；另一個結(jié)算賬戶用于日常開支以外的各項資金集中收款和統(tǒng)一結(jié)算的集中管理，各個獨立核算的連鎖超市每日必須將銷售貨款全額存入指定銀行，除總部規(guī)定的費用項目外，不得坐支銷貨款，進貨款的支付也由超市總部的資金管理中心通過結(jié)算賬戶統(tǒng)一劃撥。同時，門店應將每日的現(xiàn)金日報表定期上報總部，總部通過遠程查詢和網(wǎng)上銀行實時監(jiān)控可以及時掌控門店的現(xiàn)金狀況。對于非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經(jīng)營資金直接記入總部指定賬戶。

（2）信用支付進貨款項 。不同商品有著不同的保本點和周轉(zhuǎn)率，從而決定了各種商品各不相同的到帳日期和貨款的支付方式，連鎖超市總部的資金管理中心在財務管理上就要區(qū)別對待，靈活地采用各種形式的商業(yè)信用結(jié)算方式，有利于減少利息開支。與此同時，連鎖超市企業(yè)應積極與銀行合作開發(fā)新的結(jié)算形式，與銀行達成相關協(xié)議，對于真實有效的信譽等級高的商業(yè)承兌匯票，銀行可以在客戶承諾兌現(xiàn)的前提條件下進行貼現(xiàn)。

（3）資金統(tǒng)一運作，廣開財源。集中管理資金，為連鎖超市企業(yè)進行資本運作提供有利條件。現(xiàn)金流量大是超市經(jīng)營典型特點，貨物采購款項的支付主要采取的是約期付款。因此，從上次貨款的結(jié)算到下次貨款的支付，資金在此期間總會有短暫的沉淀過程，這就使連鎖超市企業(yè)集團的資金管理中心可以匯集這些閑置資金進行集中運作。當連鎖超市發(fā)展規(guī)模越龐大，可短期運作的資金量越多，對于這些短期內(nèi)閑置的大量資金，通過協(xié)定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等金融理財產(chǎn)品進行資金運作，以提高利息收入，增加企業(yè)效益，且不影響資金的使用。

（三）加強存貨控制 大型連鎖超市企業(yè)的存貨在流動資產(chǎn)中占有非常的比重，存貨的價值直接影響著企業(yè)流動資產(chǎn)的價值，通過對存貨的有效管理有利于企業(yè)進一步降低運行成本，提高連鎖超市企業(yè)的經(jīng)濟效益。連鎖超市商品采用開架自選的銷售方式，因此商品周轉(zhuǎn)速度快、銷售總量大、覆蓋面廣和規(guī)格齊全的特點。鑒于這些特點，企業(yè)要在進貨、存放和退貨環(huán)節(jié)加強對商品的管理，塑造連鎖超市的迅速反應能力，從而最終提高市場競爭力。

（1）進貨環(huán)節(jié)。首先，總部要建立統(tǒng)一的商品目錄，對商品的質(zhì)量和價格進行統(tǒng)一管理。不論是門店自行采購還是總部集中進貨，采購的商品必須在目錄之內(nèi)。這主要是因為供應商的選擇合適與否，直接影響到商品的質(zhì)量和價格，是連鎖超市進貨環(huán)節(jié)內(nèi)控的關鍵控制點。統(tǒng)一的采購商品目錄可以集中有力地控制進貨商品的質(zhì)量和價格。在此基礎上，總部對商品目錄及時更新，嚴格堅守優(yōu)勝劣汰的進貨原則，確保進入目錄都是具有市場競爭力、價格優(yōu)勢和質(zhì)量保證的商品。其次，要建設和改進計算機信息管理系統(tǒng)，設置商品管理臺賬，除生鮮商品等實行大類管理外，絕大部分商品實行單品管理。通過計算機對每種商品的單品進行系統(tǒng)的進銷存的統(tǒng)計研究，形成計算機決策與人工修正相結(jié)合的進貨管理系統(tǒng)，實時監(jiān)控商品銷售及庫存情況。財務在進貨環(huán)節(jié)主要職責是對商品的進價進行動態(tài)監(jiān)控，每次支付貨款之前，都必須與客戶信息數(shù)據(jù)庫相應的客戶資料進行核實，有效杜絕供應商價格高開、折扣少算等差錯。另外，連鎖超市必須建立物流配送中心，集中批量進貨，各門店商品由物流統(tǒng)一配送，以降低進貨成本，提高采購效率，擴大商業(yè)輻射范圍。

（2）儲存環(huán)節(jié)。財務可以應用信息系統(tǒng)對商品的保本點、周轉(zhuǎn)率等指標進行分析，使存貨管理各環(huán)節(jié)在第一時間獲取準確的庫存信息并快速做出反應，并將結(jié)果反饋給進貨部門，輔助修正計算機進貨決策系統(tǒng)根據(jù)庫存高低，結(jié)合合理庫存時間，分析商品的周轉(zhuǎn)速度，分析出正確的參數(shù)，決定訂貨頻率；不斷完善庫存結(jié)構，使整個庫存水平處于較低的狀態(tài)，同時能滿足各分銷點的需要，保持一種動態(tài)平衡?？梢試L試與供應商聯(lián)網(wǎng)，節(jié)省在途和備貨時間，最終實現(xiàn)零庫存管理，降低存貨成本。同時，超市為了方便顧客自由挑選，采用的是敞開貨架擺放的銷售形式，因此應加強商品的盤點以查看損耗，糾正差異，核實資產(chǎn)。規(guī)模較大的連鎖超市應設置專門的商品盤點組，獨立于門店之外，每月或每季對門店盤點一次。通過盤點加強庫存管理，有效預防超市商品丟失，降低商品損耗率。

（3）退貨環(huán)節(jié)。企業(yè)退貨包括進貨退出和銷貨退回兩個部分。連鎖超市進貨退回的主要涉及商品質(zhì)量不合格、式樣淘汰、價格波動等因素；進貨退出的管控重點在于收回已經(jīng)支付的進貨貨款，尤其對于經(jīng)營權買斷的商品，業(yè)務與財務必須迅速準確的共享和交換信息，有效避免呆壞帳的發(fā)生。而對于銷貨退回的管理關鍵在于確保退回商品的質(zhì)量，杜絕已經(jīng)損壞、變質(zhì)商品退回庫存。

（四）健全內(nèi)部控制制度 操作流程規(guī)范，管理要求相同的連鎖超市使得GMS成為目前世界上超市的主力業(yè)態(tài)，標準化也會成為我國連鎖超市主力化經(jīng)營模式。而連鎖超市各門店統(tǒng)一的營運業(yè)態(tài)，同時也為連鎖超市企業(yè)進行標準化財務管理提供了基本條件。標準化財務管理的實施和落實，首先需要制訂健全的連鎖經(jīng)營財務管理規(guī)章制度，主要偏重于兩個方面：一是清晰的崗位職責，即明確規(guī)定各個崗位的工作內(nèi)容，責任范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系，各司其職，相互監(jiān)督，確保連鎖超市的經(jīng)營活動有力有序進行。二是規(guī)范工作過程，不管是大型的項目，或者是小額的費用支出，都要嚴格按照連鎖超市企業(yè)集團制訂的財務規(guī)章制度進行操作，明確審批權限。相關崗位責任和操作過程的規(guī)定，必須把健全的內(nèi)控制度全盤納入考慮范圍。其次是加強和完善企業(yè)監(jiān)督機制，積極采取有效措施保證對企業(yè)各部門、人員執(zhí)行勞動規(guī)范的情況的監(jiān)督檢查到位，要制定科學合理而且操作性強的考核制度，獎懲結(jié)合，適度有力，最重要的是與員工工作績效、服務水平和遵規(guī)守紀相協(xié)調(diào)，為連鎖超市經(jīng)營活動的正常安全運行提供強有力的保障。

連鎖超市的運營過程中所需要的資金籌措、投入、利用、調(diào)撥和配置都需要高效的財務管理來實現(xiàn)，它甚至從始至終地影響著連鎖超市企業(yè)的全程決策謀劃、預算控制、分析考核等所進行的全面管理?？梢姡攧展芾韺σ粋€企業(yè)的重要程度不言而喻，對于企業(yè)而言，除開源節(jié)流外，還要提高資金運轉(zhuǎn)速度，提高利潤率。財務管理是企業(yè)管理的突破口，企業(yè)運行的控制點和企業(yè)發(fā)展的落腳點。