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線下產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)范文第1篇

目前蘇寧的一體化，主要集中在采購(gòu)與物流的一體化，在銷售上，現(xiàn)階段是必須分開的，如果線上線下的銷售一體化，對(duì)線下帶來(lái)的沖擊是致命的。蘇寧雖然是勇于革命的企業(yè)，敢于大力發(fā)展線上，革自己的命，但蘇寧絕對(duì)不會(huì)搬起石頭砸自己的腳。只是從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略來(lái)講，必須是線上、線下共同發(fā)展而已，通過(guò)線下的影響力，帶動(dòng)并促進(jìn)線上的快速發(fā)展。通過(guò)一體化的采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低某些產(chǎn)品型號(hào)的成本，并通過(guò)物流的優(yōu)勢(shì)，提高線上的競(jìng)爭(zhēng)力。蘇寧這樣做，是為了線上線下共存，爭(zhēng)奪線上的市場(chǎng)，爭(zhēng)取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

華帝與蘇寧線上采購(gòu)對(duì)接的負(fù)責(zé)人告訴記者，以前，蘇寧線上的采購(gòu)由蘇寧易購(gòu)的經(jīng)營(yíng)部門負(fù)責(zé)，現(xiàn)在，線上、線下統(tǒng)一采購(gòu)，并由蘇寧的同一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)。這一點(diǎn)也從奧特朗參與合同談判的葉勝利總經(jīng)理處得到印證。葉總告訴記者，采購(gòu)一體化后，蘇寧內(nèi)部管理架構(gòu)統(tǒng)一，按品類劃分，線上線下的采購(gòu)由同一個(gè)人負(fù)責(zé)。其實(shí)，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講，融合后，洽談合同將更為方便。因?yàn)閷?duì)接的部門是同一個(gè)部門，不需要將線上、線下作為兩個(gè)渠道去談，減輕了壓力，節(jié)省了時(shí)間，提高了效率。

據(jù)了解，蘇寧提出這種規(guī)劃，主要是因?yàn)樘K寧前期線上銷售的很多產(chǎn)品是與線下共享的，且對(duì)接的供應(yīng)商也是同一個(gè)，所以就提出了線上線下統(tǒng)一采購(gòu)的想法。但因?yàn)榫€上、線下的運(yùn)營(yíng)成本完全不同，所以，線下的產(chǎn)品注定是不能拿到線上來(lái)銷售的。其實(shí)對(duì)供應(yīng)商來(lái)講，為了更好的避免線上線下的沖突，已經(jīng)將線上線下的產(chǎn)品線差異化開，行業(yè)做得較好的是海爾，產(chǎn)品線的規(guī)劃使得線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品完全區(qū)分。

目前，家電零售商業(yè)，渠道格局變化很大，線上對(duì)線下的沖擊非常大。供應(yīng)商普遍認(rèn)為，無(wú)論是線上還是線下，供應(yīng)商都會(huì)把蘇寧的線上、線下作為兩個(gè)渠道去合作。對(duì)于近兩年發(fā)展起來(lái)的眾多線上銷售平臺(tái)，廠家無(wú)論在產(chǎn)品線，還是合作政策，都有具體、細(xì)致的規(guī)劃，以爭(zhēng)取其線上的份額和地位。

據(jù)供應(yīng)商稱，在實(shí)施過(guò)程中，蘇寧面對(duì)廠家已經(jīng)將線上線下產(chǎn)品差異化的現(xiàn)實(shí)情況，采取了線上線下分開簽合同的措施。華帝的線上負(fù)責(zé)人告訴記者，由于自己所屬部門更了解線上各個(gè)渠道的情況，所以，關(guān)于蘇寧線上的合同條款，華帝總部也是授權(quán)該部門配合完成的。基本上延續(xù)2012年的政策，就等著具體簽約了。目前，該部門主要與蘇寧對(duì)接運(yùn)營(yíng)方面的事宜，如推廣策劃、促銷活動(dòng)安排，做好規(guī)劃，以爭(zhēng)取線上各大節(jié)點(diǎn)的銷售業(yè)績(jī)。

例如4月18日，是國(guó)美的店慶日，也是2012年第一場(chǎng)電商價(jià)格戰(zhàn)的開戰(zhàn)日。2013年4月18日，蘇寧電器在線上線下雙線聯(lián)動(dòng)，提前啟動(dòng)五一大促，蘇寧連鎖店、樂購(gòu)仕門店、蘇寧易購(gòu)、紅孩子四大渠道首次協(xié)同作戰(zhàn)。庫(kù)巴滿418返418、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、1號(hào)店、易迅網(wǎng)等電商也開展了促銷活動(dòng)，各大電商的目標(biāo)依然都直指市場(chǎng)份額最大的京東商城，但京東今年并沒有應(yīng)戰(zhàn)。

據(jù)供應(yīng)商反映，從4.18的整體情況來(lái)看，蘇寧當(dāng)天的銷售規(guī)模與京東相差不大。蘇寧以成本、規(guī)模優(yōu)勢(shì)去參與線上競(jìng)爭(zhēng)的方向是完全正確的，但蘇寧線上的SEO、優(yōu)化推廣等做得還不是特別好，當(dāng)天，還造成蘇寧易購(gòu)三次網(wǎng)絡(luò)癱瘓。雖然蘇寧還有一些有待提高的地方，但是從發(fā)展的眼光來(lái)看，還是很有競(jìng)爭(zhēng)力的。6.18是京東周年慶，也是電商重大的促銷節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)商目前也在圍繞這個(gè)節(jié)點(diǎn)做活動(dòng)，我們?cè)诖耸媚恳源K寧的系統(tǒng)在“6.18”能否經(jīng)受住考驗(yàn)。

電子商務(wù)的本質(zhì)不僅是商務(wù)，還有電子，商務(wù)只是自身發(fā)展的基礎(chǔ)，利潤(rùn)藏在電子中。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)講，流量才是收入的來(lái)源，阿里巴巴通過(guò)零售信息吸引了龐大的用戶群。擁有7億注冊(cè)用戶的騰訊，也是通過(guò)用戶規(guī)模帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益。中國(guó)零售業(yè)的毛利本來(lái)就偏低，加上連年不斷的價(jià)格戰(zhàn)，零售業(yè)的毛利更低。電商只有傳統(tǒng)零售玩法是不夠的。

用戶體驗(yàn)是各大電商平臺(tái)最為在意的部分，所以從2010年開始，京東就在組建開放平臺(tái)，爭(zhēng)搶供應(yīng)商資源，也確實(shí)給京東帶來(lái)了銷售增長(zhǎng)。而天貓也開始重視自建物流。從模式上看，京東和天貓?jiān)絹?lái)越相似，你有我也要有。從優(yōu)勢(shì)上看，各自差別越來(lái)越小。蘇寧較天貓和京東而言，更容易取得商品定價(jià)權(quán)，只要蘇寧的線上銷量做上去，線上和線下一體化，甚至聯(lián)合其他電商一起去同上游簽訂合作協(xié)議，都是未來(lái)可選的模式。

線下產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)范文第2篇

與電視購(gòu)物的平穩(wěn)增長(zhǎng)、禮品渠道的不透明相比，電子商務(wù)所有的價(jià)格都是透明的，增長(zhǎng)也是最快的。2010年的淘寶網(wǎng)“雙十一”大促成了全面引爆電子商務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。因?yàn)殇N售量猛增帶來(lái)的一系列倉(cāng)儲(chǔ)物流等社會(huì)效應(yīng)，讓更多的廠家驚醒，原來(lái)網(wǎng)絡(luò)銷售有如此大的能量。以九陽(yáng)為代表的廚房電器品牌，正是從這一年開始正式將各種線上平臺(tái)的銷售納入到了新渠道的規(guī)劃中。2011年，則是電子商務(wù)全面發(fā)力的開始，品牌的推廣規(guī)劃中開始將淘寶等B2C商城納入到費(fèi)用預(yù)算中。

規(guī)模的增長(zhǎng)首先依靠的是品牌對(duì)電子商務(wù)的重視

2011年，是品牌對(duì)于各電商平臺(tái)全面規(guī)范管理的第一年。這一年，各品牌有兩個(gè)最具代表性的動(dòng)作，一是將電子商務(wù)部門提高至集團(tuán)統(tǒng)一管理或者與傳統(tǒng)渠道同等級(jí)別的部門；第二是各品牌將原來(lái)自己運(yùn)作的淘寶旗艦店轉(zhuǎn)交給專業(yè)化的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商運(yùn)作。

盡管線上銷售的總規(guī)模占比不足5%，但九陽(yáng)、奔騰、蘇泊爾、格蘭仕等品牌未雨綢繆，紛紛將電子商務(wù)部從原來(lái)的特殊渠道部中單獨(dú)出來(lái)，并由VP級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)主管。

九陽(yáng)的線上銷售一直走在行業(yè)的前列。2011年，渠道總監(jiān)羅紅星接任電子商務(wù)部門，并且將電商的運(yùn)營(yíng)中心從上海遷至杭州，這足以表明九陽(yáng)對(duì)于淘寶網(wǎng)這個(gè)大平臺(tái)的重視和做大做強(qiáng)的決心。因此，2011年九陽(yáng)在線下業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力的情況下，線上業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)卻是可喜的。九陽(yáng)的年報(bào)顯示，2011年其主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模為實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入51.99億元，同比為負(fù)增長(zhǎng)。但九陽(yáng)線上銷售已經(jīng)高達(dá)10億元的規(guī)模，成為同行中線上銷售占比最高的品牌。

2011年，行業(yè)對(duì)利浦并購(gòu)奔騰的猜測(cè)，并沒有影響奔騰線上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。奔騰也成為同行中線上銷售增長(zhǎng)最快的品牌。而這一切竟然是由奔騰總裁張勇濤主導(dǎo)的。2011年奔騰首先組建了電子商務(wù)公司，他不但親自主導(dǎo)了電子商務(wù)的整體布局，還為線上提供了專品，這使得奔騰的線上銷售占比升至近15%，成為行業(yè)內(nèi)線上銷售規(guī)模占比較高的品牌之一。日前，某公司與奔騰合作，為奔騰的電子商務(wù)部門開發(fā)了一套線上銷售系統(tǒng)。有人預(yù)計(jì)，該銷售系統(tǒng)的上線將為奔騰的線上業(yè)務(wù)提升起到明顯的拉動(dòng)作用。

也有人分析認(rèn)為，九陽(yáng)和奔騰線上銷售規(guī)模增長(zhǎng)快速與企業(yè)傳統(tǒng)渠道的特色分不開。九陽(yáng)的傳統(tǒng)渠道采取的就是螞蟻雄兵的做法，傳統(tǒng)渠道的大客戶數(shù)量少，而且這些大戶也在早期參與了企業(yè)的線上銷售，做到了線上線下的同步發(fā)展。奔騰的線下渠道本身就比較弱，所以，其在發(fā)展線上 業(yè)務(wù)的時(shí)候，也沒有遇到太多來(lái)自傳統(tǒng)渠道商的阻力。

但是有些品牌之所以線上銷售表現(xiàn)為“雷聲大雨點(diǎn)小”的尷尬局面，最主要的因素就是來(lái)自線下傳統(tǒng)渠道的打壓。線下的盤子大，而且，傳統(tǒng)渠道中重量級(jí)客戶沒能參與到線上的發(fā)展，自然就會(huì)阻止線上商戶對(duì)線下規(guī)模的沖擊。如果他們參與到了線上的銷售，那么沖突就會(huì)少一些。但是，傳統(tǒng)渠道商參與線上的競(jìng)爭(zhēng)，不是單單給予授權(quán)就可以的，而是需要他們建立單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)，具備一定的運(yùn)營(yíng)能力。而這也正是品牌所擔(dān)憂的。

規(guī)模的增長(zhǎng)還要依靠規(guī)范的管理

淘寶始終是一個(gè)飛速發(fā)展，讓人既愛又恨的平臺(tái)。

曾任某品牌電子商務(wù)部主管的丁總告訴記者，現(xiàn)在看，品牌運(yùn)作好線上業(yè)務(wù)的前提是先規(guī)范管理。而以當(dāng)前的線上格局看，品牌對(duì)于B2C商城的管理要點(diǎn)主要是提高談判能力，強(qiáng)化毛利回報(bào)；而對(duì)淘寶網(wǎng)類平臺(tái)的管理才是品牌線上渠道管理的難點(diǎn)所在。一個(gè)品牌如果把淘寶網(wǎng)做好了，那這個(gè)品牌的電子商務(wù)就成功了八成了。

線上銷售管理的核心就是價(jià)格的管理。而對(duì)線上線下的產(chǎn)品進(jìn)行合理區(qū)隔是目前品牌價(jià)格管理中最有效的手段之一。

由于是總裁親自掛帥，線上銷售可以獲得資源上的傾斜，使得奔騰的電子商務(wù)如虎添翼，如為線上銷售提供專供機(jī)型等。然而也有人認(rèn)為，奔騰在線上的快速發(fā)展往往是通過(guò)銷售低價(jià)產(chǎn)品獲得的。如149元的電磁爐，199元的電壓力鍋，169元的商品頻頻出現(xiàn)在聚劃算上，甚至某個(gè)月中有二十多天都在聚劃算看到奔騰的產(chǎn)品。

再看九陽(yáng)。今年九陽(yáng)為線上打造的定制機(jī)達(dá)六十多款，力度非常大。其中既有專為線上研發(fā)的機(jī)型，也有線下機(jī)型的延伸。對(duì)此，有專業(yè)人士認(rèn)為，包銷定制是一把雙刃劍。大量的包銷制定是有風(fēng)險(xiǎn)的，做成功了，將使得線上的整體發(fā)展走到同行的前列，拉大與對(duì)手的距離。同時(shí)，一旦大規(guī)模的線上包銷機(jī)型失敗的話，對(duì)線上的打擊也是致命的。

例如，某品牌的淘寶專賣店向廠家定制了2000臺(tái)產(chǎn)品準(zhǔn)備以包銷的方式做聚劃算。然而，事情并沒有如店主所愿，2000臺(tái)的定制商品最終銷售了不到20%，剩下的近80%的庫(kù)存也一直無(wú)法消化，最終店主只能以極低的價(jià)格轉(zhuǎn)給傳統(tǒng)商作為贈(zèng)品了。這足以說(shuō)明，一個(gè)包銷定制商品既可以讓店鋪短時(shí)間上規(guī)模，也可以將店鋪拖入泥潭。而且，多個(gè)廠家的包銷定制數(shù)量是一萬(wàn)臺(tái)起步的，這更加大了店鋪的風(fēng)險(xiǎn)。目前某些廠家解決包銷定制的辦法是，幾個(gè)專賣店同時(shí)包銷某款產(chǎn)品，而期間的協(xié)調(diào)等工作由廠家的電子商務(wù)部門統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。但同時(shí)包銷一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，各店鋪都去搶主搜索入口等有限的資源，這樣做無(wú)異于自己打自己。

在傳統(tǒng)渠道中，某個(gè)區(qū)域銷售不好的產(chǎn)品，到了其他的地區(qū)很可能會(huì)大賣。產(chǎn)品上線銷售后，消費(fèi)者都有從眾心理，看到別人都購(gòu)買了該商品，他會(huì)跟著一起買；如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品，銷售量并不高，或者其他的店鋪也沒有銷售，就不會(huì)去購(gòu)買。所以，線上銷售的連鎖效應(yīng)非常強(qiáng)，但某線上店鋪銷售不好的單品，在其他店鋪的境遇也基本類似。這充分說(shuō)明了網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)于消費(fèi)者的導(dǎo)引作用。一般包銷機(jī)型多是拿來(lái)做活動(dòng)而定制的，數(shù)量較大，價(jià)格低。在銷售乏力的情況下，店鋪往往會(huì)降價(jià)虧損銷售，甚至出現(xiàn)降價(jià)也對(duì)銷售沒有促進(jìn)作用。于是，這款定制機(jī)就在網(wǎng)上完敗了。

規(guī)模的提高更要依靠的是專業(yè)化的運(yùn)作

因?yàn)楣芾黼y度高，品牌最初介入淘寶的主要方式就是由自己的電子商務(wù)部運(yùn)作旗艦店，樹立價(jià)格標(biāo)桿，提升品牌形象。然而，很快，自己做旗艦店的弊端就顯示出來(lái)了。品牌的電子商務(wù)部既是線上銷售的管理者，又參與線上經(jīng)營(yíng)，一些網(wǎng)店認(rèn)為，品牌這是在“與民爭(zhēng)利”。另一方面，不同品牌的電子商務(wù)部的團(tuán)隊(duì)能力參差不齊，導(dǎo)致各旗艦店的運(yùn)作水平也有較大的差異。于是，在淘寶的推動(dòng)下，2011年起，各主流品牌就開始將淘寶的官方旗艦店交給專業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)商來(lái)運(yùn)作。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，86.5%的天貓賣家有外包自己部分或者全部業(yè)務(wù)的想法，而且越是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和品牌產(chǎn)業(yè)對(duì)于第三方運(yùn)營(yíng)商的需求越大。這使得以寶尊為代表的專業(yè)電商運(yùn)營(yíng)商獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

廚房及居室電器行業(yè)中，蘇泊爾、九陽(yáng)、奔騰、富士寶、格蘭仕、艾美特等也都采取了旗艦店外包的形式運(yùn)作。如，2010 年，蘇泊爾電器授權(quán)上海致遠(yuǎn)公司運(yùn)營(yíng)淘寶旗艦店。以小冰火人為代表的專業(yè)電商運(yùn)營(yíng)公司都是以強(qiáng)運(yùn)營(yíng)為特點(diǎn)，他們有專業(yè)的推廣團(tuán)隊(duì)，完善的管理系統(tǒng)，也是塑造了小熊電器和貝爾萊德等淘品牌的專業(yè)電商運(yùn)營(yíng)商。

2011年，美的傳統(tǒng)渠道的整合給市場(chǎng)帶來(lái)很大的震動(dòng)，同樣，美的日電產(chǎn)品在線上的各項(xiàng)政策，尤其是旗艦店的運(yùn)作，也經(jīng)過(guò)了一番從分到合的過(guò)程。

2011年上半年，美的的新渠道部門出臺(tái)了按品類給予了相關(guān)商戶運(yùn)營(yíng)旗艦店的授權(quán)。由此，淘寶網(wǎng)上的美的旗艦店分為生活電器、個(gè)人護(hù)理、環(huán)境電器等多個(gè)旗艦店。同時(shí)，單一品類旗艦店不允許銷售其他品類的產(chǎn)品。

然而，年底，隨著美的傳統(tǒng)渠道的整合，線上旗艦店的政策也發(fā)生了根本的變化，不但單一品類的旗艦店可以經(jīng)營(yíng)其他品類的產(chǎn)品，而且美的各事業(yè)部注冊(cè)了旗艦店的支付寶賬戶，并統(tǒng)一管理。即運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入直接進(jìn)入由美的設(shè)定和掌控的支付寶賬戶中。美的旗艦店財(cái)權(quán)掌控的好處是更換運(yùn)營(yíng)商不會(huì)影響回款，更杜絕了因?yàn)閹?kù)存與商戶之間的糾紛。產(chǎn)品的線上銷售的價(jià)格不能低于線下的銷售價(jià)格，讓電商無(wú)利可圖，這進(jìn)一步說(shuō)明，美的的渠道策略是打壓線?(到底是線下還是線上?)的增長(zhǎng)。

但對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，這樣的做法完全不符合商業(yè)邏輯，增加了商戶的風(fēng)險(xiǎn)。因此，一些商戶退出美的旗艦店的經(jīng)營(yíng)，其中不乏一些同時(shí)運(yùn)作幾個(gè)品類、有較大規(guī)模的商戶。

有商認(rèn)為，財(cái)權(quán)的控制，正是美的線下粗放式管理在線上的直接反應(yīng)。正如線下的傳統(tǒng)商都擔(dān)憂自己的地位不保，美的對(duì)于線上旗艦店的運(yùn)營(yíng)思路給人的感覺是暫時(shí)借助電商的力量運(yùn)作旗艦店而已。一旦他們未來(lái)有了自己的運(yùn)營(yíng)能力，肯定是要收回的，財(cái)權(quán)的歸屬就是終極的做法。

專業(yè)人士分析，此種旗艦店管理模式的內(nèi)涵是缺乏的統(tǒng)籌的思路。這暴露了大品牌在傳統(tǒng)渠道的壓力下，線上銷售的畏首畏尾。

2012年，九陽(yáng)在淘寶的線上銷售方面也將做一些調(diào)整，淘汰掉規(guī)模較小的運(yùn)營(yíng)商，轉(zhuǎn)而引進(jìn)有更高運(yùn)營(yíng)能力的商戶。這對(duì)于其今年線上規(guī)模的整體增長(zhǎng)將起到一定的促進(jìn)作用。這些都說(shuō)明，未來(lái)的線上銷售一定是專業(yè)團(tuán)隊(duì)的天下，無(wú)論是傳統(tǒng)渠道商，還是新型電商運(yùn)營(yíng)商，唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)是運(yùn)營(yíng)的專業(yè)化水平。

規(guī)模的增長(zhǎng)也要依靠產(chǎn)品力的提升

電子商務(wù)部門級(jí)別的提高，對(duì)于電子商務(wù)在系統(tǒng)內(nèi)獲取更多的資源提供了有力的支撐。為線上銷售提供專品，即成為最主要的手段之一。

進(jìn)入2012年，天貓與各小家電品牌的大盤協(xié)議保底銷售額漲至1億元。雖然主流品牌認(rèn)為銷售規(guī)模過(guò)高，但某品牌率先簽約的保底銷售額已超過(guò)了2億元。

專業(yè)人士分析認(rèn)為，與往年不同，2012年對(duì)于B2C平臺(tái)是關(guān)鍵的一年。天貓的獨(dú)立是其單獨(dú)上市的第一步；京東沖規(guī)模也是為了實(shí)現(xiàn)IPO；而蘇寧電器對(duì)線上頭把交椅的覬覦使得其不惜代價(jià)誘使供應(yīng)商做大規(guī)模。由此可以判斷，各電商對(duì)于資源的爭(zhēng)奪將進(jìn)入白熱化。

而包銷定制機(jī)也會(huì)成為線上平臺(tái)之間爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。某B2C平臺(tái)發(fā)現(xiàn)淘寶上某款定制機(jī)型銷售非常好，就直接找到品牌的電商部門，要求以更低的價(jià)格定制更大量的產(chǎn)品。一般情況下，廠家的電商部門都是不會(huì)拒絕的。線上銷售是開放的，消費(fèi)者很容易通過(guò)比價(jià)系統(tǒng)在B2C平臺(tái)以更實(shí)惠的價(jià)格購(gòu)買到該商品時(shí)，淘寶整個(gè)平臺(tái)的銷售就會(huì)受到直接的打擊。例如，A品牌的某淘寶專賣店年初制定了2000臺(tái)某款電水壺，打算作為春節(jié)期間的促銷商品。然而，A品牌又以低于該專賣店供貨價(jià)40元的價(jià)格將該產(chǎn)品供給了某B2C平臺(tái)。結(jié)果可想而知，淘寶專賣店的產(chǎn)品一下子就滯銷了。而廠家在解決此類問題的時(shí)候，也往往會(huì)讓店鋪失望。此種做法，也反映出品牌的電商管理部門的短視和考核體系的不完善，尤其是將B2C與淘寶兩大平臺(tái)分開管理，兩個(gè)部門為各自的利益而爭(zhēng)相以低價(jià)做包銷定制的方式。因此，傳統(tǒng)品牌要向小狗這樣的線上品牌學(xué)習(xí)，即同一產(chǎn)品所有平臺(tái)的價(jià)格是統(tǒng)一的，避免自己的人傷害自己的人。

線下產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)范文第3篇

由于燃?xì)庠钸@種品類上線電商算是“半成品”，配送安裝完成才是一次完整的銷售，當(dāng)時(shí)的華帝電商沒有自建配送隊(duì)伍，而是通過(guò)說(shuō)服線下經(jīng)銷商參與，但是最終，這次團(tuán)購(gòu)的配送率不到30%，這對(duì)華帝電商來(lái)說(shuō)又是一次深刻的教訓(xùn)。此前，華帝電商的反復(fù)關(guān)張與重新上線也與此有著莫大的關(guān)系。

偏隅于廣東中山小欖鎮(zhèn)的華帝公司很早就意識(shí)到電商的作用，卻一直在發(fā)展之路上略顯曲折，直到三年前的這次團(tuán)購(gòu)也還沒有成型的思路。

時(shí)間回到三年后的2013年8月的某天，華帝電商中心與往常一樣平靜，但就在這一天，華帝電商已經(jīng)完成了整個(gè)2013年將近5億元的銷售任務(wù)，這是一個(gè)只有26人的團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)電商整體的管理和協(xié)調(diào)工作，而令人驚異的是，更多的線下安裝配送、物流、線上的運(yùn)營(yíng)則是由經(jīng)銷商參與完成。

這三年究竟發(fā)生了什么？讓華帝經(jīng)銷商對(duì)于電商態(tài)度前后迥異。

躍躍欲試的新渠道

2011年，李永強(qiáng)從創(chuàng)維來(lái)到華帝著手電商業(yè)務(wù)，彼時(shí)的華帝高層正在探索“一條適合華帝電商發(fā)展的路”，李永強(qiáng)回憶：“華帝一定要發(fā)展電商，只是面臨如何去發(fā)展的問題”，正是這次關(guān)鍵性的探索，迎來(lái)了華帝電商以后幾年年銷售額的爆發(fā)性增長(zhǎng)，2010年為1000萬(wàn)元，2011年翻倍到4000萬(wàn)元，2012年驟增至1.6億元，而在2013年已逼近5億元。

此前幾年，國(guó)美蘇寧蓬勃發(fā)展，大家電企業(yè)已經(jīng)感覺到這個(gè)渠道的話語(yǔ)霸權(quán)，甚至有些不健康，它們?cè)诜e極探索一個(gè)新興渠道與之抗衡，如格力在董明珠的帶領(lǐng)下，與國(guó)美決裂，走上自建渠道之路。創(chuàng)維也成立了一個(gè)“TDR 創(chuàng)新小組”，直接面對(duì)消費(fèi)者，做企業(yè)的內(nèi)部直銷、集采和團(tuán)購(gòu)，一年下來(lái)有2億元的收入。同為廣東企業(yè)的華帝通過(guò)自建城鄉(xiāng)渠道和酒店、商務(wù)渠道，一年也能做到7億元。

李永強(qiáng)說(shuō)，對(duì)于大家電這種標(biāo)品，無(wú)論是品牌競(jìng)爭(zhēng)還是渠道競(jìng)爭(zhēng)都異常激烈，大家都在尋求突破，在品牌集中度較高的前提下，渠道變革自然成為一種重要手段。在李永強(qiáng)到達(dá)華帝的2011年，他著手進(jìn)行和參與了一系列的調(diào)研，這一次，華帝想在調(diào)研的基礎(chǔ)上找到合適的發(fā)展模式。

通過(guò)調(diào)研，李永強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，彼時(shí)，消費(fèi)者的電商行為正在發(fā)生著變化。例如，早期，是非主流人群在網(wǎng)上尋找主流產(chǎn)品，其中，非主流人群是以學(xué)生為代表的非主要消費(fèi)群體，他們?cè)诰W(wǎng)上找的主流產(chǎn)品如二手手機(jī)、電腦等；到了2011年左右，變?yōu)橹髁魅巳涸诰W(wǎng)上買主流產(chǎn)品，也即，消費(fèi)的中堅(jiān)變成了白領(lǐng)、工薪階層等，購(gòu)買的內(nèi)容從買二手產(chǎn)品到買生活用品，服裝、鞋帽、家電、手機(jī)、化妝品等。

此外，主流消費(fèi)人群的消費(fèi)行為也在發(fā)生著變化，原來(lái)是逛商場(chǎng)、電器城、百貨公司等，現(xiàn)在變?yōu)橘?gòu)買前，先在網(wǎng)上搜索，以買電器為例，無(wú)論最終是通過(guò)網(wǎng)上或是實(shí)體達(dá)成購(gòu)買，他們會(huì)在網(wǎng)上進(jìn)行搜索了解產(chǎn)品，才會(huì)決定是否購(gòu)買。

“我們的產(chǎn)品模式也要隨著這種轉(zhuǎn)變而改變?！崩钣缽?qiáng)說(shuō)道，隨著上網(wǎng)人群的增多，電商只會(huì)成為一個(gè)越來(lái)越重要的入口。但由于前兩年自建B2C的嘗試不太成功，華帝電商決定將第三方平臺(tái)為主要發(fā)力點(diǎn)，有關(guān)華帝電商的B2C嘗試，李永強(qiáng)分析：“品牌商自建B2C不一定有好的效果，這就好比在線下，主流消費(fèi)人群喜歡去國(guó)美蘇寧，而不是華帝的專賣店， B2C相當(dāng)于網(wǎng)上的專賣店，客戶不來(lái)，造成引流成本高，對(duì)于消費(fèi)者的教育成本也高，因此，這個(gè)網(wǎng)站從開始運(yùn)作到上線一兩年的時(shí)間，投入很多錢，效果并不好。”

就這樣，全網(wǎng)分銷模式在華帝很快被確定下來(lái)，同時(shí)，基于主流消費(fèi)人群有在網(wǎng)上搜索了解產(chǎn)品的習(xí)慣，華帝電商凸顯了媒體屬性，它們對(duì)于產(chǎn)品的描述異常細(xì)致，立體化、多角度、詳細(xì)參數(shù)、flash等圖像化展示加上后面的消費(fèi)者購(gòu)買評(píng)價(jià)等，便于消費(fèi)者網(wǎng)上體驗(yàn)產(chǎn)品。李永強(qiáng)認(rèn)為：“即使不買，對(duì)于華帝品牌也是一種宣傳?！彼嘎叮裨钆_(tái)、抽油煙機(jī)和消毒柜這樣的廚房電器，消費(fèi)者不會(huì)像逛鞋服那樣隨意，而是有了“剛需”才會(huì)來(lái)看，因此，對(duì)于產(chǎn)品細(xì)致的展示，遠(yuǎn)比在公眾媒體上打5秒廣告有針對(duì)性和說(shuō)服力。

李永強(qiáng)分析：“目前，華帝電商的轉(zhuǎn)換率為1%，2013年，我們賣了大概40萬(wàn)件產(chǎn)品，也就意味著一年有4000萬(wàn)人來(lái)網(wǎng)店瀏覽，最終有40萬(wàn)人達(dá)成購(gòu)買，同時(shí)還有3600萬(wàn)人瀏覽過(guò)網(wǎng)頁(yè)，這3600萬(wàn)人有多少人到線下去買呢？這個(gè)不好跟蹤，但我相信，這3600萬(wàn)人人瀏覽了網(wǎng)頁(yè)，會(huì)對(duì)華帝的產(chǎn)品有個(gè)整體的形象，他們通過(guò)這種途徑全方位了解我們的產(chǎn)品?！?/p>

也是在2011年，華帝收回了之前的電商代運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)而自己運(yùn)營(yíng)，而主要負(fù)責(zé)網(wǎng)店運(yùn)營(yíng)的竟是之前抵制電商的線下經(jīng)銷商。

電商成長(zhǎng)紅利計(jì)劃

確定了電商要用全網(wǎng)分銷模式發(fā)展后，華帝發(fā)展電商還要面臨另一個(gè)阻力：線下經(jīng)銷商。

2008年初，華帝上線了自建B2C網(wǎng)站，網(wǎng)上負(fù)責(zé)下訂單，線下的配送和安裝交給了經(jīng)銷商，但是經(jīng)銷商的“軟抵制”讓這個(gè)網(wǎng)站在2008年的年末基本上名存實(shí)亡。之后在淘寶天貓上的開店，也經(jīng)歷了反反復(fù)復(fù)的關(guān)店――重新開張的折騰，也是因?yàn)榻?jīng)銷商的抵制。

也難怪，線上的經(jīng)銷體系按照區(qū)域來(lái)劃分，而線下則是按照某個(gè)省份或城市，例如，華帝重慶的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)重慶市的銷售，但是電商來(lái)了以后，按照西南片區(qū)來(lái)做，如果重慶的經(jīng)銷商接電商的單子安裝配送，這塊的業(yè)績(jī)其實(shí)是不算他的。

除了業(yè)績(jī)問題外，B2C階段的華帝電商沒有自建供應(yīng)鏈，線上線下貨品無(wú)區(qū)隔，造成網(wǎng)上定價(jià)按照企業(yè)的零售標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定，經(jīng)銷商的定價(jià)則是通過(guò)渠道的層層加價(jià)獲取利潤(rùn)，網(wǎng)絡(luò)的透明化，讓經(jīng)銷商的利潤(rùn)無(wú)秘密可言，也從一定程度上侵蝕了他們的利潤(rùn)。

華帝高層意識(shí)到要發(fā)展電商必須理順這個(gè)關(guān)系，曾親自開過(guò)一場(chǎng)經(jīng)銷商動(dòng)員大會(huì)，意在說(shuō)明電商的重要性，線上線下聯(lián)動(dòng)給消費(fèi)者帶來(lái)服務(wù)同為華帝品牌服務(wù)等，但這種說(shuō)服的效果并不大，抵制一直在僵持。

那么，華帝電商為什么不像其他品牌那樣，自建一個(gè)配送安裝隊(duì)伍，或者與第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)合作？李永強(qiáng)說(shuō)，這也是他一直在思考的問題，“電商來(lái)了后，都是全新的團(tuán)隊(duì)，與線下就老死不相往來(lái)嗎？”他反問。在李永強(qiáng)看來(lái)，線上線下是可以相通的，都是為產(chǎn)品提供服務(wù)，讓消費(fèi)者有更多的選擇，而且，“線下力量才是中堅(jiān)的力量，做分銷，忠誠(chéng)度遠(yuǎn)比能力重要，這也是華帝把代運(yùn)營(yíng)收回來(lái)自己做的重要原因”。

既然電商侵害了經(jīng)銷商的利益，那就進(jìn)行一次利益再分配，華帝總部因此在經(jīng)銷商中間推行了一次“電商成長(zhǎng)紅利計(jì)劃”。對(duì)于網(wǎng)貨，華帝專門開通了一條供應(yīng)鏈，將線上線下貨品區(qū)隔，這種做法，較好地維護(hù)了線下的價(jià)格體系，但卻不是一種高效的方法，在李永強(qiáng)看來(lái)，新增一套供應(yīng)鏈所花費(fèi)軟件、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等加重了華帝總部的開銷，而且，隨著電商銷量的增加，供應(yīng)鏈內(nèi)耗會(huì)越大，“但是，現(xiàn)在網(wǎng)上人群與網(wǎng)下人群有差別，如果網(wǎng)上還處于主流人群買主流產(chǎn)品的話，網(wǎng)下已經(jīng)到了主流人群買非主流產(chǎn)品的階段了”，因此，線上線下的協(xié)同會(huì)在將來(lái)某一天達(dá)成，而不是現(xiàn)在這個(gè)階段。

“電商成長(zhǎng)紅利計(jì)劃”的另一個(gè)舉措是以利潤(rùn)吸引經(jīng)銷商加入華帝電商的變革。以安裝配送為例，一套煙灶的安裝配送費(fèi)用在60元，第三方合作可以得到80元，而自己的經(jīng)銷商接手就可以得到總部給的360元的費(fèi)用。這個(gè)利潤(rùn)刺激了經(jīng)銷商，對(duì)于他們而言，之前與華帝總部的關(guān)系只是進(jìn)貨，鋪貨到渠道，從批發(fā)到零售之間賺取利潤(rùn)，現(xiàn)在還可以多賺取了電商的配送安裝費(fèi)用。李永強(qiáng)透露，由于網(wǎng)上基本上是從廠到消費(fèi)者的模式，利潤(rùn)和效率高于線下，華帝總部每年會(huì)把電商利潤(rùn)的七八千萬(wàn)元分給經(jīng)銷商。

線下產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)范文第4篇

6月15日，中國(guó)聯(lián)通與小米公司在北京舉辦“全新戰(zhàn)略合作暨首款專屬定制新品會(huì)”。中國(guó)聯(lián)通副總經(jīng)理熊昱，小米創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO雷軍等出席了本次會(huì)。

5年3000萬(wàn)用戶

從2011年雙方開始合作第一款小米手機(jī)開始，到2015年年底，通過(guò)聯(lián)通渠道為小米帶來(lái)1600萬(wàn)部的銷量，與此同時(shí)，聯(lián)通則收獲了1000萬(wàn)部終端合約用戶。最新數(shù)據(jù)顯示，目前使用小米手機(jī)的中國(guó)聯(lián)通用戶規(guī)模已經(jīng)突破3000萬(wàn)戶。雙方的合作樹立了“運(yùn)營(yíng)商與互聯(lián)網(wǎng)品牌、線下與線上協(xié)同”的合作標(biāo)桿。

對(duì)于五年的合作，雷軍表示，小米公司作為初創(chuàng)小公司能得到聯(lián)通的支持為雙方帶來(lái)共贏，目前，小米公司要拿出一部好的產(chǎn)品讓米粉和聯(lián)通用戶共同受益。此次會(huì)小米公司推出首款專屬定制終端紅米3X。

熊昱表示，中國(guó)聯(lián)通和小米公司正聯(lián)手為用戶打造專屬定制產(chǎn)品，不僅硬件配置優(yōu)勢(shì)明顯，產(chǎn)品UI、專屬應(yīng)用等差異化賣點(diǎn)也讓人驚喜，而在通信業(yè)務(wù)方面中國(guó)聯(lián)通也將提供“米粉”專屬語(yǔ)音流量包。此外，雙方將利用各自強(qiáng)項(xiàng)“終端+定向流量”的形式展開生態(tài)層面合作，推動(dòng)內(nèi)容服務(wù)商加入小米和中國(guó)聯(lián)通共同打造的生態(tài)聯(lián)盟。

全品類、全渠道、新模式

除此之外，雙方的合作聚焦于“全品類、全渠道、新模式”的全新互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略合作。

對(duì)此，熊昱從三個(gè)方面解讀：一是雙方合作的產(chǎn)品將從手機(jī)產(chǎn)品為主拓展到“互聯(lián)網(wǎng)+全品類信息終端”合作。二是將互聯(lián)網(wǎng)上注重用戶體驗(yàn)的傳統(tǒng)與借助線下渠道的可感知可體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合，從線上延展到線下，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+全渠道合作。三是雙方將對(duì)“米粉”和中國(guó)聯(lián)通用戶提供共同打造的特權(quán)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+客戶運(yùn)營(yíng)”合作。

對(duì)于都看重的渠道資源，中國(guó)聯(lián)通的線下渠道優(yōu)勢(shì)也得天獨(dú)厚，不僅擁有3萬(wàn)家自有營(yíng)業(yè)廳，其中高產(chǎn)能終端零售的連鎖化營(yíng)業(yè)廳的規(guī)模也超過(guò)1萬(wàn)家，還擁有23萬(wàn)家專屬社會(huì)渠道和具備專業(yè)化終端分銷職能的沃易購(gòu)B2B平臺(tái)。雙方“互聯(lián)網(wǎng)+全渠道”的合作創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了雙方線上、線下一體化覆蓋能力的提升。小米公司則在電商領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì)，不僅擁有日訪問量超過(guò)千萬(wàn)的小米網(wǎng)電商平臺(tái)，還擁有豐富的線上渠道營(yíng)銷推廣經(jīng)驗(yàn)，其品牌拉力對(duì)于提升渠道滲透方面有著較大的幫助。

線下產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)范文第5篇

在電子商務(wù)的沖擊下，原以線下銷售為主的百貨店、連鎖零售店整體情況不佳。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，百貨、超市、專業(yè)連鎖的收入增速明顯放緩，增速降到個(gè)位數(shù)。，因此眾多實(shí)體百貨店開始轉(zhuǎn)型電子商務(wù)，一則可以擺脫銷售困境，二則也希望通過(guò)電商，站穩(wěn)市場(chǎng)。

據(jù)悉，北京的大型百貨商近年都相繼推出了自己的電子商務(wù)平臺(tái)，如新世界百貨網(wǎng)上商城、西單商場(chǎng)購(gòu)物商城、北京城鄉(xiāng)網(wǎng)上商城、銀泰百貨集團(tuán)連鎖在線購(gòu)物中心等。但從整體來(lái)看，觸網(wǎng)效果都不是很好。尤其是從奧特萊斯、王府井、中百集團(tuán)、西單商場(chǎng)、杭州解百、百聯(lián)股份等百貨商城的電商項(xiàng)目來(lái)看，進(jìn)程緩慢、一波三折，甚至還會(huì)面臨入不敷出的窘境。

相比冒進(jìn)的“電商心態(tài)”，傳統(tǒng)企業(yè)該如何面對(duì)轉(zhuǎn)型，需要做好哪些準(zhǔn)備，才能在電子商務(wù)大市場(chǎng)中淘得一桶金，長(zhǎng)期為國(guó)際知名品牌提供電商服務(wù)的興長(zhǎng)信達(dá)認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面考慮。

電商項(xiàng)目定位是否合理？

目前，大多傳統(tǒng)企業(yè)做電商的初衷是為了擴(kuò)寬銷售渠道，希望借助電子商務(wù)激活不景氣的銷售市場(chǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型之前，清楚合理的定位自己的目標(biāo)是非常必要的。企業(yè)需要分析自身優(yōu)劣勢(shì)和需求，將市場(chǎng)定位精準(zhǔn)化?？梢詤⒄帐袌?chǎng)定位的基本分類：擴(kuò)寬銷售渠道，緩解線下實(shí)體的壓力；創(chuàng)造適合網(wǎng)購(gòu)的新產(chǎn)品，獲取新市場(chǎng)；提升品牌影響力等。

企業(yè)是否有決心打場(chǎng)持久戰(zhàn)？

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商往往會(huì)遭遇瓶頸，受挫后再繼續(xù)堅(jiān)持下來(lái)的很少。轉(zhuǎn)型最忌諱半途而廢，猶疑不決，所以企業(yè)在做電商之前要清楚考慮自己的規(guī)劃，看自己是否有足夠的決心轉(zhuǎn)型，看自己能做多大的投入。

電商項(xiàng)目是自營(yíng)還是代運(yùn)營(yíng)？

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商主要有兩種方式：自營(yíng)或者外包。前者企業(yè)可以組建內(nèi)部電商團(tuán)隊(duì)，招募專業(yè)電商人才，為企業(yè)量身打造電商計(jì)劃。而外包是近幾年興起的電商方式，傳統(tǒng)企業(yè)可以將電商全部或部分外包給專業(yè)的代運(yùn)營(yíng)商，由代運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)企業(yè)的電子商務(wù)。這種方式節(jié)省人力物力財(cái)力，是傳統(tǒng)企業(yè)做電商起步時(shí)最好的選擇。目前，中國(guó)做的比較好的代運(yùn)營(yíng)商主要有興長(zhǎng)信達(dá)、上海寶尊、瑞金麟、速商在線等。

是否有支持線上的產(chǎn)品？