建設(shè)工程的項目管理

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建設(shè)工程的項目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 ， 管理，措施

Abstract: any a construction project is the process of the implementation of the inspection items of management system, the construction is complete and scientific process, and its management is the content of the construction projects according to the different needs of specific conditions and decided to implement different project management measures.

Keywords: construction engineering, management, measures

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

建設(shè)項目管理體系建設(shè)的核心和重點則是建立項目管理方法論，項目管理方法論是一個結(jié)構(gòu)化的方法，就是目標控制，根據(jù)具體的工程項目的施工工期、施工進度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達到對項目施工過程中的進度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等方位的管理和控制。

一、項目管理的基本內(nèi)涵項目管理的真正內(nèi)涵就是建立起一個合理利用和優(yōu)化配置各個要素的機制體系，使人、機、料、法和環(huán)等五大要素達到合理配置、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的最佳狀況。

1、抓兩頭即開工和竣工。首先，開工過程中，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項目實施需要做好：“兩規(guī)則、兩交底、一組織、一制度”。即項目管理規(guī)劃和實施規(guī)劃；合同交底和技術(shù)交底，這是項目成員能否全部理解項目內(nèi)涵、外延和技術(shù)的關(guān)鍵；項目管理組織、項目責(zé)任事項和相關(guān)的崗位制度；其次在竣工階段時，項目管理應(yīng)整理好所有的施工資料及安排好后期的工程回訪和保養(yǎng)工作。

2、帶中間項目實施過程中主要是：“三控制、五管理、一協(xié)調(diào)和一預(yù)防?！比刂萍促|(zhì)量控制、成本控制和進度控制。五管理即安全、合同、資源、信息和專業(yè)技術(shù)等方面的管理。一協(xié)調(diào)是即溝通協(xié)調(diào)，防范工程風(fēng)險因素。

二、項目管理的主要內(nèi)容施工質(zhì)量的管理項目實施階段是形成最終建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段，因此施工質(zhì)量的管理是施工管理的重點。

1、參與一線施工的人員直接參與現(xiàn)場施工的組織者、指揮者和操作者。要充分調(diào)動人的工程積極性，發(fā)揮人的主導(dǎo)作用，盡量避免失誤，為此除了加強安全教育、勞動紀律教育和職業(yè)道德教育，健全崗位責(zé)任制，改善勞動條件，進行公平合理的激勵外，還要從確保工程質(zhì)量出發(fā)，在人的技術(shù)水平、心理特點和意識等方面來管理和控制。

2、材料的管理與控制，對于原材料、成品、半成品和構(gòu)配件，要嚴格檢查驗收，建立管理臺帳，進行收、發(fā)、儲和運等環(huán)節(jié)的跟蹤管理，避免混料和使用不合格的產(chǎn)品。

3、機械的管理和控制，選用合適的機械設(shè)備和儀器儀表，正確使用、管理和保養(yǎng)施工設(shè)備。

4、施工方法，切合工程實際情況，解決施工中遇到的穎難問題，要求技術(shù)可行和經(jīng)濟合理，有利于保證質(zhì)量。

建設(shè)工程的項目管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]　建設(shè)工程；項目管理；模式

一、建設(shè)工程項目管理主要模式的優(yōu)缺點

1.傳統(tǒng)項目管理模式。傳統(tǒng)項目管理模式即設(shè)計一招標一建造模式(Design―Bid―BuildMethod，DBB)。這種模式最大的特點就是嚴格按照工程項目實施順序來進行各項工作，前一階段完成后才進行下一個階段的工作。在項目前期，業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期策劃和可行性研究等各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再交由設(shè)計方進行設(shè)計，在設(shè)計工作完成或基本完成后再進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商并與其訂立工程施工合同。該模式的優(yōu)點是：應(yīng)用時間長、范圍廣，管理方法已經(jīng)十分成熟，各參與方對該模式的相關(guān)程序也比較熟悉；在施工設(shè)計圖完成后再進行招標和施工，業(yè)主的要求可以非常細致的貫徹到設(shè)計中去，業(yè)主對設(shè)計環(huán)節(jié)的控制力強；各部分工程發(fā)包都有相應(yīng)的圖紙作為投標報價的基礎(chǔ)，因此報價有依據(jù)，也方便了業(yè)主對費用的控制：DBB模式采用接受程度很高的標準合同文本，簡化了合同管理和風(fēng)險管理：業(yè)主通常只需要簽訂一份施工總承包合同，其他諸如施工分包合同、材料采購合同等都交由施工總承包單位負責(zé)，因此招標和合同管理的工作量大大減少。該模式缺點有：就是建設(shè)周期長。因為該模式嚴格采用設(shè)計―招標―施工的程序，總是直線進行，而不是各程序之間進行適當(dāng)?shù)慕徊?，因此工程進度慢，工期長；設(shè)計與施工脫節(jié)。設(shè)計方與施工方缺乏有效溝通，導(dǎo)致在施工過程中出現(xiàn)問題時得不到及時有效的解決；當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計方和施工方容易互相推諉責(zé)任，引起糾紛和爭議。另外在設(shè)計階段，很多設(shè)計專業(yè)人員為了追求設(shè)計效果而忽略了對工程成本的控制，施工階段的設(shè)計變更更是容易引起高額的工程索賠等；在傳統(tǒng)的總價合同中，各分包商是與總承包商簽訂合同，因此業(yè)主對分包商的控制能力弱。

2.建筑工程管理模式。建筑工程管理模式(ConstructionManagement)簡稱CM模式，這種模式最大的特點就是由業(yè)主委托一家能提供CM服務(wù)的專業(yè)公司或咨詢事務(wù)所來為他做施工階段的全面管理，其中CM經(jīng)理會在設(shè)計階段就參與進來為業(yè)主提供咨詢建議，增加設(shè)計與施工的銜接性，在隨后的施工過程中，再負責(zé)監(jiān)督管理。從而采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”的生產(chǎn)組織方式進行施工管理，可以大大縮短建設(shè)周期。CM項目管理模式有下列優(yōu)點：CM模式下采用快速路徑法組織設(shè)計施工，可以大大縮短工期，這也是CM模式的基本出發(fā)點；通過CM單位在設(shè)計階段的作用，可以減少在施工階段因為修改設(shè)計而給工程造成的延誤，以及設(shè)計變更引起的工程索賠。該項目管理模式的主要缺點是：需要分階段進行多次招標，加大了協(xié)調(diào)工作量，工程造價控制相對較難；發(fā)包人在選擇CM單位時，對CM單位的綜合實力、信用情況、風(fēng)險預(yù)測能力等方面也有較高要求。

3.設(shè)計―建造模式。設(shè)計―建造模式(Design―BuildMeth-od，DB模式)的運作方式為：在項目原則確定了以后，根據(jù)項目本身特點，業(yè)主通過公開招標的方式確定DB承包人。DB模式是一種簡練的項目管理模式，在以房屋建筑為主的民用建筑項目中運用的較多。在這種模式下，業(yè)主和DB承包商能夠密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作。這種模式具有如下優(yōu)點：使用一個承包商對整個工程項目負責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著縮短工期；減少由于設(shè)計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更，可節(jié)省成本：DB承包商對整個項目承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)建設(shè)過程出現(xiàn)問題時，DB承包商無法在發(fā)包人面前推卸責(zé)任，業(yè)主的利益能夠得到更大程度的保障，同時業(yè)主還能從包干報價費用和時間的節(jié)約等方面得到好處；發(fā)包人與承包人直接聯(lián)系，有利于雙方之間的溝通交流，承包人對發(fā)包人的指令可以及時有效的作出反應(yīng)，發(fā)包人的意志能夠得到準確的貫徹；承包人負責(zé)設(shè)計、施工計劃、組織和控制，因此，可以合理進行工作搭接，開展平行作業(yè)，并擴大平行作業(yè)的范圍，能夠有效縮短工期。DB模式的主要缺點是：業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，同時對設(shè)計細節(jié)的控制能力比較弱：由同一實體負責(zé)設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡作用。

二、建設(shè)工程管理模式的選擇

具體地說，在選擇項目管理模式時，我們需要考慮項目的復(fù)雜程度、項目實施戰(zhàn)略、合同方式等方面因素。由于DBB模式、DB模式、CM模式在國際上和國內(nèi)應(yīng)用都比較廣泛，本文主要對這三種模式各方面的特點進行對比分析，進而將其適合的工程項目一一對應(yīng)，用表格的方式將不同建設(shè)工程項目采用不同管理模式加以歸納。

1.項目復(fù)雜程度

項目的復(fù)雜程度是確定工程項目管理模式的主要因素之一，因為項目管理模式的適用范圍往往是根據(jù)項目的復(fù)雜程度來確定的。

2.業(yè)主的實施戰(zhàn)略

項目的實施戰(zhàn)略由業(yè)主的技術(shù)水平、管理能力決定，如果業(yè)主自身的技術(shù)水平與項目的復(fù)雜程度相適宜，且管理能力較強，就傾向于自主管理。反之，就應(yīng)聘請咨詢或項目管理機構(gòu)。同時，在不同的項目管理模式中，業(yè)主責(zé)、權(quán)、利的分配與風(fēng)險分擔(dān)也是不同的。

3.合同方式的選擇

合同類型的選擇涉及到項目各參與方的利益分配、責(zé)任承擔(dān)、風(fēng)險分配，以及產(chǎn)生糾紛的解決方法和索賠等問題，因此，合同方式的選擇對各方的影響是非常大的，而在客觀上不同的管理模式也要求有不同的合同類型相對應(yīng)。

建設(shè)工程的項目管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)；工程項目；項目管理

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

引言

基于不同參與方的項目管理，其控制的要點也不盡相同，而控制的要點則是根據(jù)電力施工項目的實際運作情況來進行制定的，在工程的各個階段都會有所不同，由于其根本的基礎(chǔ)是合同，所以，在電力建設(shè)工程的整體控制之中，是以合同作為基礎(chǔ)，基于合同分解之后，再進行思路的控制以便進行進一步的管理。下文將深入地對電力建設(shè)施工當(dāng)中的項目管理進行細致的探究，旨在更好地保證企業(yè)的效益和利益。

一、電力建設(shè)工程項目中的合同管理

施工企業(yè)的合同管理是從項目招投標階段開始的，合同和有關(guān)資料是工程實施管理的依據(jù)，施工成本控制就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。具體說來項目管理應(yīng)采取以下措施：

1.1 實行項目經(jīng)理責(zé)任制度

實行項目經(jīng)理責(zé)任制度，目的是在于將施工的成本控制以及管理方面的工作進行有針對性的職能分工，明確每一個員工的職責(zé)、權(quán)利和工作重點。同時，還需要制定詳細的控制計劃以及具體的施工流程圖表，在各個項目部門當(dāng)中，要組織好相應(yīng)的專業(yè)圖紙會審工作，切實的將工作當(dāng)中的要求和規(guī)范落實到實處，保證計劃和實際的相符程度，并且針對增加的工程量，要及時的提出，在簽證確認之后，才能進行相關(guān)的工作。培養(yǎng)員工的合同管理和節(jié)約意識，使全體員工都能夠意識到合同中的每一分錢都與企業(yè)和個人的切身利益休戚相關(guān)，從而在根本上重視合同管理。

1.2 技術(shù)措施

技術(shù)措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題是不可缺少的，對糾正施工成本目標偏差也有相當(dāng)作用。運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵是不但要提出多個不同的技術(shù)方案，還要對不同的技術(shù)方案進行經(jīng)濟分析，以期達到最佳效果。

1.3 經(jīng)濟措施

經(jīng)濟措施是最易為人接受和采用的措施，項目部的管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。例如材料采購要實行招投標，堵住人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)，以避免在采購中亂加差價，導(dǎo)致資金流失。

1.4 成本控制

成本控制是以合同為依據(jù)，因此合同措施就顯得尤為重要。合同管理人員應(yīng)根據(jù)合同向項目部各層次管理者做“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，把各種合同事件的責(zé)任分解，具體地落實到各工程小組或施工班組，各層次管理者須嚴格按照“合同交底”內(nèi)容指導(dǎo)工程的實施，切不可按習(xí)慣、按常規(guī)，更不可無條件、無原則的滿足業(yè)主的合同外要求。成本控制還表現(xiàn)在結(jié)算上。工程的前期靠施工，后期應(yīng)該靠技經(jīng)人員的精打細算。一個工程，特別是工期較長的工程，設(shè)計變更、業(yè)主要求更改等在所難免。這就需要項目負責(zé)人及時跟進，清楚哪些是合同內(nèi)的工作范圍，哪些是合同外的工作。如果是合同外的工作，應(yīng)該及時確認工程更改內(nèi)容、工程量，并得到業(yè)主、設(shè)計、工程監(jiān)理的簽證，為工程結(jié)算作準備。

二、電力建設(shè)工程項目中的質(zhì)量管理

當(dāng)前，質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電網(wǎng)是龐大的系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求很高、很嚴。這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴的要求，施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。在電氣安裝工程施工過程中，影響安裝施工質(zhì)量的因素是多方面的。項目管理者只有事先了解影響安裝施工質(zhì)量的各種因素，在管理中針對這些因素采取有效的控制措施，才可能實現(xiàn)電氣安裝工程施工質(zhì)量管理的目標。所以，電力施工企業(yè)項目管理應(yīng)做好以下幾方面的工作：

2.1 建立質(zhì)量管理體系

建立相關(guān)的質(zhì)量管理體系，是首要的工作。在電力建設(shè)施工當(dāng)中，為了更好地保證施工的質(zhì)量，施工單位需要設(shè)置相關(guān)的機構(gòu)，來進行質(zhì)量的控制和監(jiān)督。該機構(gòu)的主要工作，就是對工程建設(shè)的整體質(zhì)量進行檢查、監(jiān)督以及管理，建立相關(guān)的質(zhì)量管理體系，從根本上保障施工的質(zhì)量和效率。同時，在質(zhì)量管理當(dāng)中，施工單位還需要建立相應(yīng)的質(zhì)量自檢制度、圖紙審查制度、質(zhì)量互檢制度等，完善專管人員的檢查制度，對施工過程中的具體工作、工序的交接檢驗等進行驗收和檢查，完善各階段的施工質(zhì)量評價制度，對施工過程中每一個階段的質(zhì)量工作都要進行記錄、檢查、分析，而這幾個方面的內(nèi)容，是保證電力建設(shè)施工質(zhì)量的關(guān)鍵點。

2.2 工程施工質(zhì)量管理

在完善了相關(guān)的質(zhì)量管理體系和制度之后，則需要進行實際工程施工的質(zhì)量管理，主要分為三個方面的內(nèi)容，即工程開工建設(shè)之前的質(zhì)量管理、施工過程中的質(zhì)量管理和施工結(jié)束后的質(zhì)量管理，下文將對這兩個方面進行深入的分析。

(1) 工程開工前的管理

針對可能影響電氣安裝工程施工質(zhì)量的因素，必須對各個施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施，嚴格控制，以保證整個工程的質(zhì)量。在開工前，項目經(jīng)理要將工程目標分解，將分解目標下達。此外，還要進行各專業(yè)的圖紙會審，以便提前把設(shè)計圖紙中影響施工質(zhì)量的問題暴露出來，做好事前控制；針對施工項目的大小、難易程度，要編制施工組織設(shè)計、施工方案，提出科學(xué)的施工方法和工藝，選用適當(dāng)?shù)氖┕C械、工具，從技術(shù)上保證施工質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)。工程開工前的質(zhì)量管理要強化質(zhì)量意識、明確質(zhì)量目標、落實質(zhì)量責(zé)任。

(2)施工過程中的質(zhì)量管理

在電力建設(shè)施工過程當(dāng)中，質(zhì)量管理主要是根據(jù)施工圖紙以及施工規(guī)程、規(guī)范和技術(shù)方案的要求來進行實際的過程管理和控制，要保證嚴格按照質(zhì)量標準進行相關(guān)的工作，嚴格按照檢查和監(jiān)督的制度規(guī)范進行日常的操作。根據(jù)工程的施工進度，在施工的各個具體階段進行必要的評定工作，完善相應(yīng)的獎懲制度，這一點對于質(zhì)量管理的作用不容忽視。對出現(xiàn)的問題，要根據(jù)具體方案和措施的施行，及時處理和解決，不能給之后的工作留下隱患；施工過程之中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)計的圖紙、方案當(dāng)中存在有工藝以及技術(shù)方面的問題，需要及時地反饋并且進行必要的變更和調(diào)整；要實行現(xiàn)場的共同檢查會簽制度，施工人員和各級質(zhì)檢人員嚴格把關(guān)，盡量避免錯誤和疏漏的發(fā)生，完善相應(yīng)的責(zé)任制度，從根本上保證電力建設(shè)施工的質(zhì)量。同時，還需要設(shè)置相應(yīng)的質(zhì)量控制點，針對技術(shù)要求和設(shè)計的要求等方面，針對施工難度較大的某一個工序或者某一個環(huán)節(jié)，要實施相應(yīng)的技術(shù)監(jiān)控管理，保證其施工的質(zhì)量和效率，對操作人員、相關(guān)的設(shè)備和材料以及施工工藝等等，進行嚴格的質(zhì)量控制，對于不合格的工序，要進行提前的、有計劃的控制，對于新工藝和新技術(shù)的使用也要引起足夠程度的重視。

(3)施工結(jié)束后的質(zhì)量管理

工程質(zhì)量驗收應(yīng)按照檢驗項目、檢驗批、分項、分布、單位工程的順序進行逐級檢查驗收。工程質(zhì)量驗收制度應(yīng)明確工程檢驗批、分項、分部、單位工程的劃分；檢驗項目的性能特征及重要性級別；檢驗方法和手段；各級質(zhì)量檢驗的程度和抽檢方案、比例；檢驗所依據(jù)的工程質(zhì)量標準和評價標準；驗收應(yīng)具備的條件、程序和組織方式等內(nèi)容。單位工程竣工后，必須進行最終檢驗和試驗，以確定工程項目達到的質(zhì)量標準和質(zhì)量目標。應(yīng)規(guī)定竣工驗收的程序，包括施工單位的質(zhì)量三級檢驗、監(jiān)理單位的竣工初驗制度、啟動驗收的組織方式及驗收程序。缺陷按不合格程序處理。

三、電力建設(shè)工程項目中的安全管理

安全管理工作可以說是企業(yè)管理工作的重中之重，同時，做好安全工作，也是保證企業(yè)能夠順利完成施工目標的關(guān)鍵點。在電力建設(shè)工程當(dāng)中，安全管理是項目管理的核心內(nèi)容之一，但是具體的工作實施不能只是喊口號和開會，而是要切實地將安全管理的相關(guān)制度制定完善，培養(yǎng)和提高員工的安全管理意識，將安全管理的各項工作落到實處，并且成立相關(guān)的管理機構(gòu)部門，明確職責(zé)和分工，根據(jù)工程的特點，有針對性地實施管理。

3.1 完善安全管理制度

完善安全管理制度，建立相關(guān)的安全管理機構(gòu)，由相應(yīng)的負責(zé)人來負責(zé)工程建設(shè)當(dāng)中各個點的安全工作。根據(jù)工程建設(shè)的主要特點，制定相關(guān)的規(guī)定，由多方審核，并且還要結(jié)合實際的情況，真正意義上將安全管理的意識和觀念落實到具體的工作當(dāng)中，保證工程建設(shè)的質(zhì)量和效率，同時也是保證企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵點。安全制度制定完善之后，則需要嚴格的執(zhí)行，建立健全責(zé)任制度，由安全管理機構(gòu)進行相關(guān)工作的落實，加強安全檢查人員的責(zé)任感和使命感，杜絕安全檢查人員對現(xiàn)場違章情況熟視無睹的現(xiàn)象發(fā)生，要及時地按照規(guī)章制度，對違章行為進行制止，減少安全隱患，避免安全事故的發(fā)生，同時給予安全管理機構(gòu)足夠的獎懲權(quán)利，對違章、違規(guī)行為要進行通報批評和相應(yīng)的懲罰，嚴格按照制定的規(guī)章制度進行工程的建設(shè)，為施工提供一個良好的安全環(huán)境。

3.2 培養(yǎng)安全管理意識

在完善檢查制度的同時，還需要對全體員工進行安全管理意識的培養(yǎng)。所有進入到施工工地的人員，不論是新員工還是老員工，都應(yīng)該進行相應(yīng)的安全教育和培訓(xùn)，這樣才能在最大程度上保證施工建設(shè)的安全和規(guī)范，減少疏漏的發(fā)生。在安全管理意識的培養(yǎng)過程當(dāng)中，要力求每一個員工都能夠?qū)κ┕がF(xiàn)場有全面的了解，對臨時的施工隊伍以及分包隊也要進行安全和專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，這其中包括有危險點、危險面以及危險源的預(yù)測和判斷，同時要求掌握基本的安全防護措施，明確相關(guān)的安全要求，樹立正確的安全意識和安全觀念。此外還需要注意的是在培訓(xùn)的過程中要有針對性地、簡明扼要地對各個不同施工面、不同施工種類的作業(yè)人員進行安全意識的提高，這樣才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3.3 給予安全管理機構(gòu)充分的獎懲權(quán)力

給予安全管理機構(gòu)充分的獎懲權(quán)力，加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責(zé)任，增強安全監(jiān)察人員的責(zé)任感。同時須加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。

四、電力建設(shè)工程項目中的進度控制

進度控制，是實現(xiàn)最終工程目標的重要前提保證。在電力工程的施工建設(shè)當(dāng)中，進度控制的重點任務(wù)就是按照合同中對于施工進度的具體要求來進行實際施工進度的控制，根據(jù)工程建設(shè)的實際情況以及特點來制定進度計劃。在很多時候，各個施工隊伍會根據(jù)自身的實際情況來制定進度控制計劃，但是由于這些計劃是分別編制的，彼此相互獨立，不能形成一個完整的系統(tǒng)，往往就會導(dǎo)致一個專業(yè)工序即將完成，但是另一個專業(yè)工序卻不能夠與之很好的銜接起來，甚至還會互相沖突。所以，在實際的進度控制當(dāng)中要注意進行統(tǒng)籌管理，合理進行工作安排，保證能夠在具體計劃的施行之下達到合同總工期的要求，嚴格保證施工建設(shè)的進度，達到相關(guān)控制目標。另外一方面，在進度控制的相關(guān)工作當(dāng)中，還需要很好的分析影響的具體原因，找出實際的解決辦法，在總工期確定之后，各個部門之間就要相互配合、協(xié)調(diào)工作，嚴格按照計劃來進行每一個步驟的工作，盡量避免或者減少造成工程滯后的影響因素，在最大程度上保證建設(shè)工程施工進度得到應(yīng)有的控制?？偣て谟媱澊_定之后，各部門就必須按計劃執(zhí)行。同時項目經(jīng)理要組織各部門每周（每月）對工期的執(zhí)行結(jié)果進行檢查，對因天氣或其他原因造成的工期滯后及時找出應(yīng)對辦法，以免拖慢進度，影響工期。

五、抓好管理，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵

各項管理措施再好，領(lǐng)導(dǎo)意識不到位、思想不統(tǒng)一，就等于是一張白紙、一句空話，所以項目管理者必須做到：

5.1 加強自身素質(zhì)培養(yǎng)。

加強自身素質(zhì)培養(yǎng)，不斷學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)水平，加強管理理論學(xué)習(xí)。

5.2 領(lǐng)導(dǎo)層要分工明確

項目部領(lǐng)導(dǎo)層要分工明確，責(zé)任到人；人員職責(zé)公布于眾，使各專業(yè)、各科室人員互相了解。這樣既可增強每個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也可以增加透明度，使各專業(yè)、各級管理人員，清楚干什么事找哪位領(lǐng)導(dǎo)。避免多頭領(lǐng)導(dǎo)或無人負責(zé)，杜絕領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，增強團結(jié)，提高辦事效率。項目部成員要定期召開會議，針對施工現(xiàn)場及職工思想動態(tài)，及時交流、處理；取長補短，營造一個團結(jié)的氛圍；增進了解，做到團結(jié)協(xié)助、友愛互助。

5.3 領(lǐng)導(dǎo)在工作中要起模范帶頭作用

項目部領(lǐng)導(dǎo)在工作中要起模范帶頭作用，身先士卒。尤其是在重點工序，在急、難、險的施工情況下，必須親自到場，以提高士氣。項目負責(zé)人要組織各部門參加每月一次的安全質(zhì)量大檢查，并督促班組每周進行安全檢查；參加每月成本分析會，了解項目部各項工作。對工程做到心中有數(shù)，便于指揮和決策。

結(jié)束語

綜上所述，根據(jù)對電力建設(shè)工程施工當(dāng)中的項目管理進行比較詳細、深入地分析和探究，細致闡述了其中的安全管理、質(zhì)量管理、合同管理以及進度控制方面的重點內(nèi)容，對關(guān)鍵點進行了深層次的剖析和探究，力求從根本上對施工的安全、質(zhì)量以及成本控制等多個方面進行嚴格的保障，在滿足要求的前提之下最大程度的保證電力施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的競爭力和管理水平。

參考文獻：

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[3]蘭首祥.電力工程建設(shè)風(fēng)險管理探究[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2011(14).

建設(shè)工程的項目管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：項目管理模式；建設(shè)工程

不同的項目在規(guī)模、工期要求和結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度等方面存在著多樣性，并且在項目的實施過程中容易受到實施的主體以及各種來自外界因素的干擾，如水文氣象、地質(zhì)條件變化、規(guī)劃、設(shè)計變更和所在國家或地方的法律法規(guī)等變化因素。這些因素都會使得工程的工期、質(zhì)量和成本存在變化。但是工程項目本身也有著許多不穩(wěn)定的變化因素，所以工程項目的控制目標通常都很難如愿的實現(xiàn)。任何的項目管理模式都具有自身的思想和方法，而采取當(dāng)?shù)赝ㄓ玫?、最切合業(yè)主實際需求和項目目標的管理方法才是最有生命力的。以下本文對國際上現(xiàn)有的幾種典型的項目管理模式做出了分析。

一、傳統(tǒng)管理模式

該模式又叫做設(shè)計-招標-建造方式(DBB:Design-Bid-Build Method)，曾經(jīng)是國際上最通用的工程建設(shè)模式。目前，在我國，參照這種傳統(tǒng)模式的有“工程項目法人制”、“招標投標制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等 。

（一）傳統(tǒng)管理模式的優(yōu)點

首先，作為傳統(tǒng)模式應(yīng)用了已經(jīng)很成熟了，所以管理方法和相關(guān)方對其有關(guān)程序很熟悉；其次，業(yè)主可以自由選擇咨詢?nèi)藛T，這樣容易在設(shè)計過程中進行監(jiān)控；最后，采用標準合同文本，有助于合同管理、風(fēng)險管理和節(jié)約投資。

（二）傳統(tǒng)管理模式的缺點

必須順序進行項目施工造成其工程項目的周期比較長；設(shè)計機構(gòu)與施工承包商間無直接關(guān)系，設(shè)計人員或咨詢工程師缺少施工經(jīng)驗導(dǎo)致了成本提高，同時，不符合實際的詳圖和過多的變更，更容易引起較多的合同爭議和變更的索賠；總承包領(lǐng)導(dǎo)分包商的方式缺少靈活性會導(dǎo)致業(yè)主不能直接控制分包商和供應(yīng)商；施工設(shè)計階段，很多專業(yè)設(shè)計人員不能控制工程成本的使得項目大大超過預(yù)算。

二、CM管理模式

建筑工程管理模式(CM模式)，又稱階段發(fā)包方式和快速軌道方式。它的核心是Fasting-Track，這種模式不是等到工程全部完期才進行統(tǒng)一的施工，而是部分的進行，先完成的部分先招標。其實在這個過程中，是將整個項目分解開來進行的。一整個項目的施工不是由一家施工單位進行總包，而是將其分解為若干個分包，然后再按不同先后的順序進行招標。這樣以來，設(shè)計、招標和施工三者之間得到充分的銜接，使得施工能夠盡可能早的開始，這樣比起傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，整個項目的建設(shè)周期得到了大大的縮短。

（一）CM管理模式的優(yōu)點

和傳統(tǒng)方式相比，CM大大縮短了工程周期，不僅節(jié)約建設(shè)投資，而且減少投資風(fēng)險，也可以較早地取得收益；在設(shè)計的時候，CM經(jīng)理的意見考慮的更多除此之外，還預(yù)先考慮施工因素，一邊設(shè)計，一邊招標，同時可以及時施工，所以設(shè)計的變更比較少；業(yè)主可由自由選取建筑師/工程師；招標前可確定完整的工作范圍及工程項目原則，有完善的管理、技術(shù)支持。

（二）CM模式的缺點

由于是選擇部分外包模式，因而承包費用比較高；雖然聽取了CM經(jīng)理的一些意見，但是他不能對工程項目進度和成本做出根本的保證；由于是分階段進行的，所以對整個工程項目成本明確前，投入比較大。

三、DB與交鑰匙管理模式

DB(設(shè)計一建造)是一種簡練的工程管理模式。業(yè)主只需要明確項目的要求和原則，而后根據(jù)這些來選定設(shè)計一建造承包商負責(zé)項目的設(shè)計和施工。在該模式中，DB承包商對設(shè)計階段的成本進行負責(zé)，通過競爭招標方式來選擇分包商，用本公司專業(yè)人員完成工程的施工工作；對于設(shè)計工作，即可由承包商內(nèi)部完成，又可由與設(shè)計一建造承包商簽訂合同的專業(yè)設(shè)計機構(gòu)完成。

（一）DB管理模式的優(yōu)點

對分包采取階段發(fā)包的方式使得管理費降低，同時也降低了利息和價格上漲的影響；一個承包商對整個項目工程來負責(zé)避免設(shè)計和施工間矛盾，同時也使得由于設(shè)計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更得到減少，從而使得工程項目成本減少、項目工縮短期；設(shè)計和施工緊密地銜接使得業(yè)主可以從包干報價費用和時間方面的節(jié)約以及承包商對整個項目工程責(zé)任的承擔(dān)方面得到好處；將設(shè)計方案的優(yōu)劣作為選擇承包商的評標因素，能保證業(yè)主得到較高質(zhì)量的工程項目。

（二）DB管理模式的缺點

相比前兩種模式，DB管理模式中，業(yè)主不能自由的選擇工程師，這樣就會降低在設(shè)計和細節(jié)方面的監(jiān)控能力；同時，由同一個實體來負責(zé)設(shè)計和施工，這樣會減少工程師和承包商之間的沖突和紛爭。

四、BOT管理模式

BOT就是指建造――運營――移交模式。這種BOT投資管理模式產(chǎn)生于80年代，它主要是用于依靠私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施的一種融資和建設(shè)的項目管理方式，也就是說使基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化 。

（一）BOT管理模式的優(yōu)點

這種管理模式的優(yōu)點在于政府通過發(fā)出特許經(jīng)營權(quán)給項目管理公司，利用市場機構(gòu)來對資金進行籌集并經(jīng)營專業(yè)項目，從而可以實現(xiàn)對分散資金的有效利用。對于承包商來說，首先，對投資項目進行可行性的研究，準備基礎(chǔ)設(shè)計，同時要與貸款方進行協(xié)商，最終來落實項目融資；其次，同政府進行談判以取得對款方的承諾，從而使得項目可以順利的實施。近些年來，大多數(shù)發(fā)展中國家都采取這種項目管理模式來加速發(fā)展大批的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，同時也取得了顯著的經(jīng)濟效益。

（二）BOT方式缺點

（1）由于這種模式涉及到公共部門和私人企業(yè)，他們往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，從而導(dǎo)致項目的前期過長，增加投標費用。

（2）對于投資方和貸款人來說，這種模式的風(fēng)險都很大。同時，參與項目各方存在某些利益沖突，這些都不利于融資。

（3）機制不靈活，在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)。

五、EPC管理模式

這種模式最早出現(xiàn)在上個世紀80年代的美國。一般，合同價格比較高的項目的業(yè)主通常會選擇這種模式，因為他們期望較早地知道項目的投資總額和項目建設(shè)的周期。在EPC模式下，絕大比例的風(fēng)險是由承包商來進行擔(dān)當(dāng)?shù)?，而業(yè)主或其代表主要是從事工程項目實施的管理活動，最后使用的是總價合同 。

（一）EPC工程項目管理有以下主要特點

（l)業(yè)主和承包商各司其職：業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標的管理和控制，而受委托工程總承包商負責(zé)組織實施工程設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)等工作。

（2)風(fēng)險和回報是成正比的，相比業(yè)主來說，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，但同時他也擁有更多獲利機會。

（3)業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。

（4)業(yè)主自行組建管理機構(gòu)，委托專業(yè)的項目管理公司代表其對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。

（二）EPC項目管理模式的優(yōu)勢

（l)能夠最大限度使工程項目管理各方的優(yōu)勢得到發(fā)揮，從而實現(xiàn)工程項目管理的各項目標。

（2)設(shè)計、采購和施工具有更大的靈活性。

（3)有利于利用國內(nèi)國際先進的技術(shù)和先進的管理經(jīng)驗，從而實現(xiàn)技術(shù)的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新。

（4)有助于實現(xiàn)項目管理的正規(guī)化和法制化。

（5)能夠把投資方從具體事務(wù)中解脫出來，關(guān)注于影響項目的重大因素上來，從而確保項目管理的大方向。

六、PMC管理模式

PMC(項目管理承包)是目前國際上十分流行的管理模式。一般而言，PMC不參與項目的設(shè)計、采購、施工、開車等階段性的具體工作，根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為3種類型 ：

第一種：承擔(dān)著一些界外以及公用設(shè)施的設(shè)計――采購――施工工作。這對PMC來說風(fēng)險是很高，但是相應(yīng)的利潤、回報也高。

第二種：不承擔(dān)任何EPC的工作。PMC模式的風(fēng)險及回報都比一類低。

第三種：它能將項目的監(jiān)督、檢查和沒有完成的工作及時地向業(yè)主進行匯報。其回報也是低的。

與其他建設(shè)項目管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢:

(l)提高建設(shè)期整個項目管理的水平

業(yè)主選用國內(nèi)外知名的工程公司承擔(dān)PMC，它們有豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，技術(shù)實力和管理水平都是很高的。

(2)有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)

PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，針對項目自身的特點來組成適合項目的組織機構(gòu)，同時業(yè)主只需要保留很少的人來管理項目，這樣會使的業(yè)主精簡機構(gòu)。

(3)能夠幫助業(yè)主節(jié)約項目投資

業(yè)主和PMC簽定的合同中通常都有關(guān)于節(jié)約投資、給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，所以，PMC通常情況下都會在確保項目質(zhì)量工期等目標完成下，盡大可能地為業(yè)主節(jié)約投資。

(4)能夠方便業(yè)主融資

PMC為業(yè)主提供全面的支持，包括項目融資、出口信貸等方面。眾所周知，從事PMC的公司一般都很了解國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)，而且存在很多的關(guān)系，在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上肯定功不可沒。

然而并非所以得項目都可以運用PMC來進行項目管理，擁有以下特點的項目適合選用PMC來進行項目管理:

(l)業(yè)主是多個大公司組成的聯(lián)合體，并且在有些情形中有政府參與；

(2)業(yè)主本身的資產(chǎn)負債能力不能為項目融資提供擔(dān)保；

(3)項目投資額很大，工藝技術(shù)相當(dāng)復(fù)雜；

(4)業(yè)主不能依靠自身的資源和能力完成項目，需要找有管理經(jīng)驗的PMC來代替其完成項目管理；

(5)項目的投資一般需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)得到國際貸款。而且需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款。

結(jié)語

中國要加大建筑業(yè)的改革，提高工程項目管理水平，就必須了解和掌握各種不同的項目建設(shè)模式和項目管理模式，不僅如此，還要引進和學(xué)習(xí)國際上通用的各種類型的建設(shè)模式，應(yīng)該采取“取其精華，去除糟粕”的精神去面對。

建設(shè)工程的項目管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；集成化；管理模式

目前的建筑領(lǐng)域發(fā)展態(tài)勢不可抵擋，相關(guān)工程的規(guī)模也是越來越大。這就要求對其管理的能力有所提高，這也就是的我們更加清楚一點，我們需要順應(yīng)發(fā)展趨勢，了解建筑工程的發(fā)展道路。只有這樣，才能強大建筑工程項目行業(yè)。

1建筑工程項目中管理集成化的主要內(nèi)容

2.1項目進展階段的集成――項目全壽命期管理

全壽命期是指建設(shè)工程項目的決策和項目的建設(shè)實施以及其維護運行三個過程。一般全壽命期的管理是將這三個在過去相對分離的過程通過集成的思維全方位的角度進行合成。通常是在目標、組織和手段這三個方面進行。構(gòu)建一個集成化的系統(tǒng)包括建設(shè)工程項目策劃的決定，它的實施以及運行和維護。這種集成化的思路可以將項目的性能進行提高加強，同時達到全壽命周期目的。

項目全壽命期管理的主要內(nèi)容：

（1）目標系統(tǒng)。指在建設(shè)工程項目全壽命期的目標。包括基本目標和其他目標?；灸繕司褪墙ㄔO(shè)目標（施工質(zhì)量、時間、投資）和運行工程項目需要支出部分的目標，比如服務(wù)的質(zhì)量和運行項目的開銷等。其他目標有諸多小類，包括建設(shè)工程項目的獲利方滿意度；建設(shè)損耗對環(huán)境和自然資源的破壞和消耗程度；所在地建設(shè)可持續(xù)發(fā)展性?？偠灾?，在其全壽命期的目標系統(tǒng)要關(guān)注整體，把功能、支出成本、耗時以及整體環(huán)境各方面因素相結(jié)合。保證全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

（ 2 ）組織系統(tǒng)。建設(shè)項目全壽命周期管理組織體系，不但包括主要參與方項目全壽命期管理組織的所有融合，同時也還有參與建設(shè)工程項目業(yè)主和相關(guān)方面的關(guān)系。前一方面應(yīng)當(dāng)考慮的因素有：①項目的規(guī)劃以及決議，運行維護等不同的過程。以及以上各個過程之間的管理界面是否協(xié)調(diào)。而后一方面者應(yīng)考慮從傳統(tǒng)意義上的建筑工程單位間合作方式向靈活的合作模式發(fā)展。項目負責(zé)人作為靈活合作的盟主，與其他合作成員員之間應(yīng)當(dāng)相互信任，把以信任作為最基本的原則，而簽訂的合同作為具有法律效應(yīng)的依據(jù)。以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從而達到組織集成的目的。建設(shè)項目合作成員的共同目標是項目增值，這個目標實現(xiàn)了，各方的利益甚至是最大的利益也就達到了。

（ 3 ）信息系統(tǒng)。這是一個對建設(shè)項目工程全壽命期集成化進行管理的系統(tǒng)。信息系統(tǒng)使項目的計劃決議、項目的實行以及項目的運行和維護過程中的各成員能夠一起了解信息和動態(tài)。也就是為成員提供了虛擬的交流平臺。信息系統(tǒng)是一個借助計算機并利用信息處理相關(guān)技術(shù)，項目全壽命期這段時間里處理信息，為建設(shè)工程項目成員提供服務(wù)，幫助他們進行計劃和決議。其中項目主要負責(zé)人應(yīng)該在項目的全壽命期管理集成化信息系統(tǒng)的中流砥柱。

2.2項目管理目標的集成――項目全要素成本管理

（ 1 ）項目工期成本。在建設(shè)工程項目中，實施建造的支出包括直接的支出成本以及間接支出成本。前者與工期的長度成反比而后者相反。在分析建設(shè)工程項目的總體建設(shè)成本期間需要加入其他因素，如工作時間的改變引起的損耗和收益。其中包含效益的增加值和經(jīng)濟的時間價值等。但是建設(shè)工程項目實施的進度不同，他們對應(yīng)的施工時間和投入也就會變化。要想掌控住投入的資金，就需要相關(guān)人員設(shè)定多種工期安排方案，并從中挑選建設(shè)工程項目投入相對最低的那一個。

（ 2 ）工程項目質(zhì)量成本。工程項目質(zhì)量成本即在設(shè)計工程項目，到施工再到使用著一系列過程中要符合之前擬定的要求需要投入的資金加上再沒有完成規(guī)定的要求而損失的費用。包含有控制投入、損耗投入和特殊狀況下的外部質(zhì)量投入。

（ 3）項目的社會成本。經(jīng)濟全球化態(tài)勢已經(jīng)愈演愈烈，跨國公司也是日益增多。這些對世界的影響也逐漸加大。企業(yè)社會責(zé)任運動逐漸發(fā)展成為一個國際趨勢。企業(yè)社會責(zé)任，是指企業(yè)在獲得利潤，維護他們股東利益時，也要擔(dān)當(dāng)起對相關(guān)人員如員工業(yè)主等更大范圍的社會責(zé)任。要擔(dān)起社會責(zé)任，那要投入的建設(shè)工程項目資金就會增加。雖然這些投入在工程量報表中顯示，但是一般在建設(shè)工程項目的招標表單中體現(xiàn)一些。提到了社會成本，就要引起項目承包的公司注意，在提供價位時應(yīng)當(dāng)要依據(jù)其文件加入射虎成本的考慮再給出合理價格。

2.3項目組織管理體系的集成――全面綜合管理

全面綜合管理是指企業(yè)在相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域中重點考慮質(zhì)量，環(huán)境，行業(yè)安全和健康，以全面質(zhì)量管理為基準，參照國際管理標準，加入其他管理要求，整合ISO9000， ISO14000環(huán)境管理體系， OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系和卓越績效管理原則，通過建立綜合管理體系，完善綜合管理，達到客戶滿意，使員工以及有關(guān)成員獲得利益進而實現(xiàn)長期發(fā)展的方式。

3企業(yè)應(yīng)對建設(shè)工程項目管理集成化的策略

3.1項目管理中實行定量管理

由于項目管理模式趨于信息模式，使得項目管理的方法和發(fā)展形成了集成化管理的形式。為了進一步使建設(shè)工程項目管理在量上得以確定，并且有科學(xué)依據(jù)，在其管理中才開始進行定量。并且建立對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫以便管理數(shù)據(jù)、儲備相關(guān)的信息。利用這些信息，可以對給管理方式的運行提供相對準確的數(shù)據(jù)，也能夠為工程項目的發(fā)展提供參考依據(jù)。

3.2規(guī)劃并統(tǒng)一項目新型管理平臺

因為在建設(shè)工程項目管理中，集成，信息化等管理形式的產(chǎn)生，為諸多部門提供軟件支持，這些部門利用軟件對建設(shè)工程項目進行管理和工程的安排。要獲得最佳效果，就需要將建設(shè)工程項目的管理軟件綜合起來，各部門信息相結(jié)合處理，采用統(tǒng)一的接口進出系統(tǒng)。采用這種處理方式，確保信息的整體完整一致。同時也使得負責(zé)人和相關(guān)人員更加方便快捷的了解建設(shè)工程項目進度。

3.3在建筑工程項目管理中實行全壽命期管理方式

在適當(dāng)?shù)捻椖抗芾淼臈l件下，可以考慮重新組合或是相互合作的方式承包建設(shè)工程。如果有可能還可以加大承包范圍。在中國建筑工程項目管理工程設(shè)計中，企業(yè)的工程設(shè)計在實際實施中已經(jīng)展現(xiàn)出了成效。有過競爭力更加強的話，能夠供給創(chuàng)新建設(shè)工程項目更好的途徑，在其中對相關(guān)單位進行多位一體的方式管控。同時為業(yè)主提供幫助，以及解決建設(shè)工程上遇到的問題等服務(wù)

3.4在項目管理中實行綜合管理和整治

傳統(tǒng)的管理模式通常是施工項目目標梯度管理，這種方式阻礙了建設(shè)工程項目管理方法的改進思維，導(dǎo)致現(xiàn)在中國的相關(guān)工作還沒有出現(xiàn)一種合乎現(xiàn)狀的科學(xué)的管理方案。因此，在項目管理工作中應(yīng)當(dāng)進行整體管理方式，成立一種能夠?qū)ζ髽I(yè)額度進行確定的系統(tǒng)，將建設(shè)工程的投標價與建設(shè)組織規(guī)劃相結(jié)合，從而形成全方位的投入管理。這樣在管理中各方才能夠重視工程質(zhì)量和安全健康。

總而言之，建設(shè)工程項目管理的整合，雖然能夠保持不斷的發(fā)展和創(chuàng)新，但是還是不夠的，我們需要不斷完善的項目管理和創(chuàng)新管理和新模式并付諸實踐為建設(shè)項目的綜合管理做出更大貢獻。

參考文獻：

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