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分包計劃與分包管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：化工機械設(shè)備；管理；維護保養(yǎng)技術(shù)

在當前化工機械設(shè)備實際應(yīng)用過程中，化工機械設(shè)備管理以及維護保養(yǎng)屬于十分重要的任務(wù)及內(nèi)容，科學(xué)合理管理及維護保養(yǎng)的基礎(chǔ)上，才能夠使化工機械設(shè)備得以更好應(yīng)用，使其作用能夠得以更好發(fā)揮。所以，作為化工機械設(shè)備維護工作人員，應(yīng)當掌握化工機械設(shè)備管理及維護保養(yǎng)技術(shù)，從而較好實行機械設(shè)備管理以及維護保養(yǎng)，提升管理水平及維護保養(yǎng)質(zhì)量，為化工機械設(shè)備的更好應(yīng)用提供更加理想的保障。

1化工機械設(shè)備管理及維護保養(yǎng)現(xiàn)狀

在當前化工機械設(shè)備實際運行過程中，設(shè)備管理質(zhì)量對設(shè)備運行效率會產(chǎn)生直接影響，因而較好進行化工機械設(shè)備維護保養(yǎng)在保證化工機械設(shè)備高效穩(wěn)定運行方面屬于關(guān)鍵內(nèi)容。然而，就目前化工機械設(shè)備管理及維護保養(yǎng)實際情況而言，其整體工作效率并不是十分理想，在實際工作過程中所存在的問題主要包括以下幾個方面：對于化工機械設(shè)備管理工作所具備的重要作用及意義未能夠充分認識；在管理崗位人員設(shè)置方面全面性較缺乏，特別在管理崗位人員設(shè)置方面，這在當前化工機械設(shè)備管理中屬于十分薄弱的一個環(huán)節(jié)；在化工機械設(shè)備管理及維護保養(yǎng)中所應(yīng)用相關(guān)技術(shù)的完善性及規(guī)范性比較缺乏，對于很多細節(jié)性維護工作并未能夠得以較好落實；有些設(shè)備維護保養(yǎng)缺乏及時性，導(dǎo)致機械設(shè)備出現(xiàn)老化情況，從而對設(shè)備正常運行造成不良影響，甚至?xí)斐善渌收衔：?，這對化工機械設(shè)備安全運行十分不利；機械設(shè)備故障快速反應(yīng)機制仍舊缺乏健全，一旦設(shè)備出現(xiàn)故障，在設(shè)備故障處理方面往往表現(xiàn)為缺乏至于，比較混亂，不但會對故障處理效率產(chǎn)生影響，甚至可能會由于缺乏全面考慮而造成故障不斷擴大；在制定機械設(shè)備維護保養(yǎng)周期方面缺乏合理性，未能夠與機械設(shè)備實際運行情況相結(jié)合而合理設(shè)置[1]。

2化工機械設(shè)備管理及維護保養(yǎng)技術(shù)

2.1化工機械設(shè)備管理技術(shù)

首先，應(yīng)提升化工機械設(shè)備管理意識，對設(shè)備管理細節(jié)加強重視。在化工機械設(shè)備實際管理工作過程中，應(yīng)當制定完善機械設(shè)備管理制度，選擇專業(yè)管理人員對化工機械設(shè)備實行管理，對于機械設(shè)備管理流程應(yīng)當進行嚴格規(guī)范，對設(shè)備防腐以及工作進行強化，從而保證從根本上使機械設(shè)備安全性及可靠性得以提升。對于化工機械設(shè)備而言，由于其在實際應(yīng)用過程中所接觸化學(xué)物質(zhì)比較多，若不能合理有效實行管理，不但會對機械設(shè)備性能產(chǎn)生影響，還會導(dǎo)致設(shè)備腐蝕程度有所增加，對機械設(shè)備正常運行會造成不良影響。其次，對化工機械設(shè)備工作狀態(tài)加強管理力度，尤其對化工材料應(yīng)當加強管理力度，從而使機械設(shè)備整體性能能夠得以增強。在化工機械設(shè)備實際運行過程中，對于不同類型及不同型號機械設(shè)備，應(yīng)當選擇類型不同且功能不同油，并且對于油應(yīng)當實行分類管理，從而有效防止由于不合理使用油而造成設(shè)備出現(xiàn)不正常運行情況，并且對于油器具也應(yīng)當實行有效管理。在實際管理工作過程中，應(yīng)當由專業(yè)管理人員實行有效管理，且在使用之后需對油及其器具實行合理保管，不可將其隨意擺放，在此基礎(chǔ)上可使化工機械設(shè)備管理質(zhì)量得以有效提升，從而使機械設(shè)備運行能夠處于理想狀態(tài)。

2.2化工機械設(shè)備維護保養(yǎng)技術(shù)

首先，對于化工機械設(shè)備應(yīng)定期實行維護保養(yǎng)。在化工機械設(shè)備實際維護保養(yǎng)工作中，對于其保養(yǎng)周期，應(yīng)當與機械設(shè)備實際運行情況綜合進行分析，比如其運行狀態(tài)及運行環(huán)境等相關(guān)因素。對于維護周期應(yīng)當合理選擇，若維護周期較短，會導(dǎo)致維修費用大大增加；若維修周期過長，則會導(dǎo)致化工機械設(shè)備耗損較高，最終可能會造成化工機械設(shè)備出現(xiàn)損壞現(xiàn)象。所以，保養(yǎng)維護周期的選擇屬于十分關(guān)鍵的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上才能夠保證機械設(shè)備的維護保養(yǎng)得到更加理想的結(jié)果。其次，對化工機械設(shè)備控制單元維護保養(yǎng)加強重視。在化工機械設(shè)備實際運行過程中，在內(nèi)部因素及外部因素影響下，很容易導(dǎo)致設(shè)備中的控制單元被損壞，為避免出現(xiàn)問題進一步擴大情況，應(yīng)當注意及時維修電氣控制單元，在必要情況下應(yīng)當對控制單元進行更換，從而保證化工機械設(shè)備能夠得以正常運行。此外，在化工機械設(shè)備長時間運行情況下，可能會有電器元件出現(xiàn)老化情況，則會在一定程度上影響整體機械設(shè)運行性能，對于所存在的這種情況，也應(yīng)當將選擇更換方式進行維修，對于老化電器元器件應(yīng)當及時進行更換，從而使整個化工機械設(shè)備運行均能夠處于最理想狀態(tài)。此外，對于故障快速反應(yīng)機制應(yīng)當進一步完善。在化工機械設(shè)備維護保養(yǎng)過程中，還應(yīng)當對故障快速反應(yīng)機制進一步完善，從而保證一旦有設(shè)備故障出現(xiàn)，便能夠快速準確定位故障，并可選擇有效措施實行修復(fù)，在最大程度上降低機械設(shè)備故障所造成損失，使設(shè)備運行安全性得以提升[2-3]。

3結(jié)語

在化工機械設(shè)備實際運行過程中，機械設(shè)備管理及維護保養(yǎng)屬于十分必要的內(nèi)容，可保障機械設(shè)備得以更加理想的運行。在化工機械設(shè)備實際運行過程中，相關(guān)工作人員應(yīng)當對設(shè)備管理及維護保養(yǎng)現(xiàn)狀加強認識，在此基礎(chǔ)上選擇有效技術(shù)策略加強化工機械設(shè)備管理及維護保養(yǎng)，從而使設(shè)備得以更加穩(wěn)定良好運行。

參考文獻：

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分包計劃與分包管理范文第2篇

【摘要】2011 年以來我國內(nèi)部控制審計報告出具的數(shù)量逐年遞增，與此同時，非標準的內(nèi)部控制審計意見報告所占比例也有所上升。本文選取了2013 年度內(nèi)部控制審計報告以及財務(wù)報表審計報告均為非標準意見的代表企業(yè)華銳風電，以及內(nèi)部控制審計報告為非標準意見但財務(wù)報表審計報告為標準無保留意見的代表企業(yè)上海家化進行案例分析。對非標準內(nèi)部控制審計意見與財務(wù)報表審計意見之間的關(guān)系進行了研究。

【關(guān)鍵詞】審計意見 審計報告 內(nèi)部控制審計 財務(wù)報表審計

一、引言

2007 年，美國公眾公司會計監(jiān)督委員會公開了第5 號審計準則，《與財務(wù)報表審計整合的財務(wù)報表內(nèi)部控制審計》，準則規(guī)定了內(nèi)部控制審計程序以及內(nèi)部控制的方法，準則還表示要盡量在導(dǎo)致財務(wù)報表發(fā)生重大錯報之前找出內(nèi)部控制的重大缺陷。2008 年，財政部、審計署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會等聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該規(guī)范要求在深市和滬市上市的公司應(yīng)對本公司的內(nèi)部控制有效性進行自我評價，并且公開披露企業(yè)年度的內(nèi)部控制自我評價報告，在進行審計業(yè)務(wù)時，需聘請具有專業(yè)資質(zhì)的會計師事務(wù)所來進行企業(yè)內(nèi)部控制有效性的審計活動。2014 年，財政部聯(lián)合證監(jiān)會了《公開發(fā)行證券的公司信息披露編報規(guī)則第21 號——年度內(nèi)部控制評價報告的一般規(guī)定》，明確了內(nèi)部控制評價報告構(gòu)成要素，需要披露的主要內(nèi)容及相關(guān)要求。

被出具非標準財務(wù)報表審計意見的上市公司數(shù)量自2011 年以來逐年遞減，且所占百分比也在逐年降低，然而被出具非標準內(nèi)部控制審計意見類型的上市公司數(shù)量自2011 年以來卻逐年增加，且所占百分比也逐年增加。本文選取了2013 年度內(nèi)部控制審計報告以及財務(wù)報表審計報告均為非標準意見的代表企業(yè)華銳風電，以及內(nèi)部控制審計報告為非標準意見但財務(wù)報表審計報告為標準無保留意見的代表企業(yè)上海家化進行案例分析，旨在探究內(nèi)部控制審計意見對財務(wù)報表審計意見的影響。

二、內(nèi)部控制審計報告與財務(wù)報表審計報告披露現(xiàn)狀分析

（一）2011—2013 年上市公司財務(wù)報表審計報告意見匯總

中國注冊會計師協(xié)會公布數(shù)據(jù)，截止2014 年4月30 日，共有40 家證券資格的會計師事務(wù)所為來自深市與滬市的2 534 家上市公司出具了2013 年年度財務(wù)報表審計報告，在這些財務(wù)報表審計報告中，包含有2 450 份標準無保留的審計意見，57 份帶強調(diào)事項段的無保留意見，22 份保留意見，以及5 份無法表示意見的審計報告。見表（1）。

與此同時，截至2014 年4 月30 日，共有40 證券資格的會計師事務(wù)所為來自深市與滬市的1 141家上市公司出具了2013 年年度內(nèi)部控制審計報告。在這一千多份的內(nèi)部控制審計報告中，有1 096 份是標準無保留意見內(nèi)部控制審計報告，35 份是帶強調(diào)事項段的無保留意見，9 份否定意見，以及1 份無法表示意見的內(nèi)部控制審計報告。見表（2）。

（二）2011—2013 年上市公司內(nèi)部控制審計報告意見匯總

（三）2011—2013 年被出具非標準內(nèi)部控制審計報告的上市公司財務(wù)報表審計意見匯總

同時被出具非標準財務(wù)報表審計意見和非標準內(nèi)部控制審計意見的上市公司2011 年沒有，2012年只有6 家，在2013 年卻達到了21 家。

（四）非標內(nèi)部控制審計報告增加原因分析

（1）內(nèi)部控制缺陷造成影響逐漸增大。近年來內(nèi)部控制的相關(guān)法規(guī)細則不斷頒布出來，從框架結(jié)構(gòu)到具體內(nèi)容不斷細化。尤其是在2014 年最新的《公開發(fā)行證券的公司信息披露編報規(guī)則第21號——年度內(nèi)部控制評價報告的一般規(guī)定》，明確了內(nèi)部控制評價報告構(gòu)成要素，說明了需披露的內(nèi)容及要求，并且還提供了可供注冊會計師參考的內(nèi)部控制審計報告模板。因此，內(nèi)部控制評價向著更加規(guī)范化、標準化的方向發(fā)展。

（2）審計意見的客觀性進一步提高。注冊會計師在內(nèi)部控制審計方面的專業(yè)性越來越高，經(jīng)驗越來越豐富，同時職業(yè)道德也有所提高，敢于披露被審計單位內(nèi)部控制的缺陷。

（3）企業(yè)內(nèi)部控制重視程度提高。認識到內(nèi)部控制對于企業(yè)發(fā)展的重要性，積極接受注冊會計師出具的內(nèi)部控制審計意見，并在內(nèi)部控制自我評價報告中披露，提出解決問題的可行性計劃和方案。

三、內(nèi)部審計報告與財務(wù)報表審計報表案例分析

（一）案例背景

華銳風電科技股份有限公司是一家以風電為主的新能源企業(yè)，主要進行不同風電機組的研發(fā)、制造和銷售。華銳風電公司在2013 年度被同時出具了非標準的內(nèi)部控制審計報告和財務(wù)報表審計報告。其中，內(nèi)部控制審計意見為否定意見，財務(wù)報表審計意見為保留意見。上海家化聯(lián)合股份有限公司是我國化妝品行業(yè)中第一家上市企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋化妝品、家居護理用品等，擁有國際水準研發(fā)以及廣大的消費市場。上海家化2013 年年度審計報告中，內(nèi)部控制審計意見為否定意見，但財務(wù)報表審計意見卻為標準無保留意見。

（二）案例分析

1. 華銳風電

（1）華銳風電公司未能對實物資產(chǎn)實行有效控制，在對2013 年年末的存貨進行了全面清查后，發(fā)現(xiàn)了賬實不符的情況，實物相比較賬面金額，存在126 853.54 萬元的短缺。由于公司對于存貨盤點結(jié)果尚未核對完成，因此，在尚未獲得充分、適當?shù)膶徲嬜C據(jù)的情況下，注冊會計師無法實施必要審計程序，從而對于盤點結(jié)果以及由此所影響的存貨、資產(chǎn)減值損失、管理費用等會計科目無法確認。并且在對應(yīng)付賬款進行函證時，發(fā)現(xiàn)了較多往來不符的情形，在該情形下注冊會計師認為無法實施替代程序以獲取充分、適當?shù)膶徲嬜C據(jù)。

（2）華銳風電公司2013 年年末在其母公司財務(wù)報表上確認了遞延所得稅資產(chǎn)32 924.13 萬元。但在此之前華銳風電已連續(xù)兩年出現(xiàn)虧損。其中母公司在 2012 年與2013 年分別取得利潤總額為-71 011.26萬元和-331 244.50 萬元。因?qū)θA銳風電公司未來的盈利情況不確定，注冊會計師認為無法確定這一事項對公司財務(wù)報表的影響是否恰當。

（3）華銳風電公司于2013 年 5 月、 以及2014年 1 月分別收到來自中國證監(jiān)會的兩封《立案調(diào)查通知書》，證監(jiān)會決定開始對華銳風電公司進行立案調(diào)查。截至到審計報告簽發(fā)日，證監(jiān)會的相關(guān)調(diào)查工作仍未結(jié)束，因此，注冊會計師無法判斷調(diào)查結(jié)論可能對華銳風電公司財務(wù)報表產(chǎn)生的影響。

2. 上海家化

（1）由于上海家化并沒有披露與吳江市黎里滬江日用化學(xué)品廠的關(guān)聯(lián)交易事項，并且于2013 年11 月收到了來自中國證監(jiān)會的《行政監(jiān)管措施決定書》，認定上海家化在2009 年至2013 年與滬江日化發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易違反了相關(guān)的法律法規(guī)。注冊會計師認為，上海家化對關(guān)聯(lián)交易未能進行有效控制，并且由于關(guān)聯(lián)方交易的未能及時識別會影響財務(wù)報表中與關(guān)聯(lián)方有關(guān)的數(shù)據(jù)的完整性以及準確性，導(dǎo)致內(nèi)部控制設(shè)計的失效。雖然上海家化在2013 年12 月表示對上述缺陷已進行了整改，但因為運行時間不長，因此不能認定整改有效。

（2）注冊會計師認為上海家化在2013 年以前及之后與代加工廠發(fā)生的委托加工交易在會計處理方法上不一致，由此認定部分上海家化子公司并未建立銷售返利以及運輸費等有關(guān)的內(nèi)部控制。這一缺陷會導(dǎo)致財務(wù)報表中涉及銷售費用和運輸費用等相關(guān)交易的完整性、準確性以及截止性產(chǎn)生偏差，因此認定相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計失效。

（3）注冊會計師發(fā)現(xiàn)在2013 年12 月31 日的財務(wù)報表中，財務(wù)人員將本應(yīng)計入其他應(yīng)付款科目的費用計入了應(yīng)付賬款科目，影響到財務(wù)報表多個會計科目的準確性，因此認為上海家化的財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)不夠，造成會計處理的差錯。注冊會計師說明在2013 年年度財務(wù)報表審計中，已經(jīng)考慮了上述重大缺陷對審計程序的性質(zhì)、時間安排和范圍的影響。因此，否定的內(nèi)控審計意見并未對上海家化2013 年年度財務(wù)報表出具的審計報告意見產(chǎn)生影響。然而在華銳風電內(nèi)部控制審計報告中看出，由于對存貨等實物資產(chǎn)缺乏有效的內(nèi)部控制，導(dǎo)致了財務(wù)報表審計報告中保留意見事項一、二對資產(chǎn)負債表中的“存貨”“應(yīng)收賬款”“資產(chǎn)減值損失”“管理費用”“銷售費用”等會計科目產(chǎn)生重大影響，這些重大缺陷都是屬于財務(wù)報表層次產(chǎn)生的。因此可以看出，內(nèi)部控制審計意見與財務(wù)報表審計意見關(guān)系緊密，內(nèi)部控制財務(wù)報表層次的缺陷會對財務(wù)報表審計報告意見產(chǎn)生重大影響。

四、結(jié)論

華銳風電公司與上海家化公司2013 年度的內(nèi)部控制審計報告均被出具了否定的意見，華銳風電被出具的財務(wù)報表審計報告是保留意見，上海家化被出具的財務(wù)報表審計報告卻是標準無保留意見。本文分析，只有當內(nèi)部控制出現(xiàn)財務(wù)報表層次缺陷時，才會對財務(wù)報表產(chǎn)生影響，從而引發(fā)財務(wù)報表審計非標準審計意見的出現(xiàn)。在關(guān)注非標準的內(nèi)部控制審計意見時，應(yīng)注意報告中所涉及的缺陷是否為財務(wù)報表層次的缺陷，如果是則對財務(wù)報表審計意見影響大；如果否則對財務(wù)報表審計意見影響較小。另外，即使企業(yè)當年被出具了非標準的內(nèi)部控制審計意見，并且內(nèi)部控制缺陷為非財務(wù)報表層次，但由于其所具有的滯后性，仍然有可能會影響到以后年度的財務(wù)報表審計報告的意見。

參考文獻

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分包計劃與分包管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；管理體系

一、簡述建筑工程分包管理的內(nèi)容

建筑行業(yè)的發(fā)展很迅速，而且建筑在功能的發(fā)揮上也就有比較高的水平。伴隨著規(guī)模的迅速發(fā)展，是建筑結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜化。因此，在建筑的過程中會遇到很多的工種，各工種之間的良好配合才能保證施工的質(zhì)量水平。但是承包人的能力畢竟有限，因此在建筑過程中很難完成所有工種的建設(shè)。就算在技術(shù)上可以勝任，但是所有的人員和設(shè)備問題也不能全部到位。所以，在承包商接到到自己不能獨立完成的項目工程以后，通常會把它轉(zhuǎn)包給第三方。主要優(yōu)點在于：首先可以將施工的壓力進行分擔，確保工程的施工進度，其次就是把自己承包能力范圍以外的工作分包給他人，可以共同來完成工程建設(shè)?？偠灾?，對于承包商這種分包的做法，不僅僅是技術(shù)上的不到位，還在于這種做法可以將風險轉(zhuǎn)嫁。

二、加強分包管理的重要意義

我國經(jīng)濟技術(shù)的進步促進了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，每年的建筑工程都會有很多，因此對于建筑市場的發(fā)展來說，具有很大的意義。但是建筑市場的競爭日漸激烈，而建筑企業(yè)要想生存下去，就必須提高自己的施工水平，進而建立一套比較完成的分包體系，爭取讓企業(yè)創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟價值。在建筑企業(yè)當中，會有一些比較小規(guī)模的企業(yè)存在。他們選擇分包的原因在于自身的專業(yè)施工技術(shù)水平比較低，而采用分包的方式可以提高企業(yè)的競爭力，使企業(yè)向著更好的方向發(fā)展。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全

對于企業(yè)自身來講，它們要對自己的分包機制進行合理有效的改進。在此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該首先建立一套管理機制，以確保協(xié)作的隊伍之間可以調(diào)節(jié)協(xié)作。還要制定出管理的具體規(guī)劃策略，實現(xiàn)有效控制和互相合作的分包管理理念。另外，分包的各個隊伍要明確自己的具體工作范圍，對內(nèi)部進行職責劃分，具體細化到每個工作人員的工作任務(wù)，更要明確每個管理部門的相關(guān)職能。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣的方式才會使分包管理形成比較完善的隊伍建設(shè)和科學(xué)的工作機制，可以保障分包管理的制度合理化和工作機制的規(guī)范化。

2、注重人才隊伍引進和市場準入

在隊伍的基本素質(zhì)上要達到資質(zhì)要求，且管理人員要具備較高的業(yè)務(wù)能力。在現(xiàn)今的建筑分包領(lǐng)域，水平的高低各有不同，而且差別比較大。所以在一些施工要求比較高的項目上，分包的管理模式就應(yīng)該有所調(diào)整，分包管理機構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序?qū)崿F(xiàn)嚴格執(zhí)行。

分包管理機制首先要對合格的分包商進行招標，而且還要有專門的團隊對前來競標的企業(yè)給出的方案進行評價。還要在各企業(yè)之間進行報價和技術(shù)方案的對比，對其人員的整體水平和設(shè)備的具體情況進行調(diào)查。另外，也要競標者近三年的工程建設(shè)給予質(zhì)量評估，看是否有類似的施工經(jīng)驗。在做完評估以后要上報領(lǐng)導(dǎo)部門，然后選出合格的分包商。從而在市場準入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當?shù)募夹g(shù)工人。

3、加強過程管控，強化施工管理

分包管理機制是一個比較復(fù)雜的工程，分包隊伍的選擇只是關(guān)鍵的第一步，而最主要的部分就是對施工過程的科學(xué)規(guī)范。在施工的過程中，要確保分包隊伍能夠履行合同上的要求，既要使工程符合質(zhì)量要求，又要保障施工人員的人身安全。以此來實現(xiàn)內(nèi)部的合理控制和過程的有效把關(guān)以及最終質(zhì)量的合格。企業(yè)最好還要成立一個質(zhì)量監(jiān)管部門，對整個施工的質(zhì)量問題進行控制。此外，還要注意協(xié)調(diào)施工隊伍的技術(shù)水平，保證施工現(xiàn)場實現(xiàn)從檢驗到工程合格提交的整體過程。

1.1對分承包商的管理

從分包商的管理層面來說，企業(yè)應(yīng)該給他們提供技術(shù)和服務(wù)上的便利。如果分包商在現(xiàn)場有確實的需要，應(yīng)該提前向管理部門提出申請，在數(shù)量和時間上要有明確的規(guī)劃，以便分包管理機構(gòu)作出相應(yīng)的安排。特別是在一些主要機械以及庫房的使用方面，分包商應(yīng)該提前制定使用計劃，好便于上層管理機構(gòu)協(xié)調(diào)分配。

1.2對分承包商的組織和人員管理

在簽訂合同的時候必須對相應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)以及組織規(guī)范作出相應(yīng)要求。分承包商自身必須有自己的專門負責人和管理人員，來管理日常的施工建設(shè)。且必須保證總負責人在施工現(xiàn)場的權(quán)力，保證他們對現(xiàn)場的人員和機械材料具有絕對的調(diào)度權(quán)。

1.3對分承包商的進度管理

在分承包商進場前，須根據(jù)企業(yè)分包管理機構(gòu)編制的總進度計劃、月計劃、周計劃編制其分包項目的進度計劃。該計劃必須符合企業(yè)進度計劃的安排，并綜合考慮勞動力計劃、材料計劃、機械設(shè)備計劃。計劃確定后報企業(yè)分包管理機構(gòu)和監(jiān)理審查，一旦通過后及時備案，并嚴格執(zhí)行。此后，分承包商還要根據(jù)工程進展情況，確定每月、每周的詳細計劃及時上報總承包商，總承包商將會同監(jiān)理檢查、監(jiān)督分承包商的計劃執(zhí)行情況。對于計劃執(zhí)行和延期的責任將在合同中明確，對由于人為原因造成計劃執(zhí)行不力導(dǎo)致的工期延長或費用增加，將根據(jù)企業(yè)和分承包商各自的責任進行賠償。

1.4對分承包商的質(zhì)量管理

企業(yè)不僅是對自己的施工項目的質(zhì)量負責，對分承包商的施工質(zhì)量同樣負責。分承包商在施工前先上報施工方案。方案中對分包項目的具體工序、施工方法、質(zhì)量效果、執(zhí)行的規(guī)范等相關(guān)內(nèi)容進行詳細、具體的闡述，企業(yè)分包管理機構(gòu)和監(jiān)理審核通過后作為對分承包商的質(zhì)量管理依據(jù)，分承包商必須嚴格執(zhí)行。企業(yè)分包管理機構(gòu)和監(jiān)理將進行定期和不定期的檢查監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有不按方案執(zhí)行的情況，企業(yè)將有權(quán)立即令其停工，一切后果由分承包商負責。所有分包項目的材料必須提前向企業(yè)分包管理機構(gòu)和監(jiān)理提供樣品、企業(yè)生產(chǎn)許可證、合格的檢驗報告等相關(guān)證明文件。材料進場時向企業(yè)和監(jiān)理報驗，企業(yè)商和監(jiān)理按樣品對其進行驗收、確認。

參考文獻：

分包計劃與分包管理范文第4篇

關(guān)健詞：建筑工程 總承包管理 技術(shù)管理 施工進度

Abstract: on the basis of the actual work experience, the paper analyses project general contracting difficult point of the management, and puts forward the original ideas.

Key words: building engineering contracting management technology management construction progress

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

一、前言

建筑工程總承包管理能夠減少外部協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)、提高效率降低成本，可以實施全過程的質(zhì)量控制和費用控制，可以實現(xiàn)深度的交叉作業(yè)，縮短建設(shè)周期。因其具有獨特的優(yōu)越性，目前，越來越多的建筑工程都采用總承包管理模式，由此也引發(fā)了業(yè)內(nèi)對建筑工程總承包管理的探討。

三、工程總承包管理的難點分析

1、工程總承包要面對眾多施工單位，要通盤考慮，從技術(shù)、進度、管理等，項目經(jīng)理必須具備較高的組織、協(xié)調(diào)能力，精通專業(yè)知識，有較強的實踐經(jīng)驗，全局觀念和現(xiàn)場意識要強。

2、施工現(xiàn)場眾多不同專業(yè)的單位交叉作業(yè)，員工數(shù)量多，素質(zhì)參差不齊，各個不同的施工階段平面布置均需調(diào)整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現(xiàn)場條件全盤策劃施工安排，及時協(xié)調(diào)好眾多施工企業(yè)之間的復(fù)雜經(jīng)濟、行政、法律關(guān)系，精心組織、科學(xué)管理。

3、在不同的施工階段，有不同的具體施工內(nèi)容，要對人力、物力、財力等資源進行整體優(yōu)化，全面統(tǒng)籌工程施工過程中的工期計劃、技術(shù)、質(zhì)量、成本、安全、資料等管理，統(tǒng)一策劃編制項目施工組織設(shè)計，統(tǒng)一制定質(zhì)量計劃和保證措施，統(tǒng)一管理施工進度，統(tǒng)一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調(diào)水平提出了高標準要求。

4、將整個項目不同階段、不同專業(yè)的施工過程變成一個有機的、相互協(xié)調(diào)的整體，根據(jù)不同專業(yè)的自身特點以及施工環(huán)節(jié)之間的相互影響進行管理協(xié)調(diào)，按照不同專業(yè)的施工工藝要求和內(nèi)在規(guī)律，制定合理的總體施工計劃。

四、建筑工程總承包管理的應(yīng)對措施

總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業(yè)多，為了確保本工程的施工質(zhì)量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協(xié)調(diào)好分包單位與總承包單位的關(guān)系和各專業(yè)工種之間的配合與協(xié)調(diào)。

1、建立完善的工程總承包管理架構(gòu)(如圖1)

圖1總承包項目經(jīng)理部組織架構(gòu)

2、明確施工總承包的服務(wù)內(nèi)容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復(fù)核，防止出現(xiàn)差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預(yù)埋工作并保證預(yù)埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應(yīng)向監(jiān)理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監(jiān)理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設(shè)要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現(xiàn)場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環(huán)布置施工用水水管，并統(tǒng)一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現(xiàn)場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接?？偝邪皆诟魇┕泳苍O(shè)分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設(shè)電線，應(yīng)經(jīng)監(jiān)理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設(shè)施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設(shè)的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務(wù)為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應(yīng)自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。

3、總承包管理中的技術(shù)管理。配合監(jiān)理單位建立良好的總承包技術(shù)管理秩序，使管理過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程,科學(xué)有效地組織各項技術(shù)工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設(shè)計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術(shù)措施、工序搭接、關(guān)鍵部位的難點，及時解決所發(fā)現(xiàn)的問題，做好總體協(xié)調(diào)工作?？偝邪脚浜媳O(jiān)理單位做好各分包單位的技術(shù)資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改落實。并做好各項技術(shù)資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。

4、總承包管理中的質(zhì)量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據(jù)工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質(zhì)量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質(zhì)量保證體系進行運轉(zhuǎn)，同時對其質(zhì)量保證體系進行監(jiān)控。配合甲方及監(jiān)理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質(zhì)量人員，并與總承包方的有關(guān)人員相對應(yīng)，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構(gòu)配件進行質(zhì)量檢查和控制，并編制相應(yīng)的檢驗計劃。

5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業(yè)主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關(guān)重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調(diào)整。

6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學(xué)習(xí)。⑶、安全設(shè)施的管理。⑷、安全檢查的落實。

7、總承包管理中的文明施工管理。做好現(xiàn)場文明施工工作是總承包單位的義務(wù)和形象的體現(xiàn)，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應(yīng)對各分包單位的現(xiàn)場文明施工進行統(tǒng)一的管理和控制。在確保質(zhì)量、安全、進度的同時，認真對待有關(guān)施工現(xiàn)場標準化管理規(guī)定及公司內(nèi)部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現(xiàn)場全面規(guī)劃后，各分包商必須按規(guī)劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。⑵、所有現(xiàn)場劃片分區(qū)，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區(qū)域達到文明施工要求，就由負責該片區(qū)的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區(qū)域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經(jīng)理及業(yè)主方有關(guān)人員。

五、結(jié)語

總承包商在施工過程中主要是做好管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)的工作，在“分級管理,分層控制”的原則下做到：為承包商提供必要的條件；規(guī)劃好各承包商的施工點，進行工序安排；協(xié)同業(yè)主和監(jiān)理定期例會制度，解決各種交叉關(guān)系，進度安排，合理安排，盡量減少互相干擾；設(shè)立專責人員進行全盤的安全生產(chǎn)和文明施工管理等工作。

參考文獻：

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[2] 馬正肖，國內(nèi)工程總承包企業(yè)存在的問題[J/OL]，博銳管理在線，PMU項目管理者聯(lián)盟, 2008-1-25。

分包計劃與分包管理范文第5篇

周循不殆；襲明要妙；天人合一。

文／李坤岳

施工企業(yè)項目總承包管理內(nèi)涵包羅萬象，管理方式千變?nèi)f化，管理模式各式各樣。如何在環(huán)境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發(fā)揮總承包管理的特色和優(yōu)勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業(yè)的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設(shè)計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環(huán)境、政府監(jiān)控力度、市場行為主體等因素的制約，在運行過程中還不夠規(guī)范，大多存在以土建施工代替總承包現(xiàn)象，而業(yè)主隨意肢解工程進行發(fā)包，導(dǎo)致總承包管理尚在一種畸形的狀態(tài)發(fā)展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。

以舍為有大局思維

在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠，從大局著眼，以大局為先，從長遠發(fā)展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團結(jié)人、凝聚人、帶動人。

誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業(yè)更應(yīng)以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應(yīng)強力推行，樹立自身在業(yè)主心中的地位和尊嚴，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質(zhì)量，精益的品質(zhì)回饋業(yè)主，感恩業(yè)主。

付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業(yè)主的喜好取決于施工企業(yè)優(yōu)質(zhì)而高品質(zhì)的服務(wù)。高品質(zhì)既要善于為業(yè)主、監(jiān)理付出，提供優(yōu)質(zhì)、熱忱、精細的服務(wù)，又要在關(guān)鍵時刻為業(yè)主分憂，為業(yè)主排憂解難，始終以業(yè)主利益為第一要務(wù)，以業(yè)主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務(wù)，同時總承包部還要關(guān)注分包商、供應(yīng)商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業(yè)務(wù)上的支持，永遠有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。

雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業(yè)主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業(yè)主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業(yè)主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。

謀定后動的預(yù)立思維

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。

目標引領(lǐng)?？偝邪椖吭谶M行總承包管理過程中，與企業(yè)簽訂目標責任書，制定出總目標及階段性目標，目標不僅包括質(zhì)量、安全、進度、文明施工、科技創(chuàng)新、效益等，還應(yīng)包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標。在總目標的控制下，總承包項目還應(yīng)針對各分包商制定管理目標和考評辦法：同時項目部還應(yīng)當與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標，使每個崗位、每位員工都有總承包責任和指標。

策劃先行。總承包管理相當于一場多兵種、大規(guī)模、海陸空聯(lián)合的軍事活動，強調(diào)的是協(xié)調(diào)、合作、打贏，要取得這場戰(zhàn)役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團結(jié)一致，在每一環(huán)節(jié)、每一細節(jié)的銜接、配合上都要相互兼顧，預(yù)謀在前。總承包管理中的項目履約、商務(wù)、資金、科技、綠色節(jié)能施工等工作都要進行詳細的策劃，這些工作是影響項目成敗的關(guān)鍵，要將企業(yè)以往在同類施工中的經(jīng)驗、業(yè)主的管理水平與管理方法、項目整體環(huán)境結(jié)合起來。進行有針對性、創(chuàng)新性地編制；在策劃過程中，要及時結(jié)合項目履約的具體情況進行及時的動態(tài)調(diào)整，特別是一些影響項目的關(guān)鍵性節(jié)點、重要商務(wù)活動、重大科技創(chuàng)新突破都要對整個策劃進行優(yōu)化，真正做到打一場有預(yù)案、有目標、有失效的總承包管理勝仗。

計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統(tǒng)領(lǐng)全局、調(diào)動充分的作用。計劃管理關(guān)鍵要做到關(guān)注總承包管理的各子項、各專業(yè)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊的計劃系統(tǒng)：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調(diào)性、及時性，要對計劃進行充分的要素、資源、環(huán)境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導(dǎo)性。同時還要兼顧各專業(yè)版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業(yè)板塊進行充分論證與協(xié)調(diào)，也要及時對階段性計劃進行總結(jié)分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學(xué)性、指導(dǎo)性。

總結(jié)為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結(jié)帶動計劃，以總結(jié)推動下一階段的工作上臺階、上高度?？偝邪粌H要總結(jié)階段性總包管理水平，也要總結(jié)分包管理得失；同時也要總結(jié)業(yè)主、監(jiān)理對總包的意見、建議，采取有針對性的應(yīng)對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應(yīng)對力和管理水平。要通過總結(jié)推動項目學(xué)習(xí)力，在學(xué)人之長中發(fā)展短板，在學(xué)人之優(yōu)中提升技能，真正以學(xué)習(xí)力推動“生產(chǎn)力”。

不平則流平衡思維

世間萬物只有在平衡的環(huán)境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現(xiàn)管理效用的最大化，才能體現(xiàn)管理價值最大化。

先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業(yè)分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預(yù)留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應(yīng)加強各工種的協(xié)調(diào)配合，互為上下環(huán)節(jié)，互相提供支持?？偝邪恳l(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)優(yōu)勢，用平衡思維在施工中進行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。

上下聯(lián)動顯合力?？偝邪恳云降?、平和、平衡的心態(tài)對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優(yōu)勢強制管理。在總平面的管理中要有主動服務(wù)意識，主動為分包物資進場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運提供運輸戰(zhàn)略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發(fā)揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業(yè)分包要加強幫助，及時進行分類指導(dǎo)，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發(fā)展；當專業(yè)分包取得進步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關(guān)懷，體會到大家庭的溫暖，在關(guān)鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責。

動態(tài)調(diào)整乘風順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現(xiàn)“地基施工扎實，主體施工快速，機電安裝先行，專業(yè)配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質(zhì)量就是總體質(zhì)量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調(diào)整各個專業(yè)分包履約、質(zhì)量、安全現(xiàn)狀，分類指導(dǎo)，動態(tài)調(diào)整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業(yè)分包的質(zhì)量不佳而影響大局，做到各專業(yè)、各工種協(xié)調(diào)平衡，有序發(fā)展?！靶《床谎a，必成大漏”，要及時補充各專業(yè)分包的短板和劣勢，不斷在動態(tài)中變劣勢為優(yōu)勢，讓各專業(yè)板塊聚集在總包團隊中，形成總包合力，發(fā)揮總包優(yōu)勢，做到各專業(yè)板塊齊頭并進，同步發(fā)展。

周循不殆循環(huán)思維

閉環(huán)管理提升品質(zhì)。項目要通過PDCA循環(huán)法則，加強企業(yè)閉環(huán)管理，建立起嚴格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進、提高的樞紐系統(tǒng)，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環(huán)、可改進提高的動態(tài)系統(tǒng)中。項目系統(tǒng)本身就是一個動態(tài)管理過程，只有因循管理的本質(zhì)、強化閉環(huán)管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質(zhì)性的管理效能。

善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進、循環(huán)往復(fù)、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎(chǔ)，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業(yè)主往往是最為關(guān)鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結(jié)算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結(jié)局。

綠色環(huán)保倡導(dǎo)節(jié)能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節(jié)能環(huán)保的理念，做到可再生，可持續(xù)發(fā)展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進都應(yīng)做到綠色環(huán)保，低碳節(jié)能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發(fā)掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環(huán)境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環(huán)保的工藝創(chuàng)新大力弘揚，并全面推廣，如此往復(fù)，定結(jié)出綠色施工的喜人之花。

襲明要妙活源思維

老子《道德經(jīng)》對襲明要妙有獨特的定義，沿襲到企業(yè)管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達，講求本源。

合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業(yè)主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明?？偝邪吭趫?zhí)行主合同過程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴謹?shù)膽B(tài)度來執(zhí)行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質(zhì)量為本”的態(tài)度來塑造品質(zhì)，以“質(zhì)量就是道德”的理念來打造精品，無愧業(yè)主重托。在于分包打交道過程中，也應(yīng)互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強行發(fā)號施令，而應(yīng)以友好協(xié)商，共謀長遠的思維攜手合作，達成共識。

溝通暢達而平和。溝通是一門藝術(shù)，交流是一門學(xué)問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業(yè)主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務(wù)實、解決問題的態(tài)度與業(yè)主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發(fā)，多向業(yè)主匯報，多與業(yè)主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實。總包部要懂得主次，掌握火候，不能事無巨細都和盤托出自身想法，要把握節(jié)奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。

創(chuàng)意無盡而靈動?？萍际堑谝簧a(chǎn)力。隨著總承包工程體量越來越大，技術(shù)難度越來越大，總承包要善于利用科技優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造。一是要走產(chǎn)學(xué)研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學(xué)術(shù)資源優(yōu)勢實行深度合作，實現(xiàn)理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術(shù)的不斷深入，充分利用云數(shù)據(jù)處理分析問題、BIM技術(shù)深化設(shè)計與施工、遠程監(jiān)控與驗收、仿真技術(shù)應(yīng)用、二維碼、4D技術(shù)與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設(shè)將成為施工總承包成敗的關(guān)鍵因素。三是鼓勵全員創(chuàng)新。總承包部要通過各職能部門的各業(yè)務(wù)線中廣泛開展小改小革、工藝流程創(chuàng)新、合理化建議等集納眾智的活動，也應(yīng)在各專業(yè)分包、專業(yè)版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創(chuàng)造的激情，解放項目生產(chǎn)力，助推項目優(yōu)質(zhì)、高效履約。

天人合一的整體思維

天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質(zhì)，它既是中國傳統(tǒng)文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關(guān)系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業(yè)管理有至關(guān)重要作用。

打造共同價值取向?？偝邪芾聿吭诠芾碇袘?yīng)大力倡導(dǎo)一種“責任、付出、感恩、奉獻”的核心價值觀。讓全體員工、專業(yè)分包、物資供應(yīng)商、勞務(wù)管理團隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統(tǒng)一到一個高度，納入一個標準、規(guī)范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰(zhàn)斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發(fā)揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。

大力倡導(dǎo)道德管理理念。工程質(zhì)量，百年大計?？偘恳欢ㄒ珜?dǎo)質(zhì)量就是道德，質(zhì)量提升道德的理念，將責任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細節(jié)中。不僅要在全體員工中倡導(dǎo)這種理念，更要在專業(yè)分包、勞務(wù)管理中倡導(dǎo)這種理念，讓過程精品、品質(zhì)卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設(shè)者心中永遠飄揚。

全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構(gòu)建同舟共濟、共擔使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關(guān)注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關(guān)注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業(yè)余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態(tài)作為方向標，把員工訴求作為調(diào)節(jié)器，把員工真實的想法作為感應(yīng)器，不斷地優(yōu)化工作方法，不斷地創(chuàng)新工作內(nèi)容，不斷提高工作水準，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團隊的溫情。