銀行行業(yè)趨勢(shì)

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銀行行業(yè)趨勢(shì)范文第1篇

當(dāng)前，國(guó)有銀行改革尚難到位，外資銀行立足未穩(wěn)，在加入世界貿(mào)易組織、持續(xù)高速增長(zhǎng)、金融監(jiān)管有效性提高的大背景下，股份制商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱股份制銀行）有可能進(jìn)入一個(gè)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的黃金發(fā)展時(shí)期。能否抓住機(jī)遇，迅速做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、跨越式發(fā)展，對(duì)每家股份制銀行都是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。為此，必須把握未來發(fā)展脈絡(luò)，盡早制定的發(fā)展戰(zhàn)略。

本文以此為目標(biāo)，對(duì)未來幾年股份制銀行的發(fā)展方向進(jìn)行了前瞻。其中有些趨勢(shì)已經(jīng)相當(dāng)明朗，并開始付諸實(shí)踐；有些則僅端倪初現(xiàn)，仍不清晰。我們所要做的，是以新的角度審視這些趨勢(shì)，并從實(shí)踐的角度，提出一些供同業(yè)的思路，以期對(duì)推動(dòng)股份制銀行改革發(fā)展有所裨益。

趨勢(shì)之一：實(shí)施國(guó)際化改造

股份制銀行在發(fā)展初期是以國(guó)有銀行為參照系，在后來的發(fā)展中逐漸形成了一些自己的經(jīng)營(yíng)特色。與國(guó)有銀行相比，在體制、機(jī)制、文化、理念和管理諸方面都形成了一定優(yōu)勢(shì)。

然而，當(dāng)融進(jìn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大潮后，與國(guó)際一流銀行相比，不得不承認(rèn)，差距還非常之大。若希望在與外資銀行的較量中不落下風(fēng)，并在國(guó)內(nèi)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位，就必須“取法乎上”，按照國(guó)際一流商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對(duì)自身的管理體制、經(jīng)營(yíng)理念、風(fēng)險(xiǎn)控制、激勵(lì)機(jī)制、創(chuàng)新能力以及人力資源開發(fā)與管理等進(jìn)行有計(jì)劃的全面改造。

國(guó)際化改造的重點(diǎn)是引進(jìn)外資和盡快提高經(jīng)營(yíng)管理水平，逐步建成具有或接近國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理水平的化商業(yè)銀行。具體措施包括：

1.吸引外資入股。當(dāng)前，各股份制銀行都在公開的或秘密的然而都是緊鑼密鼓地尋找外資合作伙伴，希望盡快引進(jìn)國(guó)際知名商業(yè)銀行入股，吸引國(guó)際基金管理公司和世界知名加盟，爭(zhēng)取與最佳的國(guó)際銀行集團(tuán)結(jié)盟。從外資的角度看，他們進(jìn)入市場(chǎng)，靠設(shè)立分支機(jī)構(gòu)是一種緩慢而高成本的發(fā)展策略，通過參股股份制銀行，利用現(xiàn)有的、員工和客戶群體，可以很快實(shí)現(xiàn)盈利，并且投入少，也容易得到監(jiān)管當(dāng)局的批準(zhǔn)和支持。加之股份制銀行的包袱輕，分支機(jī)構(gòu)主要集中在發(fā)達(dá)的中心城市，客戶資源優(yōu)良，與外資銀行的市場(chǎng)定位基本吻合。雙方合作，可以減少中資銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，降低競(jìng)爭(zhēng)程度，盡快融人中國(guó)市場(chǎng)。從股份制銀行角度看，則可利用外資銀行雄厚的資本、豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，以及既有的技術(shù)和金融產(chǎn)品，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，迅速提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，因此，雙方利益相近，“興趣”相投，一拍即合。所以，不難預(yù)測(cè)，未來5—10年，所有的股份制銀行都可能成為中外合資銀行，而外資所占比例也將呈不斷升高之勢(shì)，甚至不排除有一天，外資銀行對(duì)部分股份制銀行取得控股地位。

2.經(jīng)營(yíng)管理模式與國(guó)際接軌。，華夏銀行已聘請(qǐng)畢馬威師事務(wù)所對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行了全面診斷，并針對(duì)與國(guó)際一流銀行存在的差距，擬引進(jìn)設(shè)計(jì)一套完整的經(jīng)營(yíng)理念和管理體制，移植和嫁接國(guó)外成功的決策體系、風(fēng)險(xiǎn)控制體系、信息化建設(shè)體系和人力資源管理模式，以建立能充分適應(yīng)完全開放的金融市場(chǎng)環(huán)境的經(jīng)營(yíng)管理體制。其他各行同樣都把國(guó)際一流銀行的模式和經(jīng)驗(yàn)作為盡快縮小與外資銀行差距的必由之路。

3.實(shí)施“引進(jìn)來、送出去”的國(guó)際化人才工程。如聘請(qǐng)國(guó)際知名的銀行專家擔(dān)任獨(dú)立董事、高級(jí)管理和技術(shù)人員，引進(jìn)有國(guó)外金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀海外留學(xué)人員；將員工選派國(guó)外學(xué)習(xí)深造，以及接受國(guó)際金融組織和國(guó)際化大銀行的技術(shù)援助和項(xiàng)目輔導(dǎo)等。

4.在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。要想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，就必須敢于主動(dòng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)看，股份制銀行的發(fā)展方向無疑會(huì)是全球化銀行，通過開拓國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，擴(kuò)展盈利空間，做到兩條腿走路。但是，從近中期看，還會(huì)繼續(xù)把主戰(zhàn)場(chǎng)放在國(guó)內(nèi)，積極應(yīng)對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)楣煞葜沏y行在國(guó)外知名度低，實(shí)力弱，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)不足，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。所以，在走出國(guó)門時(shí)應(yīng)采取謹(jǐn)慎的政策。并且，短期內(nèi)的主要目的不是盈利，而是以此為窗口，了解國(guó)際同業(yè)的最新發(fā)展趨勢(shì)，以利于國(guó)內(nèi)參考，并積累海外發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。目前，股份制銀行都在積極創(chuàng)造條件，準(zhǔn)備在國(guó)外特別是歐美設(shè)立辦事處和分行，打開通往世界的“窗口”，而登陸香港則無疑是個(gè)必經(jīng)的“橋頭堡”，中信、光大、招商均在香港設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，以此作為海外發(fā)展戰(zhàn)略的跳板。

5.開展業(yè)務(wù)合作。加強(qiáng)與國(guó)外銀行業(yè)的相互業(yè)務(wù)，與國(guó)外銀行建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系等是中外銀行業(yè)合作的重要形式。

值得注意的是，在實(shí)施國(guó)際化改造戰(zhàn)略時(shí)，也要充分考慮中國(guó)國(guó)情、自身實(shí)際、經(jīng)濟(jì)金融體制和體制以及傳統(tǒng)文化背景等因素，做到國(guó)際化改造與本土化相結(jié)合，辦出自己的特色，避免水土不服。

趨勢(shì)之二：向事業(yè)部制過渡

在法人治理結(jié)構(gòu)日趨完善的條件下，與國(guó)際一流銀行接軌的關(guān)鍵是管理體制——特別是組織架構(gòu)的改革。

近年來，股份制銀行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大規(guī)模的改革，與傳統(tǒng)的以內(nèi)部管理為目的的設(shè)置方式發(fā)生了明顯的變化。突出特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷理念，并按這一邏輯，根據(jù)客戶對(duì)象設(shè)置業(yè)務(wù)部門，如公司金融部門、個(gè)人金融部門、國(guó)際業(yè)務(wù)部門等，體現(xiàn)了以營(yíng)銷為中心的企業(yè)文化。

但是，目前的組織架構(gòu)仍以塊塊管理為核心，采取了功能型組織以及分散的區(qū)域性責(zé)任和控制模式。其基本特征包括：采取總行—分行—支行三級(jí)管理模式，每個(gè)管理層面的部門設(shè)置按照職能塊劃分，同時(shí)，上下級(jí)行之間實(shí)行部門對(duì)口管理；總行對(duì)分行的管理主要通過制定和下達(dá)政策的方式進(jìn)行；分行在業(yè)務(wù)和管理上具有很強(qiáng)的自主性，分行行長(zhǎng)直接向總行行長(zhǎng)匯報(bào)；分支行是利潤(rùn)中心，營(yíng)銷職能分散在各家支行；實(shí)行授權(quán)管理，只有超越權(quán)限的業(yè)務(wù)才需上級(jí)行批準(zhǔn)，或直接由上級(jí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)等。

客觀地講，實(shí)行塊塊管理，一方面是沿襲傳統(tǒng)國(guó)有銀行模式的結(jié)果，另一方面，也確實(shí)是在現(xiàn)階段內(nèi)外部環(huán)境下的一種合理選擇。它適應(yīng)了以下特定的約束條件：技術(shù)落后，通信手段不發(fā)達(dá)；金融產(chǎn)品單一，市場(chǎng)差異程度較?。蝗狈傂薪y(tǒng)一的、完善的管理信息系統(tǒng)；企業(yè)信息失真現(xiàn)象普遍，報(bào)表虛假，資料不全，可信程度低，只能主要依靠直接觀察和經(jīng)驗(yàn)判斷風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品和服務(wù)存在同質(zhì)性，不是以差異化的產(chǎn)品作為競(jìng)爭(zhēng)手段，而主要依靠關(guān)系營(yíng)銷；在技術(shù)條件上，從總行無法做到對(duì)業(yè)務(wù)流程和具體人員的科學(xué)的績(jī)效考核，必須依靠分支行就近管理和考核，以及總行經(jīng)營(yíng)力量薄弱，專業(yè)人才缺乏，還沒有條件做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、工廠化經(jīng)營(yíng)等。實(shí)行這種管理模式，有利于根據(jù)各地不同的情況，迅速準(zhǔn)確地作出反應(yīng)；有利于調(diào)動(dòng)分支行經(jīng)營(yíng)的積極性；有利于爭(zhēng)取地方支持，促進(jìn)業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展；有利于發(fā)揮分支行職員能夠隨時(shí)與顧客交流，熟悉客戶情況的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，可以較清晰地分清各級(jí)行的責(zé)任，也使得總行對(duì)分支行的考核相對(duì)簡(jiǎn)便有效。因此，它的長(zhǎng)期存在和發(fā)展具有一定必然性、合理性。

但是，這僅是一種適應(yīng)經(jīng)濟(jì)金融不發(fā)達(dá)和管理手段相對(duì)落后情況下的模式，存在著顯而易見的缺陷。主要表現(xiàn)就是不能實(shí)現(xiàn)集約化管理和規(guī)模效應(yīng)，不能適應(yīng)高度競(jìng)爭(zhēng)和金融自由化環(huán)境下的創(chuàng)新要求。同時(shí)，分散的管理在風(fēng)險(xiǎn)控制方面也暴露出明顯不足。這是形成我國(guó)銀行業(yè)低效率、高風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一。

所以，這種管理模式在大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家已被放棄，而代之以“條條管理”的事業(yè)部制。這種體制下，不僅在職能線上進(jìn)行有效集中管理，而且在業(yè)務(wù)線上也實(shí)行集中管理。其業(yè)務(wù)系統(tǒng)一般分為零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)兩條線，每條線又有許多具體的細(xì)分。一個(gè)業(yè)務(wù)部門就是一條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線，都既有市場(chǎng)營(yíng)銷部門，又有后勤支持部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門，既管負(fù)債，又管資產(chǎn)。在這種架構(gòu)內(nèi)，所有運(yùn)行都真正貫徹了以客戶為中心的原則，客戶經(jīng)理圍著客戶轉(zhuǎn)，為客戶提供全面的橫向服務(wù)；產(chǎn)品經(jīng)理圍著客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)，根據(jù)客戶經(jīng)理要求提供縱向服務(wù)；全行支持系統(tǒng)圍著產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)，做到資源共享。部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工細(xì)，專業(yè)強(qiáng)。集中管理的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在，可以提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、統(tǒng)一形象，最大限度地滿足客戶需要，集中力量加快金融創(chuàng)新，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢?，這是一種更高級(jí)的管理模式。

可以肯定的是，事業(yè)部制將成為未來股份制銀行主流的組織架構(gòu)模式，這將是大勢(shì)所趨。較理想的框架設(shè)計(jì)是：

1.建立以首席營(yíng)運(yùn)官、首席信息官、首席財(cái)務(wù)官為管理核心的事業(yè)部制管理架構(gòu)；

2.總行管理部門高度精簡(jiǎn)，將銀行管理部門重新組合，成立銀行管理中心，行使集中管理的職能；

3.按批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)系統(tǒng)，作為利潤(rùn)中心，同時(shí)，整合人力資源、營(yíng)銷管理等主要職能部門，進(jìn)行集中管理；

4.完善支持保障系統(tǒng)，將信息技術(shù)、人力資源、開發(fā)、后勤保障等部門作為事業(yè)部制的堅(jiān)強(qiáng)后盾；

5.總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理和控制通過部門來實(shí)現(xiàn)，分行的主要職責(zé)是開拓市場(chǎng)、吸收客戶、服務(wù)客戶，嚴(yán)格按照總行制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃開展業(yè)務(wù)；

6.注意發(fā)揮分支行的地方優(yōu)勢(shì)。由塊塊管理轉(zhuǎn)向條條管理，并不是削弱分支行的權(quán)利，搞“削藩”。恰恰相反，分支行由于職能更加明確和單純，反而更能集中精力開展?fàn)I銷和為客戶服務(wù)。

然而，必須清醒地認(rèn)識(shí)到，這一變革將是一個(gè)漸進(jìn)的過程，至少在短期內(nèi)，尚不具備充分的條件。因此，各股份制銀行應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇不同的過渡方案。并且，將在建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、完善管理信息系統(tǒng)等方面有所作為，逐步集中后臺(tái)管理職能，并適當(dāng)集中一部分前臺(tái)營(yíng)銷職能，為最終轉(zhuǎn)向事業(yè)部制積累經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造條件。

趨勢(shì)之三：資本補(bǔ)充渠道正常化

資本金不足是制約股份制銀行快速擴(kuò)張的最大瓶頸。它使銀行喪失了很多發(fā)展機(jī)遇。不僅設(shè)立分支機(jī)構(gòu)遇到困難，正常業(yè)務(wù)發(fā)展也受到，受監(jiān)管政策約束，甚至不得不萎縮資產(chǎn)業(yè)務(wù)，以削足適履，滿足資本充足率的要求。

股份制銀行的資本金補(bǔ)充渠道目前只兩個(gè)：一是增資擴(kuò)股，其數(shù)量有限，且程序復(fù)雜，操作難度大；二是上市融資。借助資本市場(chǎng)，形成一個(gè)源源不斷的正常的資本補(bǔ)充渠道。世界上幾乎所有的大銀行都是上市公司，銀行股在任何發(fā)達(dá)的股票市場(chǎng)都占很大比重，成為穩(wěn)定股市、提升股市品質(zhì)的重要因素，是標(biāo)準(zhǔn)的藍(lán)籌股。正是由于商業(yè)銀行和資本市場(chǎng)的共同需要，近年來我國(guó)商業(yè)銀行上市熱不斷升溫。繼深發(fā)展、浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行成功上市后，華夏銀行等也紛紛提出上市申請(qǐng)。

但上市必須符合嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。并非任何一家股份制銀行都符合上市的條件。上市之前，必須解決好一系列的：1、公司治理結(jié)構(gòu)問題。若不上市，這一問題并不顯得那么迫切，而要上市，完善治理結(jié)構(gòu)就成了前提條件；2、不良貸款問題。不符合上市規(guī)定的不良貸款率最低標(biāo)準(zhǔn)，不能上市。如何在短時(shí)間內(nèi)將不良貸款降下來，是擬上市銀行首先要解決的問題；3、提取貸款風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金問題。上市公司必須實(shí)行“五級(jí)分類”標(biāo)準(zhǔn)，并按監(jiān)管要求的比例提取風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。按這一要求，可能要把所有的歷年積累填進(jìn)去，甚至形成凈資產(chǎn)減值，銀行股東不僅無法分紅，還要繼續(xù)注入資金。這是股份制銀行上市最難逾越的門檻，更是國(guó)有商業(yè)銀行上市難以逾越的門檻。此外，還有資本金充足率問題、三年連續(xù)盈利問題、與自辦實(shí)體脫鉤問題、股東關(guān)聯(lián)貸款的清理問題、風(fēng)險(xiǎn)集中度問題等等。每個(gè)問題的解決都不輕松。上市的過程也是整改的過程，越過上市“門檻”，既是迫使自己深化改革的過程，也是實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平升級(jí)的過程。

除國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)外，一些股份制銀行還把眼光盯在國(guó)外上市上，明確提出要在香港、紐約、倫敦等地上市的目標(biāo)。特別是香港股市是概念股票海外上市的聚集地，也理所當(dāng)然地成為銀行海外上市的首選。

海外上市不僅可拓寬資本補(bǔ)充渠道，克服國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量太小的缺陷，而且，股東的國(guó)際化，也有利于鞏固其在海外的客戶基礎(chǔ)，把銀行全面推向國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，對(duì)于股份制銀行的海外戰(zhàn)略作用甚巨。同時(shí)，海外上市標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)，要求更高，將強(qiáng)制股份制銀行與國(guó)際接軌，對(duì)推動(dòng)銀行改革意義重大。

除了兩個(gè)市場(chǎng)上市外，另一個(gè)可能的趨勢(shì)是，符合條件的股份制銀行還將被允許通過發(fā)行長(zhǎng)期債券方式補(bǔ)充附屬資本。同時(shí)，禁止職工持股的限制也有可能突破。因?yàn)橹挥泄膭?lì)員工持股，才能更有利于把利益與員工利益捆在一起，與此有關(guān)的員工持股計(jì)劃、限制性股票、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施才能得以大行其道。這在發(fā)達(dá)國(guó)家已成為推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展進(jìn)而推動(dòng)增長(zhǎng)的重要措施。

趨勢(shì)之四：向金融控股公司演變

關(guān)于分業(yè)和混業(yè)的爭(zhēng)論由來已久。大部分股份制銀行都經(jīng)歷過由混業(yè)經(jīng)營(yíng)向分業(yè)經(jīng)營(yíng)的演變。由于混業(yè)帶來的嚴(yán)重的金融秩序混亂，1993年底，我國(guó)提出了“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管”的原則，1997年再次強(qiáng)調(diào)，并進(jìn)行了整頓，形成了現(xiàn)在的格局。

分業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)于穩(wěn)定金融形勢(shì)、化解金融風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了積極的作用。但也造成銀行的經(jīng)營(yíng)范圍過于狹窄，限制了金融創(chuàng)新，降低了銀行盈利能力和消化不良資產(chǎn)的能力，使之在與外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。

在英、日、美等國(guó)相繼放棄分業(yè)經(jīng)營(yíng)、走向混業(yè)經(jīng)營(yíng)之后，國(guó)內(nèi)要求混業(yè)經(jīng)營(yíng)的呼聲再次高漲。但無論從金融業(yè)的資質(zhì)，還是金融監(jiān)管水平看，至少在短時(shí)間內(nèi)，尚不具備混業(yè)經(jīng)營(yíng)的條件。匆忙推行混業(yè)經(jīng)營(yíng)很可能重蹈“一放就亂”的覆轍。只能在堅(jiān)持“分業(yè)經(jīng)營(yíng)，分業(yè)管理”的前提下，采取一種漸變策略。

現(xiàn)在，界、監(jiān)管當(dāng)局和銀行業(yè)普遍認(rèn)為，金融控股公司是比較可行的折衷形式。大部分股份制銀行都提出要走“金融控股集團(tuán)”的路子。其最基本的目標(biāo)有三：一是實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效益，拓寬銀行盈利空間，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；二是滿足客戶多元化金融需求，提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力；三是利用控股公司“資本放大器”的功能，控制更大規(guī)模的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。因此，在不久的將來，有可能會(huì)允許“集團(tuán)混業(yè)、法人分業(yè)”的金融控股公司成立，并成為主導(dǎo)性的金融組織形式。

事實(shí)上，金融控股公司在我國(guó)由來已久，既有“中信模式”、“光大模式”，也有實(shí)業(yè)資本參股金融業(yè)的“山東電力模式”，但這還不是規(guī)范意義上的金融控股公司。未來的金融控股公司將采取一種更規(guī)范的形式。

1.金融控股公司的模式問題。應(yīng)以純粹的金融控股公司為理想模式，下屬銀行、證券、信托、期貨等金融業(yè)經(jīng)營(yíng)子公司，各子公司都是獨(dú)立法人，經(jīng)營(yíng)不同的金融業(yè)務(wù)，分別受不同行業(yè)的監(jiān)管部門監(jiān)管。金融控股公司不再進(jìn)行實(shí)業(yè)投資。

2.母公司與子公司的關(guān)系問題。對(duì)于金融控股公司來說，必須解決母子公司的關(guān)系問題。母公司的主要功能是監(jiān)督管理，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，建立統(tǒng)一的信息處理中心，設(shè)計(jì)跨行業(yè)的金融高級(jí)產(chǎn)品。它不從事具體的金融業(yè)務(wù)，但具有投資功能，負(fù)責(zé)收購(gòu)、兼并、轉(zhuǎn)讓以及管理子公司的股權(quán)變動(dòng)，對(duì)子公司則采取委派管理層等方式進(jìn)行控制。子公司是一級(jí)法人，可以獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，但是重大人事、財(cái)務(wù)、收益、投資、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督等事宜要受母公司控制。

3.單一銀行向金融控股公司的過渡問題。從單一銀行向金融控股公司過渡，首先要解決控股公司的資本金來源問題?？尚械耐緩娇赡苁菍y行的資本金直接轉(zhuǎn)化為控股公司的資本金，原來銀行的股東全部升格為控股公司的股東，注冊(cè)成立金融控股集團(tuán)公司，然后由總公司控股銀行公司。開始可以僅擁有一家銀行公司，待條件成熟后，再通過自行組建或收購(gòu)方式進(jìn)入證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。

4.“防火墻”與溝通管道問題。為保證實(shí)行嚴(yán)格的“分業(yè)經(jīng)營(yíng)，分業(yè)管理”，我們傾向于在子公司之間、各類金融業(yè)務(wù)之間分別設(shè)立一道制度性“防火墻”，以防范子公司之間違規(guī)經(jīng)營(yíng)，控制關(guān)聯(lián)交易，防范金融風(fēng)險(xiǎn)。在此前提下，還要解決各子公司之間正常的溝通管道，既過濾風(fēng)險(xiǎn)，又發(fā)揮集團(tuán)的作用，避免自縛手腳。否則，控股公司就失去了意義。這些管道包括：①符合法規(guī)政策要求的正常資金往來與交易；②利用統(tǒng)一的營(yíng)業(yè)；③相互推薦客戶；④開發(fā)具有適當(dāng)交叉功能的金融創(chuàng)新產(chǎn)品；⑤在允許范圍內(nèi)的信息共享等等。這些管道的存在并不“分業(yè)經(jīng)營(yíng)”，但又架起了一座由分業(yè)向混業(yè)過渡的橋梁。隨著監(jiān)管能力的提高和經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)范，這些管道會(huì)越來越寬，直至最終實(shí)現(xiàn)完全意義上的混業(yè)經(jīng)營(yíng)。監(jiān)管當(dāng)局要做的是對(duì)這些管道進(jìn)行設(shè)計(jì)和加以定性，確定在每一階段，應(yīng)放寬到什么程度。

5.監(jiān)管當(dāng)局的合作問題。在金融控股公司制度下，各子公司要受不同的行業(yè)監(jiān)管，這無疑增加了監(jiān)管的難度，為防止監(jiān)管當(dāng)局各自為政，出現(xiàn)監(jiān)管真空，必須建立監(jiān)管當(dāng)局之間的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行監(jiān)管合作，并建立信息共享機(jī)制，采取一些聯(lián)合監(jiān)管行動(dòng)。同時(shí)，積極創(chuàng)造條件，以便在實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)后，形成統(tǒng)一的監(jiān)管體制。

然而，即便將來政策上允許混業(yè)經(jīng)營(yíng)和金融控股公司存在，對(duì)一家具體的股份制銀行來說，也不宜采取“同時(shí)出擊，全面介入”的策略。不能為混業(yè)而混業(yè)，一切必須以安全和賺錢為前提。從英國(guó)等國(guó)家的混業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐看，由于商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化不同，存在不兼容問題，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗，最后，被迫退出投資銀行業(yè)，而把重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)零售銀行業(yè)上。他們成功的經(jīng)驗(yàn)是，要集中精力形成自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟比進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域更為有效和安全。這一點(diǎn)值得國(guó)內(nèi)銀行業(yè)借鑒。

趨勢(shì)之五：以購(gòu)并實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張

銀行業(yè)發(fā)展不外乎縱向擴(kuò)張和橫向擴(kuò)張兩種形式。要實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展，購(gòu)并重組乃是捷徑之一。實(shí)踐證明，世界上絕大部分“超級(jí)銀行”都是通過資本運(yùn)作和購(gòu)并重組發(fā)展起來的。

我國(guó)銀行業(yè)以往的購(gòu)并重組許多是行政型購(gòu)并，以防范金融風(fēng)險(xiǎn)為目的，有的甚至是“拉郎配”，效果不理想。

直到2000年國(guó)家允許股份制銀行收購(gòu)城市信用社后，才開始出現(xiàn)真正市場(chǎng)化的收購(gòu)行為。之后，中國(guó)人民銀行在其確定的股份制銀行改革發(fā)展與監(jiān)管目標(biāo)中，提出鼓勵(lì)包括股份制銀行在內(nèi)的中小金融機(jī)構(gòu)按市場(chǎng)原則，通過聯(lián)合、兼并、重組和業(yè)務(wù)聯(lián)合，多種途徑發(fā)展壯大。至此，銀行購(gòu)并的政策障礙才得以清除。

與行政型購(gòu)并不同的是，市場(chǎng)化購(gòu)并是經(jīng)濟(jì)主體之間的自愿行為，必須遵循“平等自愿、互惠互利、公平公正、市場(chǎng)化運(yùn)作”的原則。因此，往往采取“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的方式。

究竟是選擇設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的方式還是選擇購(gòu)并的方式實(shí)現(xiàn)外延擴(kuò)張，這要因行、因時(shí)、因?qū)ο蠖耍簿褪菍?shí)事求是，具體情況具體。決策的依據(jù)則是進(jìn)行成本與收益的比較，看何者更符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，何者的成本收益比較高?？傮w而言，股份制銀行要在短期內(nèi)快速擴(kuò)張，購(gòu)并重組是一條重要途徑。

可以預(yù)期，未來的金融機(jī)構(gòu)購(gòu)并將頻率更快、范圍更廣、規(guī)模更大、形式更多，將主要表現(xiàn)在：

1.收購(gòu)業(yè)績(jī)優(yōu)良的城市商業(yè)銀行和城市信用社。特別是股份制銀行購(gòu)并城市商行有可能成為最普遍的形式。這是由于城市商業(yè)銀行一般規(guī)模不大，受資金、技術(shù)、地域等限制制約了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在未來激烈的競(jìng)爭(zhēng)中將處于劣勢(shì)，迫切需要與機(jī)制更新、實(shí)力更強(qiáng)的股份制銀行合作。而且，其規(guī)模大小也與股份制銀行的購(gòu)買能力相吻合，兩者具有明顯的互補(bǔ)性。因此，有可能成為股份制銀行未來購(gòu)并對(duì)象的首選。

2.跨行業(yè)收購(gòu)。即由以股份制銀行為核心的金融控股公司收購(gòu)、兼并保險(xiǎn)、證券等非銀行金融機(jī)構(gòu)。

3.股份制銀行之間的合并。在奉行“大即是美”的，銀行業(yè)集中程度越來越高，為了迅速壯大規(guī)模，股份制銀行之間有可能也基于共同目的走到一起。這樣一夜之間就會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的成倍擴(kuò)張，迅速在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

在購(gòu)并形式上也將越來越呈現(xiàn)多樣性。如全資現(xiàn)金收購(gòu)、控股收購(gòu)、股權(quán)互換等等。而收購(gòu)重組后，可根據(jù)情況采取成立子公司、控股銀行、成立分支機(jī)構(gòu)以及在同城市設(shè)有機(jī)構(gòu)時(shí)的吸收整編等多種靈活的形式。

目前，除了已進(jìn)行的收購(gòu)規(guī)模較小的城市信用社外，我們還沒有更多的案例可循。因此，我們無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)可能會(huì)遇到的問題。但是，仍然可以肯定，購(gòu)并重組將帶來一系列前所未有的新課題。這些問題包括：

1.購(gòu)并審批程序問題。由于金融業(yè)購(gòu)并尚缺乏經(jīng)驗(yàn)，監(jiān)管當(dāng)局采取了比較謹(jǐn)慎的態(tài)度，審批程序視同于設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，復(fù)雜而時(shí)間漫長(zhǎng)，這對(duì)購(gòu)并雙方的經(jīng)營(yíng)都會(huì)構(gòu)成一些影響。而國(guó)外的購(gòu)并審批主要側(cè)重于看是否會(huì)構(gòu)成壟斷，影響自由競(jìng)爭(zhēng)。只要不構(gòu)成壟斷，批準(zhǔn)程序非常快捷。因此，應(yīng)制定統(tǒng)一的金融機(jī)構(gòu)收購(gòu)兼并條例，簡(jiǎn)化程序，依法審批。

2.資本金問題?，F(xiàn)在的辦法是按照新設(shè)立機(jī)構(gòu)的方式，要求按被并購(gòu)機(jī)構(gòu)的等級(jí)，撥付實(shí)收資本金。分行級(jí)至少一個(gè)億，異地支行5000萬元，這對(duì)購(gòu)并的積極性造成了一定影響。特別是對(duì)于全國(guó)性銀行之間的購(gòu)并，按這一辦法將無法進(jìn)行。對(duì)此，能否采取更靈活的政策，是一個(gè)值得的問題。

3.購(gòu)并價(jià)格的確定問題。由于被并購(gòu)對(duì)象大多不是上市公司，因此，企業(yè)的價(jià)值很難判斷?，F(xiàn)在一般采取凈資產(chǎn)收購(gòu)方式。經(jīng)過清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評(píng)估，確定被收購(gòu)企業(yè)的凈資產(chǎn)，然后按五級(jí)分類提足風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金后，收購(gòu)價(jià)格。這對(duì)收購(gòu)單位來說是一種最劃算的方式，因?yàn)榘催@一標(biāo)準(zhǔn)，被收購(gòu)企業(yè)凈資產(chǎn)大大縮水，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)值。然而，在實(shí)際中往往會(huì)遇到被收購(gòu)單位股東的反對(duì)。而在西方國(guó)家，企業(yè)的價(jià)格則主要看盈利能力，根據(jù)對(duì)企業(yè)盈利前景的估計(jì)，經(jīng)協(xié)商達(dá)成一致價(jià)格。常用的定價(jià)包括市場(chǎng)法和收益現(xiàn)值法，預(yù)計(jì)這些方法在今后規(guī)范的購(gòu)并活動(dòng)中都可能出現(xiàn)。

4.人員處置安排問題。這是購(gòu)并中比較棘手的難題。一般來說，如果被購(gòu)并企業(yè)人員較少，素質(zhì)較高，采取成建制接收方式即可，但被購(gòu)并企業(yè)往往存在冗員，不得不采取裁員方式，這時(shí)，若處置不當(dāng)就會(huì)影響購(gòu)并的成敗。西方國(guó)家銀行在購(gòu)并時(shí)，支付價(jià)款中相當(dāng)部分用于支付員工遣散費(fèi)，對(duì)此可資借鑒。

5.地方政府利益問題。在我國(guó)，一個(gè)非常特殊的情況是，地方政府往往是城市商業(yè)銀行和城市信用社的大股東，收購(gòu)?fù)|及其既得利益，不僅影響收益和稅收，而且，地方政府還擁有很強(qiáng)的控制權(quán)和干預(yù)貸款等“隱性利益”，所以，與國(guó)外不同的是，地方政府在購(gòu)并過程中將作為談判一方，起到至關(guān)重要的作用，其態(tài)度往往具有決定性。如何給其適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償，征得其同意，并繼續(xù)對(duì)新成立的分支機(jī)構(gòu)給予支持，是收購(gòu)銀行必須解決的現(xiàn)實(shí)問題。

6.企業(yè)文化的磨合問題。購(gòu)并與設(shè)立分支機(jī)構(gòu)不同，雙方都有自己的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，如何整合兩者的企業(yè)文化，減少兩種文化之間的沖突和磨擦，是決定購(gòu)并后效果優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。

銀行行業(yè)趨勢(shì)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】地方商業(yè)銀行；區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展；發(fā)展?fàn)顩r

一、我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)程

我國(guó)的城市商業(yè)銀行始建于1995年，其前身是興起于20世紀(jì)80年代中葉的城市信用合作社。城市信用合作社成立的初衷是為當(dāng)?shù)鼐用窈椭行∑髽I(yè)提供金融服務(wù)，但在當(dāng)時(shí)擴(kuò)張性財(cái)政和貨幣政策以及投資潮刺激之下，盲目開始擴(kuò)張，最終因管理低下、缺乏監(jiān)管、違規(guī)投資、信用缺失等原因，積累了大量金融風(fēng)險(xiǎn)。為有效防范風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)務(wù)院決定對(duì)城市信用合作社開展清理整頓，并著手組建由城市企業(yè)、居民和地方財(cái)政投資入股組成的股份制商業(yè)銀行，其中政府占三成，其余七成可由企業(yè)單位和個(gè)人入股。銀行取名為“城市合作銀行”，1998 年統(tǒng)一更名為“城市商業(yè)銀行”。從此，股份制商業(yè)銀行就真正的建立起來了。

二、我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

（一）整體實(shí)力快速增長(zhǎng)。2013 年，我國(guó)城市商業(yè)銀行資產(chǎn)總額達(dá) 15.18 萬億元，比 2012 年同期增長(zhǎng) 22.93%，占銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的 10.03%；負(fù)債總額達(dá) 14.18 萬億元，比 2012 年同期增長(zhǎng) 22.89%，占銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的 10.04%；截至 2013 年底，我國(guó)共有城市商業(yè)銀行 145 家。2014 年，中國(guó)城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)超過 18 萬億元，占全部商業(yè)銀行資產(chǎn)總額的比重為 13.8%，不良貸款率低于商業(yè)銀行平均水平。

（二）地域發(fā)展關(guān)聯(lián)度高。截至 2014 年，全國(guó)共有 145 家城市商業(yè)銀行，其中千億元規(guī)模以上 29 家，已上市 3 家?？傮w上看，城市商業(yè)銀行發(fā)展空間主要被限定于其所屬的中心城市，而不同城市之間經(jīng)濟(jì)總量以及金融環(huán)境的差異，成為導(dǎo)致不同地區(qū)城市商業(yè)銀行發(fā)展差異的主要因素。以全國(guó)范圍看，經(jīng)營(yíng)績(jī)效好的城市商業(yè)銀行主要集中在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的地區(qū)，其中資產(chǎn)規(guī)模 5，000 億元以上的共 3 家，分別是北京銀行、上海銀行和江蘇銀行，盈利規(guī)模在 70 億元以上；資產(chǎn)規(guī)模在 2，000 億元至 5，000 億元的共 9 家，盈利規(guī)模在 25 億元至 45 億元之間；資產(chǎn)規(guī)模在 1，000 億元至 2，000 億元的共 17 家，盈利規(guī)模在10 億元至 25 億元之間；資產(chǎn)規(guī)模在 1，000 億元以下的共 116家。資產(chǎn)規(guī)模最大的 10 家城商行總資產(chǎn)占比 40.82%，凈利潤(rùn)占比 37.18%，體現(xiàn)了較高的集中度和兩極分化程度。

三、我國(guó)城市商業(yè)銀行未來發(fā)展趨勢(shì)

（一）職能延伸，向綜合化、全能化方向發(fā)展

隨著銀行高科技的迅速發(fā)展，銀行的管理法規(guī)日臻完善，加上銀行自身的內(nèi)部管理和內(nèi)控制度愈來愈科學(xué)，我國(guó)城市商業(yè)銀行的職能將進(jìn)一步延伸，向綜合化、全能化方向發(fā)展。銀行業(yè)務(wù)多元化，可以分散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)其抗風(fēng)險(xiǎn)能力，能使得收入來源渠道也多元化，且各種業(yè)務(wù)直接可以做到交叉互補(bǔ)，因而可以從整體上增強(qiáng)銀行盈利能力，可以為客戶、為社會(huì)提供全方位、多功能的金融服務(wù)，這樣既節(jié)省客戶同銀行打交道的成本，又提高了金融業(yè)的服務(wù)效率。城市商業(yè)銀行向綜合化發(fā)展、全能化運(yùn)作，是一種發(fā)展方向和趨勢(shì)。

（二）把握利率市場(chǎng)化機(jī)制，提升競(jìng)爭(zhēng)力

隨著中國(guó)人民銀行自 2013 年 7 月 20 日起全面放開金融機(jī)構(gòu)貸款利率管制，及自 2015 年 10 月 24 日起不再設(shè)置商業(yè)銀行和農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的存款利率浮動(dòng)上限，我國(guó)利率市場(chǎng)化進(jìn)程進(jìn)入了一個(gè)新的階段。城市商業(yè)銀行應(yīng)好好把握利率市場(chǎng)化機(jī)制，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。利率市場(chǎng)化之后，商業(yè)銀行將采取差異化的利率策略，可以降低企業(yè)融資成本，提升金融服務(wù)水平，加大金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)，尤其是中小微企業(yè)的支持，融資變得多元化，促使金融更好地支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也有利于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)；利率市場(chǎng)化后，金融機(jī)構(gòu)也可從中獲利；貸款利率市場(chǎng)化以后，一些金融機(jī)構(gòu)可能會(huì)上浮貸款利率，那么就能夠獲得更多貸款利息收入，為銀行增加更多獲利能力；利率市場(chǎng)化后，銀行也更加嚴(yán)格審核貸款人的信用狀況，信用好的貸款者將更多地受到青睞；利率市場(chǎng)化后，銀行存款利率一般會(huì)提高，貸款利率則會(huì)下降，老百姓將會(huì)得到更多的實(shí)惠，同時(shí)促進(jìn)信用體系向前邁進(jìn)一步。

（三）發(fā)展虛擬銀行

傳統(tǒng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力主要在于資產(chǎn)規(guī)模、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、地理位置等，但網(wǎng)絡(luò)銀行的低成本與個(gè)性化服務(wù)能力使銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生轉(zhuǎn)移，從而改變傳統(tǒng)銀行依靠營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張方式。因此，網(wǎng)絡(luò)銀行將為城市商業(yè)銀行贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。城市商業(yè)銀行要通過發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行，充分利用高科技技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)無網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，通過利用設(shè)計(jì)的軟件系統(tǒng)，使客戶在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行查詢、轉(zhuǎn)賬、資金交易等業(yè)務(wù)，從而進(jìn)一步突破業(yè)務(wù)的地域限制，這將是城市商業(yè)銀行未來的發(fā)展方向和趨勢(shì)。

四、城市商業(yè)銀行發(fā)展需要注意的問題

無論任何時(shí)候，都要正確處理穩(wěn)健、發(fā)展、效益之間的關(guān)系。當(dāng)前，城市商業(yè)銀行面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，任何安于現(xiàn)狀、不求進(jìn)取的想法都不利于城市商業(yè)銀行的發(fā)展。但是，加快發(fā)展必須堅(jiān)持以依法合規(guī)、加強(qiáng)管理、防范風(fēng)險(xiǎn)為前提。從目前實(shí)際看，城市商業(yè)銀行發(fā)展中值得關(guān)注的不是發(fā)展的動(dòng)力不足，而是發(fā)展中的沖動(dòng)往往因渴求發(fā)展而忽視穩(wěn)健的問題，所以城市商業(yè)銀行一定要處理好發(fā)展、效益與穩(wěn)健三者之間的關(guān)系。決不以一時(shí)的發(fā)展、效益為代價(jià)而破壞穩(wěn)健的基礎(chǔ)。發(fā)展是建立在穩(wěn)健發(fā)展上的發(fā)展，效益是建立在穩(wěn)健基礎(chǔ)上的效益，是實(shí)實(shí)在在的增長(zhǎng)速度，是一種長(zhǎng)期的、可持續(xù)的發(fā)展，這樣才算是走高質(zhì)量的發(fā)展之路。

參考文獻(xiàn)：

銀行行業(yè)趨勢(shì)范文第3篇

本期專題從多維度探討商業(yè)銀行面對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代挑戰(zhàn)，如何借助信息化平臺(tái)，從經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)管控、數(shù)據(jù)發(fā)掘、信用監(jiān)管等方面實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)新的跨越，以饗讀者。

隨著2013年6月以來“余額寶”、“活期寶”的相繼推出，陸續(xù)揭竿而起的互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新產(chǎn)品，彰顯出互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)意欲分切互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)蛋糕、建立互聯(lián)網(wǎng)金融帝國(guó)的“勃勃野心”。馬云指出“金融互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融是未來金融兩大機(jī)會(huì)”。金融網(wǎng)絡(luò)化和網(wǎng)絡(luò)金融化既是對(duì)商業(yè)銀行的重大挑戰(zhàn)，更是重新洗牌的絕佳機(jī)遇。為此，筆者對(duì)轄內(nèi)部分商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行了調(diào)查研究。為應(yīng)對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代的挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須關(guān)注十大轉(zhuǎn)型趨向，抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)新的跨越。

機(jī)構(gòu)形態(tài)由以物理網(wǎng)點(diǎn)為主向以虛擬網(wǎng)絡(luò)為主轉(zhuǎn)變

隨著金融網(wǎng)絡(luò)化和網(wǎng)絡(luò)金融化的發(fā)展，客戶對(duì)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)和柜臺(tái)的依賴減弱，通過網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等多種線上方式就可以辦理轉(zhuǎn)賬、消費(fèi)支付甚至投資理財(cái)?shù)雀黝惤鹑诜?wù)，現(xiàn)金存取也可以借助各種自助設(shè)備完成，自助服務(wù)迅速替代傳統(tǒng)的柜面業(yè)務(wù)。轄內(nèi)商業(yè)銀行基本形成了“電子銀行+自助渠道+物理網(wǎng)點(diǎn)”的立體客戶服務(wù)體系。

自助服務(wù)設(shè)備明顯增多。對(duì)于商業(yè)銀行，尤其是中小銀行來說，通過網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行可以彌補(bǔ)中小商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的不足，實(shí)現(xiàn)服務(wù)區(qū)域和服務(wù)時(shí)間的全覆蓋，使物理網(wǎng)點(diǎn)少的中小商業(yè)銀行有機(jī)會(huì)跟大銀行站在同一起跑線上，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的金融服務(wù)體驗(yàn)。而大型銀行為有效減輕網(wǎng)點(diǎn)柜面工作壓力，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品質(zhì)，也在不斷加大自助設(shè)備投入。截至2013年6月末，湖北省內(nèi)商業(yè)銀行離行式自助銀行、ATM機(jī)具分別比2010年末增長(zhǎng)97.02%、83.97%。而同期網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)僅增長(zhǎng)22.77%，離行式自助銀行、ATM的發(fā)展明顯加快。從增量來看國(guó)有商業(yè)銀行仍占大頭，從增速來看中小商業(yè)銀行、農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)正在奮起直追。股份制商業(yè)銀行離行式自助銀行與人工網(wǎng)點(diǎn)的配比已經(jīng)達(dá)到1.76：1，其中浦發(fā)、華夏銀行分別高達(dá)2.90：1和2.85：1。在國(guó)有大型銀行中，交通銀行武漢分行該比例也已經(jīng)達(dá)到1.48：1。

自助服務(wù)范圍不斷拓寬。近年，轄內(nèi)商業(yè)銀行不斷加大自助渠道和電子創(chuàng)新力度。目前，自助渠道功能范圍大部分已擴(kuò)大至包含取款，對(duì)私/對(duì)公存款，本行對(duì)私/對(duì)公轉(zhuǎn)賬、跨行轉(zhuǎn)賬，小額結(jié)售匯，代繳費(fèi)，基金、外匯、貴金屬買賣，第三方存管，B股銀證轉(zhuǎn)賬，IC卡圈存、圈提等交易。有的商業(yè)銀行逐步實(shí)現(xiàn)了手機(jī)加載銀行卡賬戶，在自助銀行上采用非接觸式存、取款服務(wù)，實(shí)現(xiàn)電子銀行渠道交易的短信確認(rèn)支持；有的還引入和開發(fā)自助發(fā)卡機(jī)，實(shí)現(xiàn)客戶自助發(fā)放借記卡等等。

自助交易量明顯增多。近幾年，網(wǎng)上銀行、自助銀行的業(yè)務(wù)量和交易金額也是越來越大。交通銀行總行半年報(bào)顯示，截至2013年6月30日，其手機(jī)銀行客戶數(shù)較年初增長(zhǎng)33.7%，交易筆數(shù)、金額同比分別增長(zhǎng)308.45%和127.80%。招商銀行總行半年報(bào)披露，該行2013年上半年零售、公司電子渠道綜合柜面替代率分別達(dá)到91.85%，57.49%，分別較2012年提高1.19%、5.09%。應(yīng)該說部分轄內(nèi)銀行已經(jīng)開始逐步構(gòu)建一個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)為主、電子化為輔，全面協(xié)調(diào)的立體化服務(wù)體系。

物理網(wǎng)點(diǎn)形象和服務(wù)能力明顯提升。一是網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)面積不斷擴(kuò)大。二是網(wǎng)點(diǎn)分區(qū)合理、功能升級(jí)以及私密的服務(wù)空間讓客戶享受到尊貴的服務(wù)體驗(yàn)。各商業(yè)銀行已裝修改造網(wǎng)點(diǎn)都在擴(kuò)大面積的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了功能分區(qū)，一般設(shè)有咨詢服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、電子銀行區(qū)、產(chǎn)品展示區(qū)、營(yíng)銷信息區(qū)、開放式柜臺(tái)服務(wù)區(qū)、封閉式柜臺(tái)服務(wù)區(qū)、貴賓客戶區(qū)、客戶休息等候區(qū)等。三是更多地考慮客戶需求。各商業(yè)銀行新遷址或新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)門前開闊，網(wǎng)點(diǎn)停車位比較充足。網(wǎng)點(diǎn)軟環(huán)境得到改善，網(wǎng)點(diǎn)軟裝飾個(gè)性化趨勢(shì)明顯。網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備配備增多，業(yè)務(wù)分流能力進(jìn)一步增強(qiáng)。四是網(wǎng)點(diǎn)外部形象穩(wěn)步提升。絕大多數(shù)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)都安裝了LED顯示屏、液晶電視、櫥窗廣告和戶外燈箱，能對(duì)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品進(jìn)行不間斷的宣傳，大大提升了網(wǎng)點(diǎn)形象和對(duì)外宣傳能力。與以前相比，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)硬件及裝修一流，極大提升了廣大客戶的認(rèn)知度和美譽(yù)度。

下一步，商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)布局和發(fā)展應(yīng)體現(xiàn)由物理網(wǎng)點(diǎn)向虛擬網(wǎng)點(diǎn)、自助服務(wù)的轉(zhuǎn)變。實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)呈現(xiàn)“量降、價(jià)（值）升”，體現(xiàn)出高價(jià)值的業(yè)務(wù)安排；電子渠道交易應(yīng)呈現(xiàn)“量?jī)r(jià)（值）齊升”的發(fā)展態(tài)勢(shì)，充分發(fā)揮好電子渠道與實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)協(xié)同服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，努力實(shí)現(xiàn)“實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)電子化”、“電子渠道智能化”的發(fā)展目標(biāo)，逐步提高電子渠道交易占比。一是指導(dǎo)思想上，要以零售銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型為動(dòng)力，以自助銀行全功能型、全流程型、全產(chǎn)業(yè)鏈形為著力點(diǎn)，以監(jiān)控集中化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度化、平臺(tái)自動(dòng)化為途徑，提升渠道分流能力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展。二是發(fā)展方式上，大力發(fā)展離行式自助銀行、社區(qū)自助銀行（自助終端）為代表的自助銀行，大力發(fā)展以網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、Ipad銀行為代表的電子銀行，大力發(fā)展以微博、微信為代表的新媒體銀行，以及以遠(yuǎn)程視頻柜臺(tái)為代表的新型銀行等，使自助服務(wù)、在線服務(wù)成為商業(yè)銀行為客戶提供交易和服務(wù)的重要渠道。三是進(jìn)一步加強(qiáng)物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。銀行網(wǎng)點(diǎn)不應(yīng)該也不能再“千人一面”，從最初選址到裝修設(shè)計(jì)，從功能分區(qū)到業(yè)務(wù)處理都必須體現(xiàn)各銀行的文化特色和當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)，要加快形成以網(wǎng)點(diǎn)分類、功能分區(qū)、客戶分層、業(yè)務(wù)分流為主要特征的新型服務(wù)模式，體現(xiàn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的個(gè)性化、特色化。堅(jiān)持打造“綠色網(wǎng)點(diǎn)”、“人文網(wǎng)點(diǎn)”，既高度重視客戶體驗(yàn)，滿足客戶服務(wù)需求，又充分考慮員工利益，為員工著想。

業(yè)務(wù)邊界由有限向趨于無限轉(zhuǎn)變

隨著國(guó)家鼓勵(lì)民間資本進(jìn)入銀行業(yè)和信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的工商企業(yè)開始通過網(wǎng)絡(luò)涉足金融業(yè)務(wù)，如支付寶、快錢等第三方互聯(lián)網(wǎng)支付公司。金融企業(yè)通過各種、代銷業(yè)務(wù)涉足一般商業(yè)活動(dòng)。互聯(lián)網(wǎng)金融使得銀行與一般企業(yè)界限模糊，為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須跨出門檻，為客戶提供包括金融服務(wù)、信息服務(wù)乃至商業(yè)服務(wù)在內(nèi)的一攬子服務(wù)，以此適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，提高銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

跨界進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域。如中國(guó)建設(shè)銀行的“善融商務(wù)”，既提供信息、交易撮合、在線交易等電商服務(wù)，也提供支付結(jié)算、擔(dān)保融資等金融服務(wù)，還具備博客、論壇、商圈等社交功能。另外也還有中國(guó)交通銀行的“交博匯”、招商銀行的“非常e購(gòu)”、中信銀行的“金融商城”等。

搭建網(wǎng)上社區(qū)平臺(tái)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，各家商業(yè)銀行敏銳地捕捉到客戶對(duì)虛擬社區(qū)服務(wù)的需求變化。針對(duì)目前微信、微博等社交媒體的深入普及，招商銀行通過建立微博、微信公眾賬號(hào)形式拓展宣傳新渠道。目前，搭建網(wǎng)上社區(qū)平臺(tái)的還有中信銀行、武漢農(nóng)商行等多家商業(yè)銀行。

下一步，商業(yè)銀行應(yīng)該是圍繞自身優(yōu)勢(shì)開發(fā)增值服務(wù)。通過綜合化經(jīng)營(yíng)、吸引客戶、留住客戶，形成自身的數(shù)據(jù)源；根據(jù)銀行信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，為客戶提供行業(yè)分析、投資建議等信息服務(wù)；以專業(yè)化優(yōu)勢(shì)為客戶提供涵蓋投資、外匯、保險(xiǎn)、住房貸款及企業(yè)銀行領(lǐng)域的專業(yè)理財(cái)方案和財(cái)務(wù)建議，為客戶資產(chǎn)的保值、增值及傳承提供解決方案。其實(shí)，前面提到的中國(guó)建設(shè)銀行、交通銀行等開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，我認(rèn)為其最核心的戰(zhàn)略意圖就是獲取一線市場(chǎng)數(shù)據(jù)，加速推進(jìn)銀行自身金融業(yè)務(wù)發(fā)展。

發(fā)展模式由規(guī)模經(jīng)營(yíng)向范圍經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨和利率市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的利潤(rùn)來源——息差將不斷收窄。在這種情況下，靠做大資產(chǎn)規(guī)模增加盈利的模式將難以為繼，中間業(yè)務(wù)收入將成為商業(yè)銀行的又一大利潤(rùn)來源。因此，商業(yè)銀行必然從重視資產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，逐漸轉(zhuǎn)向客戶群體與市場(chǎng)的范圍經(jīng)營(yíng)。

大型企業(yè)客戶業(yè)務(wù)占比逐步下降。從貸款戶數(shù)看，湖北省大型企業(yè)貸款戶數(shù)比年初減少99戶，中型企業(yè)比年初增加944戶，增長(zhǎng)8.84%，而小微型企業(yè)比年初增加3512戶，增長(zhǎng)13.28%。從貸款余額看，湖北省大型、中型和小微型企業(yè)貸款分別比年初增長(zhǎng)4.89%、14.80%和16.59%。從存款情況看，也反映出中型、小型、微型企業(yè)客戶存款在數(shù)額、占比上的雙升，大型企業(yè)客戶存款雖然數(shù)額保持穩(wěn)定，但占比呈逐步下降的趨勢(shì)。

個(gè)人客戶迅速增加。從調(diào)查情況看，國(guó)有商業(yè)銀行的個(gè)人客戶數(shù)平穩(wěn)增長(zhǎng)。如工商銀行湖北省分行6月末個(gè)人客戶數(shù)比年初增長(zhǎng)3.81%。與此同時(shí)，中小商業(yè)銀行的個(gè)人客戶數(shù)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)。如浦發(fā)銀行武漢分行7月末個(gè)人客戶數(shù)比年初增長(zhǎng)9.53%。

客戶群體范圍的擴(kuò)大將為銀行帶來更好的效益和更廣闊的發(fā)展。在針對(duì)客戶群體的競(jìng)爭(zhēng)中，商業(yè)銀行必須擺脫依賴于單一產(chǎn)品或渠道優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)做法，運(yùn)用一切資源，尤其是信息資源來擴(kuò)大客戶群體。一是利用各類信息包括網(wǎng)絡(luò)信息搜尋目標(biāo)客戶，提高營(yíng)銷客戶的效率。二是通過網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)，打破營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)地域和業(yè)務(wù)營(yíng)銷人員數(shù)量少等因素對(duì)銀行服務(wù)的限制，實(shí)現(xiàn)對(duì)大范圍客戶的有效服務(wù)。三是通過對(duì)信息數(shù)據(jù)的收集分析，提供個(gè)性化、有針對(duì)性的服務(wù)，提升客戶忠誠(chéng)度，鞏固客戶群體。

商業(yè)模式由壟斷競(jìng)爭(zhēng)向合作共贏轉(zhuǎn)變

在將來，銀行自身一家單打獨(dú)斗、包打天下的做法將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。就目前來看，銀行與第三方機(jī)構(gòu)合作類業(yè)務(wù)規(guī)模快速增長(zhǎng)，合作模式表現(xiàn)多樣。

銀行同業(yè)合作更加深入。除了原來常有的同業(yè)拆借、銀團(tuán)貸款等等合作外，現(xiàn)在商業(yè)銀行開始在支付結(jié)算、科技服務(wù)、財(cái)富管理等方面加強(qiáng)業(yè)務(wù)合作。2013年4月24日，中國(guó)民生銀行、包商銀行、哈爾濱銀行等33家中小金融機(jī)構(gòu)共同組建“亞洲金融合作聯(lián)盟”區(qū)域性金融合作組織，興業(yè)銀行武漢分行當(dāng)前與省內(nèi)外11家銀行類金融機(jī)構(gòu)開展銀銀平臺(tái)合作。

金融同業(yè)合作蓬勃發(fā)展。面對(duì)企業(yè)客戶日益多元化的金融需求，轄內(nèi)商業(yè)銀行加強(qiáng)與信托公司、證券公司、保險(xiǎn)公司合作，將銀行業(yè)務(wù)與信托、證券、保險(xiǎn)公司等業(yè)務(wù)相互滲透與整合，通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，以一體化的經(jīng)營(yíng)形式來滿足客戶金融服務(wù)需求。

跨業(yè)合作方興未艾。在新形勢(shì)下，物流、資金流、信息流“三流合一”的非金融企業(yè)通過精準(zhǔn)定位各類客戶的偏好，向其推送包括金融產(chǎn)品在內(nèi)的各種消費(fèi)品和服務(wù)，這種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的精準(zhǔn)服務(wù)一方面可以降低銀行的服務(wù)成本。另一方面，有針對(duì)性的服務(wù)方案和產(chǎn)品將使銀行服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)高效。同時(shí)，為了滿足客戶綜合金融服務(wù)的需要，商業(yè)銀行的產(chǎn)品必須向多元化、綜合性方向拓展，需要商業(yè)銀行與其他金融機(jī)構(gòu)形成更加緊密的合作機(jī)制，開辟更廣泛的業(yè)務(wù)合作。

業(yè)務(wù)營(yíng)銷由分散向集中轉(zhuǎn)變

從調(diào)查情況看，湖北省的銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)在營(yíng)銷方面各具特色。除了傳統(tǒng)的“以老帶新”營(yíng)銷、組合營(yíng)銷、分層營(yíng)銷、集群營(yíng)銷、“掃街”營(yíng)銷以外，還有部分適應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)展的新的營(yíng)銷模式和手段。

營(yíng)銷方式遠(yuǎn)程化。近幾年，部分商業(yè)銀行遠(yuǎn)程銀行中心（電話銀行中心、呼叫中心）改變以往以受理咨詢、簡(jiǎn)單交易為主的定位，延伸服務(wù)范圍，努力打造遠(yuǎn)程客戶服務(wù)體系，形成對(duì)傳統(tǒng)渠道的有益補(bǔ)充。具體來說包括：遠(yuǎn)程客戶拓展，在不斷完善客戶服務(wù)跟蹤回訪的同時(shí)，對(duì)潛力客戶、流失預(yù)警客戶開展針對(duì)性的挖掘與攔截；遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)營(yíng)銷，借助商業(yè)銀行領(lǐng)先的數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷技術(shù)與客戶分類模型，遠(yuǎn)程銀行中心與分支機(jī)構(gòu)配合，提煉整理基于客戶需求的營(yíng)銷模型，全方位、全天候滿足客戶財(cái)富管理需求；遠(yuǎn)程貸款發(fā)放，充分發(fā)揮遠(yuǎn)程銀行“全天候、快反應(yīng)”特點(diǎn)，與銀行分支機(jī)構(gòu)客戶經(jīng)理密切聯(lián)動(dòng)，打造“客服電話+客戶經(jīng)理”的貸款新模式。

營(yíng)銷終端移動(dòng)化。在合適的時(shí)間，通過合適渠道，把合適的營(yíng)銷信息投送給每個(gè)顧客。隨著互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)深入生活的每個(gè)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展，商業(yè)銀行在網(wǎng)上銀行的基礎(chǔ)上迅速推出多款移動(dòng)金融產(chǎn)品，并開展網(wǎng)上營(yíng)銷、移動(dòng)營(yíng)銷。

營(yíng)銷目標(biāo)名單化。名單制營(yíng)銷使得銀行的客戶開發(fā)工作更有的放矢，提高了營(yíng)銷的精準(zhǔn)性。一是通過銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，挖掘潛在客戶，指導(dǎo)客戶經(jīng)理開展針對(duì)性營(yíng)銷。二是轄內(nèi)商業(yè)銀行各省級(jí)分行積極拓展與省政府相關(guān)部門，如科技廳、金融辦、經(jīng)信委、中小企業(yè)局、工商聯(lián)等的合作，取得推薦企業(yè)名單，實(shí)行名單制營(yíng)銷。

營(yíng)銷指導(dǎo)專業(yè)化。商業(yè)銀行總行或省級(jí)分行加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)分析及板塊研究，把握機(jī)遇，堅(jiān)持計(jì)劃先行、方案先行。通過深化行業(yè)客戶細(xì)分，研究區(qū)域經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)，強(qiáng)化專項(xiàng)產(chǎn)品推廣，推進(jìn)行業(yè)營(yíng)銷指導(dǎo)，引導(dǎo)對(duì)公業(yè)務(wù)有序發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展。

營(yíng)銷力量集中化。首先是商業(yè)銀行總行或一級(jí)分行營(yíng)銷部門需要通過數(shù)據(jù)集中和云計(jì)算對(duì)潛在客戶進(jìn)行篩選，準(zhǔn)確分析客戶需求。在對(duì)銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)加強(qiáng)分析利用的同時(shí)，也可以積極探索通過互聯(lián)網(wǎng)加強(qiáng)客戶獲取，如與淘寶、京東、蘇寧、支付寶等合作批量獲取客戶，通過微博、微信獲取客戶等。其次是總分行的中后臺(tái)業(yè)務(wù)部門要圍繞數(shù)據(jù)中心，優(yōu)化分析模型，抓住目標(biāo)客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)活動(dòng)開展分析研究，對(duì)每個(gè)客戶形成業(yè)務(wù)和服務(wù)一攬子解決方案。最后，才是基層銀行網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理根據(jù)總分行的一攬子解決方案，“按圖索驥”向客戶營(yíng)銷全面的金融解決方案，提升客戶滿意度。依據(jù)對(duì)客戶數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)智能技術(shù)，搭建數(shù)字營(yíng)銷平臺(tái)，通過前中后臺(tái)的緊密合作實(shí)現(xiàn)高精準(zhǔn)、高效率和低成本的新型營(yíng)銷。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)由重增量向重存量轉(zhuǎn)變

截至2013年6月末，湖北省各銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的貸款總量已突破2萬億元，比年初增長(zhǎng)11.02%。但是我們應(yīng)該看到，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式由投資拉動(dòng)向投資、消費(fèi)并重轉(zhuǎn)變，銀行貸款規(guī)模的快速增長(zhǎng)將不可持續(xù)。為此，我們必須在注重信貸投入增量的同時(shí)，更加注重盤活現(xiàn)有存量信貸資產(chǎn)。

為此，商業(yè)銀行要從兩個(gè)方面積極盤活存量資產(chǎn)。一是通過信貸資產(chǎn)證券化增強(qiáng)存量信貸資產(chǎn)的流動(dòng)性，化解不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量。二是優(yōu)化信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。要加大對(duì)存量表內(nèi)貸款結(jié)構(gòu)的調(diào)整力度。貸款規(guī)模的安排盡量側(cè)重考慮實(shí)體經(jīng)濟(jì)的需求，尤其保障具備較好條件的中小企業(yè)的貸款規(guī)模配置，用足、用好有限的信貸資源。

負(fù)債業(yè)務(wù)由被動(dòng)負(fù)債向主動(dòng)負(fù)債轉(zhuǎn)變

從調(diào)查情況看，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)通過抓源頭，搭建省、市、區(qū)三級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)平臺(tái)，取得各類資格，抓預(yù)算單位開戶，抓財(cái)政資金使用，大力推進(jìn)負(fù)債業(yè)務(wù)，尤其是存款業(yè)務(wù)保持快速發(fā)展勢(shì)頭。

被動(dòng)負(fù)債即存款仍是商業(yè)銀行主要負(fù)債來源，并且占比持續(xù)提高。截至2013年6月末，湖北省各銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)各項(xiàng)存款已超過3萬億元，比年初增長(zhǎng)13.6%。各項(xiàng)存款占總負(fù)債的比例為80.61%，比年初提高2.86%，比2012年同期提高3.5%。從存貸比看，6月末湖北省全金融機(jī)構(gòu)存貸比為69.02%，比年初下降1.6%，比2012年同期增加0.3%。湖北省法人機(jī)構(gòu)——城市商業(yè)銀行、農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)6月末的存貸比分別為63.94%、60.48%，資金運(yùn)用仍顯不足。

客戶金融資產(chǎn)仍以存款為主。從全國(guó)來看，我國(guó)商業(yè)銀行被動(dòng)負(fù)債的占了絕大多數(shù)（90%以上），主動(dòng)負(fù)債在資金來源中占比仍過低。國(guó)有商業(yè)銀行存款規(guī)模大，發(fā)展主動(dòng)負(fù)債動(dòng)力小，中小商業(yè)銀行因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)少、規(guī)模小、資金緊張，為規(guī)避流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，近年來迅速發(fā)展主動(dòng)負(fù)債（發(fā)行債券和大額可轉(zhuǎn)讓定期存單、甚至開展資產(chǎn)證券化）轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)對(duì)負(fù)債業(yè)務(wù)的管理，主動(dòng)規(guī)避流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。將會(huì)按照結(jié)構(gòu)對(duì)稱的原則，根據(jù)資金運(yùn)用來匹配資金來源，通過金融市場(chǎng)直接籌集資金，使商業(yè)銀行的資產(chǎn)和負(fù)債的償還期保持一定的對(duì)稱關(guān)系。

銀行服務(wù)由共性向個(gè)性轉(zhuǎn)變

從調(diào)查情況看，各商業(yè)銀行按照自身的認(rèn)識(shí)和管理服務(wù)水平都有一些個(gè)性化的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式。

加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，提高服務(wù)針對(duì)性。各家商業(yè)銀行在個(gè)人、公司、機(jī)構(gòu)、金融資產(chǎn)服務(wù)、渠道等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加大了產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)力度，提高產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。推出了多幣種信用卡、賬戶管家、第三方支付機(jī)構(gòu)備付金存管、增利型理財(cái)產(chǎn)品、賬戶原油、安卓網(wǎng)上銀行等一大批產(chǎn)品。

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)水平。各家商業(yè)銀行通過服務(wù)模式創(chuàng)新，全面推行差別化服務(wù)策略，建立個(gè)人客戶星級(jí)分層服務(wù)體系。在統(tǒng)一客戶評(píng)價(jià)、對(duì)客戶進(jìn)行星級(jí)評(píng)定的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同星級(jí)客戶，在服務(wù)品牌、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)渠道、服務(wù)費(fèi)率等方面實(shí)施差異化策略，建立層次清晰、協(xié)同一致的星級(jí)服務(wù)體系。如工行湖北省分行僅2012年就完成了533個(gè)業(yè)務(wù)流程緊迫性問題改造，實(shí)現(xiàn)了客戶辦理借記卡開立、電子銀行注冊(cè)、工銀信使定制等多筆業(yè)務(wù)的整合；創(chuàng)新產(chǎn)品營(yíng)銷服務(wù)模式，推出了個(gè)人銀行客戶與財(cái)富顧問互動(dòng)聯(lián)絡(luò)服務(wù)，完善了接觸點(diǎn)營(yíng)銷和事件營(yíng)銷模型，增強(qiáng)了客戶服務(wù)能力。

拓展服務(wù)渠道，改變客戶體驗(yàn)。許多商業(yè)銀行推出了諸如手機(jī)銀行、Ipad銀行、微信銀行、手機(jī)錢包等服務(wù)方式和渠道。部分銀行提出通過學(xué)習(xí)、觀摩美國(guó)蘋果體驗(yàn)店、安快銀行等國(guó)外創(chuàng)新型網(wǎng)點(diǎn)，籌建“體驗(yàn)式銀行”、“電子銀行體驗(yàn)專區(qū)”，以重塑服務(wù)理念，創(chuàng)新服務(wù)方式，嘗試改變客戶體驗(yàn)以及傳統(tǒng)銀行服務(wù)方式。

個(gè)性化服務(wù)集中于高凈值客戶。就真正的個(gè)性化服務(wù)來說，目前還主要集中于高凈值（高端）客戶。各家銀行針對(duì)高端客戶有高端的紅酒品鑒、藝術(shù)品鑒賞、高爾夫球會(huì)、私人飛機(jī)、游艇接送等增值服務(wù)，對(duì)社會(huì)大眾會(huì)提供教育類服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)和機(jī)場(chǎng)貴賓服務(wù)等增值服務(wù)，增值服務(wù)體系日漸豐富。如招商銀行在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“家庭工作室”，為可投資資產(chǎn)超過5億人民幣的超高凈值家庭設(shè)立專屬于該家庭的專家組，針對(duì)家庭資產(chǎn)制定專屬的投資和風(fēng)險(xiǎn)控制策略，為家庭成員定制獨(dú)一無二的發(fā)展計(jì)劃，并為當(dāng)前階段或者未來可能發(fā)生的問題提供專業(yè)的解決方案。如湖北銀行通過個(gè)性化定制理財(cái)方案，吸引了一大批有投資、資產(chǎn)增值需求的公司類客戶。

雖然現(xiàn)在各家商業(yè)銀行都在談轉(zhuǎn)型發(fā)展，但從實(shí)踐情況看，仍然存在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略雷同的問題，同樣產(chǎn)生了嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)問題。商業(yè)銀行要形成自身的特色，為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，就必須適應(yīng)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代的發(fā)展，從海量的數(shù)據(jù)中挖掘目標(biāo)客戶的各類金融需求，量身定做金融產(chǎn)品，針對(duì)不同客戶展開個(gè)性化服務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)管理由控制內(nèi)部向防范外部轉(zhuǎn)變

風(fēng)險(xiǎn)管理一直是各商業(yè)銀行的重點(diǎn)工作，普遍實(shí)現(xiàn)了“橫向到邊，縱向到底”的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)從提高審批質(zhì)效、加強(qiáng)資產(chǎn)監(jiān)控、降低資本占用、專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)等方面入手，通過風(fēng)險(xiǎn)管理的“前移”、“下沉”，實(shí)行集中化全程管理，取得良好成效。但是，我們必須看到，在銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)得到較好控制的同時(shí)，外部風(fēng)險(xiǎn)對(duì)商業(yè)銀行的影響越來越大。

外部風(fēng)險(xiǎn)來源多樣化。目前，銀行業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)來源包括小貸公司、典當(dāng)行、擔(dān)保機(jī)構(gòu)、民間融資、非法集資、影子銀行，以及與銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)有各種業(yè)務(wù)合作關(guān)系的金融同業(yè)、工商企業(yè)等等。與銀行業(yè)原來的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等等傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)比，外部風(fēng)險(xiǎn)事件呈現(xiàn)來源多樣、形式復(fù)雜、防范困難的特點(diǎn)。而這些公司（領(lǐng)域）發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件，往往會(huì)傳遞至銀行業(yè)，最終對(duì)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不良影響。

外部風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)銀行業(yè)的影響越來越大。在云計(jì)算的條件下銀行、企業(yè)、中介服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)系愈發(fā)緊密，一時(shí)一地、一個(gè)單位的局部風(fēng)險(xiǎn)，可以迅速擴(kuò)展為系統(tǒng)性、全面性風(fēng)險(xiǎn)。如“錢荒”的起因僅僅是一起小小的同業(yè)違約事件就是明證。此外，大數(shù)據(jù)時(shí)代的信息來源廣、傳播速度快，銀行的負(fù)面輿情通過微信、微博被迅速傳遞，甚至被放大，銀行聲譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)增大。

電子銀行網(wǎng)絡(luò)安全面臨挑戰(zhàn)。近年來，網(wǎng)絡(luò)安全事件頻繁發(fā)生，銀行業(yè)面臨客戶信息、賬戶信息和交易信息以及信息系統(tǒng)的安全挑戰(zhàn)。一旦信息體系破壞和黑客侵入、網(wǎng)絡(luò)中斷等原因，導(dǎo)致信息資源的扭曲和傳輸障礙，將帶來不可估量的損失。針對(duì)銀行客戶資金的網(wǎng)上欺詐、電話欺詐日益泛濫，呈現(xiàn)集中化、長(zhǎng)期化、復(fù)雜化的特點(diǎn)。電子銀行的交易安全和反欺詐工作必須引起高度關(guān)注。

因此，商業(yè)銀行要加強(qiáng)外部風(fēng)險(xiǎn)管理工作。一是改善外部風(fēng)險(xiǎn)管理人力資源配備，提高監(jiān)測(cè)手段，定期分析潛在的外部風(fēng)險(xiǎn)的主要來源及影響渠道。建立規(guī)范化的外部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、處置流程、應(yīng)對(duì)預(yù)案，形成全員識(shí)別、監(jiān)測(cè)、發(fā)現(xiàn)、報(bào)告的機(jī)制，防范外部風(fēng)險(xiǎn)傳染。二是形成風(fēng)險(xiǎn)防范合力。要加強(qiáng)客戶安全教育，加強(qiáng)與金融監(jiān)管部門、電信運(yùn)營(yíng)商、政府互聯(lián)網(wǎng)安全管理部門等各方面的聯(lián)系與合作，在全社會(huì)構(gòu)筑起一張外部輿情監(jiān)測(cè)、網(wǎng)絡(luò)安全教育和有效懲治在線欺詐的防護(hù)網(wǎng)，廣泛搜集、分析、加工各類風(fēng)險(xiǎn)信息，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的前瞻性和時(shí)效性。三是在IT技術(shù)和信息安全的管理運(yùn)營(yíng)方面加強(qiáng)資金投入，購(gòu)買最好的軟件硬件，保證系統(tǒng)高效、安全地運(yùn)轉(zhuǎn)，防止類似光大證券“烏龍指”事件的發(fā)生。四是主動(dòng)應(yīng)對(duì)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，開展有效溝通，及時(shí)準(zhǔn)確銀行經(jīng)營(yíng)信息，科學(xué)疏導(dǎo)媒體、網(wǎng)絡(luò)注意力和關(guān)注點(diǎn)。

科技保障由內(nèi)部向社會(huì)化轉(zhuǎn)變

網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展需要強(qiáng)化后臺(tái)技術(shù)支持與維護(hù)做為保障。這些技術(shù)有兩部分組成：一是硬件技術(shù)，主要指網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)所依賴的信息基礎(chǔ)設(shè)施；二是軟件技術(shù)，主要指數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)和知識(shí)整合技術(shù)?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克早在1989年就曾指出：“10～15年之內(nèi)，任何企業(yè)內(nèi)只做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。”《哈佛商業(yè)評(píng)論》證實(shí)，外包模式是過去75年來企業(yè)最重要的管理概念。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，科技保障將從二線走向一線，從后臺(tái)走向前臺(tái)，商業(yè)銀行在加強(qiáng)信息保密和安全管理的基礎(chǔ)上，通過科技保障的分級(jí)、分類管理，推動(dòng)部分科技保障工作向社會(huì)化外包轉(zhuǎn)變。

推動(dòng)科技保障社會(huì)化可以節(jié)約成本。目前，服務(wù)外包已逐漸成為金融行業(yè)通用的解決方案。如今云計(jì)算各環(huán)節(jié)服務(wù)商提供的PaaS （Platform-as-a-service，平臺(tái)即服務(wù)）和SaaS（Software-as-a-service，軟件即服務(wù)）等服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)云外包更高層次、更自動(dòng)化的外包，更有效地利用外部資源，分配管理資源并優(yōu)化流程，避免重復(fù)建設(shè)和投資，改善商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)成本，提高工作效率，推動(dòng)發(fā)展模式向資源節(jié)約型、環(huán)境友好型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

銀行行業(yè)趨勢(shì)范文第4篇

關(guān)鍵詞：資本管理；金融市場(chǎng)；影響

JEL分類號(hào)：G10　中圖分類號(hào)：F830　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006-1428(2011)09-0066-04

一、普通股在一級(jí)資本中的重要性提高，使股票融資的吸引力上升，但必須權(quán)衡市場(chǎng)承受力以及新舊股東利益

為了增強(qiáng)銀行監(jiān)管資本在持續(xù)經(jīng)營(yíng)條件下的損失吸收能力，2010年7月，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)(BCBS)提出要恢復(fù)普通股(含留存收益)在監(jiān)管資本中的主導(dǎo)地位，強(qiáng)調(diào)一級(jí)資本的主要形式必須是普通股和留存收益，并在當(dāng)年9月召開的央行行長(zhǎng)及監(jiān)管當(dāng)局負(fù)責(zé)人會(huì)議(GHOS)上確定將普通股充足率最低要求由原來的2％提高到4.5％，一級(jí)資本充足率最低要求由4％提高到6％，同時(shí)決定在最低資本要求基礎(chǔ)上保留2.5％的資本留存緩沖(capital CONServationbuffer)，全部由普通股構(gòu)成，還指出各國(guó)應(yīng)根據(jù)自身情況實(shí)施占普通股0-2.5％的逆周期資本緩沖(counter-cyclical buffer)或其他具有充分吸收損失能力的資本。我國(guó)銀行監(jiān)管當(dāng)局已參考國(guó)際組織和其他主要國(guó)家監(jiān)管改革做法，積極推動(dòng)實(shí)施有關(guān)計(jì)劃，督促銀行業(yè)提高資本質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2011年5月3日，銀監(jiān)會(huì)《中國(guó)銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)意見》，將商業(yè)銀行的核心一級(jí)資本充足率、一級(jí)資本充足率和資本充足率的最低要求確定為5％、6％和8％，正常條件下系統(tǒng)重要性銀行和非系統(tǒng)重要性銀行的資本充足率分別不低于11.5％和10.5％，并提出若出現(xiàn)系統(tǒng)性信貸過快增長(zhǎng)，需計(jì)提逆周期超額資本。這些監(jiān)管要求將顯著提高銀行通過股票市場(chǎng)籌集資本的動(dòng)力。

截至2010年末，我國(guó)商業(yè)銀行通過A股市場(chǎng)累計(jì)融資(含IPO、增發(fā)、配股以及可轉(zhuǎn)債)總額達(dá)6387億元，通過H股市場(chǎng)累計(jì)融資(含IPO和配股)5398.32億港幣。通過股票融資，我國(guó)的主要商業(yè)銀行夯實(shí)了資本基礎(chǔ)(圖1)，2010年末一級(jí)資本充足率均值為9.4％，資本充足率均值達(dá)到12.1％，同時(shí)改善了公司治理，加快了發(fā)展步伐，并抵御住了經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的沖擊。從資本的具體構(gòu)成來看，上市銀行一級(jí)資本凈額占全部資本凈額的比重為78.3％，并且一級(jí)資本主要由普通股和留存收益組成。

主要商業(yè)銀行的陸續(xù)上市也使得我國(guó)證券市場(chǎng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)更加完善，市場(chǎng)容量、流動(dòng)性都明顯提高。2010年末，我國(guó)上市銀行的總市值達(dá)到3.79萬億元，占滬深股票市場(chǎng)總市值的14.32％，成為影響市場(chǎng)的一股重要力量。2010年，銀行業(yè)股票全年交易金額為2.1萬億元，占滬深股市總交易金額的3.84％，其中滬市14只銀行股占絕大比重，累計(jì)成交額1.89萬億元，占滬市總成交額的6.21％。

但同時(shí)要看到，未來商業(yè)銀行通過股票市場(chǎng)融資補(bǔ)充普通股本以提高一級(jí)資本充足率的做法面臨著來自市場(chǎng)和股東的雙重壓力。一方面，由于銀行板塊在證券市場(chǎng)的占比較大，融資量通常較多，頻繁發(fā)行會(huì)加大整個(gè)市場(chǎng)的壓力。2009年以來銀行業(yè)的密集融資就對(duì)證券市場(chǎng)運(yùn)行造成了明顯的影響，引起了一些波動(dòng)。另一方面，當(dāng)前上市銀行的市凈率處于低位(圖2)，最高的僅2.25，最低的只有1.38，二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格接近每股凈資產(chǎn)，增發(fā)、配股行為不會(huì)明顯增厚凈資產(chǎn)，且如果盈利增長(zhǎng)跟不上融資速度，還會(huì)降低未來的收益率，現(xiàn)有股東可能會(huì)抵制融資活動(dòng)。所以，銀行在進(jìn)行股票融資時(shí)必須審慎把握籌資時(shí)機(jī)，才能化解來自各方的壓力。

在這種情況下，要擴(kuò)大一級(jí)資本的規(guī)模，商業(yè)銀行需要逐步將籌集資本的渠道由外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，即通過內(nèi)源融資的方式，不斷增加留存收益以補(bǔ)充一級(jí)資本。留存比率(即股息政策)是關(guān)鍵因素，如果留存比率太低，會(huì)使得內(nèi)部資本積累緩慢，從而削弱銀行的正常成長(zhǎng)速度和盈利能力；如果留存比率太高，又會(huì)降低股東的股息收入，減少對(duì)現(xiàn)有和潛在投資者的吸引力，對(duì)股票的二級(jí)市場(chǎng)走勢(shì)產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于未來的籌資活動(dòng)。從上市銀行的留存比率(圖3)來看，股份制銀行、城商行普遍較高，全部都在70％以上，國(guó)有銀行則相對(duì)較低，在60％上下，還有進(jìn)一步調(diào)整的空間。

二、對(duì)附屬資本的監(jiān)管新規(guī)使長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)、混合資本債券等發(fā)行成本提高，有關(guān)債務(wù)融資活動(dòng)將有所萎縮

2004年以來，長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)、混合資本債券等債務(wù)資本工具在銀行間債券市場(chǎng)陸續(xù)推出，各類商業(yè)銀行紛紛發(fā)行來補(bǔ)充附屬資本。截至2010年末。已有46家商業(yè)銀行發(fā)行6239.1億元長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)、有4家銀行發(fā)行188億元混合資本債券。這大大補(bǔ)充了商業(yè)銀行的附屬資本，強(qiáng)化了銀行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的基礎(chǔ)，同時(shí)豐富了銀行間債券市場(chǎng)的交易品種，有力推動(dòng)了我國(guó)信用債券市場(chǎng)的發(fā)展。2010年底，我國(guó)銀行間債券市場(chǎng)長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)、混合資本債券的托管額為5209億元，占全部信用債券托管總額的12.56％。同時(shí)，有關(guān)債券的二級(jí)市場(chǎng)交易日趨活躍。2010年全年長(zhǎng)期次級(jí)債券的換手率達(dá)到114％，同比提高了28％。

但是新的銀行資本監(jiān)管規(guī)則將使得有關(guān)債務(wù)融資活動(dòng)的供需明顯下降。

一是不得包含贖回激勵(lì)機(jī)制將使得債券發(fā)行成本上升。

在巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)的資本監(jiān)管改革方案中明確，附屬資本的最低標(biāo)準(zhǔn)包括原始期限不低于5年、沒有贖回激勵(lì)條款并對(duì)贖回操作設(shè)定了嚴(yán)格的條件，如發(fā)行5年后方可申請(qǐng)贖回，行使贖回權(quán)必須得到監(jiān)管當(dāng)局的事前批準(zhǔn)，銀行不得形成贖回權(quán)將被行使的預(yù)期，行使贖回權(quán)時(shí)必須用同等或更高質(zhì)量的資本替換贖回的資本工具，只有在銀行收入能力具有持續(xù)性的條件下才能實(shí)施資本工具的替換或者證明其行權(quán)后的資本水平仍遠(yuǎn)高于最低資本要求，并規(guī)定2009年12月17日后發(fā)行的債務(wù)資本工具應(yīng)滿足上述標(biāo)準(zhǔn)。但是到目前為止，我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)行的長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)和混合資本債券都達(dá)不到上述要求。以后，商業(yè)銀行要發(fā)行符合最低標(biāo)準(zhǔn)的債務(wù)資本工具，其成本必然會(huì)上升，供給量將有所下降。

二是減少銀行互持、額度限制等使債券未來發(fā)行空間有限。

之前。我國(guó)商業(yè)銀行互相持有其他商業(yè)銀行發(fā)行的長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)現(xiàn)象很普遍。這明顯壓低了發(fā)行成本，刺激了銀行發(fā)債補(bǔ)充資本的動(dòng)力，但由此帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。從資本充足率監(jiān)管的本義看，監(jiān)管部門通過資本監(jiān)管約束銀行信貸的過度擴(kuò)張，防范銀行體系的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，但長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)的銀行間互持相當(dāng)于在沒有新增資本進(jìn)入銀行體系的情況下，銀行的資本充足率得到了提高，信貸擴(kuò)張無法得到有效抑制，監(jiān)管目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。2009年10月，為了降低銀行間債務(wù)關(guān)聯(lián)性和金融體系系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，銀監(jiān)會(huì)下發(fā)

《關(guān)于完善商業(yè)銀行資本補(bǔ)充機(jī)制的通知》(下稱《通知》)，規(guī)定自2009年7月1日起持有的其他銀行發(fā)行的長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)要全部從附屬資本中扣除。

這一舉措降低了商業(yè)銀行對(duì)長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)的需求，使得其市場(chǎng)的需求方主要限于保險(xiǎn)資金和農(nóng)信社。目前，該規(guī)定的影響已開始顯現(xiàn)。2010年，保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)取代商業(yè)銀行成為商業(yè)銀行債券最大的持有機(jī)構(gòu)，較2009年增加764.14億元至3012.66億元，占托管余額的49.43％，同比上升11個(gè)百分點(diǎn)。而商業(yè)銀行的持有量出現(xiàn)了較大下降，較2009年減少738.87億元至2047.11億元，僅占托管余額的33.59％，較2009年下降了近14個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)的發(fā)行利率明顯走高(圖4)。2009年，評(píng)級(jí)為AAA的“5+5”固息品種次級(jí)債發(fā)行利率在3.2％到3.32％之間，明顯低于同期限、同評(píng)級(jí)的中期票據(jù)3.5％到4.8％的利率水平。2010年以后，同樣品種的次級(jí)債發(fā)行利率大幅提高到3.9％-4％，與中期票據(jù)的發(fā)行利率相比已無優(yōu)勢(shì)，甚至還高出一些。銀行發(fā)債補(bǔ)充資本的動(dòng)力將減弱。

另外，《通知》要求主要商業(yè)銀行發(fā)行長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)的余額占一級(jí)資本的比例不得超過25％，這進(jìn)一步限制了通過長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)補(bǔ)充資本的空間。根據(jù)《中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)2010年報(bào)》披露的數(shù)據(jù)，2010年末全國(guó)商業(yè)銀行一級(jí)資本凈額為39788.71億元，按照25％的比例計(jì)算，長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)的余額上限為9947.17億元。2010年底，中央國(guó)債登記結(jié)算公司托管的商業(yè)銀行長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)余額為5021億元(上市銀行占比九成)，說明至多還能發(fā)行4900多億元，還要扣除一級(jí)資本充足率達(dá)不到7％或5％發(fā)行標(biāo)準(zhǔn)的。若根據(jù)上市銀行2010年報(bào)數(shù)據(jù)測(cè)算，未來發(fā)行長(zhǎng)期次級(jí)債務(wù)的規(guī)模將被限制在4000億元以下。

以上情況都表明，未來通過發(fā)行債務(wù)資本工具補(bǔ)充附屬資本的空間已經(jīng)相當(dāng)有限，商業(yè)銀行必須尋找新的方式來應(yīng)對(duì)日趨嚴(yán)格的資本監(jiān)管。

三、探索減少風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)使信貸轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)證券化市場(chǎng)迎來機(jī)遇，信用債券市場(chǎng)結(jié)構(gòu)或面臨調(diào)整

長(zhǎng)期以來，我國(guó)銀行業(yè)的信貸資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式以持有到期為主，缺乏信貸資產(chǎn)的交易市場(chǎng)，使得銀行的資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張，資本占用不斷增加。這種經(jīng)營(yíng)模式在新的監(jiān)管環(huán)境下，已經(jīng)難以為繼。杠桿率(即一級(jí)資本凈額，總資產(chǎn))監(jiān)管指標(biāo)的引入將會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)這種轉(zhuǎn)變。2010年7月，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)就杠桿率計(jì)算方法與監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，決定自2011年3月起按照3％的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控杠桿率變化。2011年以來，銀監(jiān)會(huì)對(duì)商業(yè)銀行實(shí)施新的審慎監(jiān)管框架。在《中國(guó)銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)意見》中引入杠桿率監(jiān)管要求，并將指標(biāo)確定為4％。

在這種背景下，貸款轉(zhuǎn)讓市場(chǎng)將迎來發(fā)展機(jī)遇。通過貸款資產(chǎn)的出讓轉(zhuǎn)移縮小分母，銀行的資本壓力可以得到緩解。我國(guó)自發(fā)的貸款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)在上世紀(jì)90年代末開始起步，2002年起商業(yè)銀行開展貸款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的申請(qǐng)陸續(xù)獲得監(jiān)管部門批準(zhǔn)，之后交易規(guī)模逐步擴(kuò)大，參與主體的范圍也由商業(yè)銀行擴(kuò)展到包括信托公司、財(cái)務(wù)公司在內(nèi)的多類金融機(jī)構(gòu)。2009年以來，受新增信貸規(guī)模大幅增長(zhǎng)、監(jiān)管部門審慎監(jiān)管要求等因素影響，貸款轉(zhuǎn)讓交易規(guī)模增長(zhǎng)明顯。但長(zhǎng)期以來，我國(guó)貸款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)組織形式比較松散。沒有統(tǒng)一的交易平臺(tái)和文本規(guī)范，交易成本高，信息不透明，存在風(fēng)險(xiǎn)隱患。在人民銀行的推動(dòng)下。2010年9月25日，全國(guó)統(tǒng)一的銀行間貸款轉(zhuǎn)讓市場(chǎng)正式建立。設(shè)立了統(tǒng)一的交易平臺(tái)，出臺(tái)了標(biāo)準(zhǔn)化的《貸款轉(zhuǎn)讓主協(xié)議》。到2010年末，已有49家主要金融機(jī)構(gòu)簽署主協(xié)議，未來市場(chǎng)的快速發(fā)展可期。

另一方面，商業(yè)銀行面臨的資本管理壓力，決定了其對(duì)資產(chǎn)證券化的需求增加。資產(chǎn)證券化能夠直接降低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的絕對(duì)值，這樣就提高了資本充足率，緩解了資本補(bǔ)充壓力。我國(guó)的資產(chǎn)證券化市場(chǎng)自2005年啟動(dòng)以來，先后有11家金融機(jī)構(gòu)發(fā)行MBS和ABS產(chǎn)品合計(jì)667.83億元，2010年末托管余額182.32億元。發(fā)起機(jī)構(gòu)包括政策性銀行、國(guó)有銀行、股份制銀行、資產(chǎn)管理公司以及汽車金融公司，基礎(chǔ)資產(chǎn)類型包括住房抵押貸款、公司貸款、中小企業(yè)貸款、汽車貸款以及不良資產(chǎn)等。但總體來說，市場(chǎng)仍處于起步階段，2008年危機(jī)爆發(fā)后未發(fā)行過一筆證券化產(chǎn)品。原因很多，從銀行業(yè)自身來講動(dòng)力也不足：一是銀行普遍認(rèn)為大多數(shù)貸款屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。風(fēng)險(xiǎn)較低、收益較高，沒有向外轉(zhuǎn)移的需要；二是之前的資本約束仍是軟約束，銀行業(yè)沒有增加融資、擴(kuò)大資本的需要。新的監(jiān)管要求和市場(chǎng)環(huán)境決定了銀行業(yè)現(xiàn)在有迫切的動(dòng)力來開展資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)。2011年以來，工商銀行、招商銀行、民生銀行等主要商業(yè)銀行的高管頻頻呼吁要加快推進(jìn)資產(chǎn)證券化步伐，就是很好的例證。但同時(shí)要注意到，本次金融危機(jī)后，為充分反映資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)大幅提高了證券化產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，導(dǎo)致資本要求上升。這就使得銀行業(yè)在開展有關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)更加需要權(quán)衡成本和收益。

銀行行業(yè)趨勢(shì)范文第5篇

一、我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式現(xiàn)狀

1993年以前，我國(guó)實(shí)行的是混業(yè)經(jīng)營(yíng)。1995年國(guó)務(wù)院《金融體制改革的決定》明確規(guī)定金融業(yè)實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)。其后，我國(guó)又陸續(xù)頒布實(shí)施了《中國(guó)人民銀行法》、《商業(yè)銀行法》、《保險(xiǎn)法》和《證券法》，從法律上確定了我國(guó)金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的制度。隨后相繼成立了證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)，實(shí)行垂直分業(yè)監(jiān)管。以上措施遏制了當(dāng)時(shí)混亂的金融秩序，但又直接導(dǎo)致了新的問題：銀行獲取利潤(rùn)主要依靠資產(chǎn)負(fù)債之差，這與外國(guó)商業(yè)銀行主要依靠中間業(yè)務(wù)收益形成巨大反差，在很大程度上限制了銀行的盈利水平，同時(shí)又加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如果這種現(xiàn)象長(zhǎng)期得不到調(diào)整和改善，我國(guó)商業(yè)銀行就會(huì)嚴(yán)重滯后于外國(guó)商業(yè)銀行。

二、混業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)

商業(yè)銀行通過涉足證券、保險(xiǎn)、金融衍生工具及其他新興的金融業(yè)務(wù)，可增強(qiáng)資金實(shí)力、降低金融風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益。混業(yè)經(jīng)營(yíng)以其多方面的優(yōu)勢(shì)顯示，它將是我國(guó)商業(yè)銀行的必然選擇。

（一）可以獲得集中的利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過為客戶提供最完善的、全方位的金融服務(wù)，有利于占據(jù)更大的市場(chǎng)份額?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)允許商業(yè)銀行集投資銀行業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)于一體，使銀行資產(chǎn)多元化；可以通過向客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品服務(wù)組合來最大限度的發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)信息和監(jiān)督成本最小化，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得商業(yè)發(fā)展的巨大空間，而客戶也可以從全能性金融機(jī)構(gòu)的全方位服務(wù)中獲得更多的便利和利益，從而增大了客戶對(duì)銀行的依賴性。

（二）有利于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，并可能帶來范圍效益。由于混業(yè)經(jīng)營(yíng)允許商業(yè)銀行參與證券和保險(xiǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大了其業(yè)務(wù)量，效率得到提高；并且，當(dāng)證券、保險(xiǎn)、銀行業(yè)務(wù)都能夠由商業(yè)銀行來提供時(shí)，如果它的經(jīng)營(yíng)成本比這幾個(gè)機(jī)構(gòu)分別提供時(shí)的總成本小，那么就帶來了范圍效益。

（三）能夠分散風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定銀行經(jīng)營(yíng)。混業(yè)經(jīng)營(yíng)能夠使銀行具有相對(duì)合理的資產(chǎn)組合。這就使銀行資產(chǎn)質(zhì)量得以提高，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定銀行經(jīng)營(yíng)。混業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多樣化、綜合化可使銀行的一部分業(yè)務(wù)虧損，由其他業(yè)務(wù)的盈利來彌補(bǔ)，這大大增強(qiáng)了銀行抵御外部經(jīng)濟(jì)因素沖擊的能力，穩(wěn)定了銀行的利潤(rùn)。

（四）降低信息成本和監(jiān)督成本?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)通過提供全方位的金融服務(wù)，能夠在證券市場(chǎng)、保險(xiǎn)、銀行業(yè)務(wù)之間共享收集到的信息，避免了重復(fù)操作，降低了信息搜集成本；并且，銀行對(duì)證券業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的參與，也有利于監(jiān)管部門統(tǒng)一監(jiān)管，減少了由于嚴(yán)格分類而造成的監(jiān)管機(jī)構(gòu)臃腫，功能重疊現(xiàn)象。

三、成立金融控股集團(tuán)是現(xiàn)階段國(guó)有商業(yè)銀行改革的最佳選擇

在我國(guó)現(xiàn)行法律框架下，全能銀行模式和銀行異業(yè)子公司模式因?yàn)椴环稀渡虡I(yè)銀行法》的規(guī)定而缺乏現(xiàn)實(shí)可能行。如果未來修改法律的話，應(yīng)當(dāng)為銀行異業(yè)子公司留下生存空間，而不應(yīng)當(dāng)選擇全能銀行模式。這是因?yàn)椋茔y行模式需要一個(gè)劇烈的制度變革，涉及到監(jiān)管體制、金融資源重組、市場(chǎng)主體的自律觀念等諸多方面，這些都不是我國(guó)短時(shí)期所能解決的。

我國(guó)發(fā)展金融控股公司的可行性。首先，有國(guó)外成熟模式的借鑒。通過對(duì)國(guó)外模式的參考并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際現(xiàn)狀，使我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展金融控股公司少走很多的彎路。其次，不會(huì)與國(guó)內(nèi)現(xiàn)行法律發(fā)生沖突。因?yàn)榭毓晒颈旧碇粡氖屡c金融相關(guān)的管理與業(yè)務(wù)，且其子公司間仍保持分業(yè)經(jīng)營(yíng)。再次，有利于資源優(yōu)化配置，降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？梢娡ㄟ^發(fā)展金融控股公司實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)符合我國(guó)國(guó)情，具有可操作性，可以實(shí)現(xiàn)銀行同其他金融機(jī)構(gòu)的利益共享，提高我國(guó)金融業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

四、我國(guó)國(guó)內(nèi)金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐

目前的情況看，金融控股集團(tuán)商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式實(shí)際上早已存在，如中國(guó)工商銀行與工商?hào)|亞，中國(guó)建設(shè)銀行與中國(guó)國(guó)際金融有限公司，中國(guó)銀行與中國(guó)國(guó)際控股，而光大集團(tuán)、中信集團(tuán)等則已成為涉足銀行、證券、信托等多領(lǐng)域的綜合集團(tuán)公司。因此，從經(jīng)營(yíng)模式上說，我國(guó)已經(jīng)不能再稱為嚴(yán)格意義上的分業(yè)經(jīng)營(yíng)了。

五、積極實(shí)施混業(yè)經(jīng)營(yíng)順利過渡的政策建議