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市場經(jīng)營計劃思路范文第1篇

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業(yè)銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網(wǎng)點)”的三級組織機構(gòu)模式中,分支行處于銀行機構(gòu)的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經(jīng)營計劃思路的專業(yè)能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構(gòu)特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態(tài)計劃管理創(chuàng)造了實踐優(yōu)勢。因此,充分發(fā)揮分支行在計劃管理中的作用,構(gòu)建分支行經(jīng)營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結(jié)構(gòu)看,目前分支行一般采用條塊結(jié)合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進(jìn)一步強化統(tǒng)一管理,厘清職責(zé)分工,促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動,從而更好地發(fā)揮條塊管理模式的交叉優(yōu)勢和機制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經(jīng)營單位機構(gòu)眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設(shè)置、競爭環(huán)境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學(xué)性和有效性;有利于建立差異化的經(jīng)營計劃分解體系,提高后續(xù)考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現(xiàn)指標(biāo)下達(dá)和資源配置的平衡關(guān)系,從而發(fā)揮各類資源的最大效能。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的總體目標(biāo)

從上述必要性分析出發(fā),分支行計劃管理體系構(gòu)建的總體目標(biāo)可以概括為“上傳下達(dá),內(nèi)外結(jié)合”,即:“向上”,全面分析和領(lǐng)會總行整體經(jīng)營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統(tǒng)一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經(jīng)營單位實際,實現(xiàn)計劃管理的差異化和精細(xì)化;“對內(nèi)”,適應(yīng)分支行自身管理模式和激勵制度建設(shè)的需要,推進(jìn)經(jīng)營計劃的集中管理和交叉聯(lián)動;“對外”,把握區(qū)域經(jīng)濟特點和市場變化規(guī)律,強化經(jīng)營計劃的后續(xù)跟蹤和動態(tài)管理。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的具體方法

(一)把握經(jīng)濟脈搏,科學(xué)確定整體目標(biāo)

首先,年度整體目標(biāo)的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應(yīng)在每年第4季度開始次年經(jīng)營計劃制定的準(zhǔn)備工作,著手研究宏觀經(jīng)濟和貨幣政策的變化態(tài)勢,收集區(qū)域經(jīng)濟和重點客戶的相關(guān)信息,分析自身業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力和困難,確定次年業(yè)務(wù)發(fā)展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達(dá)工作,防止因計劃下達(dá)過遲,導(dǎo)致基層單位年初出現(xiàn)觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標(biāo)的確定應(yīng)建立在充分的調(diào)研基礎(chǔ)上。尤其是對區(qū)域經(jīng)濟的研判和對基層單位的實地調(diào)研工作必須做實做細(xì),不能單純地依賴指標(biāo)計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態(tài),制定出貼合實際的計劃目標(biāo)。

另外,計劃目標(biāo)的確定應(yīng)口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復(fù)的指標(biāo)口徑可能使目標(biāo)傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標(biāo)體系則無法突顯經(jīng)營重點,同時也可能對后續(xù)考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責(zé)分工,強化計劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業(yè)務(wù)條線,各條線管理部門都會制定條線業(yè)務(wù)的年度發(fā)展規(guī)劃,應(yīng)當(dāng)說,條線管理部門的專業(yè)性使其年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定具備了一定的科學(xué)性,但在此基礎(chǔ)上,分支行更應(yīng)明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。

一般而言,分支行的計劃財務(wù)部(或支行的資產(chǎn)負(fù)債管理崗)應(yīng)當(dāng)成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標(biāo)匯總后,照搬下達(dá),一方面,必須明確業(yè)務(wù)重點,根據(jù)自身實際,平衡好各類業(yè)務(wù)不同的增長要求;另一方面,計劃財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合在資源配置、績效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標(biāo)體系,其中,對于暫無法明確實現(xiàn)統(tǒng)計和考核的指標(biāo)不宜下達(dá),同時,非核心業(yè)務(wù)指標(biāo)可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標(biāo)體系,以免弱化核心目標(biāo)。

(三)結(jié)合管理模式,明確計劃落實對象

指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯(lián)動、縱向支撐。第一,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行基層單位的專業(yè)化設(shè)置相匹配,應(yīng)依據(jù)基層營銷部門(或網(wǎng)點)專業(yè)化分工(或功能設(shè)置)的差異,設(shè)定不同的指標(biāo)體系;第二,計劃指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)注重促進(jìn)不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)動,如公私業(yè)務(wù)聯(lián)動、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動、網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的營銷聯(lián)動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介;第三,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)充分發(fā)揮分支行條線管理的優(yōu)勢,通過采用業(yè)務(wù)管理部門與條線業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤的方式,發(fā)揮其對條線業(yè)務(wù)的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業(yè)務(wù)管理和推進(jìn)部門,其部門負(fù)責(zé)人的考核均應(yīng)與全轄條線業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計劃指標(biāo)

銀行基層營銷單位的機構(gòu)眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標(biāo)的分解上,必須逐一梳理相關(guān)因素,建立比較科學(xué)的量化模型。比如,在營銷部門的指標(biāo)分解上,可以綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況、業(yè)務(wù)派生和專業(yè)化分工等相關(guān)因素,并使之量化,從而逐步建立各經(jīng)營單位的實力評價體系,而在網(wǎng)點發(fā)展指標(biāo)分解上,則可以綜合考慮網(wǎng)點的開業(yè)年限、功能定位、客戶經(jīng)理配備、業(yè)務(wù)規(guī)模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網(wǎng)點發(fā)展指標(biāo)的分解體系。指標(biāo)分解的科學(xué)性可以有效的激發(fā)營銷單位的業(yè)務(wù)拓展?jié)摿?同時也關(guān)系到后續(xù)考核工作的公平性,因此,指標(biāo)分解模型的建立必須不斷改進(jìn),逐年完善。

(五)優(yōu)化激勵措施,實施計劃考核評價

一是要根據(jù)崗位和工作要求差異,采用不同的指標(biāo)考核掛鉤比例。比如營銷單位負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)與計劃指標(biāo)完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標(biāo)的有效落實;而對客戶經(jīng)理的考核,則采用個人業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度考核為主、團隊指標(biāo)掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經(jīng)理個人業(yè)務(wù)拓展和團隊目標(biāo)實現(xiàn)的平衡管理;再如對網(wǎng)點的指標(biāo)考核,則應(yīng)與網(wǎng)點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變等各項工作共同推進(jìn),逐步加大網(wǎng)點與計劃發(fā)展指標(biāo)的掛鉤力度,循序漸進(jìn),分步驟實現(xiàn)網(wǎng)點從操作終端向營銷終端的轉(zhuǎn)型。

二是應(yīng)根據(jù)指標(biāo)項目的不同難度和要求,區(qū)分評分、加分、扣分項,進(jìn)行考核。如對存、貸款、中間業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)指標(biāo),應(yīng)納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標(biāo)項目或部分聯(lián)動轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù),可以采用加分項,鼓勵業(yè)務(wù)推進(jìn);對不良貸款等質(zhì)量指標(biāo)則可設(shè)定為扣分項。

三是應(yīng)加強計劃目標(biāo)進(jìn)度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發(fā)展。比如對計劃進(jìn)度的考核可以采用按季的方式(數(shù)據(jù)統(tǒng)計等基礎(chǔ)工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進(jìn)度控制,同時對各指標(biāo)項目的評分應(yīng)設(shè)定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標(biāo)能均衡、科學(xué)發(fā)展,避免指標(biāo)“一枝獨秀”。

(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋

為促進(jìn)計劃進(jìn)度的有效完成,必須搭建相關(guān)的信息反饋平臺,以幫助各級經(jīng)營者和一線人員及時、準(zhǔn)確地了解計劃完成情況。一方面應(yīng)通過分步驟推進(jìn)數(shù)據(jù)集中管理,更好地明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計的職責(zé)、口徑、流程、時間節(jié)點等,并逐步建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)考核結(jié)果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經(jīng)營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結(jié);另一方面,應(yīng)通過建立營銷協(xié)調(diào)會、經(jīng)營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經(jīng)營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進(jìn)工作的重點和措施。

(七)緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展,推進(jìn)計劃動態(tài)調(diào)整

市場經(jīng)營計劃思路范文第2篇

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院 財務(wù)管理 現(xiàn)狀 發(fā)展趨勢

一、引言

隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展,人民群眾的生活水平得到了持續(xù)改善,醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求也隨之不斷增加。在市場經(jīng)濟條件下,醫(yī)院的競爭不再僅僅是醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療設(shè)備的競爭,更重要的是綜合實力的競爭。隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入,醫(yī)療服務(wù)體系發(fā)生了重大變革。計劃經(jīng)濟條件下的辦院思路和發(fā)展模式適應(yīng)不了新形勢和新要求。在中國的醫(yī)療衛(wèi)生改革進(jìn)程中和社會主義市場經(jīng)濟體制建立下,政府逐步減少了對醫(yī)院的補助,醫(yī)院基本成為了一個自負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體,醫(yī)院必須通過創(chuàng)收活動養(yǎng)活自己。醫(yī)院要想在未來的市場競爭中掌握主動、贏得優(yōu)勢,就必須努力提升自己的綜合競爭力,包括智力、物力、醫(yī)療技術(shù)、管理水平和文化底蘊等。

醫(yī)院的宗旨是為社會主義經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)、為人民健康服務(wù),醫(yī)院為社會所提供的醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量、服務(wù)態(tài)度的社會反映,就是社會效益;醫(yī)院合理地利用醫(yī)院的人力資源、物力資源、財力資源最大限度地滿足社會醫(yī)療需要,在注重社會效益的同時,更注重經(jīng)濟效益。然而在社會轉(zhuǎn)型過程中,醫(yī)療市場混亂、政府監(jiān)管乏力、醫(yī)院補償機制扭曲、醫(yī)療用藥行為不規(guī)范過分逐利、醫(yī)療財務(wù)管理混亂等現(xiàn)象不時發(fā)生。

二、當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

(1)財務(wù)管理重收入輕管理

多數(shù)醫(yī)院經(jīng)濟活動的程序和運作方式是基本相同的,就是以最少的投入獲得最大的收益,這也是財務(wù)管理的功能之一。由于醫(yī)療市場開始出現(xiàn)激烈的競爭局面,當(dāng)前醫(yī)院管理過于重視醫(yī)院的收入,而對收入的開支以及應(yīng)用效能則不太重視,對于創(chuàng)收投入了過多的注意力,這就出現(xiàn)了一些不正當(dāng)手段,這種增加醫(yī)院效益的方式是短暫的,其極大地?fù)p害了患者利益,使得當(dāng)前醫(yī)患問題尤為突出。

(2)財務(wù)管理規(guī)劃性欠缺

雖然我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型已經(jīng)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,但是在某些行業(yè)中還存在著嚴(yán)重的粗放型發(fā)展態(tài)勢,尤其是在一些發(fā)展轉(zhuǎn)型或者體制變革的行業(yè)中更是如此。醫(yī)療體制改革,觸動了醫(yī)院快速發(fā)展的神經(jīng),一些醫(yī)院盲目上新項目,擴建醫(yī)院,修建高檔病房,購進(jìn)先進(jìn)醫(yī)療儀器,但是缺少規(guī)劃,使得新項目帶不來收益,夠買的先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備由于人員技術(shù)問題卻一直閑置,浪費了大量的資金,使得醫(yī)院負(fù)債成為普遍現(xiàn)象。

(3)醫(yī)院財務(wù)缺乏監(jiān)督

雖然醫(yī)院轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的許多問題已經(jīng)引起了各方的重視,并采取了一些措施,但是近幾年醫(yī)院財務(wù)監(jiān)督并沒有得到有效解決,仍存在著微觀監(jiān)督失控、宏觀監(jiān)督乏力的現(xiàn)象。如有些單位不顧財力可能、盲目搞建設(shè)、上設(shè)備、造成家底虧空;有的服務(wù)指導(dǎo)不到位。

三、醫(yī)院財務(wù)管理的發(fā)展趨勢

(1)實施全面預(yù)算管理

所謂的全面預(yù)算管理就是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向,對整個醫(yī)院的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理,通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整預(yù)算來建立的一種管理控制體系,以使整個醫(yī)院的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理的軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的計劃管理,它的本質(zhì)是管理從粗放的定性化管理到精細(xì)的定量化管理的過程;它對醫(yī)院的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源進(jìn)行全面的整合,是集規(guī)劃、控制、考核于一體的系統(tǒng)化管理工程。

全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算之間的高度整合,全面預(yù)算是醫(yī)院經(jīng)營計劃的數(shù)字化表現(xiàn),經(jīng)營計劃和全面預(yù)算都是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實。因此,經(jīng)營計劃的合理性、準(zhǔn)確性、與戰(zhàn)略的緊密銜接性決定了預(yù)算能否有效推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以,通過“指標(biāo)體系”、“業(yè)務(wù)計劃模板”等預(yù)算工具打通“戰(zhàn)略――經(jīng)營計劃――預(yù)算”的因果鏈?zhǔn)欠浅Ｖ匾摹?/p>

(2)財務(wù)管理的全面信息化

信息化不單對于醫(yī)院醫(yī)院有重要作用,對于任何一個企業(yè)都有極大的促進(jìn)作用,所以企業(yè)的信息化得到了廣泛研究和應(yīng)用。ERP是針對物質(zhì)資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務(wù)資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業(yè)管理軟件。ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用,因而具有天然的易用性。國內(nèi)很多ERP供應(yīng)商都是從財務(wù)軟件起家,逐步開發(fā)出了ERP產(chǎn)品,在這類產(chǎn)品中,通常強調(diào)ERP要以財務(wù)為核心,因而也被稱之為財務(wù)ERP。

對于醫(yī)院來說,財務(wù)管理的信息化需要因地制宜,每個醫(yī)院的成立和發(fā)展,都經(jīng)歷著不同的歷程,也都有自己醫(yī)院的實際情況,例如從醫(yī)人員的素質(zhì),醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)比例,業(yè)務(wù)項目的重心,醫(yī)療設(shè)備應(yīng)用現(xiàn)狀以及醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和全體成員對于財務(wù)管理重要性的認(rèn)識,這些都不盡相同,所以醫(yī)院的財務(wù)管理信息化,也就需要結(jié)合自己的實際情況進(jìn)行因地制宜的進(jìn)行,即進(jìn)行醫(yī)院財務(wù)管理信息系統(tǒng)的個性化。

ERP財務(wù)管理信息系統(tǒng)是一個系統(tǒng)級的概念,是醫(yī)院財務(wù)管理信息化的全面提升,也是醫(yī)院數(shù)字化程度的重要標(biāo)志。ERP囊括了眾多的子系統(tǒng),而在醫(yī)院數(shù)字化背景下,它卻又是醫(yī)院數(shù)字化的一個重要組成部分,財務(wù)管理信息作用的發(fā)揮,不但依賴于自身的建設(shè)程度,還在于與其他信息系統(tǒng)的集成以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程,一旦應(yīng)用成功,則可以極大的減少醫(yī)院對一般財務(wù)人員的需求數(shù)量,并使得醫(yī)院財務(wù)管理的主要職能轉(zhuǎn)化,由以往的冗繁的財務(wù)報表制作以及“T”字帳管理,轉(zhuǎn)化成研究如何提高醫(yī)院的綜合管理效益上,使得財務(wù)刮泥人員的崗位價值得到極大提升。

另外,財務(wù)管理的數(shù)字化使得一些非法的財務(wù)活動和不正常收費項目沒有藏身之所,有利于醫(yī)院財務(wù)的監(jiān)督;而且,財務(wù)信息的數(shù)字化,有利于應(yīng)用現(xiàn)代分析技術(shù),入數(shù)據(jù)挖掘以及聯(lián)機在線分析,將醫(yī)院財務(wù)中可能造成危機的因素及早發(fā)現(xiàn),對于醫(yī)院的決策有著重要的輔助意義。

參考文獻(xiàn):

[1] 王斌全,趙曉云。我國醫(yī)院文化建設(shè)的發(fā)展歷程。護(hù)理研究,2009年第1期

市場經(jīng)營計劃思路范文第3篇

關(guān)鍵詞：全面計劃管理；火力發(fā)電企業(yè)；應(yīng)用

一、全面計劃管理概述

全面計劃管理的對象是企業(yè)全體員工，其管理重點在于企業(yè)所有組織架構(gòu)的統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性。全面計劃管理具有全企業(yè)、全員、全過程等特征，而這些特征的實現(xiàn)則必須依靠企業(yè)管理工作目標(biāo)化以及管理系統(tǒng)化。在全面計劃管理體系下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動組織將更具科學(xué)性，企業(yè)員工也將以更高的效率完成工作任務(wù)。

二、火力發(fā)電企業(yè)中全面計劃管理的內(nèi)容

將煤炭轉(zhuǎn)化為電力是火力發(fā)電企業(yè)的主要生產(chǎn)方式，電力的不可儲存性使得火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)必須是同步進(jìn)行的。全面計劃管理有助于火力發(fā)電企業(yè)預(yù)先籌劃全局以及效益最大化的實現(xiàn)，因此其在火力發(fā)電企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)銷售特點決定了其全面計劃管理主要包括生產(chǎn)經(jīng)營計劃、生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計劃、檢修維護(hù)項目計劃、技術(shù)監(jiān)督項目計劃、人力資源計劃、黨群工作計劃等。其中，生產(chǎn)經(jīng)營計劃在全面計劃管理中占據(jù)核心地位，其他計劃則是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的輔助與補充。

三、火力發(fā)電企業(yè)全面計劃管理體系

火力發(fā)電企業(yè)的全面計劃管理體系應(yīng)包括組織機構(gòu)、計劃編制、審批制度、獎懲制度以及計劃落實、監(jiān)督、反饋、調(diào)整制度等一系列內(nèi)容。

1.組織機構(gòu)

火力發(fā)電企業(yè)需形成以高層管理人員為最終決策部門，以計劃、生產(chǎn)、經(jīng)營、教育、黨群生活等為基礎(chǔ)職能部門的組織機構(gòu)。該組織機構(gòu)的組成人員除需具備基礎(chǔ)的檢查、監(jiān)督、考評職責(zé)和能力之外，還需對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的職責(zé)和能力加以掌握與了解。

2.計劃編制和審批制度

全面計劃是指導(dǎo)火力發(fā)電企業(yè)年度工作的綱領(lǐng)性文件，因此其在制定過程中需與企業(yè)實際相符同時還需保證絕對的可執(zhí)行度，其正式與實施還需經(jīng)企業(yè)決策層審核批準(zhǔn)；

3.計劃落實、反饋、監(jiān)督機制

在火力發(fā)電企業(yè)進(jìn)行全面計劃管理時，企業(yè)業(yè)務(wù)部門需擔(dān)當(dāng)執(zhí)行部門和反饋部門，而全面計劃管理部門則為計劃監(jiān)督部門，執(zhí)行部門應(yīng)定期將計劃執(zhí)行情況、執(zhí)行效果、存在問題等反饋給全面計劃管理部門，并由后者對其進(jìn)行或定期或不定期地工作抽查。全面計劃管理部門需將企業(yè)制定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完場情況、存在問題及時匯報給決策層，并提出相應(yīng)的調(diào)整建議，決策層則可根據(jù)其意見反饋對計劃進(jìn)度、工作進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并對任務(wù)完成方式、方法及效果進(jìn)行評估。

4.計劃調(diào)整

火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受外部市場環(huán)境、設(shè)備和人員操作水平的影響較大，因此其所制定的全面計劃的準(zhǔn)確性也受到多種因素的影響，企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況往往會與計劃產(chǎn)生一定的偏差。對此，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況對既有的計劃目標(biāo)或指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然，企業(yè)計劃調(diào)整并不是隨意的，計劃調(diào)整需有充分的理由，而決策者也應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督全面計劃管理部門及工作人員按照一定的調(diào)整原則進(jìn)行調(diào)整。

5.獎懲機制

全面計劃管理中獎懲機制的設(shè)立有助于員工以更加積極的態(tài)度參與全面計劃，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的順利完成、員工個人價值觀的實現(xiàn)均有著重要作用。火力發(fā)電企業(yè)中的獎懲機制應(yīng)堅持過程與效果并重、效益優(yōu)先、不重復(fù)考評、靈活性與剛性并重的原則。

四、全面計劃管理在火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)用實例

在對全面計劃管理的定義、火力發(fā)電企業(yè)全面計劃管理的內(nèi)容及其體系進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，筆者以本市某火力發(fā)電廠為例來說明全面計劃管理在火力發(fā)電企業(yè)中的應(yīng)用。

1.設(shè)立組織機構(gòu)

依據(jù)前文所述的全面計劃管理內(nèi)容及其管理體系所提出的具體要求，該火力發(fā)電廠首先成立了組織機構(gòu)。在全面計劃管理領(lǐng)導(dǎo)組中，公司總經(jīng)理擔(dān)任組長、經(jīng)營副總經(jīng)理為組員。領(lǐng)導(dǎo)組的主要職責(zé)是為企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營提供具體的思路及策略，對全面計劃中的各項目標(biāo)及措施進(jìn)行審核與批準(zhǔn)，對計劃的調(diào)整進(jìn)行最終批準(zhǔn)，對計劃完成情況進(jìn)行檢查、督促與指導(dǎo)，并針對執(zhí)行部門完成任務(wù)的情況進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)了全面計劃管理部門，部門主任作為部門負(fù)責(zé)人。全面計劃管理部門在全面計劃管理體系中所起的主要作用是具體操作和執(zhí)行。

2.計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)督和獎懲

確定目標(biāo)是計劃編制工作的發(fā)端，對于火力發(fā)電行業(yè)來說，企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時應(yīng)將自身的經(jīng)濟效益與社會效益置于同等位置，而社會效益在發(fā)展目標(biāo)中的占比理應(yīng)高于經(jīng)濟效益，因此安全和環(huán)保是火力發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)確定時應(yīng)首要考慮的因素。在制定銷售目標(biāo)時，火力發(fā)電企業(yè)首先要對市場環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備的健康狀況、生產(chǎn)銷售人員的專業(yè)技能等方面進(jìn)行深入地分析。其中，火力發(fā)電廠在對市場環(huán)境進(jìn)行調(diào)查與研究時，主要分析對象包括發(fā)電廠所在區(qū)的生產(chǎn)建設(shè)和居民生活的用電需求量以及企業(yè)生產(chǎn)過程中對原材料的需求量；設(shè)備健康狀況分析內(nèi)容則包括設(shè)備運行的經(jīng)濟性、可靠性參數(shù)以及其運行時間、歷次故障原因與檢修等；為了保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的科學(xué)性與合理性，還需對企業(yè)生產(chǎn)、銷售崗位人員的知識技能、實踐技能、工作態(tài)度以及崗位調(diào)動等方面進(jìn)行深入探究，即我們所說的對企業(yè)人員的專業(yè)技能水平進(jìn)行分析。各項計劃初步編制完成之后，該火力發(fā)電廠的全面計劃管理部門著手進(jìn)行全面計劃的匯總與編制工作，經(jīng)由企業(yè)預(yù)算管理部門進(jìn)行全面預(yù)算之后可形成全面計劃管理目標(biāo)責(zé)任書。領(lǐng)導(dǎo)組審批通過之后即可進(jìn)行計劃印發(fā)。企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作人員均需按照該全面計劃管理目標(biāo)責(zé)任書承擔(dān)自己的工作指標(biāo)與工作任務(wù)。

五、結(jié)束語

市場經(jīng)營計劃思路范文第4篇

關(guān)鍵詞：成長型企業(yè) 變革 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略研討會

11月2日8點30分，再起飛公司戰(zhàn)略研討會準(zhǔn)時在會議大廳舉行。

按照會議議程，首先由營銷中心李總監(jiān)匯報。李總監(jiān)根據(jù)模板要求先對公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了分析，可以看出，再起飛公司平時對行業(yè)及競爭對手的關(guān)注度極度缺乏，缺少量化的數(shù)據(jù)和分析，大多都是一些定性的描述。比如針對競爭對手分析，僅僅提及“因為某競爭對手比我們早進(jìn)入面膜市場2年，所以比我們有先發(fā)優(yōu)勢，但在精油產(chǎn)品方面不如我們”。但競爭對手在面膜市場的優(yōu)勢具體表現(xiàn)到底是什么？比如市場占有率、渠道情況、區(qū)域情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)情況、產(chǎn)品特點及成本方面、面膜事業(yè)部運營模式方面等，都沒有任何支撐信息。李總監(jiān)完成內(nèi)外部環(huán)境分析后，利用SWOT分析得到的策略就是：我們應(yīng)加強面膜研發(fā)力度，提高市場占有率。

很明顯，這個內(nèi)外部環(huán)境及SWOT分析環(huán)節(jié)，營銷中心的戰(zhàn)略思考基本上就是交作業(yè)。這里當(dāng)然還有一些客觀原因，比如平時從來沒有安排過人員做行業(yè)研究，也沒安排過銷售人員在市場上采集競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)，而且這種分析方法也是第一次接觸。但就我的經(jīng)驗而言，這絕對不是個別現(xiàn)象，很多快速成長型企業(yè)對市場及競爭對手缺少研究是通病，不重視系統(tǒng)作戰(zhàn)能力是很多企業(yè)從“游擊隊”狀態(tài)到“正規(guī)軍”必須跨越的坎。

然后，李總監(jiān)開始圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入50億進(jìn)行分解和策略思考。首先對經(jīng)營目標(biāo)按事業(yè)部進(jìn)行了分解，50億其中10億分解到精油事業(yè)部完成，年增長率為50%，主要策略是：1.開拓新網(wǎng)點30個；2.提高單店銷售能力；3.加強銷售人員培訓(xùn)，提升銷售能力。

我看了一下四周，周圍好像并無異議，也許大家已經(jīng)習(xí)慣并認(rèn)可了這種分解，但我感覺問題很大，有必要做出提醒。

我問：“去年增長率是多少？”

李總監(jiān)說：“30%?！?/p>

我又問：“去年開拓了多少新網(wǎng)點？”

李總監(jiān)說：“15個?！?/p>

我說：“那去年單店的銷售提升有多少？”

李總監(jiān)說：“大概在10%?！?/p>

我接著道：“所以，我建議大家一起來再討論一下。如果去年增長率為30%，那今年如果什么都不變，假設(shè)也有30%增長的話，那另外20%的增長來自哪里？”

李總監(jiān)說：“明年會加大開店的力度，并且提高單店銷售能力。”

我回應(yīng)：“因為我對公司的具體情況不了解，但我建議大家要留意測算一下，以確保策略的可實施性。比如開拓新網(wǎng)點30個，平均每一個新網(wǎng)點大概可以帶來多大的增量，而且去年完成15個新網(wǎng)點，我們這個行業(yè)開拓新網(wǎng)點難度有多大？那今年是否能完成30個?！?/p>

我接著說：“而且，現(xiàn)有網(wǎng)點需要提升百分之多少才能滿足經(jīng)營目標(biāo)要求？畢竟單店短期銷售提升我相信是有一定限度的。還有，把‘加強銷售人員培訓(xùn)’作為三大策略之一，那目前銷售人員的能力是否是影響明年經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的核心要素？這些都需要思考?！?/p>

李總監(jiān)有點困惑：“我制定這些策略肯定是有思考的。比如開拓網(wǎng)點數(shù)量并不難，只要找到合適的商就行，反正這些網(wǎng)點我們并不需要投入很大，基本上都是經(jīng)銷商投入?！?/p>

董事長看到這里，也開始插話了：“我不這樣看。開拓新網(wǎng)點我們投入是不大，但目前這個市場渠道開發(fā)已經(jīng)差不多了，好的位置基本已經(jīng)被瓜分完了。所以，能否找到那么多合適的商本身就要打一個問號？如果找不到30個，那經(jīng)營目標(biāo)就無法達(dá)成。即使明年能開拓30個新網(wǎng)點，但還有一個事情需要思考，因為這30個網(wǎng)點并不是一下子能搞定的。所以，每一個新網(wǎng)點對目標(biāo)的貢獻(xiàn)并不一樣。這三個策略的確很難有力、直接地支撐經(jīng)營目標(biāo)?！?/p>

很多人都在點頭，若有所思，看來大家明白了，很多工作并不是想當(dāng)然。這也是為何很多企業(yè)在制定計劃時，大家都信心十足，但最終大家雖然都很辛苦，但又總是因為這樣或那樣的原因很難達(dá)成目標(biāo)，最后把各種困難歸結(jié)為突發(fā)而無法控制的客觀原因。其實，很多策略從開始制定就是錯誤的，沒有經(jīng)過充分論證，而更多的是一廂情愿，甚至自圓其說。

針對如何完成50億目標(biāo)，大家激烈討論，很多創(chuàng)意不斷產(chǎn)生，有人提出：“如果要達(dá)成50%的增長，必須采取非常規(guī)手段，比如明年是否考慮新開拓另外一個新渠道”；還有人提出：“要實現(xiàn)渠道下沉，深挖三四線城市，而且競爭對手已經(jīng)這樣做了，取得不錯的效果”。而且，在我的引導(dǎo)下，大家開始討論根據(jù)不同區(qū)域市場，要不同定位并且制定不同的策略，而以往再起飛公司從來不會對不同區(qū)域采取不同的策略。會中大家談?wù)摰姆浅＜ち?，也可以看得出來，大家非常高興，為這么多好的突破性思路而興奮。

本來按時間規(guī)劃，第一天要討論三個核心部門，但沒想到，大家思路打開后都非常投入，討論異常激烈，已經(jīng)到下班時間，大家興致還很高，董事長直接讓食堂送飯盒到會議室現(xiàn)場解決晚餐。短暫休息后，又開始繼續(xù)討論，沒想到一直討論到23點30分，而且僅僅討論了一個部門。但這一天的收獲非常大，基本上圍繞營銷涉及的渠道、組織、促銷、政策、產(chǎn)品、考核、人才等各方面，大家都群策群力并就關(guān)鍵策略達(dá)成了共識。

市場經(jīng)營計劃思路范文第5篇

關(guān)鍵詞：變革 變革規(guī)劃 可持續(xù)發(fā)展

根據(jù)前期與董事長制定的變革計劃，由“鷹計劃”執(zhí)行辦公室正式任命和組建了經(jīng)營計劃及預(yù)算委員會，開始推動來年經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定工作（見圖1）。

圖1 經(jīng)營計劃和預(yù)算制定工作推動計劃

整個工作的起點就是戰(zhàn)略研討會，主要是希望通過workshop的形式，激發(fā)公司中高層對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的深度思考，更加全面、客觀了解企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題，了解行業(yè)發(fā)展趨勢，改變中高層管理人員的思維模式，最終通過群策群力的方式確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，并為各部門據(jù)此分解經(jīng)營計劃做準(zhǔn)備。

戰(zhàn)略需要管理層通過Workshop充分研討達(dá)成“共識”，在業(yè)務(wù)和職能分解制定過程時產(chǎn)生“共鳴”，最后才能使得公司上下執(zhí)行時產(chǎn)生“共振”，見圖2。

圖2 戰(zhàn)略研討會（workshop）開展思路

聯(lián)合項目組詳細(xì)策劃了戰(zhàn)略研討會流程及相應(yīng)工具模板，并對中高層進(jìn)行了培訓(xùn)。為了充分調(diào)動和培養(yǎng)再起飛公司中高層的戰(zhàn)略思維，聯(lián)合項目組把中高層分為三個小組，分別針對銷售、生產(chǎn)、職能三個議題進(jìn)行會前的戰(zhàn)略思考。

在戰(zhàn)略研討會會前的準(zhǔn)備階段，有一天董事長與我溝通變革的情況，他想到一個事情，讓我看看他的手機。原來，他剛剛加入由公司營銷部門建立的微信群，但沒有公開身份，所以最近出了一個小插曲。前幾天，他在機場看到了競爭對手在大屏幕上的新產(chǎn)品廣告，就隨手拍了一張圖片，然后發(fā)到微信群里面：

董事長說：“競爭對手在深圳機場大屏幕有做廣告?！?/p>

很快，有一個業(yè)務(wù)經(jīng)理回復(fù)道：“我們早知道了。”

另外一個業(yè)務(wù)經(jīng)理回復(fù)道：“全體業(yè)務(wù)人員都知道了。”

又一個業(yè)務(wù)經(jīng)理回復(fù)道：“去年的新聞了，今天才播？”

看到自己的員工這樣對待市場信息，董事長很震驚，其實董事長也知道競爭對手有在機場做廣告，但是這次廣告的主題與最近行業(yè)新產(chǎn)品動向有關(guān)：“我們主要幾個競爭對手到底花多少費用？在哪些渠道？通過哪些媒介？對哪些產(chǎn)品進(jìn)行了營銷？最后產(chǎn)生了多大品牌效果？我們一直說我們公司要由行業(yè)品牌向大眾品牌升級，我們是否需要思考一下策略。”

很快，有業(yè)務(wù)經(jīng)理又回復(fù)了：“我們投了中央廣播電臺，而且我們也會做一些促銷活動?！毖酝庵?，就是不要只看到競爭對手做了什么，其實，我們自己也有行動。

董事長完全沒想到會得到如此回應(yīng)：“年底了，我們應(yīng)該盤點下我們和競爭對手各自優(yōu)劣勢，然后再看看明年如何取長補短，打擊和超越競爭對手。 ”

很快，一個品牌經(jīng)理又回復(fù)了：“我們要考慮用最低的成本結(jié)合各種資源產(chǎn)生最大的效益?！蓖瑫r，還附帶一張廣告照片。很顯然，這位品牌經(jīng)理認(rèn)為競爭對手在機場的做法很“傻瓜”，而對自己策劃的廣告活動的性價比深感自豪。

董事長壓抑住心中的怒火：“非常好的主意！如果這個是我們行業(yè)廣告的戰(zhàn)略位置，如果我們能做到如下幾點，那真是超級強，大家可以討論討論。全國這樣的戰(zhàn)略位置一共大概多少？我們已經(jīng)做了多少？其他哪些品牌占多少？他們在宣傳什么產(chǎn)品？我們打算明年占比多少？差距有多少？重點區(qū)域在哪里？分到哪些人頭上執(zhí)行？每個季度完成多少？有哪些措施保障和監(jiān)督？廣告內(nèi)容多長時間由誰定期檢討并快速更換？”

也許是有人發(fā)現(xiàn)不對勁，沒人再回復(fù)。

董事長對我說：“我現(xiàn)在越來越意識到問題所在。很多員工沉浸在自己做了什么，從來不關(guān)心行業(yè)及市場在發(fā)生什么，這是非常危險的。”

我說：“所以，公司要全員樹立戰(zhàn)略意識，說得通俗一點就是所有的員工都要面向外面而不是面向內(nèi)部。要有經(jīng)營意識，而不僅僅局限于部門或崗位職責(zé)。”

走出董事長辦公室，我邊走邊回味這個小插曲。這在很多企業(yè)很有代表性，很顯然，這是企業(yè)機制退化的一個外在反映。

“金老師”，我正走著，忽然市場部的李總監(jiān)從旁邊會議室里出來打招呼。

“怎么今天這么晚才下班啊？”再起飛公司是17：30下班，這一段時間，我經(jīng)常在再起飛公司呆著，發(fā)現(xiàn)基本上每天17：45左右整個公司都已經(jīng)人去樓空，但現(xiàn)在已經(jīng)19：00多了，我感到有些奇怪。

“最近要準(zhǔn)備戰(zhàn)略研討會”，李總監(jiān)說：“我負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略研討小組，最近我們組每一個人都加班到很晚。我認(rèn)為你們組織的這個戰(zhàn)略研討會真好，我們公司這么多年，不同部門之間還從來沒有這樣有激情地聚集在一起討論過問題?！?/p>

“恩，大家群策群力一起討論企業(yè)發(fā)展策略的確是一件非常不錯的事情”，我說道。

李總監(jiān)接著說：“金老師，你能否過來幫我們指導(dǎo)一下，我們小組在討論時發(fā)現(xiàn)模板里面有很多方法還是不知道如何用?！?/p>

我說：“沒問題。”

走入會議室，看到大家正在激烈地討論，我也加入其中。我發(fā)現(xiàn)，大家對很多我一直認(rèn)為司空見慣的戰(zhàn)略分析工具很陌生，比如波士頓矩陣。

“大家從來沒用過嗎？”我問。

好幾個同事異口同聲地說：“這么先進(jìn)的東西，誰用過。”