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企業(yè)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制范文第1篇

摘 要 本文通過遼陽石化礦區(qū)薪酬管理的實(shí)踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發(fā)揮，對(duì)同類企業(yè)具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞 薪酬分配問題 薪酬分配方案 薪酬管控措施

一、現(xiàn)行薪酬分配狀況

一直以來，遼化公司薪酬分配管理都是認(rèn)真貫徹執(zhí)行總部關(guān)于工資總額宏觀調(diào)控的精神，嚴(yán)格按照總部核定的工資總額計(jì)劃進(jìn)行分配的。在保持工資合理、適度增長(zhǎng)的同時(shí)，進(jìn)一步深化和完善經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，實(shí)行工效掛鉤，將工資總額與單位的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，同時(shí)根據(jù)其他考核指標(biāo)的完成情況確定各單位的工資增量，合理調(diào)整收入差距，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，保持職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。即體現(xiàn)了適度公平的原則，又根據(jù)效益情況進(jìn)行了調(diào)控，起到了激勵(lì)的作用。

2010年管理崗位人員人均收入7.65萬元，其中：正處級(jí)崗位人員為15.27萬元、副處級(jí)崗位人員為12.19萬元、正科級(jí)（高級(jí)主管）崗位人員為8.21萬元、副科級(jí)（主管）崗位人員為6.91萬元、主辦崗位人員為6.01萬元、助理主辦崗位人員為5.69萬元。

專業(yè)技術(shù)崗位人員人均收入6.14萬元，其中：高級(jí)崗位人員為7.24萬元、中級(jí)崗位人員為6.42萬元、助級(jí)崗位人員為5.79萬元、員級(jí)崗位人員為5.72萬元。

操作服務(wù)崗位人員人均收入5.45萬元，其中：技師崗位人員為6.27萬元、班長(zhǎng)崗位人員為5.69萬元。

從上述數(shù)據(jù)看，同級(jí)別的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員收入基本相當(dāng)，操作服務(wù)崗位人員略低，差距主要體現(xiàn)在崗位（崗技）和獎(jiǎng)金上。各類人員根據(jù)級(jí)別不同收入依次拉開，整體表現(xiàn)比較合理。

收入結(jié)構(gòu)中，工資內(nèi)收入占人均總收入的89.5%，其中獎(jiǎng)金占總收入比：管理崗位人員為52.36%、專業(yè)技術(shù)崗位人員為46.7%、操作服務(wù)崗位人員為47.45%。工資結(jié)構(gòu)基本合理，固定收入與工作量和效益掛鉤的獎(jiǎng)金在不同人員間的比例略有不同，能夠起到一定的激勵(lì)作用。

二、薪酬分配實(shí)質(zhì)及采用方案

回到基本面重新審視薪酬總額，我認(rèn)為可以從兩個(gè)基本方面理解薪酬總額的實(shí)質(zhì)是什么：

一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動(dòng)力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業(yè)就只有這么多錢用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時(shí)還面臨另一個(gè)硬約束，由于企業(yè)只能被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場(chǎng)既定價(jià)格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動(dòng)者的素質(zhì)水平和數(shù)量也就被間接決定了。也就是說，企業(yè)只能用既定數(shù)量的薪酬、雇傭相應(yīng)素質(zhì)和數(shù)量的勞動(dòng)者，以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這就構(gòu)成了一個(gè)硬約束。

公司每年根據(jù)總部下達(dá)的工資總額，堅(jiān)持“量入為出、瞻前顧后”的原則，在考慮正常支出項(xiàng)目和額度，留足備用金的基礎(chǔ)上，編制工資總額執(zhí)行計(jì)劃，分配到各所屬單位。在管理上，對(duì)工資總額實(shí)行歸口管理，工資總額的審批權(quán)歸口公司勞資部門，無公司勞資部門審批單，財(cái)務(wù)不予進(jìn)帳。在具體執(zhí)行過程中，我們加強(qiáng)對(duì)各單位工資總額提取和發(fā)放情況的監(jiān)督檢查，建立了勞資、財(cái)務(wù)對(duì)帳制度。在日常工資管理工作中，嚴(yán)格執(zhí)行基本工資制度、工資動(dòng)態(tài)運(yùn)行政策，規(guī)范津補(bǔ)貼管理，保證執(zhí)行政策的統(tǒng)一性，杜絕違規(guī)操作。通過上述措施，有效地控制了工資總額的使用。

另一方面，薪酬總額同時(shí)包含著激勵(lì)機(jī)制。在既定的薪酬總額之下完成了比計(jì)劃更高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則就沒有動(dòng)力去超越目標(biāo)。也就是說，在前一個(gè)硬約束之上，鼓勵(lì)花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個(gè)軟約束；但仍要遵循“兩低于”原則，即工資總額的增長(zhǎng)要低于銷售額的增長(zhǎng)、人均工資的增長(zhǎng)要低于人均銷售額的增長(zhǎng)。

而這個(gè)激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)階段已經(jīng)成為我們主要關(guān)注的薪酬組成部分。我們對(duì)各單位考核兌現(xiàn)時(shí)實(shí)行預(yù)兌現(xiàn)，每月預(yù)兌現(xiàn)時(shí)根據(jù)效益、營(yíng)運(yùn)、服務(wù)和人員四類指標(biāo)進(jìn)行考核。

我們建立的組織績(jī)效考核遵循以下原則：

（1）堅(jiān)持獎(jiǎng)金分配與經(jīng)營(yíng)成果和分擔(dān)責(zé)任相掛鉤的原則。嚴(yán)格按各單位業(yè)績(jī)完成情況考核兌現(xiàn)，使激勵(lì)與約束并重，實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)與利益對(duì)等，體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)公平性；

（2）堅(jiān)持事業(yè)部宏觀指導(dǎo)與層級(jí)管理相結(jié)合的原則。建立事業(yè)部、廠、車間三級(jí)績(jī)效考核體系，圍繞事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略和年度業(yè)績(jī)目標(biāo)及工作重點(diǎn)，將事業(yè)部整體目標(biāo)層層分解落實(shí)；

（3）堅(jiān)持“效益優(yōu)先，兼顧公平”的原則。在按貢獻(xiàn)分配、向一線傾斜、適當(dāng)拉開差距的同時(shí)，兼顧全體員工獎(jiǎng)金水平的平衡和同步提高；

（4）堅(jiān)持利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則。事業(yè)部機(jī)關(guān)處室獎(jiǎng)金與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)利掛鉤。

同時(shí)，我們正在積極探索建立員工個(gè)人績(jī)效考核，通過制定績(jī)效計(jì)劃，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位工作任務(wù)化為員工的目標(biāo)和行動(dòng)，并通過績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效結(jié)果評(píng)估、績(jī)效反饋與改進(jìn)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)，最終達(dá)成預(yù)期績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的共同發(fā)展。

三、薪酬管控措施

在當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強(qiáng)對(duì)薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來。合理控制人工成本是企業(yè)加強(qiáng)工資宏觀調(diào)控，降低勞動(dòng)消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施。我們?cè)诩訌?qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，控制人工成本方面的主要措施是：

1.嚴(yán)格控制職工人數(shù)，降低無效勞動(dòng)支出。嚴(yán)格控制人數(shù)，首先從源頭抓起，控制新增職工人數(shù)；其次，加大分離分流力度，通過多種渠道進(jìn)行減員；同時(shí)，強(qiáng)化編制定員管理，實(shí)施管理流程再造，合理設(shè)置崗位定員，調(diào)整職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)和技術(shù)水平，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2010年我們開展了各類培訓(xùn)班，有近15000人次參加了培訓(xùn)，其中管理和技術(shù)人員1151人、操作服務(wù)人員1671人。通過培訓(xùn)，提高了管理水平和技術(shù)水平，工作效率得到了提高。

3.嚴(yán)格控制工資總額的發(fā)放，按照公司核定的工資總額計(jì)劃進(jìn)行分配，在保持職工工資合理、適度增長(zhǎng)的同時(shí)，堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則，進(jìn)一步完善和深化經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，實(shí)行工效掛鉤，將工資總額與單位的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，同時(shí)根據(jù)其他考核指標(biāo)的完成情況確定各單位的工資增量，合理調(diào)整收入差距，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，保持職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制范文第2篇

明確發(fā)展目標(biāo)，確定科學(xué)發(fā)展思路

進(jìn)入90年代以來，我們同其它縣（市）國(guó)有商業(yè)一樣，受到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)力沖擊，多種經(jīng)濟(jì)成份商業(yè)的興起，打破了國(guó)有商業(yè)一統(tǒng)天下的局面。1994年虧損企業(yè)達(dá)到90％，職工思想極不穩(wěn)定，失去了發(fā)展的信心。

面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，我們新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子深深感到：思想守舊，維持現(xiàn)狀，等靠要是沒有出路的，只有發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，加大改革力度，加快發(fā)展步伐，調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)才有希望。我們本著“有所為、有所不為”的原則，明確了3年實(shí)現(xiàn)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)不虧損，5年實(shí)現(xiàn)全行業(yè)扭虧為盈的發(fā)展目標(biāo)；確定了以改革為先導(dǎo)，以項(xiàng)目為支撐，壯大龍頭企業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，帶動(dòng)全行業(yè)走出低谷的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略。幾年來，經(jīng)過努力達(dá)到了既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了由商品經(jīng)營(yíng)為主向資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主的轉(zhuǎn)變和由商品流通為主向產(chǎn)業(yè)開發(fā)為主的轉(zhuǎn)變，新開發(fā)的五大產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目初具規(guī)模，年創(chuàng)效益100多萬元。1998年實(shí)現(xiàn)了全行業(yè)止虧，2000年實(shí)現(xiàn)了全行業(yè)盈利100萬元。確保了1700多勞保人員按時(shí)開支和離退休人員生活待遇的及時(shí)兌現(xiàn)。局連續(xù)三年被評(píng)為朝陽市扭虧增盈先進(jìn)單位。

不斷深化企業(yè)改革，使商貿(mào)企業(yè)在適當(dāng)改革形式上定位

幾年來，我們按照“三個(gè)有利于”的要求，因企制宜，因企施策，大刀闊斧地進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)制度改革。一是對(duì)企業(yè)閑置多年的無效資產(chǎn)和邊小微虧網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行一次性產(chǎn)權(quán)出售，盤活資產(chǎn)1300多萬元。二是實(shí)行股份制改革，將新開發(fā)的肉雞養(yǎng)殖加工產(chǎn)業(yè)和超簿餅干加工項(xiàng)目從原企業(yè)中分離出來，建立國(guó)有控股的股份制企業(yè)。三是抓租賃經(jīng)營(yíng)。對(duì)于資金短缺的六大零售商場(chǎng)和兩個(gè)批發(fā)企業(yè)，實(shí)行退出商品經(jīng)營(yíng)，柜組、營(yíng)業(yè)場(chǎng)所全部實(shí)行職工租賃，個(gè)人經(jīng)營(yíng)商品，企業(yè)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，壓縮費(fèi)用支出。四是對(duì)部分有效益的集體經(jīng)營(yíng)企業(yè)不斷完善經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制和法人代表負(fù)責(zé)制，在內(nèi)部進(jìn)行人事、用工、分配三項(xiàng)制度改革，調(diào)動(dòng)職工積極性。五是商辦工業(yè)車間，按品牌實(shí)行經(jīng)營(yíng)承包。六是實(shí)行資產(chǎn)重組，以優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并劣勢(shì)企業(yè)。

轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)

轉(zhuǎn)變以商論商、以流通論流通的舊觀念，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)移，跨行業(yè)、跨區(qū)域、多層次、多角度尋找發(fā)展的突破口，是我們國(guó)有商業(yè)擺脫困境的出路所在。多年來，我們始終堅(jiān)持跨行業(yè)發(fā)展，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，走出了一條較成功的發(fā)展道路。

1995年以來，在資金十分短缺的情況下，我們先后投資1300多萬元，5年開發(fā)了6個(gè)項(xiàng)目，又自籌資金300多萬元，興建了全市最大的華隆副食品商業(yè)城。1996年投資70多萬元改造了南山賓館，改造后以優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。1997年投資200萬元，建成了遼西一流的冰淇淋廠，年創(chuàng)產(chǎn)值200萬元。同年，利用食品公司原有小型兔加工車間開發(fā)了肉雞養(yǎng)殖加工產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。幾年來，在各級(jí)政府的關(guān)懷下，我們堅(jiān)持走“公司＋農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)化模式和低成本擴(kuò)張的發(fā)展道路，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。目前已擁有種雞場(chǎng)4個(gè)，2個(gè)孵化廠，1個(gè)現(xiàn)代化屠宰加工廠，1個(gè)肉雞發(fā)展事業(yè)部。全市發(fā)展了9個(gè)養(yǎng)殖基地鄉(xiāng)鎮(zhèn)，700戶養(yǎng)殖戶。公司堅(jiān)持以訂單減少農(nóng)戶風(fēng)險(xiǎn)，建立了完善的服務(wù)防疫體系，以服務(wù)和培訓(xùn)減少養(yǎng)殖風(fēng)險(xiǎn)，極大地調(diào)動(dòng)了農(nóng)戶養(yǎng)殖積極性。目前已在全國(guó)20多個(gè)省市建立了穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)銷率達(dá)95％。該產(chǎn)業(yè)還安置下崗職工240人，消化農(nóng)村剩余勞動(dòng)力1000多人，并帶動(dòng)了運(yùn)輸、包裝等相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。1999年，投資50多萬元，食品廠對(duì)原糕點(diǎn)生產(chǎn)線進(jìn)行改造，開發(fā)了超薄餅干生產(chǎn)項(xiàng)目。食品廠利用閑置多年的生產(chǎn)車間，投資300多萬元，引進(jìn)荷蘭先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，開發(fā)了低溫火腿腸生產(chǎn)加工項(xiàng)目。今年又投資230萬元，引進(jìn)先進(jìn)的罐裝飲料生產(chǎn)線，年加工益源牌綠豆飲料系列產(chǎn)品2000噸。產(chǎn)品上市后，深受消費(fèi)者歡迎。這些產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)，為全系統(tǒng)走出困境奠定了基礎(chǔ)，也為今后的發(fā)展增添了后勁。

加大招商引資工作力度，推動(dòng)全系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展

2000年，我們先后引進(jìn)招商項(xiàng)目51項(xiàng)，引進(jìn)資金1788萬元，其中大型生產(chǎn)性項(xiàng)目4項(xiàng)，引資額600多萬元，開發(fā)了肉食品收購加工生產(chǎn)項(xiàng)目、肉鵝加工、孵化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目；三產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目47項(xiàng)，開發(fā)閑置經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地15000平方米，盤活存量資產(chǎn)100多萬元，較好地推動(dòng)了全系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

轉(zhuǎn)換內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，增強(qiáng)干部職工緊迫感和危機(jī)感

我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部大膽地進(jìn)行了三項(xiàng)制度改革。一是用工上一律打破干部職工界線和終身制，實(shí)行全員聘任制。二是工資待遇打破原有國(guó)營(yíng)檔案工資，一律實(shí)行按崗位、按貢獻(xiàn)分配。車間實(shí)行聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)責(zé)、聯(lián)質(zhì)計(jì)件工資制，管理人員一律實(shí)行崗位彈性工資制，總經(jīng)理、副總經(jīng)理實(shí)行年薪制，形成了崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入看貢獻(xiàn)的良性循環(huán)機(jī)制。

幾年來堅(jiān)持改革與發(fā)展的幾點(diǎn)體會(huì)

產(chǎn)權(quán)制度改革是振興國(guó)有商業(yè)的必由之路。通過產(chǎn)權(quán)制度改革實(shí)踐，使我們體會(huì)到：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，多家經(jīng)商的競(jìng)爭(zhēng)局面日趨激烈，國(guó)有商業(yè)企業(yè)只有通過改革在市場(chǎng)中及時(shí)定位，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，站穩(wěn)腳跟，求得發(fā)展。

開拓產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目是振興國(guó)有商業(yè)的有效途徑。實(shí)踐證明，在經(jīng)營(yíng)中，跳出一步，積極開拓產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，就會(huì)海闊天空。尤其是縣域國(guó)有商業(yè)，依靠自身優(yōu)勢(shì)和農(nóng)村資源，開發(fā)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，是占盡天時(shí)地利的好項(xiàng)目，企業(yè)發(fā)揮龍頭作用，一頭連接市場(chǎng)，一頭連接農(nóng)戶，化解農(nóng)戶市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)動(dòng)農(nóng)戶積極性，使產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目能夠得到快速發(fā)展，并能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，必須走規(guī)模化、集約化發(fā)展道路，優(yōu)先培育壯大龍頭企業(yè)，實(shí)施牽動(dòng)戰(zhàn)略，營(yíng)造大船，闖大市場(chǎng)，提高抑制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制是搞活國(guó)有商業(yè)的根本保證。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新形勢(shì)下，企業(yè)要發(fā)展，必須打破原有的經(jīng)營(yíng)管理模式。再好的企業(yè)，再有前途的項(xiàng)目，沒有新的機(jī)制作保障，也不會(huì)有生機(jī)，也不會(huì)有更大的發(fā)展。因此，必須深化三項(xiàng)制度改革，形成新的運(yùn)行機(jī)制。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制范文第3篇

一、油田經(jīng)營(yíng)考核調(diào)整歷程的回顧與認(rèn)識(shí)

適應(yīng)油田改革發(fā)展的調(diào)整需要，從20世紀(jì)80年代起，油田經(jīng)營(yíng)考核工作經(jīng)歷了四個(gè)階段。

第一階段以實(shí)物量為中心（1981―1987年）?？己说膫?cè)重點(diǎn)是原油產(chǎn)量、鉆井進(jìn)尺、建安工作量、機(jī)械加工量和運(yùn)輸任務(wù)等生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)。

第二階段是經(jīng)濟(jì)效益與生產(chǎn)任務(wù)并重的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核階段（1988―1996年）。油田把生產(chǎn)承包責(zé)任制改進(jìn)為以效益為中心兼顧生產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制。管理局和二級(jí)單位之間單純的行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)化為責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的承包經(jīng)營(yíng)關(guān)系；二級(jí)單位之間單純的協(xié)作配合、提品和服務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)化為以內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作、甲乙方合同為紐帶的有償服務(wù)關(guān)系。

第三階段以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為中心（1997―1998年）。油田對(duì)采油廠、施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)、機(jī)修運(yùn)輸和局屬經(jīng)濟(jì)實(shí)體等近40個(gè)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行了內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，促使各單位增收節(jié)支、優(yōu)化增量資產(chǎn)和盤活存量資產(chǎn)。

第四階段實(shí)行以經(jīng)濟(jì)效益考核為中心，兼顧生產(chǎn)任務(wù)、成本控制、外闖市場(chǎng)、降本增效的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制考核（1999―2011年）。石油石化系統(tǒng)重組后，油田根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)行的“母子公司、三個(gè)中心”的經(jīng)營(yíng)管理體制。結(jié)合油田實(shí)際，勝利油田在全局采取了內(nèi)控成本、外闖市場(chǎng)、降本增效的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制，無論是從廣度還是從深度上都有了新的提高，對(duì)全局減本降費(fèi)、增加經(jīng)濟(jì)總量起到了至關(guān)重要的作用。

總體上看，油田的考核政策調(diào)整始終遵循國(guó)家及總部的政策導(dǎo)向變化，并緊密結(jié)合油田的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，考核指標(biāo)與配套辦法越來越細(xì)化，經(jīng)濟(jì)效益的中心地位愈加突出。

二、油田經(jīng)營(yíng)考核現(xiàn)狀與存在問題

勝利油田在經(jīng)營(yíng)運(yùn)行上已形成了四種機(jī)制，一是以目標(biāo)成本管理、投資項(xiàng)目管理為主要內(nèi)容的管理與控制機(jī)制。對(duì)采油廠、社區(qū)突出強(qiáng)化成本費(fèi)用控制這個(gè)重點(diǎn)，對(duì)投資按項(xiàng)目管理模式進(jìn)行控制。二是以內(nèi)外部市場(chǎng)為導(dǎo)向的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。分公司各單位以關(guān)聯(lián)交易協(xié)議為依據(jù)，規(guī)范約束油田內(nèi)部市場(chǎng)各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。管理局各單位加大外部市場(chǎng)開拓力度，增加外部市場(chǎng)收入，促使其提高外部創(chuàng)收質(zhì)量和盈利水平。三是激勵(lì)與約束相結(jié)合的分配機(jī)制。完善考核兌現(xiàn)程序，對(duì)二級(jí)單位實(shí)行效益工資獎(jiǎng)懲制度，基本做到了嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)；對(duì)各單位經(jīng)營(yíng)班子成員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲制度，并執(zhí)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)問責(zé)制以及責(zé)任追溯制度。四是事前控制與事后監(jiān)督相結(jié)合的分析監(jiān)控機(jī)制。油田自上而下建立起月度、季度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析制度，了解、發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過程中的問題與不足，并采取有效措施及時(shí)加以解決。

盡管經(jīng)營(yíng)考核機(jī)制歷經(jīng)調(diào)整完善，但在個(gè)別方面仍不能滿足油田經(jīng)營(yíng)管理工作的需要。從分公司近幾年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況看，投資效率降低和成本上升成為較為突出的問題，盡管有其客觀原因，但經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制的不完善也是一個(gè)重要原因。例如投資管理上存在著“要錢”機(jī)制，投資績(jī)效的激勵(lì)約束機(jī)制有待完善；勘探開發(fā)一體化運(yùn)行機(jī)制尚沒有建立起來，勘探與開發(fā)部門存在著目標(biāo)和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激勵(lì)考核機(jī)制不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)單位追求短期利益，忽視長(zhǎng)效投入等長(zhǎng)期利益。

三、創(chuàng)新完善經(jīng)營(yíng)考核機(jī)制需要把握的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

第一，堅(jiān)持“統(tǒng)籌結(jié)合”。堅(jiān)持總體目標(biāo)與績(jī)效考核相結(jié)合、單位績(jī)效與領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相結(jié)合、考核結(jié)果與激勵(lì)約束相互結(jié)合、內(nèi)部市場(chǎng)與外部市場(chǎng)相結(jié)合，持續(xù)調(diào)整完善經(jīng)營(yíng)考核政策，充分調(diào)動(dòng)油田內(nèi)部單位及職工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。

第二，堅(jiān)持“持續(xù)改善”。根據(jù)國(guó)家政策導(dǎo)向、中石化戰(zhàn)略調(diào)整以及油田自身發(fā)展的需求，持續(xù)調(diào)整經(jīng)營(yíng)考核機(jī)制，有效應(yīng)對(duì)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，發(fā)揮好經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制在勘探開發(fā)、外部市場(chǎng)、加強(qiáng)管理、提高工作質(zhì)量等油田重點(diǎn)工作中的導(dǎo)向作用。

第三，堅(jiān)持“全程監(jiān)控”。充分發(fā)揮內(nèi)控、ERP、審計(jì)、法律事務(wù)、效能監(jiān)察的監(jiān)督作用，把所有指標(biāo)納入考核，把所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入有效監(jiān)管，把所有關(guān)鍵程序納入內(nèi)控體系，形成全方位覆蓋與全過程監(jiān)控的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督體系，保障油田績(jī)效考核工作的平穩(wěn)運(yùn)行。

四、油田創(chuàng)新完善經(jīng)營(yíng)考核機(jī)制的主要做法

（一）進(jìn)一步調(diào)整完善指標(biāo)體系

指標(biāo)體系反映的是經(jīng)營(yíng)考核的目標(biāo)導(dǎo)向，不斷豐富、完善考核指標(biāo)體系是經(jīng)營(yíng)考核的一項(xiàng)工作。盡管油田已經(jīng)分板塊建立了考核指標(biāo)體系，但考核指標(biāo)還沒有做到全面覆蓋，下一步的工作：一是圍繞增產(chǎn)增效、降本增效、加快發(fā)展，豐富完善以內(nèi)部利潤(rùn)、資產(chǎn)收益、外部市場(chǎng)創(chuàng)收、運(yùn)行成本和費(fèi)用補(bǔ)貼等為主的效益指標(biāo)體系。二是圍繞建設(shè)環(huán)境友好型油田、體現(xiàn)以人為本的和諧發(fā)展理念，豐富完善以安全環(huán)保、節(jié)能降耗為主的社會(huì)責(zé)任指標(biāo)體系。三是圍繞提高服務(wù)質(zhì)量、夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)、改善民生等，豐富完善以工作目標(biāo)、服務(wù)滿意率為主的工作質(zhì)量指標(biāo)體系。四是圍繞精細(xì)管理和科學(xué)管理，豐富完善以開發(fā)管理、財(cái)務(wù)管理為主的基礎(chǔ)管理指標(biāo)體系。

（二）進(jìn)一步完善預(yù)算分解工作

一是針對(duì)油田不同板塊、單位的具體特點(diǎn)，采取要素法與水平法相結(jié)合、正算與倒算相結(jié)合、經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)相結(jié)合等方式，科學(xué)合理地分解指標(biāo)。分公司按照“以生產(chǎn)任務(wù)確定工作量，以工作量確定價(jià)值量，以確定的價(jià)值量?jī)?yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量確保生產(chǎn)任務(wù)完成”的原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解，管理局按照“目標(biāo)倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路進(jìn)行指標(biāo)分解。年度預(yù)算指標(biāo)一旦確定，年內(nèi)盡量不做調(diào)整，減少認(rèn)賬因素，從而維護(hù)預(yù)算和考核的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。二是進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)專項(xiàng)資金的管理及考核力度。對(duì)社區(qū)維修改造、技改、科研、節(jié)能、信息等專項(xiàng)資金，實(shí)行項(xiàng)目管理，做到?？顚Ｓ谩Ｆ渲袑?duì)技改、科研、節(jié)能等專項(xiàng)投入，按照一定的回報(bào)率落實(shí)投入回報(bào)，并相應(yīng)提高單位上交水平或核減費(fèi)用補(bǔ)貼指標(biāo)。三是強(qiáng)化對(duì)成本的管理及控制。持續(xù)壓縮各單位非生產(chǎn)性支出（扣除固定及相對(duì)固定費(fèi)用如折舊、工資等），并相應(yīng)核減單位補(bǔ)貼指標(biāo)或提高上交水平。

（三）建立全過程控制與管理機(jī)制

一是建立季度考核及排名機(jī)制。將各單位類別效益工資從工資中分離出來，按照各部門提供的專項(xiàng)指標(biāo)完成情況，進(jìn)行季度考核。因季度完不成指標(biāo)而扣罰的類別效益工資，年終兌現(xiàn)時(shí)，只補(bǔ)發(fā)已扣部分的90%，其余10%沉沒。對(duì)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)探索實(shí)施季度排名，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。每季度末，對(duì)總交油氣量、單位綜合成本、內(nèi)部利潤(rùn)、費(fèi)用補(bǔ)貼、外部市場(chǎng)創(chuàng)收、噸油氣綜合能耗、居民服務(wù)有效投訴率等指標(biāo)進(jìn)行排名，并采取在油田季度工作會(huì)上進(jìn)行信息滾屏、領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)、發(fā)通報(bào)等方式，將排名結(jié)果進(jìn)行公布。二是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度。按照“通過數(shù)據(jù)看問題、透過問題看實(shí)質(zhì)、發(fā)現(xiàn)問題找措施”的原則，完善一體化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析平臺(tái)。采取上市與存續(xù)同一平臺(tái)、財(cái)務(wù)部門與職能部門共同參與的模式，重點(diǎn)從勘探開發(fā)到石油工程服務(wù)、從計(jì)劃投資釋放到關(guān)聯(lián)交易結(jié)算等方面進(jìn)行一條龍式分析，形成 “分專業(yè)、分專題、分重點(diǎn)”的分析模式?？碧介_發(fā)板塊重點(diǎn)分析產(chǎn)量、成本、投資、效益；石油工程板塊以單井和單項(xiàng)分析為基礎(chǔ)，鉆測(cè)錄和井下作業(yè)實(shí)施單井分析，物化探和工程施工實(shí)施單向分析；公用工程板塊以單耗為基礎(chǔ)，進(jìn)行水電暖成本消耗分析；社區(qū)服務(wù)板塊以班組為基礎(chǔ)，將成本實(shí)際發(fā)生情況和預(yù)算下達(dá)情況進(jìn)行對(duì)比分析。三是進(jìn)一步健全內(nèi)部監(jiān)控管理制度。將內(nèi)控制度與ERP、審計(jì)、法律事務(wù)、效能監(jiān)察相互融合，作為油田的“家規(guī)”和內(nèi)部管理法典。修訂完善內(nèi)控責(zé)任管理辦法、授權(quán)委托管理辦法、權(quán)限指引實(shí)施細(xì)則等管理制度，把業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行責(zé)任分解落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人；加強(qiáng)內(nèi)控執(zhí)行、權(quán)限審批和評(píng)價(jià)考核，將“內(nèi)控制度執(zhí)行率”指標(biāo)納入經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書的考核內(nèi)容；強(qiáng)化“內(nèi)控審批”，在確保正常生產(chǎn)性費(fèi)用投入的前提下，有效降低辦公費(fèi)、維修費(fèi)、材料費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)等費(fèi)用。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制范文第4篇

關(guān)鍵詞：旅游管理；體制改革；問題探析

在改革開放逐步深入的時(shí)代背景下，我國(guó)在旅游管理體制改革的方面也得到了快速的發(fā)展。因此怎樣對(duì)旅游管理體系進(jìn)行改革，以更好的符合旅游業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，已經(jīng)引起了理論界的廣泛關(guān)注。對(duì)旅游管理體系進(jìn)行改革不僅是時(shí)代創(chuàng)新的一個(gè)重要體現(xiàn)，更是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，同時(shí)其也可以更好的符合旅游行業(yè)形式變化、發(fā)展的實(shí)際需求，更是各個(gè)旅游企業(yè)提升服務(wù)質(zhì)量的必經(jīng)之路。

一、旅游管理的定義和必要性

所謂的旅游管理就是指旅游行業(yè)的管理者為了提升旅游活動(dòng)的整體質(zhì)量，以為旅游者提升更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而運(yùn)用自身所具有的各個(gè)職能，對(duì)旅游行業(yè)中的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、指揮、調(diào)節(jié)以及監(jiān)督等一系列的相關(guān)活動(dòng)。關(guān)于旅游管理的必要性，首先，旅游管理所開展的根本目的就是為了將旅游部門和國(guó)內(nèi)、外旅游業(yè)以及旅游市場(chǎng)之間的關(guān)系進(jìn)行更好的協(xié)調(diào)。旅游業(yè)不僅是一個(gè)單獨(dú)的部門，更是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，同時(shí)其又是一個(gè)較為綜合的專業(yè)，和國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的諸多部門有著不可分割的密切聯(lián)系。其次，旅游管理也是協(xié)調(diào)旅游行業(yè)內(nèi)部與其他部門以及企業(yè)關(guān)系的實(shí)際需求。在旅游行業(yè)中，各個(gè)部門以及各個(gè)企業(yè)都是開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織，同時(shí)也是開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)單位。

二、現(xiàn)階段旅游管理體制改革存在的主要問題

（一）缺少宏觀管理

旅游業(yè)屬于我國(guó)的第三產(chǎn)業(yè)，隨著其發(fā)展的迅速加快，很多單位以及部門也相繼成立了飯店、交通服務(wù)以及旅行社等企業(yè)，這些企業(yè)的人事權(quán)以及企業(yè)產(chǎn)權(quán)也歸屬于不同的部門。在旅游行業(yè)中，除了青旅、中旅、國(guó)旅之外，幾乎各個(gè)旅行社都處于同一個(gè)系統(tǒng)，這種現(xiàn)狀也就導(dǎo)致了旅游行業(yè)的系統(tǒng)出現(xiàn)各自為政以及多頭建設(shè)等情況。特別是在市場(chǎng)疲軟以及客源不足的情況下，造成各個(gè)旅游企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力加大，從而導(dǎo)致了市場(chǎng)混亂以及內(nèi)部矛盾等諸多的問題。

（二）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡

首先是商品業(yè)整體的開發(fā)滯后。商品在旅游創(chuàng)匯中占有著重要的位置，其往往具有勞動(dòng)密集、成本低以及利益大等諸多優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也能夠有效的推動(dòng)工商業(yè)的整體發(fā)展。但是由于在生產(chǎn)以及銷售體制上缺少完善性，使旅工商出現(xiàn)了嚴(yán)重的不協(xié)調(diào)，一些旅游商品長(zhǎng)期的處在自發(fā)狀態(tài)，在產(chǎn)品品種上也存在著單調(diào)、創(chuàng)新不足以及老化等諸多問題，導(dǎo)致其優(yōu)勢(shì)不能夠充分的得以發(fā)揮。其次，在旅游交通上也存在著很大的問題，旅游交通由于受到了短線制約，所以長(zhǎng)期以來都處于較為緊張的局面。自90年代以來，出現(xiàn)了客源形式良好的局面，在國(guó)際航班中也出現(xiàn)了大量的來華游客，因此也就出現(xiàn)了“一票難求”等諸多的狀況，另外在交通口岸的發(fā)展以及配置方面也存在著嚴(yán)重滯后的問題。

三、完善旅游管理體制改革的有效對(duì)策

（一）增強(qiáng)行業(yè)整體的管理體制

對(duì)旅游行業(yè)整體進(jìn)行體制改革已成為現(xiàn)階段的必然趨勢(shì)，旅游管理要求政府的相關(guān)主管部門直接的對(duì)所屬企業(yè)所開展的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行管理，但是目前這一要求顯然早已不能符合現(xiàn)階段國(guó)民經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)代背景。因此只有真正將部門的相關(guān)管理體制轉(zhuǎn)換成行業(yè)整體的管理體系，才能更好的適應(yīng)目前旅游業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求[3]。行業(yè)管理可以按照勞務(wù)及產(chǎn)品所具有的特點(diǎn)來對(duì)企業(yè)進(jìn)行劃分，之后再由政府的相關(guān)部分對(duì)其開展歸口管理。也可以說，不管旅游企業(yè)是處于哪一部門下，從行業(yè)整體上看，都是統(tǒng)一歸屬旅游局所進(jìn)行管理的。與此同時(shí)這一行業(yè)管理也應(yīng)合理的轉(zhuǎn)換主管部門的相關(guān)職能，以實(shí)現(xiàn)三方面的改革，分別是由微觀轉(zhuǎn)為宏觀，直接轉(zhuǎn)為間接、部門轉(zhuǎn)為行業(yè)，從而更好的增強(qiáng)旅游行業(yè)整體的管理體制。

（二）完善企業(yè)個(gè)體的管理體制

首先旅游部門應(yīng)與有關(guān)部門進(jìn)行協(xié)商，以清理掉一些不符合成立條件而創(chuàng)辦的旅游企業(yè)，從將政企分開更好的得以推行，已使企業(yè)成為自負(fù)虧盈的主體。同時(shí)也應(yīng)積極的推進(jìn)政企分開，以形成一種大型國(guó)民企業(yè)主導(dǎo)，而中小企業(yè)有序發(fā)展的格局。從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行更好的優(yōu)化，以創(chuàng)造出企業(yè)之間公平競(jìng)爭(zhēng)的良好條件，并統(tǒng)一進(jìn)行稅負(fù)，靈活制定用工條件，以更深層次的完善和推進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，并以股份制改革為主要方式，對(duì)旅游企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新變革，根據(jù)其所在區(qū)域設(shè)置相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)。

四、結(jié)論

綜上所述，現(xiàn)階段我國(guó)在旅游管理體制改革的過程中還存在著缺少宏觀管理和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡等問題。因此行業(yè)的管理者可以通過增強(qiáng)行業(yè)整體的管理體制以及完善企業(yè)個(gè)體的管理體制等途徑進(jìn)行合理的改善和解決，以有效的提升旅游企業(yè)的服務(wù)水平，從而為旅游行業(yè)的整體發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用。更多關(guān)于完善旅游管理體制改革的有效策略讓我們?cè)谖磥淼膶?shí)踐中一起探索吧。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊文德,張拓.甘肅省地方司法體制改革中關(guān)于法院人員分類管理改革的問題及建議[J].赤子(上中旬),2015,(01):183-184.

企業(yè)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制范文第5篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目成本管理；存在的問題；主要對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275.3　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1672－3198(2009)04－0198－02

1　施工項(xiàng)目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1.1成本管理意識(shí)不強(qiáng)

目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識(shí)不強(qiáng)，重視不夠。公司管什么，項(xiàng)目部管什么，責(zé)任不明確。

1.2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化，成本核算不科學(xué)

成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理是靠人工報(bào)表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理-定量不準(zhǔn)確，項(xiàng)目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項(xiàng)目盈虧獎(jiǎng)罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項(xiàng)目、分部分項(xiàng)成本控制，所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒有有效控制，有時(shí)甚至到結(jié)算時(shí)才知道項(xiàng)目虧損。

1.3人員素質(zhì)不高，管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高；而另外一些具有理論知識(shí)水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動(dòng)中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗(yàn)管理，死抱著過時(shí)、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時(shí)吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運(yùn)行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項(xiàng)目成本管理工作的有效推進(jìn)。

1.4責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)、材料管理不嚴(yán)、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)置

有些公司項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，滋長(zhǎng)了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識(shí)、成本意識(shí)，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對(duì)材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60％，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重，尤其是計(jì)件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損，小型手動(dòng)工具更無人愛護(hù)，有時(shí)借出有手續(xù)，返還無驗(yàn)收；或下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)。遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號(hào)不對(duì)，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

1.5管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動(dòng)分析、經(jīng)濟(jì)核算、績(jī)效考核等，需要構(gòu)建一個(gè)完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過程中。常常是某個(gè)環(huán)節(jié)眾人抓、某個(gè)環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅(jiān)持，時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作，需要多個(gè)部門相互配合，工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會(huì)造成項(xiàng)目成本不必要的損失。

1.6成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一

有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績(jī)效無法考核。項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人。更滋長(zhǎng)了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實(shí)行項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)，有些項(xiàng)目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，超額的完成承包任務(wù)，本該獎(jiǎng)勵(lì)，卻因獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全，獎(jiǎng)罰辦法不落實(shí)或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項(xiàng)目創(chuàng)利者的積極性。

2　優(yōu)化項(xiàng)目成本的對(duì)策

2.1加強(qiáng)項(xiàng)目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項(xiàng)目成本核算管理體制

項(xiàng)目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制，而項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門的成本管理與核算的功能，對(duì)項(xiàng)目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時(shí)具有獨(dú)立性，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對(duì)成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，調(diào)動(dòng)他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。

2.2優(yōu)化成本核算制度。建立科學(xué)的成本評(píng)價(jià)體系

具體做到：①健全各項(xiàng)成本管理制度。項(xiàng)目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運(yùn)行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，不斷優(yōu)化，通過實(shí)踐使之趨于完善。以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項(xiàng)目成本管理的作用。②全過程控制。強(qiáng)化過程控制就是要強(qiáng)化以制度管人、制度管事的約束機(jī)制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系；①建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。項(xiàng)目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計(jì)的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機(jī)械價(jià)格等。制定科學(xué)的內(nèi)部?jī)r(jià)格，作為責(zé)任成本計(jì)算、計(jì)量與考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個(gè)過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺(tái)。要將變更索賠增加凈收益，材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)

約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級(jí)量化，以達(dá)到“量體裁農(nóng)”的效果。

2.3優(yōu)化項(xiàng)目資源配置

項(xiàng)目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素的配置。項(xiàng)目資源選配的好壞，直接影響著項(xiàng)目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費(fèi)。一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項(xiàng)目責(zé)任制，公司與項(xiàng)目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊(duì)伍。內(nèi)部隊(duì)伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員，外部勞務(wù)隊(duì)伍要采取公開招標(biāo)方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗(yàn)，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對(duì)項(xiàng)目專業(yè)施工特點(diǎn)，對(duì)勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機(jī)械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機(jī)械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對(duì)過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場(chǎng)可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級(jí)優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2.4加強(qiáng)材料集中控制

加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項(xiàng)目，材料成本占造價(jià)的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項(xiàng)目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會(huì)同項(xiàng)目部編制采購計(jì)劃和施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門依采購計(jì)劃和資金情況采購材料，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價(jià)格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場(chǎng)，減少多余費(fèi)用。三是輔助材料可由項(xiàng)目部自行采購，其價(jià)格在預(yù)算價(jià)內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號(hào)建立材料消耗量控制臺(tái)賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測(cè)資料編制的數(shù)量清單，實(shí)行限額領(lǐng)料管理。

2.5加強(qiáng)工程施工數(shù)量控制

一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目總工程師具體對(duì)確認(rèn)工程量、分包工程量、工程量臺(tái)賬、工程置結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程量清單，嚴(yán)禁超量計(jì)價(jià)、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項(xiàng)目總工程師必須到現(xiàn)場(chǎng)組織圖紙會(huì)審和線路定測(cè)，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實(shí)際施工數(shù)量，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主聯(lián)系，提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場(chǎng)定測(cè)情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項(xiàng)目總工簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實(shí)際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余。因管理失控。超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺(tái)賬，每期計(jì)價(jià)后及時(shí)登記，對(duì)施工隊(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊(duì)伍，必須實(shí)行勞務(wù)招標(biāo)，按照實(shí)際完成的工作量計(jì)價(jià)，嚴(yán)格按合同規(guī)定的單價(jià)進(jìn)行結(jié)算。