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房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理范文第1篇

1.1房地產(chǎn)開發(fā)特點 

我國當(dāng)前絕大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，需要采取的開發(fā)方式是綜合開發(fā)，是由一個開發(fā)企業(yè)來負責(zé)，從投資決策到土地的使用權(quán)獲取過程，從項目建設(shè)到項目的出售、管理階段，對其實施全過程進行開發(fā)的過程。房地產(chǎn)開發(fā)的主要特點包括：①區(qū)域經(jīng)濟方面，房地產(chǎn)開發(fā)的區(qū)域差異大，級差收益明顯；②行業(yè)特征方面，房地產(chǎn)開發(fā)具有高度綜合性、高度關(guān)聯(lián)性；③投資過程方面，房地產(chǎn)開發(fā)具有高投資、高收益、高風(fēng)險特點；④社會經(jīng)濟活動方面，房地產(chǎn)開發(fā)容易受到國家政策的影響，是與法律制度緊密聯(lián)系的行業(yè)。 

1.2管理的重要性 

1.2.1確保項目按期完成 

房地產(chǎn)開發(fā)項目的按期完成需要對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行計劃管理，保證房地產(chǎn)開發(fā)項目有序進展，即通過一個完善的計劃管理，使房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程都納入計劃管理的范疇，從而保證房地產(chǎn)開發(fā)項目管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 

1.2.2保證項目進展組織性與協(xié)調(diào)性 

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中，通過明確的職責(zé)劃分，按照相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，制定適應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的各項規(guī)章制度，從而為項目開發(fā)的進行提供一個完整的組織保障。在項目開發(fā)中，一個和諧的辦公環(huán)境對保證項目開發(fā)的順利進行意義重大。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的協(xié)調(diào)功能正好能實現(xiàn)這一點，從而保證了人員之間的協(xié)調(diào)，為房地產(chǎn)開發(fā)項目的順利進行提供了一個和諧的環(huán)境。 

1.2.3保證項目效益最大化 

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，之所以需要對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行管理，最主要的目的是為了實現(xiàn)項目效益的最大化，這就需要對項目實施過程中的質(zhì)量、成本和工期等因素進行控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的控制管理就是為了實現(xiàn)對項目進展過程中項目質(zhì)量、成本和工期的控制，能夠保證項目開發(fā)過程中用最小的投入獲得最大的經(jīng)濟和社會效益。 

2、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點 

2.1決策缺乏依據(jù) 

在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，項目的開發(fā)管理在實際中會受到很多因素的影響，開發(fā)過程中也會存在很多難題。在房地產(chǎn)開發(fā)中的管理者不能對當(dāng)前的市場情況作出正確的判斷，并且在開發(fā)時沒有對市場做好調(diào)研工作。這就會導(dǎo)致決策者在真正的開發(fā)過程中作出錯誤的、沒有相對依據(jù)的決策。這些問題都是制約開發(fā)項目管理的順利有效進行的重要因素，也是我國目前房地產(chǎn)開發(fā)中的一個非常重要的問題。 

2.2成本控制 

房地產(chǎn)的成本控制也是項目管理中的一個重要難點，成本管理影響著所有有關(guān)單位的利益，如果不能正確的對其進行處理，就會讓開發(fā)方、管理方以及用戶產(chǎn)生糾紛。由于很多開發(fā)商沒有對前期的設(shè)計以及成本管理進行有效的策劃，導(dǎo)致工程后期的施工進行出現(xiàn)問題。這也是目前我國房地產(chǎn)開放項目管理中的難點所在。為了能夠有效避免這一問題的產(chǎn)生，房地產(chǎn)項目開發(fā)商要針對項目的實際情況，對施工成本進行嚴格的控制，在不影響房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)完成的情況下，有效控制成本，才能保證項目管理效益的最大化。 

2.3項目前期可行性研究不到位 

建設(shè)單位往往會過多干預(yù)并限制設(shè)計院的設(shè)計工作，許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計”的，設(shè)計師成了開發(fā)商高層手中的一支“筆”。設(shè)計師做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤的責(zé)任也由開發(fā)商承擔(dān)。 

3、解決房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點的對策探討 

3.1嚴格落實房地產(chǎn)開發(fā)項目市場調(diào)查工作 

由上文所述我們不難發(fā)現(xiàn)，市場調(diào)查對于房地產(chǎn)開發(fā)項目具有重要作用，因而這就要求廣大地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴格落實項目開發(fā)前市場調(diào)查工作。對此，筆者認為地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以從以下兩方面著手做好市場調(diào)查工作：首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目市場調(diào)查定位要準(zhǔn)確，其次，開發(fā)企業(yè)在獲得較為準(zhǔn)確的市場調(diào)查數(shù)據(jù)后，應(yīng)根據(jù)其從經(jīng)濟合理性研究和技術(shù)可行性研究兩個方面著手制定出市場可行性報告。以該報告中經(jīng)濟合理性研究為例，開發(fā)企業(yè)除了應(yīng)注重對所開發(fā)項目投資與回報分析外，更應(yīng)當(dāng)通過組織相關(guān)專業(yè)人員對項目經(jīng)濟合理進行嚴格論述，以此確保建筑企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)。 

3.2構(gòu)建起完善的建筑質(zhì)量管理體系 

鑒于完善的質(zhì)量管理體系對房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量以及開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟利益的重大影響，將該體系構(gòu)建完善就顯得十分必要。對此，開發(fā)企業(yè)可以通過三方面途徑實現(xiàn)：第一，開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合具體的房地產(chǎn)開發(fā)項目在遵守國家相關(guān)法律法規(guī)基礎(chǔ)上根據(jù)設(shè)計圖紙、施工方案針對建設(shè)中的每一環(huán)節(jié)制定出相對應(yīng)的質(zhì)量要求以及管理目標(biāo)，隨后將各環(huán)節(jié)中管理職責(zé)落實到具體人員；第二，由于建筑質(zhì)量管理體系中實施的主體是各相關(guān)責(zé)任人，因而該管理體系中還應(yīng)當(dāng)針對他們的管理制定出切實有效的考核機制。為此，筆者認為企業(yè)可以就此制定獎懲相結(jié)合的工作考核機制，即將各級管理人員個人績效、獎金等與工作考核成績相掛鉤，對于考核成績優(yōu)良的人員給予適當(dāng)?shù)莫剟?，反之則施以扣發(fā)績效或獎金處罰。通過該機制在有效提升各級管理人員工作積極性的情況下保障房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量；第三，完善建筑質(zhì)量管理體系中的監(jiān)理制度。監(jiān)理作為保障房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量的重要手段，因而在構(gòu)建完善的建筑質(zhì)量管理體系中該環(huán)節(jié)的建設(shè)必不可少。首先，明確監(jiān)理領(lǐng)域，即監(jiān)理單位根據(jù)具體的房地產(chǎn)開發(fā)項目實施建設(shè)全面監(jiān)理，并針對設(shè)計圖紙、施工方案中重點建設(shè)內(nèi)容采取施工全過程監(jiān)理。其次，為避免職權(quán)不明、責(zé)任不清以及監(jiān)理工作擾等問題，除了監(jiān)理單位要與開發(fā)企業(yè)簽訂職責(zé)明確的合同外，雙方還可以通過建立有效的溝通交流機制及時向開發(fā)企業(yè)反映相關(guān)問題。 

4、結(jié)束語 

房地產(chǎn)開發(fā)必然會在項目的管理工作上，逐漸向著規(guī)范化、專業(yè)化的方向發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴格按照相應(yīng)的管理工作流程規(guī)范運作，圍繞項目管理工作任務(wù)，建立相配套的組織與制度，重視工作的計劃性、實施性，對預(yù)見問題提前進行管控，以管理客觀規(guī)律為基礎(chǔ)，才能夠取得最佳經(jīng)濟與社會效益。 

參考文獻 

房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理；措施

一、 項目管理對房地產(chǎn)開發(fā)的現(xiàn)實意義

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是一項龐大而復(fù)雜的工作：具有幅度寬、范圍廣、層次高、難度大等特點，在房地產(chǎn)項目開發(fā)中發(fā)揮著巨大的作用。

首先，開發(fā)企業(yè)實施項目管理，不但可以實現(xiàn)與國際工程慣例的接軌，而且增加開發(fā)企業(yè)的國際競爭力。項目是開發(fā)企業(yè)利潤的源泉，管理是開發(fā)企業(yè)獲利的根本，只有提高管理水平，才能在激烈的市場競爭，項目管理可以有效地提高開發(fā)項目的附加價值及品質(zhì)，從而提高企業(yè)的效益。

其次，項目管理使開發(fā)企業(yè)更加注重與客戶的溝通，能夠為客戶量身定做更具個性化的產(chǎn)品，從而更好地滿足市場需求，降低項目的風(fēng)險，讓開發(fā)企業(yè)快速走出開發(fā)越多空置越多的房地產(chǎn)怪圈。

另外，采用項目管理，實行招投標(biāo)制度和項目監(jiān)理制度來杜絕黑箱操作，確保工程質(zhì)量，防止豆腐渣工程的出現(xiàn)，同時項目管理可以控制項目成本，減少項目超期的風(fēng)險。

二、我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的不足

針對我國房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高、缺乏和顧客溝通等問題，分析企業(yè)管理存在的不足。

1、項目方案管理工作的不足

項目方案的確定，作為開發(fā)商還是能夠足夠重視的，但開發(fā)商往往沒有按照規(guī)范程序進行運作，使得這個階段的工作存在一些不足。

首先，缺乏市場調(diào)研。一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在拿到項目后，為了盡快實現(xiàn)效益，沒有進行市場調(diào)研就匆忙確定方案，什么賺錢，就開發(fā)什么，急于求成中簡單地模仿別人。開發(fā)的產(chǎn)品沒有自己的特色，缺乏吸引力而滯后于別人。這種缺乏市場調(diào)研便決策方案的做法，無形中增大了企業(yè)的風(fēng)險。

其次，缺乏品牌、精品意識。由于企業(yè)以利潤最大化為根本目的，一些開發(fā)企業(yè)為了追求高額利潤，在方案確定階段，考慮過多的是如何從這個項目上多賺錢，而忽視產(chǎn)品的精品意識，企業(yè)的品牌形象。企業(yè)要想謀求長遠發(fā)展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰(zhàn)略眼光。這是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)和競爭力。

另外，沒有較為全面和實際的投資估算報告。開發(fā)商取得一個新項目后，往往只是做項目概算報告，而一旦項目的方案、功能等確定后，并沒有針對確定后的方案做投資估算報告，只有項目工程招標(biāo)造價資料。由于工程造價只是項目投資的一部分，如果項目開工前沒有一個全面和較為實際的投資估算，項目實施過程將無法準(zhǔn)確地進行投資控制。使得企業(yè)常常一個項目全部竣工后，投資額大大超過計劃投資額。

2、施工圖設(shè)計管理工作

現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于圖紙設(shè)計階段的管理工作可以說是很少，甚至是一片空白。絕大多數(shù)開發(fā)商可能認為，方案、功能確定后交設(shè)計單位設(shè)計，具體事情那是設(shè)計院的事，房地產(chǎn)開發(fā)公司對這些專業(yè)設(shè)計的管理能力弱，加上多數(shù)設(shè)計人員無成本概念、無創(chuàng)造附加價值的能力、圖紙錯誤多、欠缺細部設(shè)計圖紙。開發(fā)商只注重施工現(xiàn)場的成本、質(zhì)量控制，而忽視設(shè)計階段的成本、質(zhì)量控制。首先沒有具有詳細和明確要求的設(shè)計委托書。一些企業(yè)為了盡快拿到圖紙，在功能和要求還不確切的情況下，就要求設(shè)計院設(shè)計圖紙，這樣一來，必然造成設(shè)計出來的圖紙在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工過程中才發(fā)現(xiàn)，要求修改，不僅增加工程成本和施工難度，而且影響工期；其次，目前設(shè)計院設(shè)計出來的圖紙是否進行投資控制，無法考證，行業(yè)方面也缺乏這方面的監(jiān)督和管理，尚無一種有效的辦法加以控制。

3、合同管理工作

目前仍有相當(dāng)一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)法制觀念薄弱，合同意識不強，更談不上合同管理。國內(nèi)企業(yè)簽訂的合同，幾乎都有“未盡事宜，雙方友好協(xié)商解決”的條款，但如果合同簽訂不完善，一旦協(xié)商不好，往往造成相互扯皮。主要存在以下幾點問題：一是項目鑒定的合同十分簡單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同要求，更不符合國際上通行的合同文本要求，合同簽訂不嚴謹，存在漏洞，給對方提供了索賠依據(jù)。二是簽約雙方都不認真執(zhí)行合同，隨意修改合同，或違背合同規(guī)定，合同履行率低。三是合同產(chǎn)生糾紛時，大多數(shù)采用行政手段解決，不采取法治形式解決。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采取的措施

時代在進步，社會在發(fā)展，開發(fā)建設(shè)中要不斷地創(chuàng)新。只要擁有了現(xiàn)代化的項目管理知識和掌握現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)，就能在激烈的競爭中生存。

1、重視開發(fā)項目的市場定位和產(chǎn)品研究

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須重視項目的前期市場定位和產(chǎn)品研究，使整個房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)以產(chǎn)品和價格為主導(dǎo)的市場競爭格局。要做好項目的市場定位，就要做到：首先，深入研究國家及地方的有關(guān)政策、法規(guī)，了解政府對該行業(yè)的政策取向。如果政府扶植該行業(yè)的發(fā)展，它必將在稅費、金融、法規(guī)等方面給予支持，使該行業(yè)的投資風(fēng)險減少。因此必須清楚公司擬開發(fā)的項目是否屬于國家政策支持的產(chǎn)業(yè)，不能逆政策而行。其次， 要根據(jù)項目地點、環(huán)境及規(guī)劃要求等自身特點，廣泛了解市場的需求情況，確定本項目主要的消費群體。通過廣泛調(diào)研掌握這些消費群體的購買力水平、對居住空間、環(huán)境及配套設(shè)施的要求等。最后了解附近樓盤的設(shè)計、售價、銷售面積、銷售情況及其開發(fā)商的實力等，權(quán)衡本公司競爭力是否能擊敗對手，務(wù)求知己知彼。目前，作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，通過對市場的深入分析和準(zhǔn)確判斷，選擇合適的細分市場進入，形成特色經(jīng)營，即為某一特定客層的消費者提供具有某些特質(zhì)的產(chǎn)品，以更大程度地滿足他們的消費需求，這樣，才能保證產(chǎn)品的銷售速度及項目的成功，使企業(yè)在這一細分市場處于領(lǐng)先地位，在激烈競爭的房地產(chǎn)市場中占據(jù)一席之地。

2、品牌建設(shè)

隨著房地產(chǎn)市場競爭的加劇及消費者成熟度的提高，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的品牌建設(shè)。當(dāng)然，企業(yè)的品牌建設(shè)不是靠大量廣告投入，自我吹噓，而是建立在市場提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)良服務(wù)的基礎(chǔ)上，再配以準(zhǔn)確的形象策劃和適當(dāng)?shù)拿襟w推介、公關(guān)活動等的系統(tǒng)工程。品牌建設(shè)需要一個過程，它是以開發(fā)商一個個成功項目作為載體，逐步為市場所認可，最終形成企業(yè)自身的品牌和形象。大連萬達集團由于具有較好的企業(yè)品牌，已與世界五百強之一的某境外企業(yè)合作，在國內(nèi)二十幾個大中城市開發(fā)建造大型商業(yè)設(shè)施及住宅小區(qū)。國內(nèi)房地產(chǎn)市場要走品牌競爭之路，具有高附加值的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品才能在滿足客戶需求的同時，為企業(yè)提供更多的資金積累，在良性循環(huán)的狀態(tài)下保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

3、注重加強合同管理工作

首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要做好合同管理的基礎(chǔ)工作，沒有扎實而全面的基礎(chǔ)工作，合同管理是不能成功的。

其次，要實施合同管理的過程控制，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要從投資項目一開始通過競爭選擇優(yōu)秀工程咨詢單位，與之簽定工程咨詢合同。在項目建議書和可行性研究階段，把基礎(chǔ)工作做扎實，使投資估算建立在科學(xué)、可靠的基礎(chǔ)之上編制好設(shè)計概算，這是控制設(shè)計和施工總造價的關(guān)鍵，也是合同管理的關(guān)鍵。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是房地產(chǎn)運營中的重要方面之一， 真正得到市場追捧的項目一定是在項目管理方面有所建樹， 而一個好的房地產(chǎn)企業(yè)一定是很講究項目管理， 項目管理的成功是項目成功的關(guān)鍵。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中勝出，就需要準(zhǔn)確做好項目定位，做到精心計劃、積極管理、嚴格控制，是能夠?qū)崿F(xiàn)項目管理目標(biāo)的。

參考文獻：

[1]周婭.項目質(zhì)量管理實踐研究[J].專題研究，2009.16.

房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)；成本；工程項目；管理

引言

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負總責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。

1 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述

作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)為最終目的，以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運行規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。

具體講，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)要實現(xiàn)的目標(biāo)主要包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標(biāo)，以及項目的內(nèi)外部功能要求；約束性目標(biāo)指建設(shè)工期、投資限額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。除此之外，房地產(chǎn)開發(fā)項目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產(chǎn)開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設(shè)計、施工、市政、交通、供電等幾十個部門和近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學(xué)的管理保證體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)開發(fā)項目的全過程和確保總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 房地產(chǎn)項目管理的重點

房地產(chǎn)項目管理的重點主要體現(xiàn)在計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制四個方面等。

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的計劃管理。對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、開發(fā)建設(shè)有計劃、按順序有條不紊地展開?？梢哉f，通過使用一個動態(tài)計劃管理，將工程項目全過程和全部開發(fā)活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預(yù)期總目標(biāo)。

2.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目的組織管理。這是指通過職責(zé)劃分、授權(quán)、合同的簽訂與執(zhí)行，以及根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，建立各種適合本企業(yè)的規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標(biāo)得以最終實現(xiàn)。

2.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目的協(xié)調(diào)管理。其意義是為開發(fā)項目提供協(xié)調(diào)和諧的公共環(huán)境，保證項目開發(fā)建設(shè)順利進行。協(xié)調(diào)管理的主要任務(wù)是對開發(fā)項目與外部環(huán)境、項目各子系統(tǒng)之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關(guān)系進行溝通與協(xié)調(diào)。這種溝通與協(xié)調(diào)將更有利于睦鄰公共關(guān)系，吸納融通資金，尋找材料設(shè)備供貨渠道，廣攬優(yōu)秀設(shè)計和施工隊伍，獲得市場競爭優(yōu)勢，促進產(chǎn)品銷售。

2.4 房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制管理。其意義是有利于對項目的質(zhì)量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調(diào)整等手段，采用項目分解，各種指標(biāo)、定額、階段性目標(biāo)的貫徹執(zhí)行與檢驗等措施，對開發(fā)項目的工程質(zhì)量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保開發(fā)項目用最少的投入，獲得最大的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理是指從項目開工準(zhǔn)備到竣工驗收的全過程所進行的管理。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目建筑施工與安裝任務(wù)通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發(fā)項目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查、驗收等方法，對開發(fā)項目施工建設(shè)中的技術(shù)活動和經(jīng)濟活動，按照國家標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和合同規(guī)定的目標(biāo)，進行嚴格監(jiān)督、控制和管理，以確保開發(fā)項目總體目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

工程項目直接目標(biāo)管理方法。對一個建設(shè)項目而言，其直接控制的目標(biāo)有三個，投資、進度、質(zhì)量，即在保證安全的前提下，按計劃的投資、進度、質(zhì)量完成項目目標(biāo)。這三個目標(biāo)彼此之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系，難以同時達到最優(yōu)，其實施應(yīng)以項目整體最優(yōu)為目標(biāo)。

3.1 項目成本管理

無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標(biāo)中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導(dǎo)致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內(nèi)容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，應(yīng)及時予以批示。

項目投資管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的投資，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的控制目標(biāo)，并盡可能地降低投資費用的一種科學(xué)管理活動，它主要通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟和管理等措施達到預(yù)定目標(biāo)。

房地產(chǎn)開發(fā)工程項目成本管理可通過多種方式進行優(yōu)化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項目全員控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個員工切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門和每個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。全過程控制是指從項目立項、開發(fā)、建設(shè)的全運轉(zhuǎn)過程中進行成本管控。還可通過目標(biāo)控制原則和動態(tài)控制原則-目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法，在實施目標(biāo)管理的過程中，成本目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、直至個人，做到獎罰分明；動態(tài)控制原則因成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制原則。所謂動態(tài)控制就是收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)尋找有效途徑，實現(xiàn)投資控制目標(biāo)。建設(shè)工程主要做好兩個方面的工作：一是決策階段、設(shè)計階段對項目的定位、材料的選用進行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。二是對材料價格進行過程控制，主要是在招標(biāo)過程中嚴格審查施工單位資質(zhì)，運用科學(xué)的評標(biāo)方案，選擇相對實力較強的施工單位。在保質(zhì)保量前提下，要求擇優(yōu)購料，合理組織運輸。再就是要考慮資金的時間價值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項目。總之，投資預(yù)測為投資確立目標(biāo)，投資控制才有針對性，不進行投資控制，投資預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)扎實有效地把這些工作開展好。

加強合同管理，控制工程投資。合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目合同管理應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強實施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，以進行過程中的成本控制和防止被對方索賠。

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3.2 項目進度管理

工程的進度直接影響項目效益的發(fā)揮。進度管理的主要方法是網(wǎng)絡(luò)計劃方法，網(wǎng)絡(luò)計劃以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關(guān)系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關(guān)系、前后次序，通過對關(guān)鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發(fā)商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應(yīng)落實管理目標(biāo)責(zé)任制，強化職能部門的指導(dǎo)監(jiān)督作用。為此，認真做好工程前期準(zhǔn)備工作，編制切實可行的施工組織設(shè)計非常重要。在工程施工前期準(zhǔn)備工作中，項目部應(yīng)依據(jù)工程規(guī)模及難易程度確定管理人員、專業(yè)人員的數(shù)量并進行職能分配，項目經(jīng)理作為項目的負責(zé)人，在公司的領(lǐng)導(dǎo)下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設(shè)計院、監(jiān)理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內(nèi)制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應(yīng)認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責(zé)任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。公司內(nèi)部應(yīng)配備專職的計劃專員，對涉及全公司及各部門的進度計劃進行全面和定期、定點的過程控制，對制定明確的進度計劃不應(yīng)輕易變動，如因其它外部原因確需變動，則應(yīng)報相應(yīng)主管副總進行審批并下發(fā)各部門。在施工進度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)內(nèi)容，若有拖延進度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。

3.3項目質(zhì)量管理

房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。房地產(chǎn)公司的項目質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當(dāng)管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理。

質(zhì)量是企業(yè)的生命 - 質(zhì)量管理目標(biāo)的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本 ，在工程質(zhì)量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產(chǎn)工程管理與施工單位、監(jiān)理機構(gòu)的工程管理肯定存在差異。施工單位和監(jiān)理單位關(guān)心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，房地產(chǎn)企業(yè)則關(guān)心的是客戶產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；施工單位考慮如何保證把工程質(zhì)量做好，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)心的是施工單位和監(jiān)理單位是否健全了工程質(zhì)量的管理保證體系；施工單位和監(jiān)理單位關(guān)注的是施工方案、施工構(gòu)造以及施工工藝，而房地產(chǎn)工程技術(shù)管理的任務(wù)則是將營銷理念轉(zhuǎn)化為工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)參數(shù)），然后按照確定的技術(shù)參數(shù)進行招標(biāo)，定標(biāo)后確定的產(chǎn)品部品或者施工出來的產(chǎn)品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產(chǎn)企業(yè)檢查施工單位和監(jiān)理單位是否有完善的現(xiàn)場管理體系。所以，首先滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產(chǎn)項目質(zhì)量的客觀標(biāo)準(zhǔn)；其次房地產(chǎn)項目質(zhì)量是房地產(chǎn)產(chǎn)品特征和特性的總和。

雖然現(xiàn)在社會上，特別是房地產(chǎn)行業(yè)中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產(chǎn)的競爭最終是產(chǎn)品的競爭，是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的營銷，而工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要的、核心的組成部分。在房地產(chǎn)市場上，對于工程質(zhì)量，很大一部分公司平時不是很關(guān)心的，認為那是施工單位的事情，實際上這是極其不正確的，因為一旦出了問題，面對業(yè)主的維權(quán)，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質(zhì)量保證體系是非常有必要的。

應(yīng)當(dāng)說項目前期控制對質(zhì)量的影響也非常巨大。一件產(chǎn)品或一項服務(wù)能否成功地完成它預(yù)定的使命取決于兩大主要因素-即設(shè)計質(zhì)量和施工質(zhì)量。設(shè)計質(zhì)量是設(shè)計人員把握市場脈搏，將潛在消費群體和開發(fā)企業(yè)所明確的要求完整、如實、創(chuàng)新的體現(xiàn)在圖紙上的最重要部分；要把工程施工質(zhì)量管理好，也必須有一個健全、有效的質(zhì)量控制管理體制，這個體制不外乎三個層次：一是政府監(jiān)管，二是建設(shè)單位（業(yè)主）負責(zé)，三是建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者負責(zé)。由這三個層次構(gòu)成對整個工程質(zhì)量進行控制、監(jiān)督、管理的全面質(zhì)量管理是突出“全面”二字，即實行全過程、全企業(yè)和全員的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的當(dāng)屬全過程管理即 PDCA循環(huán)質(zhì)量管理（計劃、執(zhí)行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質(zhì)量偏差原因并加以修正。

房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目管理；現(xiàn)狀；對策

近年來，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，特別是在國家擴大基礎(chǔ)建設(shè)的背景下，國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)也迎來了輝煌的發(fā)展機遇。許多房地產(chǎn)企業(yè)在國家利好政策下開始做大、做強。但不可否認的是，房地產(chǎn)企業(yè)作為項目的投資開發(fā)者，因傳統(tǒng)管理體制的影響，企業(yè)無現(xiàn)成的項目管理模式可遵循，我國較大的房地產(chǎn)企業(yè)都有根據(jù)自己發(fā)展歷程慢慢摸索、建立起來的一系列體制或制度。雖然監(jiān)理模式已經(jīng)引入我國多年，可以適當(dāng)分擔(dān)企業(yè)的一些管理精力，但這種甲乙雙方外加監(jiān)理的管理模式未能很好的提高房地產(chǎn)企業(yè)對項目管理的能力。這嚴重影響了我國房地產(chǎn)建筑市場的健康發(fā)展，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理已開始變得尤為重要。

1我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

我國建筑企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，其項目管理水平還處在較低的水平層面上。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為在市場經(jīng)濟環(huán)境下成長起來的一類企業(yè)，在引入建筑施工企業(yè)人力的同時也不同程度的吸納了較為落后的建筑施工企業(yè)的管理體制。這種重視施工現(xiàn)場的管理體制無疑與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全盤考慮項目開發(fā)周期的行為不匹配。這就導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)自身的特點自己建立和完善管理體制，在此過程中，因無前期企業(yè)的模范案例可遵循，企業(yè)內(nèi)部員工在專業(yè)上、素質(zhì)上不能很好的建立與企業(yè)相適應(yīng)的管理體制，故在體制建立上存在較多問題，突出表現(xiàn)為組織不科學(xué)，管理模式不合理，經(jīng)濟效益低，管理技術(shù)缺乏創(chuàng)新，人員綜合素質(zhì)低等。

1.1管理模式現(xiàn)狀

我國房地產(chǎn)業(yè)項目管理的突出現(xiàn)狀之一是管理模式不合理，房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式仍然有很強的計劃經(jīng)濟色彩。以行政和硬性指令來代替科學(xué)管理的方法。項目總體規(guī)劃方面不夠重視，所做的各種規(guī)劃不科學(xué)，不符合實際，主要靠以往經(jīng)驗積累或其他企業(yè)類似項目的照搬。在項目規(guī)劃階段未能充分考慮后期設(shè)計、施工等方面的問題，各項計劃的制定缺乏有效支撐，拍腦袋定計劃。如果在后期項目實施過程中遇到新的變化，因時間緊迫，無法全面、妥善解決，只能主觀臆斷，導(dǎo)致制定的措施不得當(dāng)?？刂品矫?，表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部控制缺乏足夠重視，缺少完整有效的控制體系。控制的大部分工作靠檢查、考核代替。而這些工作的開展需要等任務(wù)結(jié)束以后才能進行，這種事后控制的方法，較多的只能做出定性判斷，不能進行統(tǒng)計分析和量化計算。事前和事中控制沒有得到足夠的重視。

1.2組織模式現(xiàn)狀

我國目前較多的房地產(chǎn)企業(yè)的組織設(shè)置較為混亂，多數(shù)是根據(jù)項目開發(fā)建設(shè)各階段的主要工作來劃分不同部門主辦的組織模式。而這種各自為陣的組織現(xiàn)狀無疑為項目順利開展增加了協(xié)調(diào)、溝通難度。在項目開發(fā)的各階段會因主辦部門不同而側(cè)重考慮的問題不同，這就導(dǎo)致項目的前期存在諸多矛盾。如設(shè)計方案階段需要滿足規(guī)劃、功能和美觀要求，往往不會過多考慮成本和后期施工的難易程度。而成本預(yù)算階段則要重點考慮節(jié)省成本的途徑和實施，這種因成本偏高問題而導(dǎo)致修改設(shè)計方案的事情屢見不鮮。類似的問題相信在不同企業(yè)都不同程度的有所體現(xiàn)。這種分部門、分專業(yè)的組織模式在能夠更好完成本職工作的同時卻忽略了項目整體考慮的思維模式，從而增加了企業(yè)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)的精力和時間，不利于企業(yè)的發(fā)展。

1.3管理方法現(xiàn)狀

房地產(chǎn)企業(yè)作為項目的投資者，從項目開始立項就決定了企業(yè)所扮演的角色，具有對所有參與該項目各相關(guān)單位的付款權(quán)。正是因為房地產(chǎn)企業(yè)擁有該權(quán)利，導(dǎo)致了他們在對這些單位的管理方面方法較為單一，存在很大的依賴性。如果這些參與單位在各自工作中存在困難、失誤或不滿足房地產(chǎn)企業(yè)要求的情況，房地產(chǎn)企業(yè)便會以罰款或滯后付款等經(jīng)濟方式予以處罰。這種“以包代管”，事不關(guān)己，事前不充分溝通，一致克服，事后處罰的行為在我國很多房地產(chǎn)企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯。

1.4人員綜合素質(zhì)現(xiàn)狀

我國房地產(chǎn)企業(yè)成立之初的員工大多數(shù)都是從建筑設(shè)計或施工企業(yè)轉(zhuǎn)變而來。這些人員之前從事的工作性質(zhì)較為單一，在房地產(chǎn)企業(yè)角色轉(zhuǎn)變較慢，而企業(yè)新吸收的高校人才往往能夠盡快融入企業(yè)氛圍中來，但是因缺乏工作經(jīng)驗，在每個項目環(huán)節(jié)的知識掌握不夠深入而不能充分發(fā)揮作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目管理涉及設(shè)計、施工、技術(shù)、管理、合同、經(jīng)濟等諸多知識，這就要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)擁有綜合性人才，如設(shè)計人員要考慮成本及現(xiàn)場施工的可操作性，成本人員要考慮設(shè)計方案的初衷及后期建筑使用的質(zhì)量和耐久性，現(xiàn)場施工人員要熟悉設(shè)計原理、合同約定、后期驗收等相關(guān)事宜。這就需要企業(yè)員工對項目開發(fā)建設(shè)的各階段要有一定廣度和深度的認識，而這些能力是很多房地產(chǎn)企業(yè)員工所不具備的。

2房地產(chǎn)項目管理的相關(guān)對策

2.1改變管理模式

管理模式主要由管理觀念、管理方法和管理體制組成，改變企業(yè)的管理模式，就是要改變這三種要素。管理觀念的改變，以往企業(yè)以追求產(chǎn)值為目標(biāo)，以行政指令管理為特點。房地產(chǎn)企業(yè)雖然是我國市場經(jīng)濟下的新興企業(yè)，但是其人員隊伍依然保留些以往企業(yè)的特點。在當(dāng)前市場經(jīng)濟體制下，這種觀念已然改變，現(xiàn)在企業(yè)以追求盈利為目標(biāo)，追求創(chuàng)新發(fā)展。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，只有將觀念改變過來，適應(yīng)新經(jīng)濟的要求，企業(yè)才能發(fā)展壯大。管理方法的改變，采用先進的、科學(xué)的和量化的管理方法。例如在項目前期方案設(shè)計階段，建立方案評選的量化評比體系，成本、工程、銷售、物業(yè)等人員參與評分；項目分期、分標(biāo)段劃分上，綜合考慮不同建筑施工企業(yè)的整體實力。建立績效評價指標(biāo)體系來獲取工作達到預(yù)期目標(biāo)的準(zhǔn)確性，總結(jié)規(guī)律，積累經(jīng)驗，定期培訓(xùn)，為以后工作起到借鑒、指導(dǎo)作用。管理體制的改變，建立具有彈性生產(chǎn)力，剛性結(jié)構(gòu)和符合企業(yè)特點的合理組織體系，shift企業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的發(fā)展規(guī)律。具體包括：房地產(chǎn)企業(yè)各部門運作與協(xié)調(diào)管理分離，建立統(tǒng)籌各部門工作的綜合管理體制。企業(yè)權(quán)力適當(dāng)下放，加快各部門決策速度，同時完善公司制度，對各部門制度執(zhí)行落實情況進行監(jiān)督，增加或加大監(jiān)督職能的運用，以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合而又不失衡的靈活組織機構(gòu)。

2.2提高人員綜合素質(zhì)

雖然房地產(chǎn)企業(yè)管理部門人員都是以專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn)，但是在日常工作中，各部門都會互相接觸。同一件事情都會由多個部門參與，這就需要企業(yè)加強對人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)部營造提高綜合素質(zhì)的氛圍，開展宣傳和學(xué)習(xí)，讓企業(yè)員工逐步了解、認識其他部門的專業(yè)化知識，使員工能夠在干本職工作的同時考慮相關(guān)環(huán)節(jié)，盡可能統(tǒng)籌考慮問題。在日常工作中可實施有效的培訓(xùn)考核策略，拓展員工的專業(yè)知識，提高員工認識和解決問題的高度，促使企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高。

3結(jié)語

房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)項目；目標(biāo)成本管理

成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中發(fā)揮著十分重要的作用，房地產(chǎn)企業(yè)要想更好地立足于激烈的市場競爭中、取得更好的經(jīng)濟效益，就必須有效的重視開發(fā)項目的成本管理，真實的提高成本管理的整體水平。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目的主要構(gòu)成

房地產(chǎn)開發(fā)成本就是所在企業(yè)為了開發(fā)商品房的全部支出，根據(jù)用途的不同，可以分為前期費用、項目融資成本、銷售費用、管理費用、土地成本和稅金成本等。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本分布在項目的前期階段、設(shè)計階段、施工階段、結(jié)算階段和銷售階段，屬于全過程開發(fā)成本。對企業(yè)的開發(fā)進行成本控制，就是在開發(fā)的整個過程中，對所有的成本要素都需要進行控制。有效的對企業(yè)的價值鏈進行梳理，能夠有效地提高企業(yè)的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟的最大收益。

二、目標(biāo)成本管理的主要功能

（一）控制功能

開發(fā)項目無論處于什么階段，其動態(tài)成本都需要和目標(biāo)成本進行比較，不論是不是已經(jīng)超出了目標(biāo)成本，都必須確保成本范圍的可控性。在比較的過程中，可以有效地反映出項目的真實運營狀況和財務(wù)目標(biāo)之間的差距，可以有效地指導(dǎo)成本的控制情況以及項目的經(jīng)營狀況，可以有效的為領(lǐng)導(dǎo)決策、把握成本管理重點提供參考。

（二）規(guī)劃功能

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在目標(biāo)成本管理進行實施之前，必須對開發(fā)項目的全過程可能會發(fā)生的成本進行分析，對可能發(fā)生成本的金額、時間和責(zé)任部門進行預(yù)測，這是制定設(shè)計方案、營銷方案和資金計劃的根據(jù)，這都體現(xiàn)了其規(guī)劃功能。

（三）激勵功能

項目的收益率和目標(biāo)成本管理水平息息相關(guān)，所以員工的薪金福利和目標(biāo)成本管理直接掛鉤，由此來激發(fā)員工的工作積極性和潛能，以便更好地達成成本管理工作。與此同時，各個部門之間，為了完成共同的目標(biāo)，一起努力，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，營造出一種相互激勵的工作氛圍，能夠有效地提升房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理水平。

（四）約束功能

房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理是各個部門控制成本的標(biāo)尺，而且房地產(chǎn)開發(fā)項目進行成本控制工作需要各個不同職能部門的一起參與。目標(biāo)成本對于企業(yè)內(nèi)部管理工作、項目立項、營銷方案等都制定了嚴格的上限，各個部門必須積極的參與到目標(biāo)成本的執(zhí)行中來，從根本上杜絕無效成本的出現(xiàn)，有效的體現(xiàn)全員、全過程參與的理念。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目的目標(biāo)成本管理的步驟

房地產(chǎn)開發(fā)項目的目標(biāo)成本管理主要包括的環(huán)節(jié)有目標(biāo)成本的制定和優(yōu)化、分解、審批和下達、核算和反饋、分析和考核等。

（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本的制定和優(yōu)化

（1）目標(biāo)成本的制定。在房地產(chǎn)項目開發(fā)的初期階段需要財務(wù)成本管理人員、工程技術(shù)人員、市場銷售人員和工程審計人員的共同努力。根據(jù)同類項目的歷史資料和市場的現(xiàn)實狀況，有效地對目標(biāo)成本進行控制。一般來講，市場的決定因素是價格，而不僅僅是某個房地產(chǎn)企業(yè)。所以，根據(jù)市場情況進行預(yù)測的單價調(diào)整的空間不大。在保持收入不變的情況下，目標(biāo)成本和利潤的關(guān)系是一個增加、另一個就減少的反比例關(guān)系，制定目標(biāo)成本的過程中，必須進行反復(fù)的推算，才可以制定出合理、有效的目標(biāo)成本。（2）目標(biāo)成本的優(yōu)化。規(guī)劃設(shè)計階段的房地產(chǎn)開發(fā)項目主要包括四個小階段，分別是：概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。而后三個階段都需要確定具體的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，每一個指標(biāo)都和項目開發(fā)成本息息相關(guān)，所以后三個階段必須優(yōu)化開發(fā)項目的目標(biāo)成本。其中設(shè)計階段是開發(fā)項目進行目標(biāo)成本控制的最重要的一個階段。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本的分解主要包括縱向分解和橫向分解兩種方式，目標(biāo)成本的縱向分解主要是指參照開發(fā)項目的具體形成過程，依照成本的核算科目，把開發(fā)成本的構(gòu)成進行層層分解。而目標(biāo)成本的橫向分解主要是以縱向分解為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)中部門的業(yè)務(wù)和職能的差別，把縱向分解而成的基礎(chǔ)科目有效的落實到相應(yīng)的責(zé)任主體中去。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本的審批和下達

目標(biāo)成本在縱向分解和橫向分解的結(jié)果是否合理，還需要進行審批。目標(biāo)成本的分解在經(jīng)過審批之后，企業(yè)會以命令的方式傳達給責(zé)任主體，然后有效的形成其責(zé)任成本。

（四）房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本的核算和反饋

（1）目標(biāo)成本的核算。目標(biāo)成本的核算主要是核算各個成本主體發(fā)生的實際成本，核算的結(jié)果是房地產(chǎn)企業(yè)進行目標(biāo)成本控制、目標(biāo)成本分析和考核的重要根據(jù)。在核算目標(biāo)成本時，必須注意以下兩點：①核算成本目標(biāo)時，采用的級次和科目，必須符合縱向分解采用的級次和科目，只有這樣才可以有效的保持前后一致，以后進行成本分析時也比較容易。②所發(fā)生的成本費用必須及時的在成本科目中進行記錄，必須有相互對應(yīng)的責(zé)任主體，只有這樣才可以把責(zé)任進行明確的劃分，才能正確反饋給各個責(zé)任主體實際的成本信息。（2）成本信息的反饋。所謂的成本信息反饋就是說準(zhǔn)時有效的給各個責(zé)任主體反饋實際的成本信息，其主要目的就是各個主體了解自己所下達的目標(biāo)成本的發(fā)生率和剩余率。各個責(zé)任主體就可以更好地按照當(dāng)前的狀況，合理的調(diào)整、規(guī)劃將要發(fā)生的成本。由此來保證實際成本少于企業(yè)所下達的目標(biāo)成本。

（五）房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本的分析和考核

（1）目標(biāo)成本的分析。目標(biāo)成本進行分析的主要目的就是找出成本存在差異的原因，然后根據(jù)原因提出成本控制的對策，有效的為房地產(chǎn)企業(yè)的后續(xù)項目制定目標(biāo)成本提供依據(jù)。還有就是，成本分析也是根據(jù)責(zé)任進行獎懲的根據(jù)。開發(fā)工作的成本分析從始至終都存在于目標(biāo)成本管理中，可以有效地對目標(biāo)成本進行控制。（2）目標(biāo)成本的考核。所謂的目標(biāo)成本考核其實就是按照實際成本的核算的數(shù)據(jù)以及成本分析的相關(guān)資料，有效的結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)實狀況對各個責(zé)任主體進行有效的考核評價。然后根據(jù)考核的結(jié)果對各個責(zé)任主體進行獎懲。其實成本考核的最終目的就是有效的調(diào)動員工的工作積極性。

結(jié)語：總而言之，目標(biāo)成本管理工作是一項十分復(fù)雜的活動，只有有效的做好目標(biāo)文件的制定、實施、控制，才可以有效地對成本進行控制。成本的管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目成本的高效利用、經(jīng)濟效益的提高有著不容小覷的作用。

參考文獻：

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