公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用

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公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文第1篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；特征

中圖分類號：C27 文獻標識碼：A

1概述

對于許多現(xiàn)代企業(yè)來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰(zhàn)略規(guī)劃方案已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在，現(xiàn)代企業(yè)面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，這就要求必須創(chuàng)建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現(xiàn)金供應的任務整合到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中。與過去的做法相比，大多數(shù)企業(yè)管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業(yè)還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環(huán)境條件下，確認何時需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行快速調(diào)整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關(guān)注不應該掩蓋相關(guān)的長期趨勢，或忽視重要的現(xiàn)有戰(zhàn)略的價值。

2 現(xiàn)代企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境決定了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

2.1 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種宏觀目標規(guī)劃，它是對企業(yè)全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業(yè)的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿蘸涂傄?。它所?guī)定的，是整體發(fā)展的根本方向。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃總是高度概括的。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種對長期目標的規(guī)劃。它的著眼點是長遠的未來。戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業(yè)全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現(xiàn)實的一種根本性的改造。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的未來發(fā)展起到了重要的指導作用，通過企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展可以更加的順暢。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種整體性的要求。雖然它規(guī)劃的是未來，但與現(xiàn)在也是緊密相關(guān)的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部?？茖W合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，總是對現(xiàn)實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W的戰(zhàn)略規(guī)劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種長期目標規(guī)劃，它在較近的一段時間內(nèi)，應該是穩(wěn)定不變的。戰(zhàn)略規(guī)劃既然是總?cè)蝿铡⒖傇O定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業(yè)職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現(xiàn)才會有清晰的掌握和實現(xiàn)的動力。

現(xiàn)代企業(yè)整個戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的是企業(yè)發(fā)展的總的格局和問題，關(guān)注的是企業(yè)的長遠發(fā)展和利益?，F(xiàn)代企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境越是多變及高度不確定，戰(zhàn)略規(guī)劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性。

2.2 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要實事求是的進行情景規(guī)劃。在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢愈發(fā)明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定情景來制定規(guī)劃，并且高度關(guān)注多種情景發(fā)生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃變得更加復雜：發(fā)揮推動作用的變量數(shù)目以及可能結(jié)果的分布范圍出現(xiàn)了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業(yè)供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業(yè)來說，最重要的不確定因素包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場的發(fā)展方向、土地價格、稅收，以及政府經(jīng)濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業(yè)政策。其中每一項不確定性因素的不同結(jié)果都會使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大的差異。而情景規(guī)劃的核心，為多種不確定性情景而構(gòu)思多重戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)變得越來越復雜。因此，現(xiàn)代企業(yè)應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰(zhàn)略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結(jié)果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰(zhàn)略目標難以數(shù)量化，時間跨度越長、戰(zhàn)略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。

隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃意義顯得就更為重要。從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，新的時期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就要站在新的角度，不斷的開拓創(chuàng)新，始終保持戰(zhàn)略規(guī)劃的可檢驗性，都將對企業(yè)管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業(yè)度過經(jīng)濟動亂時期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.4 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應具有靈活性，避免僵化。規(guī)劃戰(zhàn)略的靈活性與其所具有的長期性及穩(wěn)定性是不矛盾的。強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的長期性并不等于排斥根據(jù)客觀情況的發(fā)展對戰(zhàn)略規(guī)劃目標做出相應的調(diào)整和修正。而現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標具體且可校驗，企業(yè)管理者才能根據(jù)客觀發(fā)展情況作出相應的調(diào)整。

縱觀手機行業(yè)巨頭諾基亞的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其興衰與其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是息息相關(guān)的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數(shù)字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)略靈活性。重組部門，手機業(yè)務與網(wǎng)絡業(yè)務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續(xù)剝離傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業(yè)務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟一體化的同時，讓產(chǎn)品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面，還體現(xiàn)在業(yè)務部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領導力的統(tǒng)一，在這一階段，企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統(tǒng)手機的挑戰(zhàn)，諾基亞固守塞班系統(tǒng)，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

2.5 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰(zhàn)略敏感度?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；院?，打破部門“封地”成為企業(yè)管理者必須要考慮的問題?，F(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力?，F(xiàn)代企業(yè)往往對核心業(yè)務過度關(guān)注，使企業(yè)錯過新的發(fā)展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。

參考文獻

公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文第2篇

認真貫徹落實科學發(fā)展觀，以增強核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力為出發(fā)點和落腳點，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略性、前瞻性、客觀性和實踐性。

1、體現(xiàn)戰(zhàn)略性。對“十二五”期間企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標等重大問題進行系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃和頂層設計，充分體現(xiàn)規(guī)劃的戰(zhàn)略引領作用。

2、體現(xiàn)前瞻性。綜合研判企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢，正確把握所處行業(yè)領域發(fā)展動態(tài)，以積極進取的精神，對“十二五”的發(fā)展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。

3、體現(xiàn)客觀性。立足“十一五”發(fā)展基礎，緊密結(jié)合自身優(yōu)勢和資源現(xiàn)狀，務實規(guī)劃“十二五”的發(fā)展，既防止把現(xiàn)有業(yè)務簡單堆砌成“規(guī)劃”，又防止脫離實際“為規(guī)劃而規(guī)劃”。

4、體現(xiàn)實踐性。確保戰(zhàn)略規(guī)劃有權(quán)威、可執(zhí)行、能落實，集團公司及各級子公司發(fā)展應符合、服從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃應適應宏觀形勢和企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，按規(guī)范程序適時作出修訂和調(diào)整。

二、省屬企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容

“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以2011年—2015年為規(guī)劃周期，應包括（但不限于）以下內(nèi)容：

1、企業(yè)概況。如企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務范圍、近年來主要經(jīng)濟指標、子公司結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)等。

2、企業(yè)“十一五”發(fā)展的主要成績和經(jīng)驗。

3、企業(yè)“十二五”發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境和存在的主要矛盾問題。

4、企業(yè)的戰(zhàn)略定位和主業(yè)方向。重點是明確主業(yè)。按照“有進有退、優(yōu)進劣退”的原則，進一步精干主業(yè)。結(jié)合實際確定企業(yè)主業(yè)(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優(yōu)勢業(yè)務。主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務原則上按國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼標準（附后）中的行業(yè)大類列示，盡可能列示到中類或小類；主業(yè)和優(yōu)勢業(yè)務確實難以用標準分類的，亦可結(jié)合實際作出具有明確內(nèi)涵的概括歸納。

5、企業(yè)“十二五”發(fā)展目標。既提出數(shù)量指標，又提出質(zhì)量目標。具體指標、目標由省屬企業(yè)結(jié)合實際自行確定。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文第3篇

關(guān)鍵詞：煙草工業(yè) 戰(zhàn)略管理 SBP

中圖分類號：C934 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2012）012-137-02

目前，我國大型的煙草公司約為20家左右，它們在我國煙草行業(yè)中占據(jù)著十分重要的地位。此外，我國改革開放不斷深入，加之我國加入WTO過渡期已經(jīng)結(jié)束，這些大型煙草公司面臨的競爭壓力越來越大，如果不做好相關(guān)工作，時刻都有被擠下歷史舞臺的可能。因此，我國煙草工業(yè)企業(yè)必須抓好戰(zhàn)略管理工作，方可有效提升自身的競爭力，從而獲得一席之位。

1煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義

煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的制定與建立，屬于一個比較系統(tǒng)的工程，因此需要較為深入與細致的分析。對于一個煙草公司而言，制定完善的管理體系對于公司的發(fā)展有著非常重大的意義。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃對公司的決策有著關(guān)鍵的支持作用。對于一個公司而言，每天都會進行很多決策，但并非每個決策都是最優(yōu)的。煙草公司有了完善而清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃與定位后，能讓公司的決策范圍有所限定并且也在某種程度上簡化了決策。

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃能將員工的共識凝聚在一起，從而為公司服務。一般而言，一個公司的戰(zhàn)略計劃往往關(guān)系著公司的使命、愿景及未來的具體發(fā)展目標等，而完善的戰(zhàn)略規(guī)劃使得這些變得更加具體與現(xiàn)實，體現(xiàn)出了企業(yè)的價值觀，從而促使企業(yè)員工有著明確的方向與目的，凝聚他們的共識，強化他們的歸屬感，從而更好地為整個企業(yè)服務。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃能推動公司業(yè)務的發(fā)展與進步。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定之后，其自身的關(guān)鍵資源就能很好地向核心產(chǎn)品及重點市場傾斜，此外還能同各個部門之間高度協(xié)調(diào)，實現(xiàn)運營的高效化，從而推動整個公司的進步與發(fā)展。

（4）戰(zhàn)略規(guī)劃對于公司的未來發(fā)展有著一定的指導與引導作用?？偟膩碚f，一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相當于其發(fā)展的行動綱領，在完善的戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與引導下，一個公司能很快走上發(fā)展正軌。隨著戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷實行，公司能做到每一步都有的放矢，則能通過環(huán)境的不斷適應加強自身的構(gòu)建，從而發(fā)展其核心與競爭優(yōu)勢，更好地服務于自身的發(fā)展。

2煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

當前，我國煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理主要存在以下問題：

（1）整體戰(zhàn)略管理的意識較為薄弱。

這些年，我國煙草行業(yè)一直在努力朝著市場化的方向發(fā)展與改革，其中有些企業(yè)也越來越關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但是我國煙草行業(yè)長期受到了計劃經(jīng)濟與煙草壟斷的影響，使得大多數(shù)的煙草工業(yè)企業(yè)公司在戰(zhàn)略管理的意識上依舊很薄弱。比如，一些企業(yè)在對于生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的判斷與分析上缺乏必要的準確度，大部分還處在感性決策上；某些企業(yè)的管理者只注重短期目標，缺乏了中長期目標，從而使得企業(yè)在發(fā)展中處在一種“朦朧”的狀態(tài)；一些企業(yè)對于公司的核心能力的認知不到位，而且也沒注重核心能力的培養(yǎng)；一些企業(yè)沒有建立有效的戰(zhàn)略評價與反饋機制等。這些都表現(xiàn)出了煙草工業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的意識薄弱，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與壯大。

（2）品牌戰(zhàn)略過于同質(zhì)化。

從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發(fā)展戰(zhàn)略之外，大部分已經(jīng)開始了品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。但相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國大部分的煙草公司在發(fā)展品牌戰(zhàn)略的時候，太過同質(zhì)化。比如，大部分煙草公司其品牌發(fā)展戰(zhàn)略中幾乎都包含了“做強”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個企業(yè)公司都擁有自身的目標與品牌，在很大程度上也成為了當前我國煙草行業(yè)的主導與核心，但這種品牌戰(zhàn)略的同質(zhì)化制約著煙草公司的發(fā)展?！白鰪姟薄ⅰ白龃蟆钡?，從字面上看，本身并不復雜，但是每個煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個公司的戰(zhàn)略選擇各不相同，但這樣的戰(zhàn)略選擇其實只是一種理想狀態(tài)，對于大部分的煙草公司而言都是不能完全實現(xiàn)的。換句話說，對于“做強”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強”，對于一個煙草公司的戰(zhàn)略決策有著十分重大的影響。此外，企業(yè)的戰(zhàn)略中包含了一個非常重要的因素，即差異性，不同的企業(yè)應制定適合本企業(yè)的且不易被模仿的戰(zhàn)略。當前，“做強”、“做大”的口號太多，能真正實踐的卻很少，因此企業(yè)品牌戰(zhàn)略同質(zhì)化不能過大，應有自身的特點，且要認真去踐行，方能將企業(yè)做大做強。

（3）戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行不符，且執(zhí)行力不夠。

對于一個煙草工業(yè)企業(yè)而言，如果擁有了優(yōu)秀的戰(zhàn)略卻沒有強有力的執(zhí)行力，那么其優(yōu)秀的戰(zhàn)略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對于一個煙草企業(yè)，要想真正得到發(fā)展，在制定出了優(yōu)秀的戰(zhàn)略之后必須踐行，加大執(zhí)行的力度。當前，我國大部分的煙草工業(yè)企業(yè)已經(jīng)意識到了戰(zhàn)略的重要性，并且已經(jīng)采取了一定的措施在挽救，只是在戰(zhàn)略執(zhí)行力上依然認識不夠，尤其是管理層的執(zhí)行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰(zhàn)略往往與執(zhí)行力不符，從而導致了戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)了很多困難，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

3煙草工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議

通過上述分析，本文將提出以下三個方面的建議，希望有助于煙草工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

3.1企業(yè)需重視戰(zhàn)略管理，必須構(gòu)建完善的戰(zhàn)略管理體系

不論何種公司，其管理層的思想與行動對于公司的發(fā)展起著十分重要的作用，往往關(guān)系著公司的發(fā)展前景與命運。我國大型的煙草工業(yè)企業(yè)并不多，因此需加強相互之間的交流與融合，促進我國煙草行業(yè)的發(fā)展。各個煙草公司必須重視戰(zhàn)略管理，還要構(gòu)建完善的戰(zhàn)略管理體系，務必確保公司在戰(zhàn)略的制定、實施及評價三個方面形成一個完整且能動態(tài)調(diào)整的整體。這樣不僅能促進自身的做大做強，而且對于整個煙草行業(yè)的發(fā)展也有著積極的作用，使其適應內(nèi)外部環(huán)境及市場的變化與調(diào)整，從而提高我國煙草行業(yè)在國際上的競爭力。

3.2企業(yè)需要找準定位，從而建立差異性的競爭優(yōu)勢

隨著我國改革開放進程越來越深入，煙草工業(yè)企業(yè)在國內(nèi)外的競爭壓力也逐漸增大，因此煙草工業(yè)企業(yè)必須認真分析當前國內(nèi)國際形勢，要明確自身面臨的挑戰(zhàn)與機遇，還要分析自身的優(yōu)勢與劣勢及所擁有的資源與能力，以此作為基礎，從而找準自身的發(fā)展定位，注重核心能力的培養(yǎng)。此外，還應注重差異性的競爭優(yōu)勢培養(yǎng)，也就是要突破品牌同質(zhì)性的瓶頸，發(fā)展屬于自身獨特的產(chǎn)品，從而提高在國內(nèi)乃至國際的競爭力。

3.3企業(yè)需要建立“戰(zhàn)略-預算-績效”閉環(huán)體系，保障戰(zhàn)略的真正實行

對一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略制定之后，其執(zhí)行力就變得尤其重要。煙草工業(yè)企業(yè)若制定出了較為完善的戰(zhàn)略后，就應踐行戰(zhàn)略計劃。從目前來看，當前較為實用的一種閉環(huán)管理體系為“戰(zhàn)略-預算-績效”（即SBP），其主要指的是通過資源的配置（B）與績效的銜接（P），確保戰(zhàn)略（S）的落實，而戰(zhàn)略的落實也能反作用于資源的配置與績效的銜接，起到了導向作用。SBP閉環(huán)體系中，其銜接的主線為措施規(guī)劃，主要通過部門的年度工作計劃來實現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動資源的配置與績效的考核，促進戰(zhàn)略的真正落實。煙草企業(yè)在戰(zhàn)略與預算上的相互匹配，能確保資源的配置真正作用在重點的品牌與規(guī)格上，從而實現(xiàn)獨特的發(fā)展；而戰(zhàn)略同績效的匹配，能保障部門的工作不會偏離戰(zhàn)略的方向，從而保持一種穩(wěn)定的增速發(fā)展下去。

4結(jié)語

當前，國內(nèi)外的競爭越來越嚴重，煙草工業(yè)企業(yè)如何才能在內(nèi)外部競爭中脫穎而出，已經(jīng)成為了大部分煙草企業(yè)都在努力探索的問題。煙草企業(yè)要提高競爭力，就應有完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且努力踐行戰(zhàn)略，在必要的時候進行企業(yè)的轉(zhuǎn)型，適應社會的發(fā)展，從而真正提高競爭力，在國內(nèi)外爭得一席之地。

參考文獻：

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[3] 趙建華.淺談煙草行業(yè)品牌戰(zhàn)略管理[J].企業(yè)導報，2012（10）：118-118.

公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文第4篇

一、理論部分

（一）關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理

將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源工作相結(jié)合，進行統(tǒng)一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰(zhàn)略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發(fā)展及變化得到了歸納總結(jié)，讓人力資源管理的研究從最傳統(tǒng)的人事和人力資源的管理，轉(zhuǎn)向為戰(zhàn)略人力資源的管理。有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現(xiàn)。經(jīng)多位外國學者歸納和總結(jié)后定義為：人力資源是企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，通過組織內(nèi)部的整合和調(diào)整，將人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。國內(nèi)的彭劍鋒教授，對戰(zhàn)略人力資源管理的概念定義為：根據(jù)組織戰(zhàn)略和個人職業(yè)發(fā)展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業(yè)人力資源管理制度中的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業(yè)自身的經(jīng)營和發(fā)展。因此，根據(jù)不同的情況，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬政策，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。心能力，通過戰(zhàn)略人力資源管理活動形成組織競爭優(yōu)勢，并支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）關(guān)于戰(zhàn)略薪酬管理

薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統(tǒng)稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構(gòu)成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉(zhuǎn)化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養(yǎng)育后代所需的生活資料、勞動者享受和發(fā)展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰(zhàn)略薪酬管理，是戰(zhàn)略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，設計科學系統(tǒng)的薪酬體系，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相匹配，并對其進行動態(tài)管理，從而有效支撐并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。

二、案例情況

（一）關(guān)于D公司基本情況

D公司是一家全國性大型財產(chǎn)保險企業(yè)，于2004年進入Y省成立分公司開展業(yè)務。經(jīng)過多年經(jīng)營積累，在Y省財產(chǎn)保險行業(yè)所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經(jīng)營發(fā)展過程中，已三次調(diào)整過其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結(jié)構(gòu)、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產(chǎn)保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產(chǎn)保險企業(yè)，于1994年進入Y省，是多年以來穩(wěn)居該行業(yè)Y省第三的行業(yè)龍頭，其主營業(yè)務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發(fā)展目標和主要競爭對手。

（二）關(guān)于D公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整情況

1.第一次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2004年，D公司初入Y省市場，經(jīng)過前期市場調(diào)研并結(jié)合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖實現(xiàn)保費收入快速增加，做大業(yè)務規(guī)模并取得一定的市場占有率。經(jīng)營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩(wěn)腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型成長戰(zhàn)略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統(tǒng)計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業(yè)水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業(yè)的優(yōu)秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發(fā)展戰(zhàn)略目標。2.第二次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2009年，經(jīng)過五年發(fā)展，D公司在Y省的業(yè)務已初具規(guī)模，行業(yè)排名升至第四。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業(yè)務發(fā)展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在國家大力發(fā)展基礎設施建設的政策背景下，依托現(xiàn)有乘用車保險業(yè)務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業(yè)務。經(jīng)營目標：維持現(xiàn)有業(yè)務增長水平，同時拓展業(yè)務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續(xù)快速增長。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的同心多元化戰(zhàn)略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優(yōu)化。在社保繳納部分，將原有按固定基數(shù)繳納，改為隨上年度實發(fā)收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業(yè)務拓展獎勵。優(yōu)化后，其綜合薪酬在行業(yè)內(nèi)排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業(yè)務種類，使D公司經(jīng)營收入繼續(xù)保持快速增長，順利達成了發(fā)展戰(zhàn)略目標。3.第三次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2014年，D公司在Y省的行業(yè)地位已較為穩(wěn)定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業(yè)地位已逐漸成為其優(yōu)勢，過去粗放的發(fā)展方式已不適應當下市場環(huán)境，需要改變經(jīng)營思路。在該年制定了第三個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展進入調(diào)整優(yōu)化階段。經(jīng)營目標：利用自身規(guī)模優(yōu)勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業(yè)務穩(wěn)定增長的同時管控經(jīng)營成本，優(yōu)化銷售隊伍。采取的戰(zhàn)略為成本領先戰(zhàn)略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩(wěn)的前提下，進行適當?shù)目己?。該次改革將固定薪酬中?0%單列作為職級津貼，與每月考核結(jié)果掛鉤。鼓勵考核優(yōu)秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結(jié)果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業(yè)內(nèi)平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現(xiàn)了薪酬政策對業(yè)績的激勵作用。4.第四次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩(wěn)居業(yè)內(nèi)前三。但因前期大量增員，產(chǎn)能提升緩慢，綜合成本率屢創(chuàng)新高，業(yè)務發(fā)展也進入瓶頸期。經(jīng)營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業(yè)務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖管控經(jīng)營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經(jīng)營壓力。經(jīng)營目標：保住利潤，優(yōu)化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰(zhàn)略為穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤戰(zhàn)略。薪酬政策方面，做了較大調(diào)整，對薪酬結(jié)構(gòu)進行了細化。調(diào)整后的薪酬政策，根據(jù)業(yè)務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數(shù)，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展。調(diào)整后D公司的薪酬水平仍維持在業(yè)內(nèi)平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調(diào)整優(yōu)化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。

三、D、T兩家財產(chǎn)保險公司主要數(shù)據(jù)對比分析

（一）保費收入和市場規(guī)模情況對比

以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經(jīng)營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經(jīng)營方面，D公司保費收入和市場占有率在統(tǒng)計期內(nèi)均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業(yè)收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業(yè)收入、市場占有率均被D公司超過，在行業(yè)內(nèi)多年穩(wěn)定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）銷售崗位人數(shù)占比和薪酬情況對比

在統(tǒng)計期內(nèi)，D公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業(yè)平均值。而T公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩(wěn)定。在銷售崗位的薪酬結(jié)構(gòu)上，D公司薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分和浮動部分的比例呈現(xiàn)動態(tài)的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。

（三）對比情況簡要分析

通過以上對比，在統(tǒng)計期內(nèi)D公司銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例指標優(yōu)于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關(guān)懷、其他福利等軟環(huán)境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結(jié)構(gòu)跟隨市場情況、競爭條件、內(nèi)外環(huán)境的變化，始終在動態(tài)調(diào)整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優(yōu)秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結(jié)構(gòu)得到了不斷優(yōu)化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰(zhàn)略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經(jīng)營業(yè)績、市場占有率和行業(yè)排名超越T公司最重要的一個因素。

結(jié)語

公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；預算管理；研究

預算管理是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重要手段，其中包含了預測、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考評等管理活動，對于企業(yè)而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業(yè)的業(yè)績，提高風險防范的效率。本文主要從管理活動實施出發(fā)，一直到企業(yè)的經(jīng)營都具有重要的輔助作用，可以有效促進企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理

企業(yè)戰(zhàn)略主要是企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，通過企業(yè)的所有資源對企業(yè)的經(jīng)營活動參與市場競爭，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展目標。企業(yè)的管理系統(tǒng)主要包括企業(yè)的經(jīng)營計劃、績效考核、財務預算和戰(zhàn)略規(guī)劃，其中企業(yè)管理的核心就是戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著全球市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業(yè)需要制定標準和要求更高的戰(zhàn)略規(guī)劃。不同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，層級劃分也各不相同，通常會采用五年戰(zhàn)略規(guī)劃和十年戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標，不同發(fā)展階段和目標的實現(xiàn)方式不同。比如，IBM的十年戰(zhàn)略規(guī)劃是發(fā)展成為全球型的整合性企業(yè)，利用全球資源進行發(fā)展和創(chuàng)新[1]。中國遠洋集團的五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標為實現(xiàn)跨國公司到全球公司的轉(zhuǎn)變。首鋼集團提出的戰(zhàn)略規(guī)劃為依靠首都打造高端技術(shù)服務綜合產(chǎn)業(yè)服務區(qū)。

企業(yè)管理中，預算是一種重要的財務計算工具，可以用于分配企業(yè)的人力資源、財力資源，通過開支監(jiān)控、計算企業(yè)利潤以及現(xiàn)金流量等監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略目標完成情況。企業(yè)預算的方向為全面預算，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面。預算編制工作不僅是財務部門工作人員的基本工作，同時也需要管理層人員、技術(shù)人員和基層員工的共同努力。預算監(jiān)控是一項全過程工作，包括編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價、項目管理等。企業(yè)通過采取一年、五年、十年等短期預算和長期預算，并采用各種監(jiān)控和調(diào)節(jié)方法，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)預算反映了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還可以監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)要站在戰(zhàn)略視角下對企業(yè)的預算編制進行重新審視，充分考慮企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營和戰(zhàn)略需要，并以此為依據(jù)設置企業(yè)的預算目標。將預算反映到企業(yè)所有的經(jīng)營活動中，通過開展預算實現(xiàn)企業(yè)更好的管理。企業(yè)要將預算細化到具體的部門和個人，通過預算指標給企業(yè)領導的決策提供依據(jù)。企業(yè)要對預算進行充分的分析，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略時期要采取不同的預算目標、管理方式和組織形式，以充分發(fā)揮預算在企業(yè)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略目標中的指導作用。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，就要做好企業(yè)預算工作，完善企業(yè)的預算管理系統(tǒng)。

二、企業(yè)預算管理實施的有效建議

（一）以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理，從企業(yè)內(nèi)部的考評指標出發(fā)綜合考慮企業(yè)的業(yè)務水平，全面分析企業(yè)的長期和短期戰(zhàn)略目標。從企業(yè)的經(jīng)營收入、盈利、債務償還以及資產(chǎn)負債幾個方面進行評價，以實現(xiàn)企業(yè)運營發(fā)展要求為目標，定期考核企業(yè)的編排和執(zhí)行工作，及時的反饋企業(yè)的考核結(jié)果，依據(jù)考核結(jié)果進行后期預算管理，進而構(gòu)建起一個科學、完善的企業(yè)預算管理系統(tǒng)。

（二）構(gòu)建起完善的企業(yè)管理機構(gòu)，以不斷提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力，增強企業(yè)內(nèi)部之間的競爭。企業(yè)管理人員要對預算工作給予足夠的重視，不斷完善企業(yè)預算管理方面的機構(gòu)和工作人員，構(gòu)建科學、完善的競爭激勵機制，將長期激勵和短期激勵充分結(jié)合起來[2]，對工作人員的預算完成情況給予相應的獎勵，增加員工個人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實現(xiàn)不同員工的利益需要，提高員工在預算管理工作中的積極性。實行全過程預算管理，以不斷提高企業(yè)的管理效率，進而不斷增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）企業(yè)的全面預算管理工作要分解成多個階段和目標，針對不同的戰(zhàn)略重點，企業(yè)要采用差異化管理的方式。企業(yè)要按照生命周期理論，構(gòu)建預算管理模型以此來設置預算目標。將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標分解成具體的中期目標或者短期目標，以提高企業(yè)預算管理的效率。此外，企業(yè)還要根據(jù)市場的實際情況、發(fā)展動態(tài)以及企業(yè)的發(fā)展狀況，合理的設立企業(yè)的預算目標。充分的評估企業(yè)的競爭對手和自身發(fā)展能力，明確企業(yè)當前的處境，分解企業(yè)的預算目標，制定科學的預算管理模式，有助于實現(xiàn)企業(yè)的預算目標。

（四）以績效考核為判斷標準進行全面預算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業(yè)的預算管理工作，及時的發(fā)現(xiàn)預算管理工作中出現(xiàn)的問題，并積極的采取措施進行優(yōu)化。將企業(yè)全面預算管理和績效考核充分結(jié)合起來，科學的指導企業(yè)的工作人員，提高工作人員參與到預算管理中的積極性，以不斷提高企業(yè)的預算管理水平，進而更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、結(jié)語

總之，預算管理對于企業(yè)具有重大作用，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定也是在預算管理之上，其具有的優(yōu)勢能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃服務，并通過有效財務指標確保企業(yè)的發(fā)展平衡，使企業(yè)發(fā)展策略更具科學性與指導性。

參考文獻：

[1]王俊艷. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與預算管理集成研究[D].石家莊鐵道大學，2015.