并購風險
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并購風險范文第1篇
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、引言
企業(yè)并購（M&A）即企業(yè)的兼并和收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償?shù)幕A上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。不可否認，成功的并購能迅速擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，提高綜合競爭能力，但企業(yè)并購是高風險經(jīng)營活動，風險貫穿于整個并購活動的始終。因此，深入研究并購風險并進行風險控制，對實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化配置，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，保證并購戰(zhàn)略意圖如期實現(xiàn)具有十分重要的現(xiàn)實意義。
二、企業(yè)并購風險分析
企業(yè)并購風險是指企業(yè)在并購活動中不能達到預先設定的目標的可能性以及因此對企業(yè)的正常經(jīng)營和管理所帶來的影響程度，是企業(yè)并購活動所面臨的各種風險的集合。按照并購風險的成因，可將其分為產(chǎn)業(yè)政策風險、信息風險、市場風險、法律風險、反收購風險和財務風險。由于各種風險因子的作用結果終究會反映在財務信息上，因此廣義的財務風險是一種綜合性風險，可以看作是并購風險的最終表現(xiàn)形式。
（一）產(chǎn)業(yè)政策風險。產(chǎn)業(yè)政策是指國家根據(jù)國民經(jīng)濟發(fā)展的內在要求，調整產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)業(yè)組織形式，從而提高供給總量的增長速度，并使供給結構能夠有效地適應需求結構要求的政策措施。產(chǎn)業(yè)政策是國家對經(jīng)濟進行宏觀調控的重要機制。在成熟的發(fā)達資本主義國家，產(chǎn)業(yè)政策基本穩(wěn)定。我國目前還不是一個在經(jīng)濟上不發(fā)達、在體制上不成熟的國家，國家在不同時期經(jīng)常會對既有的產(chǎn)業(yè)政策進行調整。如國家近年來對火電企業(yè)節(jié)能減排的要求不斷提高，出臺了拆除小型火電機組以及要求大型火電機組必須安裝脫硫設施的政策。如果不了解國家政策，在這期間進行了小火電企業(yè)或者需安裝脫硫設備的大型火力發(fā)電企業(yè)的并購，就肯定會帶來意想不到的損失。所以，企業(yè)在實施并購前，一定要先了解國家對擬并購企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)有沒有政策限制，包括政策預期。如果企業(yè)在并購時不了解相關的產(chǎn)業(yè)政策，誤入了國家禁止或限制的產(chǎn)業(yè)，則這些并購行為在實施前就已經(jīng)注定了失敗的命運。
（二）信息風險。在企業(yè)并購過程中，信息不對稱性也普遍存在。當目標企業(yè)是缺乏信息披露機制的非上市公司時，并購方往往對其負債多少、財務報表是否真實、資產(chǎn)抵押擔保等情況估計不足，無法準確地判斷目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和贏利能力，從而導致價值風險。收購方在不完全掌握信息的情況貿(mào)然采取行動，往往會過高估計合并后的協(xié)調效應或規(guī)模效益，一旦收購實施，各種問題馬上暴露出來，造成價值損失。信息不對稱性對財務風險的影響是一種決策影響，是通過并購雙方處于信息不對稱地位而導致錯誤的決策。
一般并購中的信息風險包括：股權信息風險、資產(chǎn)信息風險、負債信息風險、經(jīng)營和治理信息風險等。并購活動中，在信息不足的情況下仍貿(mào)然行動的主并購企業(yè)是注定要失敗的，然而不少企業(yè)會因急于進入某一新行業(yè)而一意孤行。
（三）市場風險。目前，我國并購市場不成熟的主要表現(xiàn)有：
1、企業(yè)誠信問題?，F(xiàn)實中比較多的是被并購方隱瞞一些影響交易談判和價格的不利信息，比如對外擔保、對外負債、應收賬款實際無法收回等信息，待完成并購后，給目標公司埋下巨大的潛伏債務。
2、產(chǎn)權流轉市場的不完善也是引發(fā)并購風險的重要因素。我國某些國有企業(yè)產(chǎn)權不明晰的問題十分突出，含糊的產(chǎn)權界定和流通中的種種限制阻礙了跨所有制企業(yè)的并購進程。
3、缺乏并購專業(yè)人才和經(jīng)驗。
（四）法律風險。目前，我國沒有統(tǒng)一的《企業(yè)并購法》，對企業(yè)并購行為的調整和規(guī)范散見于《公司法》、《證券法》、《反壟斷法》、《稅法》，以及其他大量行政法規(guī)、部門規(guī)章和地方政府規(guī)范性文件中。這些并購準則涉及到了企業(yè)并購的各方面，某些規(guī)定甚至相當具體，但是因為法律法規(guī)的零散和不系統(tǒng)以及地方政府的文件對并購干預過多，加之某些規(guī)定本身也存在問題和缺陷，使企業(yè)在并購的實施過程中經(jīng)常面臨法律法規(guī)適用的問題，某些情形下甚至不得不違規(guī)開展操作。
（五）反收購風險。由于我國資本市場發(fā)育還不完善，加之中介機構也未能在并購中發(fā)揮應有的作用，所以造成企業(yè)并購所需資金不足，一旦并購，很可能達不到預期效果，想要退出，則會出現(xiàn)很大難度。因此，企業(yè)要防范退出風險，在實施并購時，就必須要充分考慮我國資本市場不完善的具體情況；若并購是帶有敵意性質的，則被并購的企業(yè)很可能會不惜一切代價來設置障礙，打亂并購企業(yè)的并購計劃，實行反收購，從而給并購企業(yè)帶來種種不利的后果。
（六）財務風險。財務風險是指在一定時期內，為并購融資或因兼并背負債務，而使企業(yè)發(fā)生財務危機的可能性。企業(yè)并購往往需要大量資金的支持，并購主體有時用本公司的現(xiàn)金或股票，有時則利用賣方融資杠桿購并等債務支付工具，通過向外舉債來完成購并。
1、現(xiàn)金支付方式?，F(xiàn)金并購是最簡單的一種支付方式，當并購企業(yè)以自有現(xiàn)金支付并購交易對價時，必須以擁有足夠現(xiàn)金流甚至于過剩資金為前提。但由于現(xiàn)金支付是一項沉重的即時現(xiàn)金負擔，故其自身的缺陷會給并購帶來風險，如果企業(yè)現(xiàn)金不寬裕，由于支付壓力而降低并購交易規(guī)?；蛑皇召彶糠仲Y源，從而不能實現(xiàn)預期并購的目的。即使企業(yè)調劑足夠的資金，企業(yè)所承擔的現(xiàn)金壓力也比較大。
2、融資風險。融資方式包括權益與債務融資的外部融資及可降低風險又能產(chǎn)生新的財務風險的內部融資。如果采用內部融資，則會占用大量流動資金，從而又產(chǎn)生流動性風險；若企業(yè)采取股權融資方式來實現(xiàn)并購交易，則需因較長時間的整合而帶來的整合成本。且在并購交易完成后的一段時期內，企業(yè)原股東權益會被稀釋，企業(yè)資產(chǎn)收益水平下降，從而影響了企業(yè)正常的運營與業(yè)績。如何利用企業(yè)內部和外部的籌資渠道，在短期內籌集到所需資金，是關系到企業(yè)并購活動能否成功的關鍵。
三、企業(yè)并購風險控制與防范
（一）針對產(chǎn)業(yè)政策風險。在并購市場上，政府首先應制定產(chǎn)業(yè)政策，引導企業(yè)并購。從全國大市場、乃至世界大市場審視企業(yè)的并購行為，本著自愿、自由、自信的原則，實現(xiàn)企業(yè)間資源的優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化和防止壟斷的產(chǎn)生；其次應進行合理干預。政府不應是操作者和旁觀者，而應該是一個積極的參與者。在企業(yè)并購過程中政府應該營造宏觀環(huán)境，以宏觀調控為主，進行培育和發(fā)展企業(yè)產(chǎn)權交易市場，規(guī)范企業(yè)產(chǎn)權交易行為，推動企業(yè)并購活動的順利進行與健康發(fā)展。
同時，企業(yè)要制定服從長期發(fā)展的并購戰(zhàn)略，應考慮以下幾點：1、針對企業(yè)的狀況與發(fā)展目標而制定與自己關系密切的標準，而且標準的制定必須能切實反映出戰(zhàn)略目標的方向；2、制定目標公司的價格范圍標準；3、確定一些自己有能力去控制并經(jīng)營的行業(yè)或公司；4、確定目標公司必須具有的資源優(yōu)勢；5、確定一個廣泛的能夠產(chǎn)生經(jīng)營、技術協(xié)同作用的基礎。
（二）針對信息風險
1、要建立一個客觀、公正、權威的資產(chǎn)評估中介機構，對被并購企業(yè)進行有效信息的收集，尤其是關于企業(yè)產(chǎn)權狀況、財務狀況、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及目標企業(yè)具有的體制和文化特征等方面進行全面分析，對目標企業(yè)在同行業(yè)的競爭能力和未來現(xiàn)金流量作出合理預測。
2、要充分考慮被評估企業(yè)的有形與無形資產(chǎn)，特別是土地與勞動力資源的評估工作。
3、評估方法應視具體情況而定，對于并購破產(chǎn)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)時，應采用重置資本計算的賬面凈現(xiàn)值法；對并購仍在運營的企業(yè)時，應采用預期收益凈現(xiàn)值法。
（三）完善產(chǎn)權管理制度，解決市場風險。并購管理制度是企業(yè)在并購前對并購風險進行管理的制度；產(chǎn)權管理制度則是企業(yè)在并購或者投資后對被并購企業(yè)或被投資企業(yè)進行風險管理的制度。一個好的產(chǎn)權管理制度必須在明確產(chǎn)權代表職權、規(guī)范產(chǎn)權代表工作標準、收集被投資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息、約束被投資企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為方面起到作用。如果沒有一個好的產(chǎn)權管理制度，“再好的蘋果到了手里也有可能變成爛蘋果”。只有建立好的產(chǎn)權管理制度，企業(yè)才能對被投資企業(yè)實行長期的、穩(wěn)定的、有效的管理，前期的并購工作成果也才能夠得到體現(xiàn)。
（四）選擇合適的并購對象，采用合適的交易程序，并充分了解與并購有關的法律信息，防范違法違規(guī)引發(fā)的風險。企業(yè)并購要想降低法律風險，關鍵在于選擇合適的并購對象，并采用合適的交易程序。一方面要借助于律師事務所和會計師事務所的專業(yè)服務，依法進行并購和信息披露；另一方面政府應盡快建立健全企業(yè)并購所需的法律法規(guī)體系來規(guī)范并購市場準則，完善立法、執(zhí)法、守法，構筑我國企業(yè)良好的法制環(huán)境，以防止企業(yè)并購中的欺詐與違法犯罪行為，使企業(yè)在并購過程中能真正做到有章可循，有法可依，從而達到真正防范和控制各種風險的目的。
另外，由于并購行為不僅受相關法律的規(guī)范，還受諸多地方性法規(guī)、甚至當?shù)卣募募s束，因此在并購實施前不僅要充分了解適用于全國范圍的法律法規(guī)，還應充分了解并購各方所在地關于并購的規(guī)定。一般而言，并購公司需對目標公司住所地的法規(guī)和政府文件做以下分析：該地域對并購的一般態(tài)度，并購方在該地域享受何種優(yōu)惠待遇，目標公司所從事的經(jīng)營活動是否為限制或禁止非國有資本進入的領域，該地區(qū)法規(guī)和政府文件對并購的程序性規(guī)定等。
（五）針對反收購風險，具體采取積極的和預防性的措施
1、訴訟。目標企業(yè)可請求法院禁止收購行為，給自己采取有效措施進一步抵御被收購提供機會和爭取時間。
2、肉搏戰(zhàn)。目標企業(yè)乘并購企業(yè)全力收購本企業(yè)之際，大量收購對方股票，造成相互收購，以擊退進攻企業(yè)對本企業(yè)的收購。
3、白衣騎士。選擇與本企業(yè)關系好的企業(yè)，讓他們來進行收購。
4、棄寶護身。當獲知進攻企業(yè)并購自己是為了某一重要信息或資源，而自己又無力與之抗衡時，主動讓出這種資源，以避免對方收購自己。
5、焦土戰(zhàn)術。采取各種方式先行將目標企業(yè)拋空，降低目標企業(yè)的價值，使其失去對進攻企業(yè)的吸引力。
6、金色降落傘。當目標企業(yè)發(fā)現(xiàn)將被收購時，對本企業(yè)管理人員支付高額補償，從而增加收購方需支付的價格。
7、送服“毒藥丸”。目標企業(yè)可大量發(fā)行高利率短期債券，從而迫使對方不得不考慮并購后所承擔的沉重包袱。
（六）采取合理方式規(guī)避并購中的財務風險
1、從資金支付方式、時間和數(shù)量上合理安排，降低融資風險。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種。并購企業(yè)可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股價的不確定性、股權結構的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進行結構設計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務與股權方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補短。
2、創(chuàng)建流動性資產(chǎn)組合。加強營運資金管理，降低流動性風險，使流動性與收益性同時兼顧。
3、增強杠桿收購中目標企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，在財務杠桿收益增加的同時，降低財務風險。杠桿收購的特征決定了償還債務的主要來源是整合目標企業(yè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量。在杠桿效應下，高風險、高收益的資本結構能否真正給企業(yè)帶來高額利潤取決于此。高額債務的存在需要穩(wěn)定的未來自由現(xiàn)金流量來償付，而增強未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性必須選擇好目標公司，審慎評估目標企業(yè)價值。在整合目標企業(yè)過程中，創(chuàng)造最優(yōu)資本結構，增加企業(yè)價值。只有未來存在穩(wěn)定的自由資金流量，才能保證杠桿收購的成功，避免出現(xiàn)不能按時償債而帶來的技術性破產(chǎn)。
4、合理估計財務風險。并購過程中，對一些表外融資項目和過于“樂觀”的盈利預測，將使并購方對并購目標的真實資產(chǎn)與負債狀況以及未來的現(xiàn)金流量產(chǎn)生“錯覺”，從而影響再融資工具的選擇，直接關系到并購完成后企業(yè)的財務負擔及經(jīng)營控制權的讓渡。
（七）科學發(fā)揮社會中介服務的職能。中介機構有專業(yè)的人才、科學的程序和方法，在并購中主要履行服務和監(jiān)督職能，其服務和監(jiān)督滲透到并購的全過程，有利于幫助并購企業(yè)客觀評估目標企業(yè)的價值。
1、中介機構能比較獨立地對目標企業(yè)的經(jīng)營能力、財務狀況進行評估，對其內部制度法律權利關系等進行判斷。
2、中介機構能比較準確地掌握目標企業(yè)的各類信息，改變信息不對稱的現(xiàn)象，減少估價風險。
3、中介機構可以在并購方制定并購方案時提供咨詢服務，降低并購成本。
4、中介機構可以對并購后新企業(yè)的重組和整合提供專業(yè)指導，以期用最小的代價促進并購順利進行。
（作者單位：南京師范大學）
主要參考文獻：
[1]魏成龍.企業(yè)產(chǎn)權交易與重組[M].中國經(jīng)濟出版社，2003.
[2]辛茂荀，范年茂.公司并購風險的形成與防范[J].東北財經(jīng)大學學報，2003.9.
并購風險范文第2篇
最近都關注這樣一則財經(jīng)新聞:福特汽車與吉利汽車已就沃爾沃出售事宜達成一致,目前雙方已經(jīng)就所有重要商業(yè)條款達成一致,但是仍然需要等待監(jiān)管部門的審批,所以最終交割將在2010年2季度。
雖然這項跨國并購案,最終還要政府部門最后審批,但可以預期到,吉利基本不會遭遇到四川騰中收購悍馬的待遇,因為國家商務部新聞發(fā)言人上周已經(jīng)明確表示,吉利收購沃爾沃,有利于有效利用中國的資金和外匯儲備,增加其國際并購的經(jīng)驗,對其在國際合作中獲得技術和品牌非常有幫助。尤其是今年以來,我國汽車銷售快速發(fā)展,更需要先進的技術和管理手段作為支撐,而并購是很好的方式,這將有利于企業(yè)現(xiàn)代化的進程。在必要時商務部將為吉利提供海外法律和咨詢等服務,支持其順利收購。
感性地說,一是吉利與騰中不一樣,李書福的吉利,我一直關注并為此有著深深的贊許和期待。二是悍馬和沃爾沃不同,悍馬從來不是我心目中的理想座駕,相反以安全和內斂著稱的沃爾沃,卻是神交已久,如果換車,沃爾沃也是備選品牌之一。因此,更希望這次的并購,最終能讓吉利得到自己想要的,也給飄搖不定的沃爾沃找到一個安定的歸宿。
中國企業(yè)走向海外的一個普遍戰(zhàn)略,就是收購一個比自己更為成熟的品牌。如聯(lián)想收購IBM的PC,以及TCL收購阿爾卡特的手機等等,然后把制造搬到中國,運用自己的低成本優(yōu)勢,獲取在海外的市場份額。從理論上來講,這是一個國際通行的常用戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略本身很難簡單地說對或錯,關鍵看什么人用在什么地方。要實現(xiàn)這種跨國的品牌整體收購,完成預期的戰(zhàn)略目標,其前提有四:一你買到了正確的品牌;二你買到了正確的技術;三你買到了好的分銷渠道;四你能比較容易地實現(xiàn)制造轉移。當年TCL收購阿爾卡特的案例,為什么TCL最終失敗,根本原因是這四者TCL都沒有做到。
阿爾卡特品牌并不差,但在手機方面則很弱,它不如諾基亞、摩托羅拉、三星、LG、西門子、索尼愛立信,可能要排在世界10到15名,是一個不顯眼的品牌。它的移動通訊技術與上述品牌比起來也有差距。正是由于手機業(yè)務做得并不好,所以價錢才會便宜。而且,由于法國工會方面的原因,他們不能裁減法國的工作崗位而把制造搬到中國,甚至技術轉移也有很多困難。所以,本來是一件看起來有道理的并購,卻沒有成功。
所以,當匯豐銀行董事長約翰•邦德在被問道“為什么不收購德國的銀行呢?它們這么便宜”時,說過一句很著名的話:“每一個價錢都有它如此定價的原因?！闭菓酥袊墓旁?好貨不便宜,便宜沒好貨。
福特和吉利均未披露交易價格。美聯(lián)社援引消息人士的話報道,吉利可能將以接近20億美元價格收購沃爾沃。福特2008年1月把沃爾沃價值減記24億美元。我更多的希望,吉利收購沃爾沃,是基于全球化企業(yè)成長的總體戰(zhàn)略考慮,而不是機會導向。在這次全球經(jīng)濟危機浪潮下,中國相當多的企業(yè),把抄底并購當成了應對危機的一個重要法寶和天賜良機,問題是,機會是不是真的機會?是不是真的對自己的發(fā)展有幫助?是不是自己真的有能力把握這樣的機會?偏離了戰(zhàn)略軌道的考量,投機導向的機會選擇都有可能是舍本求末。
吉利收購沃爾沃,我擔心最多的,是吉利遇到聯(lián)想收購IBM時的同樣問題。IBM當然是個好品牌,聯(lián)想可以直接使用五年;技術更不用說;制造轉移也沒有什么問題,聯(lián)想本身已經(jīng)是全球成熟的電腦生產(chǎn)商。但問題是IBM早就把部分生產(chǎn)搬到了中國,已經(jīng)在使用中國的低成本了,可為什么它們還是照樣虧損?最終還是要決定買掉。因此,除掉IBM總體戰(zhàn)略調整的因素,IBM的PC業(yè)務本身,一定還有自身的其他問題。比如商業(yè)模式的創(chuàng)新,比如企業(yè)文化的改造,比如人才隊伍的管理。
比如在歐洲,銀行的地位要高于保險公司,所以如果一個保險公司要收購一家銀行,就意味著降低了銀行的地位,其中最好的銀行經(jīng)理就離開了。同樣,發(fā)明PC的IBM人如果認為自己高人一等而小看聯(lián)想人,那么一旦并購,聯(lián)想的文化能否留住優(yōu)秀的人才,就成了一大考驗。
聯(lián)想收購IBM五年后,回頭想想當初柳傳志回答媒體提問時的話,可能對柳總當時的思考和擔憂會有更深刻的認識。他說他最擔心的是,一是并購后的文化融合,一是國際化人才隊伍的儲備和培養(yǎng)。
并購風險范文第3篇
1.1合理避稅
稅金支出是企業(yè)很重要的一項支出，出于引導產(chǎn)業(yè)發(fā)展、區(qū)域發(fā)展的目的，稅法對特殊的企業(yè)、行業(yè)給予了一定的政策傾斜，所以企業(yè)可以通過并購的手段，達到享受稅收優(yōu)惠的目的。一種常見的途徑是盈利的企業(yè)并購同一控制下的虧損企業(yè)，按照會計準則的規(guī)定，同一控制下被合并企業(yè)的虧損都可以納入合并企業(yè)的范圍，并購方可以以此進行納稅籌劃。
1.2獲取低估值的資產(chǎn)
目前我們的資本市場還屬于低效的狀態(tài)，信息不對稱的情況較為嚴重，此外有部分企業(yè)由于管理的原因，導致其盈利能力相比行業(yè)平均水平較弱，由于上述這些原因，市場中存在著大量的市場價值低于內在價值的企業(yè)，并購方可以尋找這樣的企業(yè)進行并購就可以獲利。
1.3借殼上市
相比其他企業(yè)，上市公司更容易獲得低成本的融資機會，所以上市公司的資格成為一種優(yōu)質的稀缺資源。在我國由于歷史原因，上市之初的很多國有企業(yè)并非一定完全符合上市的條件，加之上市后管理不規(guī)范，經(jīng)營效率低，很多企業(yè)面臨著退市的風險，也就成了眾多企業(yè)追逐的“殼資源”。
2企業(yè)并購中的財務風險
成功的并購可以給企業(yè)帶來諸多的利好，但并購并不直接等同于企業(yè)創(chuàng)造價值能力的提升，現(xiàn)實中并購失敗的案例也比比皆是，個人認為未能充分考慮并購中的財務風險是導致并購失敗的一個很重要的原因。按照并購的時間性，并購中的財務風險大致可以分為并購前期的風險、并購實施的風險以及并購后期的整合風險三類。
2.1并購前期的風險
并購前期的風險主要源于并購雙方信息的不對稱以及前期盡職調查的疏漏。實際并購中有時會因為過于關注企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，導致錯誤地評估企業(yè)的潛在價值。在前期盡調過程中，由于被并購方的有意隱瞞或者調查者的疏忽，一些或有負債或者潛在訴訟以及政策風險可能會被忽略。
2.2并購實施的風險
并購實施中的風險主要是融資風險，首先并購方必須能承受并購所需支付的資金規(guī)模，不能因為并購影響自身的正常運營。其次必須要滿足并購資金的時間進度要求。最后要選擇最合理的資金籌集方式，債務融資時要考慮長期債務資金和短期債務資金的搭配，股權融資時還必須考慮老股東是否可以承受股權稀釋的風險。
2.3并購后期的整合風險
并購后的整合是并購是否能真正提高企業(yè)競爭力的一個關鍵因素。合并之初，財務運行機制、財務部門及其職能的設計等都會影響并購的效果。重復的部門和人員設置、職能的交叉、運行機制不順，甚至管理制度的差異等都會降低并購后企業(yè)的競爭力。
3并購中財務風險的成因分析
前文所述，成功的企業(yè)并購需要防范諸多的財務風險，風險就是結果的不確定性，這些風險的來源大致歸結為兩個方面：過程中各類要素的不確定性以及并購雙方的信息不對稱。企業(yè)并購中需要考慮的不確定性可以分為三個層面：第一個層面是宏觀層面，主要包括國家整體的經(jīng)濟運行周期變化，利率、匯率以及產(chǎn)業(yè)布局等國家經(jīng)濟調控政策的變化；第二個層面是中觀層面，也即行業(yè)層面，主要是企業(yè)所處行業(yè)情況、經(jīng)營環(huán)境、生產(chǎn)技術更新等，這些因素的變化都會使并購的最終結果與預期發(fā)生偏離；第三個層面是微觀層面，也就是企業(yè)自身的因素，比如并購后企業(yè)現(xiàn)金流量出現(xiàn)的變化，并購雙方企業(yè)運行機制的不適應，重要管理人員、技術人員的變動等。信息不對稱是很多企業(yè)并購失敗的一個關鍵因素。首先，當前我國很多企業(yè)的信息披露體系并不完善，甚至是財務報表的真實性都不能保證，判斷企業(yè)未來價值需要用的很多關鍵指標都不對外披露，這些因素都很容易導致對企業(yè)價值的誤判。其次，對企業(yè)的了解和價值的判斷是需要一定的專業(yè)技術和專業(yè)判斷能力作保證，需要花費大量的時間和精力，所以前期盡職調查工作不到位也是信息不對稱的一個成因。此外，在一些特殊的收購中，企業(yè)高管為了自身的利益，很可能會故意隱瞞一些已經(jīng)存在的事實，比如潛在的負債、可能面對的訴訟等，決策者基于這些錯誤信息做出的決策，往往也是失敗的。
4企業(yè)并購風險的應對措施
4.1提高并購前期的信息質量
高質量的信息收集工作，并購成功的基礎性條件，實際并購中可以從以下幾個方面來提高信息的質量，減少信息的不對稱。(1)在并購前期要對企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、財務、經(jīng)營以及資產(chǎn)權屬等進行全面的了解，還需要聘請有經(jīng)驗和專業(yè)水平合格的中介機構對關鍵的信息進行調查取證；實務中還可以通過簽署關于所提供信息真實與完整性的法律文件，或者留存一定的保證等手段來控制信息不對稱帶來的預期風險。(2)重新審查財務報表信息。財務報表是并購最重要的一個參考信息，在獲得并購企業(yè)的財務報表后首先要取證確定所有資產(chǎn)的權屬是否明確，其次是關注是否有遺漏的負債，最后還要關注企業(yè)的各項準備是否充足計提，利潤是否真實。(3)重新評估表外資源。目標企業(yè)存在的擔保、抵押以及特許經(jīng)營權、專利技術等表外資源是并購前期需要關注的重點。
4.2綜合考慮不同評估辦法的評估結果
資產(chǎn)價值基礎法、未來收益法、未來股利法以及未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法是當前評估采用的幾類主要辦法，幾種評估辦法各有優(yōu)缺點，適用的評估對象不同。針對處于破產(chǎn)期的企業(yè)一般采用資產(chǎn)法，預計持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)多采用未來現(xiàn)金流折現(xiàn)法，針對有穩(wěn)定股利政策的企業(yè)還可以考慮股利折現(xiàn)法，在實務中多是綜合考慮多種評估辦法的結果，從不同的角度評判企業(yè)的價值。需要強調的是，評估有一定的主觀性，并不能完全消除財務風險。
4.3融資與支付環(huán)節(jié)的風險防范
(1)企業(yè)在并購準備階段就應該深入了解資本市場，主動關注各類企業(yè)可以采用的融資方式，積極開拓和維護各類融資渠道，降低企業(yè)的綜合資金成本。(2)成功的并購離不開一個成功的融資方案。企業(yè)的融資方案設計是一個系統(tǒng)工程，必須全面考慮各類融資方式的成本、企業(yè)債務資金與權益資金的比例、不同期限負債的匹配、企業(yè)未來現(xiàn)金流入的情況甚至是稅收政策的情況。(3)針對并購資金支付環(huán)節(jié)的風險，首先是要制定嚴格的支付預算，對資金支付的節(jié)點和數(shù)量進行嚴格監(jiān)控。其次是根據(jù)資產(chǎn)負債的期限結構，利用分期支付、主動與債權人達成償債協(xié)議等方式來防范支付風險。此外還可以采用效益補償式并購、先破產(chǎn)后并購、拆股分紅式并購等方式靈活減少現(xiàn)金支出，降低流動性風險。
4.4并購整合期的風險防控
并購風險范文第4篇
風潮涌動
趁著金融危機，國內企業(yè)掀起海外收購潮，在這熱潮中，紡織行業(yè)也是一股不小的熱流，手筆也不遜色于那些汽車、石化之類“財大氣粗”行業(yè)。收購也從服裝，蔓延至家紡、紡機等各個子行業(yè)。
收購皮爾?卡丹因為炒作到位，已經(jīng)引發(fā)了充分的關注和議論。因為金融危機導致的國外老牌的、大牌們的困窘，評論者們在心理上無形中也站在了“收購者”的優(yōu)越位置，對那些所謂的大牌開展了俯視性剖析，亦真亦幻的光環(huán)逐漸顯露原形。
2008年末，雅戈爾公司在已經(jīng)感到金融危機的‘‘冬天”的時候，收購花1.2億美元，收購了美國老牌公司Kellwood Company的亞洲業(yè)務，如今其生產(chǎn)的服裝和美國的銷售實現(xiàn)連通。
2009年中，山東舒朗服裝服飾有限公司完成收購意大利4家企業(yè)：男裝品牌公司Guido Bertagnolio、ADRIANO RODINA、一家粗紡紗工廠和一家毛紡廠。4家企業(yè)都曾是舒朗的原料供應商和品牌設計合作者。
七匹狼、九牧王、安踏、柒牌等在內的福建知名品牌紛紛表達了海外并購意向，有些甚至已進入實質性談判。九牧王有限公司董事長林聰穎透露，公司計劃投資4億元人民幣，在今年11月前采取合資或收購的方式，與歐洲三家國際品牌公司合作。其中計劃收購一家意大利高端男褲品牌，并控股一家德國男褲品牌及歐洲一家知名服裝品牌。柒牌集團董事長助理肖輝明確表示，目前柒牌正在和海內外幾家服裝品牌談收購事宜，有國際品牌，也有海內品牌，但詳細是哪家目前還不便透露。此外，安踏的收購目標也是國際排名前列的知名品牌，且已有品牌進入安踏的視線；特步的收購目標則可能來自歐洲。業(yè)界預測，特步未來收購的歐洲品牌可能是茵寶(UMBRO)、迪亞多納(DIADORA)或其他一些知名的戶外品牌。還有傳聞稱，另一歐美知名品牌愛威亞(AIVA)也正成為福建運動品牌收購的目標。此前，泉州市紡織服裝商會組織了12家企業(yè)前往意大利佛羅倫薩考察，目的就是尋求與意大利服裝進行對接合作。
2008年9月世界縫機業(yè)百年老店――德國百福集團申請破產(chǎn)保護后，先后有上工申貝、新杰克、標準股份3家國內縫機企業(yè)參與了對百福的競購。雖然競購失敗，但是購買欲望明顯。今年7月，浙江的杰克控股集團宣布，其下屬全資子公司浙江新杰克縫紉機股份有限公司在德國成功收購Bullmer(奔馬)和Topcut(拓卡)兩家知名企業(yè)，并新成立了Topcut-bullmer(拓卡奔馬)公司。
夢潔家紡證實，已經(jīng)正式收購德國一家床上用品銷售企業(yè)，從而獲得打開進軍歐洲市場的新通路。夢潔表示，此次只不過是收購一家銷售公司，屬于小試牛刀，年內還會有一系列動作。
全民熱情
從國家到地方，對海外收購都給與肯定與支持。
商務部部長陳德銘在記者會上透露，今年3月，商務部組織中國采購團到西歐四國訪問的時候，許多國家向我國提出了很多項目和企業(yè)，希望和中國合作，希望中國的企業(yè)能夠參與股份，這里面有很多就是歐洲服裝的名牌。
溫州政府明確“對于境外收購、設立研發(fā)中心、建立營銷網(wǎng)點、專賣店等，我們將有5000元-15萬元不等的獎勵政策?！?月末，溫州服裝、鞋革企業(yè)一行人組團對意大利馬爾凱大區(qū)進行品牌考察。據(jù)了解，意大利方此番推出了GEOX、ANCONA、FILO-TTRANO等共100個在國際上具有較高知名度的鞋、服品牌，與該團一行人就合作、收購事宜進行接洽。
公開信息顯示，青島市每年安排預算500萬元，對境外投資和對外承包勞務企業(yè)補助10萬～60萬元；對于前往海外工作的人員，青島市政府對企業(yè)為其駐外中方人員向保險機構投保的人身意外傷害等保險費用，每人補助200元一份名為《蘇州市“走出去”扶持資金使用辦法》的文件指出，對設立營業(yè)面積超過500平方米的海外貿(mào)易中心(產(chǎn)業(yè)市場)的企業(yè)以及設立營業(yè)面積超過26平方米的境外品牌專賣店、柜的企業(yè)，按中方實際投資額給予補貼；對于投資設立境外經(jīng)濟貿(mào)易合作區(qū)的企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體，經(jīng)商務部認定中標后，項目總投資超過人民幣5億元，在合作區(qū)建設開工后，補貼人民幣50萬元，在基礎設施完成后再補貼人民幣50萬元。
品牌沖動
品牌擁有者幾乎都有這樣一個特質：專門經(jīng)營品牌，幾乎從不生產(chǎn)。生產(chǎn)的任務由下游制造企業(yè)完成，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學家們常把這種關系叫“產(chǎn)業(yè)鏈”，他們認為處在上游產(chǎn)業(yè)的企業(yè)更有利，但對于這種現(xiàn)象本質原因卻缺乏可信的解釋。實際上，擁有品牌的上游企業(yè)的確擁有更大的價值，而這些價值就來自對各種不確定性的揚棄。就拿迪斯尼來說，其下游產(chǎn)業(yè)涵蓋游樂、食品、服裝、玩具和影視等各領域，遇上某些領域不景氣時，不利的不確定性由下游企業(yè)承擔，擁有品牌的迪斯尼公司并不受多大影響，因為它還有其他下游企業(yè)可能正經(jīng)歷景氣的經(jīng)營期，這就是品牌的力量。
擁有這樣的品牌力量，無疑讓人有足夠的沖動去“創(chuàng)牌”，但是自創(chuàng)品牌談何容易。資金、管理、銷售、研發(fā)、人才……體系的建立已經(jīng)夠讓人頭疼，而且創(chuàng)造出來還不知道算不算“品牌”!
消費者迷信洋品牌是不爭的事實，這其實并非消費者基因里攜帶的“崇洋”所致，恰恰是本土品牌的“不爭氣”引發(fā)的消費反映。長期以來我國本土品牌的不規(guī)范操作，導致消費者對本土品牌的不信任感，認為只有進口的、國際品牌的東西才是好東西，好品牌?！爸袊圃臁钡男蜗螅蛯χ袊放频男湃问遣荒茉诙唐诶锩娼⑵饋淼?，這甚至跟國家的綜合形象和國力相關聯(lián)的。為了迎合消費者的“崇洋”心理，很多品牌紛紛號稱“來自法蘭西”、“始于美國”、“意大利設計”、“英倫風情”等等，不一而足。即使鄰近的韓國也備受推崇。似乎只要是國外的，好賴都比國內強。有些企業(yè)是注冊在某個國家，有些企業(yè)是注冊在國內，但是在宣傳的時候卻說是某某國家的品牌。有些企業(yè)明明是2000年以后才成立，卻堂而皇之的宣傳“since1866”(1912年創(chuàng)立)。在企業(yè)的宣傳冊中，還會模仿肯德基大叔，制造一個傳奇的具有歷史后蘊的創(chuàng)牌故事，還配有黑白老照片――儼然就是那么回事，事實上，不過是電腦合成工作罷了。
已經(jīng)從事十多年的李總，目前的是一個名為某鳥的男裝品牌，他透露，幾乎沒有一家號稱“始于18xx”年的“國外”牌子是真的，對于那些老照片，他說：都根本不用去國外，網(wǎng)上都能扒一堆。而且，只要某個牌子熱賣，傍牌冒牌就會蜂擁而至，誰都只爭三五個月的生意，真正的牌子在這種競爭下反而無法生存。這種做法可能在短期里起到了促進銷售的作用，但是從長期來看，隨著消費者的成熟，消費者會發(fā)現(xiàn)企業(yè)美麗的謊言，
一旦有上當受騙的感覺消費者自然會離品牌而去。
一些企業(yè)自身現(xiàn)狀以及對未來發(fā)展前景的期望也催熱了海外收購。國外很多企業(yè)在管理和經(jīng)驗上擁有優(yōu)勢，收購之后有利于本土企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展?！八艡C收購外國品牌，進一步做大國際市場。很多企業(yè)都希望在國際市場上取得一席之地，但是如果自己創(chuàng)造品牌，則路太漫長，并且要想打造國際化的品牌更是充滿挑戰(zhàn)。因此收購國外品牌成了目前最好的選擇，對于追求利潤最大化的企業(yè)來說，能夠收購一些在國際上已經(jīng)擁有一定知名度的品牌，不僅意味著銷售渠道的打開，還意味著擁有這個行業(yè)的定價話語權。
在品牌沖動的當下，本土品牌創(chuàng)建困難，又要冒被消費者不買賬的風險，而仿造、假設“洋品牌”不僅名不正言不順，而且終究走不遠，而品牌在銷售中又占據(jù)越來越重要的地位，“搞個品牌”勢在必行，金融危機之下很多大品牌被國內企業(yè)收購，這刺激了很多想搞品牌、創(chuàng)大牌人士的國際收購胃口。
天賜良機
在全球金融風暴的沖擊下，眾多海外企業(yè)估值縮水，并購對象正變得唾手可得。這讓企業(yè)間重組并購常態(tài)化。而中國紡織服裝業(yè)中國際化程度較高的企業(yè)，或將迎來參與全球化的最好時機，這無疑是一個重新劃定市場范圍的機會。
例如在家紡行業(yè)，近二十年來，歐洲的家紡企業(yè)的市場份額在不斷的受到第三世界國家的挑戰(zhàn)，中國、印度、巴基斯坦、土耳其等國家以廉價和物美不斷擠壓著歐洲家紡企業(yè)的生存空間。因為這樣的歷史背景，很多小型的生產(chǎn)企業(yè)面臨著生存問題，倒閉的不在少數(shù)，而他們大多數(shù)都是經(jīng)營了半個多世紀的，成立于1950年，甚至有1890年的百年老店都很多。這些企業(yè)有著歷史的沉淀、傳統(tǒng)、企業(yè)文化和該企業(yè)品牌自己的故事。目前是收購此類企業(yè)品牌的最佳時機。
此外在歐洲不乏運營良好的企業(yè)和品牌，與此類品牌的合作方法可以是加盟。通過這種方式一方面可以迅速提高企業(yè)的知名度，借助國際品牌的實力迅速打開渠道；另外一方面，通過這種方式，可以學到國際品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)等品牌運營的各個方面。由此發(fā)散出去的合作可能性就更多了，比如可以在歐洲設立產(chǎn)品研發(fā)中心，可以在歐洲設立銷售中心。或者將歐洲小企業(yè)收購以后重組，從新建立自己的研發(fā)和銷售團隊，通過這種方式可以將歐洲的產(chǎn)品設計研發(fā)能力、當?shù)厥袌鱿M力和中國工廠生產(chǎn)力三者整合起來，成為真正的跨國公司和國際品牌。
風險并存
中國企業(yè)海外并購案例的成功率僅為兩到三成，從這個結果來看，可見并購之中其中蘊藏的風險。中國企業(yè)在海外積極尋找機會的同時，也要時刻注意發(fā)現(xiàn)及防范潛在的風險。中國企業(yè)目前國際化的程度還相對較低，對海外的諸如法律、財務、工會及人力資源等許多方面的規(guī)則了解甚少，所以在收購時要非常謹慎，以免掉進“陷阱”。
我國現(xiàn)存的鼓勵和支持本土企業(yè)海外并購的具體政策，數(shù)量還極為有限，且缺乏實際可操作性。我國目前尚沒有關于海外并購的明確產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)指導規(guī)范，企業(yè)“走出去”普遍處于無序狀態(tài)。
我國立法部門先后出臺了若干規(guī)范和約束并購活動的法律法規(guī)，然而這些規(guī)范性文件幾乎都局限于規(guī)范國內并購行為，關于中國本土企業(yè)海外并購的規(guī)定，基本上處于法律真空。
尋求買家的公司往往有一個共同點，即準備出售的部門都是虧損或不盈利、非前沿領域、正在走下坡路的業(yè)務，某種程度上急于甩掉包袱。
跨國并購需要強有力的資金支持，然而目前我國企業(yè)的融資渠道受限過多，資本市場與金融機構也不發(fā)達，導致中國企業(yè)海外并購時只能借助國際財團的力量，結果不僅肥水流了外人田，而且在效率方面大打折扣。
匯率提升一方面增強了我國企業(yè)對外投資的實力，但同時也使企業(yè)以外幣計價的海外子公司資產(chǎn)存量在以人民幣計價的國內母公司賬戶上縮水。
盲從危害
在如今的輿論中，值得收購的，認為中國企業(yè)駕馭不了，比如說四川騰中之與悍馬而能駕馭的，又是不值得購買的，比如溫州買家之與皮爾?卡丹。對于真正的購買者來說，這些權當別人的口水，事實上也不過是口水。去海外花錢買東西，關鍵還要看自己的能所求和能所與。
中國本土企業(yè)內部治理結構與海外成熟企業(yè)差距很大，如何吸收西方企業(yè)文化的積極因素，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢，也成為考驗中國企業(yè)家智慧的難題。
有人說，收購者就像品牌的后母，一般來說后母難當。后媽要想有個好名聲必須在處理孩子的問題上如履薄冰，這樣才可能得到認同。收購企業(yè)與海外品牌的這種角色扮演可能比家庭關系更難處理，因為消費者對于品牌文化中的“血統(tǒng)”關系及其看重，根本不給企業(yè)“培養(yǎng)孩子”的機會。品牌不僅僅代表某一個品類，它給消費者帶來的是一種聯(lián)想和感受，聯(lián)想到它的品牌文化和歷史，感受著它給自身帶來的略高于需求的滿足感。這樣的品牌才能增加其消費者的忠誠度。血統(tǒng)是一個品牌身份的代表，法國版的皮爾?卡丹若被收購變?yōu)榱酥袊娴钠?卡丹，“法國的血統(tǒng)沒有了，炒(事件炒作)得又很厲害，有點崇洋的那些二三線市場的消費者不存在了，因為已經(jīng)被(溫商)收購了”――新浪網(wǎng)上的調查顯示80％的網(wǎng)友反對購買皮爾?卡丹，并表示收購后不會買。
本世紀初，民營企業(yè)就開始逐步介入海外收購，但直到目前，鮮有企業(yè)獲利的消息，而這除了在經(jīng)營海外企業(yè)時遭遇的文化沖突外，更多是由于企業(yè)貪圖“低價”而盲目涉及的后果。
“前年，我曾收購一歐洲品牌，但在兩年的經(jīng)營中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)千瘡百孔，根本不可能實現(xiàn)盈利?！闭憬楹弦患彝赓Q(mào)毛衫企業(yè)的楊總對“海外收購”是直搖頭，他的一場收購以失敗告終。花錢買品牌容易，但是要經(jīng)營下去將需要大量的資金“填窟窿”，不堪重負的老楊決定通過中介賣出所購品牌，但是一旦賣出，損失將上千萬。“沖動是魔鬼”，這是楊對此次收購的總結。
對于日前呼聲很高的中國企業(yè)海外收購議題，許多經(jīng)濟學家表示應當持謹慎態(tài)度，不可盲目跟風。雖然在資金充裕、人民幣升值的背景下，海外資產(chǎn)會顯得相對便宜，但便宜不應該成為投資的理由，如果資產(chǎn)不能帶來效益，再便宜也沒有價值，甚至有可能因“消化不良”而背上沉重的負擔或者為金融危機買單。
買的不如賣的精，在國際經(jīng)貿(mào)領域，這一點屢試不爽。20年前，日本企業(yè)高調“收購美國”，出足風頭，結果自陷泥潭，損失慘痛。
跟蹤中國海外投資的美國專家卡林納卡林納說：“中國公司面臨的挑戰(zhàn)更大，原因是中國企業(yè)還處于進軍世界的初級階段，要成為具有國際競爭力的企業(yè)非常艱難，會犯許多錯誤。這是一個學習階段，是走向成功必需的一個過程?！辈①徥紫纫胸斄?，許多中國公司具備這一點，但財力不是唯一因素，更重要的是管理能力和人才?？旨{認為，中國公司在這方面明顯欠缺。文化不同和經(jīng)營環(huán)境不同使得整合海外業(yè)務格外困難。聯(lián)想集團收購IBM電腦業(yè)務以來，虧損之大遠遠超出原來估計就是一例。
長期接觸企業(yè)不良資產(chǎn)重組和國內企業(yè)海外并購的美國盛智律師事務所資深律師對媒體表示，在看似便宜的交易背后，往往隱藏更大的風險，對于中國企業(yè)來說，短期內收購品牌是小事，但長期的運營才是關鍵。
購后善管
正如上文所述的楊總的例子，買東西并不是錢花出去就是成功，買對東西、會用、用好所買才是成功。收購的實現(xiàn)只不過是成功的一個開始，而且并不決定最終成功與否。服飾品牌規(guī)劃專家鄭磊認為：海外并購最難的問題并不是能否成功，而是并購之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營好。
并購風險范文第5篇
關鍵詞：并購；風險；沖突
企業(yè)并購風險是指由于外部環(huán)境的不確定性，并購項目的難度與復雜性，以及并購方自身能力與實力的有限性，導致該并購活動達不到企業(yè)預期目標的可能性及其后果。其根本原因在于并購雙方?jīng)]有充分認識到并購活動中各種不確定性因素的發(fā)展變化趨勢，未能及時采取正確有效的應對措施。因此并購風險必須高度重視，做到防患于未然。
一、企業(yè)文化風險
企業(yè)并購預示著企業(yè)管理人員及其員工的職業(yè)發(fā)展和生涯的巨大變化，在這一過程中，人的價值觀、行為與外來文化極易發(fā)生沖突。很多研究表明，并購整合的最大障礙是來自于一體化中不同企業(yè)文化間的沖突。
第一，文化沖突。人們的文化是在多年的生活、工作、學習影響下形成的。處于不同文化背景下的各方管理人員、員工由于價值觀念、思維方式、風俗習慣不同，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往也會有不同的態(tài)度和反應。
企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理風格，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。例如，通過并購得到迅速發(fā)展的海爾集團提出自己的經(jīng)驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業(yè)的企業(yè)文化中心。
第二，企業(yè)人革。并購方與被并購企業(yè)合并后，其中必然涉及到對高層領導者的調整、組織結構的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留問題，這些都會引起管理者和員工思想、情緒的波動，對并購態(tài)度表現(xiàn)不一。如果并購方的領導者利益受損，他會利用其對組織與員工的影響力，增加并購以后經(jīng)營中的阻力。其次員工對待并購反應冷漠，并感覺受到不公平的待遇，就會表現(xiàn)出對抗和不屑，這些會加大并購成本，會給并購方與目標企業(yè)的并購帶來阻礙和困難。
二、財務風險
第一，對價值的預測風險。在確定目標企業(yè)后，并購方最關心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營的觀點合理地估算目標企業(yè)的價值并作為成交的底價，這是成功并購的基礎。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預測。對目標企業(yè)的價值評估可能因預測不當而不夠準確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價風險，風險的大小取決于并購企業(yè)所采集的信息質量，而信息的質量又取決于以下幾個方面：目標企業(yè)是上市公司還是非上市公司；并購企業(yè)是善意收購還是惡意收購；準備并購的時間；商業(yè)評估與分析等，也就是說，目標企業(yè)價值的評估風險大小取決于信息的可靠程度的大小。在定價中可能接受高于目標企業(yè)價值的收購價格，導致并購企業(yè)支付更多的資金或更多的股權進行交易。并購企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負債率過高以及目標企業(yè)不能帶來預期盈利而陷入財務困境。例如，上汽并購韓國的雙龍，因上汽以價格高調收購了韓國雙龍的股權及過高估計了收購后的收益，造成并購失?。?/p>
第二，并購的融資風險。并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行。企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道，是選擇短期融資還是長期融資，如何保證并購后的資本結構合理，營運資本充足都是需要考慮的問題。如果融資渠道沒有選擇好，有可能并購后企業(yè)資金鏈條出現(xiàn)不良狀況，是并購后的企業(yè)發(fā)展遇到困難。
三、營運風險
所謂營運風險，是指并購者在完成并購后，無法使整個企業(yè)集團產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應、市場份額效應以及實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗共享互補等效果，甚至整個企業(yè)集團還遭受被并購進來的新企業(yè)的業(yè)績拖累。并購后的經(jīng)營效果與初衷相違，這種營運風險導致了企業(yè)破產(chǎn)。但我們知道，任何一個公司的市值是基于其盈利能力而不僅是賬面價值的，在市場有效率的情況下，市場價值比賬面價值更能反映資產(chǎn)的有效經(jīng)濟價值，再者公司兼并成功與否的關鍵在于并購后的新公司運作能否比并購前的老公司更有效率。
四、信息風險
在并購中，企業(yè)信息是非常重要的。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，這才使并購公司不會貿(mào)然行動而導致失敗。但在實際并購中，因貿(mào)然行動而失敗的案例不少，這就是經(jīng)濟學上所稱的“信息業(yè)不對稱”的結果。了解那些信息在活動中所能獲取的潛在的商業(yè)回報與他所承擔的風險量之比，并將風險控制在組織能承受的范圍內。
五、決策不當風險
企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，可能會帶來失敗的風險。
總而言之，企業(yè)在明確并購戰(zhàn)略的同時應抓好組織工作，做好并購項目可行性研究，周密分析并購的各種風險，進一步有針對性地做好風險防范工作，揚長避短，把并購演繹成一場精心策劃的飛躍。
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