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即時(shí)戰(zhàn)略范文第1篇

戰(zhàn)略執(zhí)行力及其現(xiàn)狀

很多優(yōu)秀企業(yè)都有這樣一種困惑：我們有先進(jìn)的技術(shù)、高素質(zhì)的員工和正確的戰(zhàn)略方針，但為什么效益就是不夠理想？這其實(shí)就是與沒有合理的執(zhí)行系統(tǒng)有關(guān)，導(dǎo)致執(zhí)行不力和執(zhí)行失真。

戰(zhàn)略執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化和行動(dòng)計(jì)劃管理方法等把戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。目前，“執(zhí)行不力”是我國大中型企業(yè)的通病，主要有以下幾種原因：

1. 企業(yè)高層不重視戰(zhàn)略執(zhí)行力。許多企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級(jí)戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計(jì)方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對(duì)比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。例如：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計(jì)和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計(jì)劃性、量化管理手段嚴(yán)重不足。

2. 不重視戰(zhàn)略執(zhí)行力體系建設(shè)。老總或老板只去就單個(gè)事項(xiàng)指令，沒有依靠體系，沒有合理的流程制度支撐，或者是“老總或老板”運(yùn)營高于流程制度之上。有一些相關(guān)的機(jī)制為“執(zhí)行”做支撐，但常常是策略、構(gòu)想一籮筐，形成的決議不明確，導(dǎo)致執(zhí)行層面執(zhí)行困難，跟進(jìn)也無法進(jìn)行，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。

3. 有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的協(xié)同溝通機(jī)制，執(zhí)行阻力很大，以至于控制不力。例如：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行動(dòng)計(jì)劃時(shí)上下級(jí)沒有對(duì)分解計(jì)劃進(jìn)行充分溝通，在執(zhí)行上就出現(xiàn)偏差。

4. 信息化程度較初級(jí)，計(jì)劃審批和匯報(bào)和通道不暢通。老總經(jīng)常常滿世界忙業(yè)務(wù)，下級(jí)根本很難當(dāng)面匯報(bào)和溝通，而同時(shí)老總在指派任務(wù)時(shí)也常常找不到合適的通道，導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整和審批延誤，效率低下。

保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”

戰(zhàn)略執(zhí)行力問題導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶和卓越構(gòu)想由于得不到正確的執(zhí)行最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽(yù)、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，保障戰(zhàn)略執(zhí)行力，就必須建立“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”

企業(yè)“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”是基于企業(yè)各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動(dòng)的原則、方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)的信息化系統(tǒng)。它確定了各級(jí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組的職責(zé)、權(quán)限，描述了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃方法和工具，明確正式組織的協(xié)作原則、績效評(píng)估方法，設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略執(zhí)行KPI及評(píng)估機(jī)制，解決了戰(zhàn)略執(zhí)行在時(shí)間和空間上的管控難度?！凹磿r(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對(duì)他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動(dòng)性，從而確保各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”由組織結(jié)構(gòu)方案、行動(dòng)與控制方案、協(xié)同管理方案（組織文化、沖突處理、協(xié)同評(píng)價(jià)）、戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估方案、戰(zhàn)略運(yùn)行信息化方案五類執(zhí)行方案構(gòu)成。

組織結(jié)構(gòu)方案

組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織模式和規(guī)定各級(jí)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組和戰(zhàn)略執(zhí)行小組人員和職責(zé)的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通?？梢圆扇∫韵氯N組織模式與競爭對(duì)手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護(hù)老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會(huì)環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)不斷開拓新市場。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護(hù)老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時(shí)，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對(duì)保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)行平衡/折中。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。與此同時(shí)需要明確戰(zhàn)略執(zhí)行各級(jí)組織的關(guān)系，因?yàn)榇笾行推髽I(yè)往往有很多區(qū)域公司和龐大的職能系統(tǒng)，在戰(zhàn)略執(zhí)行前，必須擺正各各級(jí)組織的關(guān)聯(lián)關(guān)系。明確各級(jí)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的組長、副組長和成員，規(guī)范其職責(zé)，主要是審批該級(jí)別戰(zhàn)略制定、調(diào)整和回顧的審批和決策。戰(zhàn)略執(zhí)行小組規(guī)定組長、副組長和成員，明確組長負(fù)責(zé)整體年度計(jì)劃和管理時(shí)鐘的把控，副組長負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)會(huì)議和小組的運(yùn)營管理，成員必須要設(shè)立跟進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的督察人員。

行動(dòng)與控制方案

行動(dòng)與控制方案是戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵說明如何將競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的可操作的企業(yè)年度運(yùn)營計(jì)劃、區(qū)域年度運(yùn)營計(jì)劃和職能年度運(yùn)營計(jì)劃，并通過各級(jí)運(yùn)營計(jì)劃管理納入到日常運(yùn)營，通過督察系統(tǒng)跟進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的方案。第一、任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成都要轉(zhuǎn)化成年度運(yùn)營計(jì)劃，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動(dòng)的計(jì)劃。制定年度運(yùn)營計(jì)劃必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based）、激動(dòng)人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級(jí)的相關(guān)活動(dòng)提供明確導(dǎo)向。優(yōu)秀的年度運(yùn)營計(jì)劃會(huì)將戰(zhàn)略按戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、工作清單層層分解成明確的行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)和完成時(shí)間，上下級(jí)共同達(dá)成此戰(zhàn)略的分解，進(jìn)行有效的資源配置，最大限度減少了具體工作中的模糊點(diǎn)，清晰的行動(dòng)路徑幫助各戰(zhàn)略執(zhí)行人員明確工作目標(biāo)，責(zé)任到人顯著降低了相互扯皮的現(xiàn)象，從根本上提升各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。第二、年度運(yùn)營計(jì)劃調(diào)整和跟進(jìn)的流程。由于年度運(yùn)營計(jì)劃是年前根據(jù)當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略制定分解的行動(dòng)計(jì)劃，環(huán)境變化會(huì)導(dǎo)致分解的行動(dòng)計(jì)劃失去市場機(jī)會(huì)，如果我們沒有及時(shí)調(diào)整這些行動(dòng)計(jì)劃，照舊執(zhí)行，完成計(jì)劃，反而會(huì)造成企業(yè)的更大的損失。同時(shí)人的本性總是存在一定惰性，很可能在無人監(jiān)督的情況下各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行人員忽略戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性，自行調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃，或延時(shí)完成行動(dòng)計(jì)劃，等到年底考核發(fā)現(xiàn)時(shí)對(duì)企業(yè)的損失已經(jīng)無法挽回，彌補(bǔ)為時(shí)已晚。所以戰(zhàn)略執(zhí)行督察人員按照流程每月發(fā)送企業(yè)年度運(yùn)營計(jì)劃督察表，要求各部門和各區(qū)域公司按時(shí)反饋，并跟進(jìn)反饋情況的真實(shí)性。第三，年度運(yùn)營計(jì)劃的管理是分層級(jí)的。一般大中型企業(yè)可以分為三級(jí)運(yùn)營計(jì)劃管理體系（見下例圖）。每一級(jí)有自己的工作規(guī)劃和運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行日常的運(yùn)營管理，上級(jí)計(jì)劃作為下級(jí)計(jì)劃必須承接保證戰(zhàn)略的層層落地，將上一級(jí)的運(yùn)營計(jì)劃落實(shí)到自己的運(yùn)營計(jì)劃中進(jìn)行日常管理才能真正體現(xiàn)戰(zhàn)略在各層級(jí)中運(yùn)行，將戰(zhàn)略切實(shí)植入到每一個(gè)崗位的日常工作中。

協(xié)同管理方案

協(xié)同管理方案規(guī)定了組織內(nèi)協(xié)同的原則、標(biāo)準(zhǔn)，是行動(dòng)與控制方案的細(xì)化補(bǔ)充和保障。它包括組織文化、沖突處理、協(xié)同評(píng)價(jià)。企業(yè)中任何戰(zhàn)略都不是哪一人或部門能完成的，它往往是多個(gè)部門和區(qū)域協(xié)同作用才能完成的，所以協(xié)同管理方案是行動(dòng)與控制方案的保障。

組織文化是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的協(xié)同工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動(dòng)，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。沖突處理是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級(jí)/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時(shí)化解沖突。協(xié)同評(píng)價(jià)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中評(píng)價(jià)各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行層的配合程度的方案。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和協(xié)同評(píng)價(jià)方案、運(yùn)用正向激勵(lì)手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行協(xié)同作用。例如當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對(duì)抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進(jìn)時(shí)，協(xié)同評(píng)價(jià)會(huì)體現(xiàn)出其起到的積極作用，這時(shí)將采取解聘扣罰獎(jiǎng)金等措施。

戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估方案

戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估方案是對(duì)企業(yè)各階段競爭戰(zhàn)略和不同職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評(píng)估的方案。戰(zhàn)略評(píng)估可以每半年評(píng)估一次，分為競爭戰(zhàn)略評(píng)估和職能戰(zhàn)略評(píng)估，評(píng)估主要依據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)制定的KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，通過對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、規(guī)范的評(píng)估，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行者在制定和分解和執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)中的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵(lì)/鞭策各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和戰(zhàn)略執(zhí)行水準(zhǔn)；同時(shí)為調(diào)整、優(yōu)化各級(jí)/各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級(jí)/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績效的持續(xù)提升提供動(dòng)力。

戰(zhàn)略運(yùn)行信息化方案

即時(shí)戰(zhàn)略范文第2篇

一、內(nèi)蒙古產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展現(xiàn)狀

（一）特點(diǎn)

1.產(chǎn)業(yè)集群化趨勢明顯，部分產(chǎn)業(yè)集群已初具規(guī)模，發(fā)展?jié)摿^大。近幾年來，我區(qū)工業(yè)無論是在空間布局上，還是在產(chǎn)業(yè)配套上，都呈現(xiàn)出了較為明顯的集群化趨勢，形成了一批初具規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的快速增長發(fā)揮了重要的支撐作用。目前，我區(qū)乳制品制造業(yè)、毛紡織業(yè)、紙漿制造業(yè)、鋼壓延加工業(yè)、屠宰及肉類蛋類加工業(yè)的地方化專業(yè)指數(shù)居全國第1位，稀土金屬制造業(yè)、煉焦業(yè)居第2位，貴金屬冶煉業(yè)居第4位，輕有色金屬冶煉業(yè)、制糖業(yè)居全國第5位。說明這些產(chǎn)業(yè)在我區(qū)形成了一定的空間集中，具有一定的地方專業(yè)化優(yōu)勢。

2.產(chǎn)業(yè)集群帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的形成。一方面核心企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散作用，帶動(dòng)了上下游產(chǎn)品的發(fā)展。例如，隨著美國ECD公司、法國羅地亞公司等一批世界知名稀土企業(yè)進(jìn)駐包頭稀土高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，稀土產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)明顯增強(qiáng)。稀土深加工產(chǎn)品比重由“八五”末的24%上升為43%。稀土高溫發(fā)熱陶瓷、稀性MC尼龍等新材料發(fā)展態(tài)勢較好，形成了產(chǎn)業(yè)鏈的雛形。另一方面集群也帶動(dòng)了農(nóng)牧業(yè)、服務(wù)業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。如以伊利、蒙牛為龍頭的乳品加工產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)了公司、奶牛服務(wù)站、奶?；亍⒛膛ｐB(yǎng)殖戶的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展體系，在很大程度上帶動(dòng)了農(nóng)牧業(yè)的發(fā)展，提高了農(nóng)牧民收入。同時(shí)，也帶動(dòng)了商貿(mào)流通、物流配送等服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展。

3.產(chǎn)業(yè)集群出現(xiàn)多種聚合方式，發(fā)展的活力較強(qiáng)。一是主導(dǎo)企業(yè)帶動(dòng)型。如以伊利、蒙牛等企業(yè)帶動(dòng)的乳產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)集群，到2003年鮮奶處理能力300萬噸，其中液體乳能力266.4萬噸，乳制品能力27萬噸，生產(chǎn)液體奶164萬噸，乳制品14萬噸，實(shí)現(xiàn)增加值32億元，占規(guī)模以上農(nóng)畜產(chǎn)品加工業(yè)增加值的25.2%。二是資源稟賦形成型。依托豐富的資源優(yōu)勢進(jìn)行開發(fā)加工，最終通過若干個(gè)同類加工企業(yè)，形成一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集聚。如煤、電產(chǎn)等能源產(chǎn)業(yè)集群，2003年，全區(qū)煤炭綜合生產(chǎn)能力1.5億噸，原煤產(chǎn)量1.47億噸，實(shí)現(xiàn)工業(yè)增加值57億元，占能源工業(yè)增加值的38.1%。全區(qū)電力裝機(jī)1173萬千瓦，實(shí)現(xiàn)增加值74億元，占能源工業(yè)增加值的49.6%。三是園區(qū)帶動(dòng)型。近年來，我區(qū)積極規(guī)劃建設(shè)各類工業(yè)園區(qū)，引導(dǎo)鼓勵(lì)企業(yè)向園區(qū)集聚，形成了以開發(fā)區(qū)為依托的特色產(chǎn)業(yè)集群。園區(qū)建設(shè)促進(jìn)了企業(yè)空間集聚，基礎(chǔ)設(shè)施的共建共享，土地集約利用和集中治理污染，成為支撐我區(qū)工業(yè)增長的重要力量。目前，全區(qū)工業(yè)開發(fā)區(qū)47個(gè)，其中重點(diǎn)工業(yè)園區(qū)20個(gè)。農(nóng)畜產(chǎn)品加工、稀土高科、高新材料、生物制藥、高載能已具備集群發(fā)展雛形，發(fā)展后勁十足。呼和浩特市金川開發(fā)區(qū)、托克托生物制藥園區(qū)、棋盤井高載能工業(yè)園區(qū)、烏海工業(yè)園區(qū)等優(yōu)勢特色產(chǎn)業(yè)的集中度超過了60%以上，大大提高了產(chǎn)業(yè)聚合力。

4.產(chǎn)業(yè)集群的比較優(yōu)勢較大，發(fā)展動(dòng)力較強(qiáng)。主要表現(xiàn)在：一是產(chǎn)業(yè)集群形成了穩(wěn)定的分工協(xié)作關(guān)系，從空間布局來看是“塊狀經(jīng)濟(jì)”，從產(chǎn)業(yè)分工來看是“鏈狀經(jīng)濟(jì)”，發(fā)展的內(nèi)力較好。二是產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展態(tài)勢強(qiáng)勁，增長速度快、市場占有率高。我區(qū)乳制品制造業(yè)、稀土金屬冶煉業(yè)、毛紡織業(yè)、紙漿制造業(yè)在全國的市場占有率分別達(dá)到11.94%、9.4%、9.24%、5.57%。三是核心競爭力逐步形成。四是通過支撐機(jī)構(gòu)和企業(yè)間的相互作用，逐步形成一個(gè)區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)。龍頭企業(yè)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代，花型設(shè)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量等方面的帶動(dòng)作用十分明顯。

（二）問題

1.產(chǎn)業(yè)鏈條短，關(guān)聯(lián)度低。我區(qū)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)之間產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同，“斷線”產(chǎn)品多，眾多企業(yè)都圍繞一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，不注重在產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸上下功夫。目前，我區(qū)只有14%的畜產(chǎn)品、29%的棉紡織產(chǎn)品、20%的毛紡織產(chǎn)品得到深加工。綜合加工能力不足，初級(jí)產(chǎn)品的加工增值很難實(shí)現(xiàn)，因此也就很難獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。例如2003年紡織工業(yè)總產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重為7.6%，而以紡織品為原料的服裝工業(yè)產(chǎn)值僅占0.54%，從服裝業(yè)與紡織業(yè)的增加值比例來看，我區(qū)不足0.07，低于全國平均水平（0.48）。

2.產(chǎn)業(yè)集中度低，分工協(xié)作差，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不高。一是工業(yè)組織結(jié)構(gòu)分散程度較高，集中度較低。2003年，全區(qū)占規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)15%的大中型企業(yè)，創(chuàng)造了68.5%的工業(yè)增加值,而全國僅12%的大中型企業(yè)就創(chuàng)造了69%的工業(yè)增加值。二是生產(chǎn)規(guī)模小，布局分散，難以形成規(guī)模效益。我區(qū)多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模在國家產(chǎn)業(yè)政策限制的邊緣。如我區(qū)聚氯乙稀樹脂最大生產(chǎn)規(guī)模為3萬噸，國內(nèi)平均生產(chǎn)規(guī)模為5萬噸，發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)規(guī)模一般為15-25萬噸。三是企業(yè)彼此之間內(nèi)在聯(lián)系較少，缺乏應(yīng)有的專業(yè)化分工協(xié)作，每一企業(yè)都作為單獨(dú)個(gè)體面對(duì)市場競爭，而沒能結(jié)成有效集群機(jī)體。嚴(yán)重影響了企業(yè)競爭力和社會(huì)資源配置效率。

3.科技投入不足，產(chǎn)品創(chuàng)新不強(qiáng)?？萍纪度氩蛔悖蟛糠制髽I(yè)仍是以投入市場多年的老產(chǎn)品打天下，在產(chǎn)品更新?lián)Q代上邁不開步。這是制約我區(qū)產(chǎn)業(yè)集群快速發(fā)展的重要因素。2003年全區(qū)技改投入178億元，約占全部工業(yè)銷售收入的8％；技改項(xiàng)目1695個(gè)，其中1000萬元以上項(xiàng)目150個(gè)，僅占15%。新產(chǎn)品產(chǎn)值僅為6.98%，低于全國平均水平（29.77%）22.79個(gè)百分點(diǎn)。

4.缺少知名品牌和產(chǎn)品形象，且名牌產(chǎn)品的帶動(dòng)力相對(duì)較弱。目前，我區(qū)在全國具有一定影響力的知名品牌相對(duì)較少，僅有鄂爾多斯、鹿王等11個(gè)中國馳名商標(biāo)。名牌產(chǎn)品對(duì)我區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有相當(dāng)貢獻(xiàn)，但與一些發(fā)達(dá)地區(qū)比，對(duì)產(chǎn)業(yè)集群的提升帶動(dòng)作用仍然相對(duì)較弱。一是我區(qū)名牌與中國名牌、國際名牌相比，經(jīng)營規(guī)模不大、知名度不高、市場占有率低、發(fā)展速度不快，競爭力較弱。二是生產(chǎn)技術(shù)裝備和工藝水平相對(duì)落后，技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)能力不足，大量現(xiàn)有名牌的發(fā)展缺乏可持續(xù)性。從近期我區(qū)調(diào)查的名牌產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)情況看，生產(chǎn)設(shè)備為國內(nèi)80年代及以前水平的占33%。

5.缺少專業(yè)市場和現(xiàn)代物流業(yè)的支撐，束縛了集群規(guī)模的迅速擴(kuò)大。我區(qū)多數(shù)地區(qū)專業(yè)市場僅僅是初步形成，上規(guī)模、上檔次的專業(yè)市場為數(shù)不多，市場專業(yè)化程度很低。從近期我們的調(diào)研情況看，在包頭、通遼、鄂爾多斯、興安盟、烏海、烏蘭察布等6個(gè)盟市中，專業(yè)市場占市場總數(shù)比重僅為15%，其中，大型專業(yè)僅占10.7%?，F(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展尚處起步階段，能提供流通加工、物流信息服務(wù)、庫存管理、物流成本控制等物流增值服務(wù)的企業(yè)少，特別是能提供物流方案設(shè)計(jì)以及全程物流服務(wù)等更高層次的物流企業(yè)寥寥無幾。絕大多數(shù)企業(yè)只能提供簡單的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和裝卸功能，服務(wù)方式和手段單一，不能很好地滿足客戶全方位物流服務(wù)需求。

二、培育產(chǎn)業(yè)集群的戰(zhàn)略方向

（一）改造提升以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)集群

對(duì)可以改造成為集群發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，要盡快加以改造提升。一要走新型工業(yè)化道路，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，提升產(chǎn)業(yè)內(nèi)在素質(zhì)。二要調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，走規(guī)?；?、集約化發(fā)展道路。三要通過引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備，加快技術(shù)改造，發(fā)展深加工產(chǎn)業(yè)，使產(chǎn)業(yè)鏈條在當(dāng)?shù)氐玫窖由?。以化工、煤炭、電力等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，進(jìn)行改造提升，形成以鄂爾多斯、包頭、呼和浩特為依托的天然氣化工產(chǎn)業(yè)集群；以鄂爾多斯、錫林郭勒、包頭、呼倫貝爾為依托的煤化工產(chǎn)業(yè)集群；以鄂爾多斯、烏海、錫林浩特為依托的煤電產(chǎn)業(yè)集群。

（二）培育構(gòu)建以資源優(yōu)勢為支撐的產(chǎn)業(yè)集群

以培育“一地一品”特色產(chǎn)業(yè)為突破口，從構(gòu)建區(qū)域性板塊經(jīng)濟(jì)著手，對(duì)相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)進(jìn)行空間布局調(diào)整，使其相對(duì)集中于工業(yè)園區(qū)、若干鄉(xiāng)鎮(zhèn)、沿路或沿線，形成“塊狀”或“帶狀”經(jīng)濟(jì)。我區(qū)農(nóng)畜產(chǎn)品資源十分豐富，可以充分利用這一優(yōu)勢在不同地區(qū)構(gòu)建特色農(nóng)畜產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)集群。例如，以呼、包、鄂為依托的羊絨產(chǎn)業(yè)集群；以呼和浩特、呼倫貝爾為依托的乳品產(chǎn)業(yè)集群；以通遼、赤峰為依托的肉產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)集群；以烏蘭察布盟為依托的馬鈴薯加工產(chǎn)業(yè)集群；以草原區(qū)為依托的草產(chǎn)業(yè)集群；以沙源區(qū)為依托的沙產(chǎn)業(yè)集群。

（三）發(fā)展壯大以龍頭企業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)集群

一是對(duì)現(xiàn)有的龍頭企業(yè)，要通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，廣泛吸納社會(huì)資本投資入股，尤其要吸納一些戰(zhàn)略投資者入股，爭取在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。二是對(duì)缺少龍頭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，要通過招商引資引進(jìn)龍頭、培養(yǎng)龍頭，帶動(dòng)中小企業(yè)的共同發(fā)展。

（四）規(guī)劃引導(dǎo)以工業(yè)園區(qū)為載體的產(chǎn)業(yè)集群

以產(chǎn)業(yè)集群的理念推進(jìn)園區(qū)建設(shè)。一要堅(jiān)持科學(xué)規(guī)劃先行的原則。在抓好園區(qū)建設(shè)規(guī)劃的同時(shí)，抓好產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。堅(jiān)決改變項(xiàng)目隨意招，項(xiàng)目隨意放，缺乏產(chǎn)業(yè)規(guī)劃約束機(jī)制的狀況。二要樹立全區(qū)“一盤棋”思想。打破行政區(qū)劃限制，在全區(qū)范圍統(tǒng)籌生產(chǎn)力布局。根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和我區(qū)實(shí)際情況，擬定全區(qū)招商引資項(xiàng)目總綱，用以指導(dǎo)各地的招商引資工作。重點(diǎn)發(fā)展以包頭稀土高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)為依托的稀土產(chǎn)業(yè)集群；以棋盤井等14個(gè)高載能工業(yè)園區(qū)為依托的高載能產(chǎn)業(yè)集群；以呼和浩特托電工業(yè)園區(qū)、金川開發(fā)區(qū)、赤峰紅山高新技術(shù)工業(yè)園為依托的生物制藥產(chǎn)業(yè)集群。

三、對(duì)策建議

（一）加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的規(guī)劃引導(dǎo)

一是政府制定有效的產(chǎn)業(yè)集聚和發(fā)展指導(dǎo)目錄及政策導(dǎo)向。二是因地制宜，因勢利導(dǎo)，圍繞特色產(chǎn)業(yè)、資源優(yōu)勢、區(qū)位條件、發(fā)展基礎(chǔ)，認(rèn)真規(guī)劃引導(dǎo)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集聚。三是要按照區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的思路，打破城鄉(xiāng)和行政區(qū)域界限，統(tǒng)籌規(guī)劃功能布局，形成區(qū)域分工有序、相互協(xié)作、鏈接緊密、各具特色的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展格局。四是在注重群體發(fā)展的同時(shí)，著力培育龍頭企業(yè)，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)集群健康發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）研究制定扶持產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的政策措施

一是研究制定相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策。根據(jù)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，鼓勵(lì)各地進(jìn)一步規(guī)劃建設(shè)一批重點(diǎn)專業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，鼓勵(lì)各旗縣（市）尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)一批與重點(diǎn)園區(qū)產(chǎn)業(yè)相配套、各具特色的專業(yè)小區(qū)。二是實(shí)行更優(yōu)惠的市場準(zhǔn)入政策，鼓勵(lì)廣大中小企業(yè)和個(gè)體工商戶向集群進(jìn)一步集聚。三是推行更加積極的資金扶持和金融政策，政府技改資金及科技三項(xiàng)費(fèi)用等扶持資金應(yīng)有意識(shí)地向集群傾斜，引導(dǎo)集群的發(fā)展；同時(shí)研究建立集群內(nèi)公共擔(dān)?；鸹蚵?lián)戶擔(dān)?；?，為企業(yè)創(chuàng)造貸款條件，鼓勵(lì)、引導(dǎo)金融部門增加對(duì)集群發(fā)展的資金支持。四是推行更加寬松和優(yōu)惠的人才政策，為集群發(fā)展廣納各方人才。

（三）推進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群的環(huán)境建設(shè)

一方面要加強(qiáng)促進(jìn)集群發(fā)展的硬環(huán)境建設(shè)，加快建立和完善城鄉(xiāng)一體的現(xiàn)代化交通網(wǎng)絡(luò)體系，加大電力、信息、公用設(shè)施、生態(tài)環(huán)境等的建設(shè)力度，為全區(qū)產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展提供一流的載體。另一方面要加強(qiáng)促進(jìn)集群發(fā)展的軟環(huán)境建設(shè)。一是抓緊建立同業(yè)商會(huì)或企業(yè)協(xié)會(huì)，由商會(huì)來協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部企業(yè)間的關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)間的合作，促進(jìn)行業(yè)自律，共同發(fā)展。二是積極改善中小企業(yè)的生存環(huán)境，工商、稅務(wù)等政府監(jiān)管部門應(yīng)從過去的注重管理逐步走向加強(qiáng)服務(wù)。三是有意識(shí)地在重點(diǎn)培育的產(chǎn)業(yè)集群中創(chuàng)立地區(qū)品牌。四是培育集群技術(shù)創(chuàng)新能力，構(gòu)建集群技術(shù)創(chuàng)新體系。

（四）建立產(chǎn)業(yè)集聚多元化投融資體制

建立重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群的創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金，吸引社會(huì)投資，并在一些盟市、旗縣區(qū)域內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)。根據(jù)國家、自治區(qū)有關(guān)精神和要求，就有關(guān)問題進(jìn)行深入的研究，擬定較為規(guī)范的操作辦法，完善法規(guī)體系，穩(wěn)步地推進(jìn)全區(qū)產(chǎn)業(yè)集聚的投資工作。一是制定和完善在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府資金扶持競爭性領(lǐng)域，實(shí)行間接投資方式的財(cái)政政策和優(yōu)惠措施；二是要逐步建立促進(jìn)國家資本金良性循環(huán)、有效使用的體制和機(jī)制；三是進(jìn)一步完善政府投資行為的決策程序和監(jiān)督、評(píng)價(jià)機(jī)制；四是積極探索以政府資金啟動(dòng)民間投資的市場化運(yùn)作方式。

即時(shí)戰(zhàn)略范文第3篇

在__鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)異軍突起的過程中，1995年創(chuàng)辦的以有色金屬鉛鋅生產(chǎn)為龍頭，集采選冶為一體，產(chǎn)供銷配套發(fā)展的現(xiàn)代化私營企業(yè)祥云縣__實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司，10年的聚集人才，10年的科技創(chuàng)新，10年的銳意進(jìn)取，昔日的工業(yè)幼苗現(xiàn)已成長為參天大樹。20__年公司資產(chǎn)總額5.28億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入94245萬元，繳納稅金8360萬元，實(shí)現(xiàn)利潤15729萬元。先后榮獲__省百強(qiáng)私營企業(yè)、__省非公企業(yè)納稅大戶、全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)創(chuàng)名牌重點(diǎn)企業(yè)、全國民營企業(yè)500強(qiáng)等榮譽(yù)稱號(hào)，成為了__省有色金屬治煉行業(yè)的一張王牌。

“人才興則事業(yè)興”，__公司在成功之路上邁出的每一步都與人才分不開，人才是“__”騰飛的翅膀。

引才，構(gòu)筑人才集聚高地

人才是第一資源。誰擁有人才，誰就贏得了主動(dòng)。

1993年3月，公司經(jīng)理?xiàng)铨埢I集資金，建立了祥云縣銅濕法選冶廠，進(jìn)行銅礦濕法冶煉，生產(chǎn)加工銅精礦、海棉銅和銅錠產(chǎn)品供應(yīng)市場需要。但是由于缺乏技術(shù)和管理人才，產(chǎn)品科技含量不高，銷路不暢，企業(yè)虧損60多萬元而被迫停產(chǎn)。

“前事不忘，后事之師”。公司在重新組建后，通過深入反思，深刻認(rèn)識(shí)到人才在市場競爭中具有決定性的作用，誰擁有人才，誰就擁有市場的主動(dòng)權(quán)。為此，公司把引進(jìn)人才作為企業(yè)的首要任務(wù)，通過各種渠道引進(jìn)優(yōu)秀人才，構(gòu)筑起人才集聚高地。在人才引進(jìn)過程中，公司注重從自身實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持以崗選人、以事選人，通過行業(yè)內(nèi)部專家互相推薦及其它渠道，高薪聘請(qǐng)湖南株州冶煉廠、西北冶煉廠、__銅業(yè)、蘭坪鉛鋅公司等著名的有色金屬冶煉行業(yè)退休的教授、專家和高科技人才近120人到公司工作。公司還通過人事部門推薦、人才交流中心、電視廣告等渠道，面向社會(huì)公開招聘各類專業(yè)人才，按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，先后招聘了冶金化工、地質(zhì)探礦、采礦選礦、化學(xué)分析、機(jī)械自動(dòng)化、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、經(jīng)濟(jì)管理、工程建筑、法律、機(jī)械、電器、園林綠化等專業(yè)的大、中專畢業(yè)生420多人。

在大力引進(jìn)人才的同時(shí)，公司本著“不求所有，但求所用”的原則，從創(chuàng)建開始便建立了與科研單位及大專院校的長期合作關(guān)系，共同開發(fā)、研究各類科技項(xiàng)目，并邀請(qǐng)專家、學(xué)者定期不定期到企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，公司配備小轎車30多輛，每到周末“星期天教授”(這些教授平時(shí)在單位上班，周末被聘請(qǐng)到__公司指導(dǎo))迎來送往，非常熱鬧。公司有專家樓、標(biāo)間，供這些約請(qǐng)來的專家、教授辦公、交流、做實(shí)驗(yàn)。實(shí)施了既會(huì)用“腦”，又會(huì)借“腦”的人才戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與科研單位的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

育才，全面提高人才素質(zhì)

對(duì)企業(yè)而言，引入和培養(yǎng)高精尖人才固然重要，但要獲得持久發(fā)展，推進(jìn)“素質(zhì)工程”，打造一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍必不可少。

公司在積極引進(jìn)各類人才的同時(shí)，不斷加大對(duì)現(xiàn)有人才培養(yǎng)培訓(xùn)力度，全面提高人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)。對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理人才，通過建立市場化、外向型培養(yǎng)機(jī)制，著力提高他們的駕馭市場、參與國際國內(nèi)競爭的能力；對(duì)專業(yè)技術(shù)人才，積極創(chuàng)造條件，采取多種方式開展崗位技能培訓(xùn)，在鼓勵(lì)他們加強(qiáng)自學(xué)不斷提高自身素質(zhì)的同時(shí)，對(duì)新招聘的大中專畢業(yè)生及員工采取師傅帶徒弟、老工人帶新工人、內(nèi)部課堂培訓(xùn)、外部課堂培訓(xùn)等形式，著力提高員工綜合素質(zhì)；公司還通過搭建平臺(tái)，根據(jù)人才成長的自然規(guī)律和企業(yè)發(fā)展的需要，適時(shí)選派優(yōu)秀技術(shù)人才先后到昆明理工大學(xué)、株州冶煉廠、西北冶煉廠等地進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)和實(shí)地考察，僅20__年，公司累計(jì)培訓(xùn)職工2500多人次。

“素質(zhì)工程”的實(shí)施，營造了良好的育人環(huán)境，逐步走出了一條具有自身特點(diǎn)的人才培養(yǎng)之路，目前，公司共有33名教授級(jí)高級(jí)工程師，800名中、初級(jí)工程專業(yè)技術(shù)人員，技術(shù)骨干400多人，為企業(yè)的發(fā)展注入了鮮活動(dòng)力。這支過硬的經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，再加上現(xiàn)代化的設(shè)施和裝備，為__公司的騰飛插上了有力的翅膀。

用才，推進(jìn)企業(yè)科技創(chuàng)新

企業(yè)競爭力的實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)的創(chuàng)新。

__實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司董事長楊龍常說：“喪失了創(chuàng)新能力的企業(yè)只能被淘汰。而沒有人才，沒有科學(xué)使用人才，創(chuàng)新就是一句空談。”

用好人才，需創(chuàng)建良好的用人環(huán)境。公司在積極引進(jìn)人才的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持科學(xué)使用人才，按照公開、平等、競爭的原則競聘上崗，打破地域、身份和資歷的界限，建立起能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制。充分發(fā)揮人才的積極性，以達(dá)到人盡其才的目 的，不斷提高企業(yè)的科技創(chuàng)新水平。為促進(jìn)企業(yè)科技創(chuàng)新，公司加大科技創(chuàng)新投入，每年科技開發(fā)費(fèi)達(dá)300多萬元，同一車間，工作人員科技含量技術(shù)水平越高的，工資待遇也就越高。去年，從省外聘請(qǐng)來的鄧工程師發(fā)明了一種電解工藝技術(shù)，使鋅的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)一步提高，生產(chǎn)過程縮短。公司給這項(xiàng)工藝技術(shù)的發(fā)明人獎(jiǎng)了30萬元，在當(dāng)?shù)乇粋鳛榧言?，受到贊譽(yù)。

“用好一個(gè)人，激活一盤棋”。公司形成了積極創(chuàng)新的良好氛圍，公司先后研制出了被省委列入星火計(jì)劃項(xiàng)目的“電鋅凈化渣綜合利用生產(chǎn)硫酸鋅”項(xiàng)目，以及“電解鋅新工程化節(jié)能”、“氯化銨電解鋅工藝”、“氯化銨絡(luò)合物電解綜合回收銅、鎘、鋅工藝”、“硫化鋅精礦焙砂與氧化鋅礦聯(lián)合浸出工藝”等技術(shù)項(xiàng)目，并向國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局申請(qǐng)了國家技術(shù)專利。通過充分發(fā)揮人才的作用，實(shí)施科技創(chuàng)新項(xiàng)目的研制開發(fā)和在生產(chǎn)上的應(yīng)用，使公司電鋅年生產(chǎn)能力由初期的1500噸增加到目前的95000噸，產(chǎn)能增加了63.3倍，躍居全國同行業(yè)前十名、__省第二名。公司生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品“云__”牌電鋅錠，通過了ISO9001:20__國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證，長期穩(wěn)定的銷往國內(nèi)十幾個(gè)省區(qū)和東南亞周邊國家以及歐洲地區(qū)，產(chǎn)品科技含量高，超過國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，產(chǎn)品供不應(yīng)求，實(shí)現(xiàn)了銷售零庫存的良好經(jīng)營態(tài)勢，創(chuàng)造了良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

留才，完善人才激勵(lì)機(jī)制

人才引進(jìn)后，最終的目的是要留住人才。

栽好梧桐樹，引來金鳳凰，吸引人才待遇很重要。

即時(shí)戰(zhàn)略范文第4篇

關(guān) 鍵 詞：金融集團(tuán)；發(fā)展戰(zhàn)略；綜合化；國際化；差異化

中圖分類號(hào)： F830.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-3544（2014）01-0030-04

一、商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略理論回顧

美國學(xué)者Graddy、Spencer和Brunsen（1985）指出，商業(yè)銀行必須研究制定適合自身的戰(zhàn)略模型，并加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。McNaughton、Barltrop和Carlson（1992）強(qiáng)調(diào)，新興市場經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的商業(yè)銀行必須認(rèn)真制定發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w來看，商業(yè)銀行戰(zhàn)略理論主要包括以下流派。

1. 優(yōu)秀銀行模型。1984年和1989年， 戴維斯（Davis）分別評(píng)出了當(dāng)年的優(yōu)秀銀行，并剖析了影響優(yōu)秀銀行成功的關(guān)鍵因素。戴維斯認(rèn)為，優(yōu)秀銀行的四個(gè)成功因素包括：核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、正確的戰(zhàn)略方向、有效控制多元化經(jīng)營、精英管理制度。其中，戰(zhàn)略發(fā)展方向被戴維斯看作是在過度競爭的市場中獲得優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

2. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略理論。凱（Kay，1993）認(rèn)為，企業(yè)的成功源于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于其獨(dú)具的潛能、戰(zhàn)略資產(chǎn)和市場結(jié)構(gòu)。其中，獨(dú)具的潛能有三個(gè)基本來源，即公共關(guān)系結(jié)構(gòu)、聲譽(yù)和創(chuàng)新，用以創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。在銀行業(yè)界，聲譽(yù)和產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)于商業(yè)銀行的成功非常重要，戰(zhàn)略資產(chǎn)和市場結(jié)構(gòu)也扮演重要角色，而這三項(xiàng)決定因素是相互依賴的。

3. 銀行全球化戰(zhàn)略理論。 赫夫·戈莫尼（Herve de Carmoy，1990）認(rèn)為，跨國銀行在發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)遵循三條途徑，即征服戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略和鞏固戰(zhàn)略。其中，征服戰(zhàn)略只能被少數(shù)金融機(jī)構(gòu)所采用，并需要有成功的決心；變革戰(zhàn)略，即多元化戰(zhàn)略，需要金融機(jī)構(gòu)在思想方法上有所變革；鞏固戰(zhàn)略，是征服戰(zhàn)略的繼續(xù)， 處于進(jìn)攻之后的消化階段或大挫折之后的保護(hù)階段。

4. 肯約和馬莎的金融模型。 肯約和馬莎（Kenyon&Mathur，1987）研究了20世紀(jì)80年代14家跨國商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了他們的金融模型，旨在使資產(chǎn)回報(bào)率最大化。他們還發(fā)現(xiàn)，面對(duì)國際銀行業(yè)的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)， 銀行家至少應(yīng)采取五項(xiàng)戰(zhàn)略， 即全球化戰(zhàn)略、 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、客戶差異化戰(zhàn)略、擴(kuò)張性戰(zhàn)略和地域差異化戰(zhàn)略。

5. 其他幾種銀行戰(zhàn)略理論。第米瑞斯N.考若法斯（Dimitris N.Chorafas，1999）指出，商業(yè)銀行戰(zhàn)略包括五個(gè)方面：人力資源——客戶、員工和股東；選定市場內(nèi)的市場營銷和銷售；產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用和生命周期；金融資源和金融持久力；在競爭中處于領(lǐng)先地位的技術(shù)能力。部分學(xué)者基于波特（Michael E.Porter，1980）的一般競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)市場占有率、客戶、供應(yīng)商、競爭對(duì)手和市場進(jìn)入障礙對(duì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的影響， 但銀行界對(duì)此評(píng)價(jià)不高。Holland和Westwood（2001）將銀行分為三類，即“專注型”（Focus）、“大型”（Juggernaut）和“死亡之谷型”，臨界規(guī)模分別為400億美元和3500億美元，銀行業(yè)的并購浪潮使兩條分界線都向右有所移動(dòng)。

總體來看，盡管不同的商業(yè)銀行選擇的戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略模型各不相同，但可以肯定的是，現(xiàn)代商業(yè)銀行實(shí)行戰(zhàn)略管理是歷史的必然。

二、西方金融集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略分析

在實(shí)踐領(lǐng)域，許多國際知名的金融集團(tuán)戰(zhàn)略管理特色鮮明，其成功經(jīng)驗(yàn)值得中國金融機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)借鑒。例如，花旗集團(tuán)的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略、匯豐集團(tuán)的全球化與多元化戰(zhàn)略、德意志銀行通過并購實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型、富國銀行通過交叉行銷確立競爭優(yōu)勢等等。

（一）美國銀行的發(fā)展戰(zhàn)略

目前，美國銀行是美國第一大商業(yè)銀行，擁有全美最大的全國性零售網(wǎng)絡(luò)。美國銀行的發(fā)展戰(zhàn)略主要包括本土化發(fā)展策略、金融中心戰(zhàn)略和服務(wù)外包戰(zhàn)略等等。

1. 金融中心戰(zhàn)略。 美國銀行始終堅(jiān)持以零售業(yè)務(wù)為重心，服務(wù)中小客戶，拓展零售市場。近年來，美國銀行在發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)和服務(wù)中小企業(yè)方面的一個(gè)重要戰(zhàn)略部署，是將所有的零售分支機(jī)構(gòu)升級(jí)，改造成更加有利于拓展零售業(yè)務(wù)、吸引零售客戶的金融中心，把銀行變成金融超市。

2. 本土化發(fā)展戰(zhàn)略。 美國是全球最大的金融市場，全球1/3的金融資產(chǎn)集中在美國。所以，美國金融市場是商業(yè)銀行爭奪的重點(diǎn)。通過一系列并購，美國銀行逐步成為全美第一家真正意義上的全國性銀行， 存款規(guī)模已接近了單一銀行存款比重不超過10%的上限。投資銀行業(yè)務(wù)一直是美國銀行的短板，2008年收購美林集團(tuán)后，美國銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加完善，競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。

3. 服務(wù)外包戰(zhàn)略。 美國銀行為了實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，將非核心業(yè)務(wù)流程以外的輔業(yè)務(wù)流程向?qū)ｉT的營運(yùn)機(jī)構(gòu)發(fā)包，以求縮短業(yè)務(wù)流程鏈條，降低營運(yùn)成本， 提高盈利水平， 增強(qiáng)競爭能力。2002年底， 美國銀行與EDS公司簽訂了45億美元的外包訂單，對(duì)美國銀行的語音和數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造和管理。通過業(yè)務(wù)外包，美國銀行贏得了競爭優(yōu)勢和未來發(fā)展的巨大空間。

（二）差異化競爭案例分析

一些區(qū)域性銀行無法在全球與頂尖大銀行展開全面競爭，因此采取了差異化的競爭策略，并取得了成功。其中，渣打銀行、桑坦德銀行和德國商業(yè)銀行最具有代表性。

1. 渣打銀行。 渣打銀行的業(yè)務(wù)范圍主要包括零售銀行和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)， 主要市場在新興市場國家和地區(qū)。渣打銀行放棄了競爭激烈的高端私人銀行、公司大客戶和投資銀行等業(yè)務(wù)，十分重視國際結(jié)算、貿(mào)易融資和中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)，這種集中資源在競爭不激烈的對(duì)公中間業(yè)務(wù)中取得優(yōu)勢的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，效果較為顯著。目前，渣打銀行已成功確立了其在亞洲、非洲和中東等新興貿(mào)易走廊的地位，超過90%的利潤來自于亞洲、非洲及中東市場等新興市場。

2. 桑坦德銀行。 當(dāng)前歐洲四大商業(yè)銀行之一的桑坦德銀行的國際化戰(zhàn)略， 是以本土市場為基石和出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)軍拉美市場，再進(jìn)一步開拓歐洲大陸乃至英美市場。 它由最初的西班牙七家銀行中最小的銀行，通過并購，逐步發(fā)展成為西班牙第一大銀行。上世紀(jì)六七十年代， 桑坦德銀行利用自己的文化和語言優(yōu)勢，在拉美地區(qū)大肆并購，積極拓展業(yè)務(wù)。桑坦德銀行通過收購兼并實(shí)施國際化戰(zhàn)略， 把經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展至世界各地，最大限度地分散歐洲經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)其產(chǎn)生的影響，并分享拉美、亞洲經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的成果。

3. 德國商業(yè)銀行。 德國商業(yè)銀行成立于1870年，直到20世紀(jì)90年代，仍是一家地區(qū)性的中型商業(yè)銀行。為了取得競爭優(yōu)勢，德國商業(yè)銀行積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新和對(duì)外擴(kuò)張。截至2007年，德國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已拓展為五大部門——零售銀行、中小企業(yè)、金融市場、商業(yè)地產(chǎn)、公共貸款和資金管理。其中， 小企業(yè)融資業(yè)務(wù)獲得了巨大的成功，但資產(chǎn)管理、證券業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳。2008年，德國商業(yè)銀行收購了德累斯頓銀行， 成為德國第二大商業(yè)銀行。2011年，德國商業(yè)銀行扭虧為盈。其中，中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)最大，差異化競爭策略取得了巨大成功。

三、西方金融集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析

伊丹敬之（Itami，1987）指出，成功的企業(yè)戰(zhàn)略，需要實(shí)行動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理。提斯（D.J.Teece，1997）提出了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域里的動(dòng)態(tài)能力論，強(qiáng)調(diào)企業(yè)只有通過其動(dòng)態(tài)能力的不斷創(chuàng)新， 才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。面對(duì)激烈的市場競爭，如何調(diào)整集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇與優(yōu)化核心業(yè)務(wù)， 是金融集團(tuán)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。

（一）紐約銀行的發(fā)展戰(zhàn)略

作為全美最古老的商業(yè)銀行，紐約銀行上世紀(jì)80年代就實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 放棄發(fā)展金融超市，爭取在資產(chǎn)托管領(lǐng)域做到世界前列?；谶@一戰(zhàn)略，20世紀(jì)90年代以來，紐約銀行拋棄了傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，專門服務(wù)于資本市場的結(jié)算、托管和投資績效評(píng)估，與商業(yè)銀行形成了錯(cuò)位競爭關(guān)系。

2006年底，紐約銀行斥資165億美元，收購梅隆金融公司，成立紐約梅隆銀行，在清算服務(wù)、財(cái)富管理、證券服務(wù)和資產(chǎn)管理方面保持了競爭優(yōu)勢，獲得了巨大成功。截至2008年底，新紐約梅隆銀行的營業(yè)收入為158億美元， 其中80%為手續(xù)費(fèi)收入。

（二）大通曼哈頓銀行的戰(zhàn)略調(diào)整

1991年，面對(duì)競爭壓力，大通曼哈頓銀行開始了新的戰(zhàn)略調(diào)整。首先，從非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域退出，包括從歐洲市場撤出商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，從英國市場撤出信用卡和抵押貸款等零售金融服務(wù)，同時(shí)撤出了租賃和養(yǎng)老金業(yè)務(wù)。其次，加強(qiáng)向重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，包括零售銀行部門、現(xiàn)金管理、投資組合管理、基金管理服務(wù)等。再次，將集團(tuán)旗下的業(yè)務(wù)重組為商業(yè)和零售銀行部門、零售金融產(chǎn)品部門和一般金融服務(wù)部門3個(gè)主要單位，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

通過戰(zhàn)略重組，從1993年開始大通曼哈頓銀行的經(jīng)濟(jì)效益逐漸得到改善。此后，面對(duì)金融業(yè)綜合化背景下的并購浪潮，大通曼哈頓銀行進(jìn)行了一系列并購交易。2000年，大通曼哈頓銀行與J.P.摩根公司合并組成摩根大通銀行，并于2004年與2008年，分別收購了芝加哥第一銀行、貝爾斯登和華盛頓互惠銀行，成為當(dāng)今世界最著名的金融集團(tuán)之一。

（三）瑞銀集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合

1998年， 面對(duì)金融并購潮帶來的外部競爭壓力，瑞士銀行公司與瑞士聯(lián)合銀行合并組成瑞銀集團(tuán)。兩大銀行合并完成后，瑞銀集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)條線進(jìn)行了改組，將銀行的業(yè)務(wù)部門劃分成私人和公司客戶管理、資產(chǎn)管理、私人銀行、投資銀行和私人產(chǎn)權(quán)等五大部門，放棄了SBC品牌，而統(tǒng)一使用UBS品牌，業(yè)務(wù)整合初戰(zhàn)告捷。

面對(duì)美國網(wǎng)絡(luò)科技股泡沫破裂和長期資本管理公司破產(chǎn)造成的巨額損失，1999年，瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán)繼續(xù)對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行整頓，主動(dòng)收縮了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)出售了國際貿(mào)易融資業(yè)務(wù)。此外，瑞銀集團(tuán)還收購了美國銀行的歐洲和亞洲私人銀行業(yè)務(wù)，收購了百慕大有名的全球資產(chǎn)管理公司， 成功實(shí)現(xiàn)了在美國上市。

從2007年中期到2009年底， 瑞銀集團(tuán)遭受了巨額損失，總計(jì)超過500億瑞士法郎，主要來自投資銀行的FICC業(yè)務(wù)。目前，瑞銀集團(tuán)正在積極整頓投行業(yè)務(wù)， 核心戰(zhàn)略是退出自營交易，聚焦于機(jī)構(gòu)交易，并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控。

當(dāng)前，金融集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略有兩個(gè)主要方向：一是在國際化和大型化基礎(chǔ)上的全能化， 二是在國際化和大型化基礎(chǔ)上的專業(yè)化。20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)過大規(guī)模的兼并與收購之后， 越來越多的金融機(jī)構(gòu)意識(shí)到，剝離與分拆并不是公司失敗的標(biāo)志，而是金融集團(tuán)資本經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分。 金融集團(tuán)通過剝離或分拆不符合母公司長期發(fā)展戰(zhàn)略， 以及影響集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的子公司或事業(yè)部， 可以使業(yè)務(wù)更加集中、集約化經(jīng)營，從而更具競爭力。

四、政策建議

從國內(nèi)來看， 盡管近年來我國主要商業(yè)銀行的國際排名和競爭力有所提升， 但距離世界一流的金融集團(tuán)，還有很長的一段路要走。與發(fā)達(dá)國家金融業(yè)過度競爭不同，國內(nèi)金融業(yè)的主要問題在于，金融分業(yè)經(jīng)營的藩籬雖已打破， 但金融業(yè)的綜合化程度不高，內(nèi)部整合與外部監(jiān)管均有待改進(jìn)與加強(qiáng)。同時(shí)，我國金融機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新不足，非利息收入比重偏低，商業(yè)銀行經(jīng)營模式同質(zhì)化現(xiàn)象十分突出。 雖然國有大型商業(yè)銀行都在海外設(shè)立了分公司， 但是大部分商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)和市場競爭經(jīng)驗(yàn)不足。因此，要打造一流的跨國金融集團(tuán)，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)采取綜合化、國際化和差異化等發(fā)展戰(zhàn)略， 大幅提升自身的核心競爭力。

（一）綜合化戰(zhàn)略

近年來， 隨著中國大陸金融機(jī)構(gòu)綜合經(jīng)營的試點(diǎn)，越來越多的金融機(jī)構(gòu)搭建了金融控股公司構(gòu)架。但是，國內(nèi)的金融控股公司，多數(shù)僅僅具備了雛形，與發(fā)達(dá)國家相比還存在較大差距和不足。因此，綜合經(jīng)營的金融機(jī)構(gòu)要借鑒西方國家的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 制定適合自身的發(fā)展模式與戰(zhàn)略規(guī)劃， 完善自身的組織構(gòu)架、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控機(jī)制與盈利模式，在綜合經(jīng)營的軌道上積極探索，規(guī)范發(fā)展。

（二）差異化戰(zhàn)略

目前， 許多商業(yè)銀行都在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，突出自身特色。例如，招商銀行的零售業(yè)務(wù)、民生銀行的中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)、中信銀行的大公司業(yè)務(wù)、興業(yè)銀行的同業(yè)業(yè)務(wù)和原深圳發(fā)展銀行的供應(yīng)鏈金融服務(wù)業(yè)務(wù)以及光大銀行的工程機(jī)械貸款都頗具特色，競爭優(yōu)勢較為明顯。但總體來看，我國的商業(yè)銀行之間的業(yè)務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，特色還不夠鮮明。所以，在客戶金融需求日趨多元化，利率市場化改革步伐加快的背景下，各商業(yè)銀行要加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從經(jīng)營管理模式、市場客戶選擇、業(yè)務(wù)流程改造、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新等方面著手，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，加強(qiáng)客戶市場細(xì)分，做出特色和品牌，形成比較優(yōu)勢，全面提升市場競爭力。

（三）國際化戰(zhàn)略

近年來，我國部分金融機(jī)構(gòu)啟動(dòng)了國際化戰(zhàn)略，積極拓展海外業(yè)務(wù)。如中行、工行、建行和交行等以港澳地區(qū)為依托，在東南亞進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略并購與整合。目前，由于外資銀行進(jìn)入歐盟、日本等發(fā)達(dá)國家的壁壘較高，而美國遭遇次級(jí)債危機(jī)急需資本注入，東盟、非洲、拉美的進(jìn)入壁壘相對(duì)較低（如新加坡、 泰國與印尼均允許外國投資者擁有100%的國內(nèi)銀行股權(quán)），“十二五”期間，我國商業(yè)銀行海外并購的重點(diǎn)將以香港為中心，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴(kuò)展。

此前，面對(duì)次貸危機(jī)帶來的金融動(dòng)蕩局勢，我國的金融機(jī)構(gòu)積極行動(dòng)，逆勢而上，收購了部分發(fā)達(dá)國家的分支機(jī)構(gòu)。盡管出現(xiàn)了平安集團(tuán)投資富通集團(tuán)、民生銀行投資美聯(lián)銀行等嚴(yán)重失誤和虧損，但總體而言，仍然有所斬獲。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)的同時(shí)，還要采取有力措施，對(duì)旗下的業(yè)務(wù)條線和分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，為躋身國際化的大型金融集團(tuán)積累經(jīng)驗(yàn)。

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即時(shí)戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞：手機(jī)報(bào)；戰(zhàn)略聯(lián)盟；運(yùn)營模式；正和博弈

中圖分類號(hào)：G206.2，F(xiàn)626.5

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1003―7217(2010)01―0116―04

手機(jī)報(bào)的出現(xiàn)標(biāo)志著移動(dòng)通信文化產(chǎn)業(yè)正在逐步形成。手機(jī)報(bào)在日本起步比較早，而且發(fā)展運(yùn)營得也比較成功；在我國手機(jī)報(bào)則是近幾年來報(bào)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中不斷嘗試創(chuàng)新的一個(gè)新成果，其發(fā)展速度之快、來勢之猛已日益凸顯了其作為電子媒介新寵的意義之所在。

一、手機(jī)報(bào)發(fā)展動(dòng)因的主體考察

自2004年7月《中國婦女報(bào)》推出我國首家“手機(jī)報(bào)紙”以來，其憑借著傳播速度快、隨時(shí)隨地隨身接收以及傳播功能全面、互動(dòng)性強(qiáng)等優(yōu)勢在全國各地迅速發(fā)展起來，無論是移動(dòng)運(yùn)營商還是傳統(tǒng)的報(bào)媒都紛紛搶灘手機(jī)報(bào)市場。到目前為止，我國已有手機(jī)報(bào)1000余種。那么，作為手機(jī)報(bào)的利益各方，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)、移動(dòng)運(yùn)營商以及政府在手機(jī)報(bào)的發(fā)展過程中基于何種考慮，又充當(dāng)了哪些角色呢?

(一)報(bào)業(yè)取向：數(shù)字報(bào)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2005年《中國報(bào)業(yè)發(fā)展報(bào)告》分析指出，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新型傳播技術(shù)將重塑報(bào)紙出版業(yè)形態(tài)。數(shù)字時(shí)代將消除新聞出版業(yè)、廣播電視業(yè)、娛樂業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、家電制造業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)壁壘，使眾多關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)整合在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的旗幟下。未來三五年內(nèi)，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、向“數(shù)字報(bào)業(yè)”發(fā)展將在報(bào)紙出版業(yè)形成共識(shí)。報(bào)紙出版單位將順應(yīng)發(fā)展潮流，樹立“數(shù)字報(bào)業(yè)”戰(zhàn)略，加快向數(shù)字內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)型。

在數(shù)字技術(shù)迅猛發(fā)展的媒介生態(tài)環(huán)境下，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)制定了向“數(shù)字報(bào)業(yè)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展目標(biāo)。手機(jī)報(bào)作為傳統(tǒng)報(bào)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極嘗試，面臨著與電信運(yùn)營商、技術(shù)服務(wù)商共同競爭的格局。在加快向“數(shù)字內(nèi)容提供商”轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)報(bào)媒的運(yùn)營觀念和角色定位都將有所轉(zhuǎn)變，在發(fā)揮新聞和原創(chuàng)內(nèi)容的優(yōu)勢的同時(shí)，不斷地向內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)、消費(fèi)等領(lǐng)域全面拓展，從而完成從傳統(tǒng)報(bào)媒集生產(chǎn)、印刷、發(fā)行于一體的集成商的角色向數(shù)字內(nèi)容供應(yīng)商角色的轉(zhuǎn)變。由此可見，中國報(bào)業(yè)正面臨著一場戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)性再造的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)報(bào)紙?zhí)峁┑男侣労托畔⒅挥袌D文，而且是單一的、單向的、有限的、一次性的傳播。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)意義上新聞和信息的傳播方式、途徑、界面、手段和容量。傳統(tǒng)報(bào)媒作為一個(gè)強(qiáng)大的組織和權(quán)威平臺(tái)，握有原創(chuàng)性新聞的采訪權(quán)和權(quán)，擁有專業(yè)化的記者隊(duì)伍、職業(yè)化的編輯經(jīng)驗(yàn)，在大眾中擁有無可比擬的公信力。因此從這個(gè)意義上，傳統(tǒng)報(bào)媒轉(zhuǎn)變成數(shù)字內(nèi)容供應(yīng)商，是在原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上不斷調(diào)試自我的一個(gè)過程，同時(shí)也是在媒介融合背景下向數(shù)字新媒體進(jìn)軍的一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

(二)電信取向：規(guī)模報(bào)酬的遞增

據(jù)中國工業(yè)和信息化部(MIIT)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2008年11月份，中國的手機(jī)用戶數(shù)量達(dá)到了6.3384億，與2007年同期相比則增長了17.51％。以目前中國國內(nèi)的總?cè)丝诖蠹s為13.4億，手機(jī)用戶的數(shù)量占到了47.3％。另外，從全球范圍來看，手機(jī)用戶總數(shù)大約為30億，中國的手機(jī)用戶約占全球用戶的21.1％。由此可知，由于手機(jī)現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶數(shù)量的相當(dāng)可觀，市場規(guī)模和利潤空間也是令人無限暢想的。

由此同時(shí)，手機(jī)正在從一種移動(dòng)通訊終端逐漸演變?yōu)橐环N信息終端。隨著3G技術(shù)的推進(jìn)和發(fā)展，手機(jī)將跨越所有傳統(tǒng)媒體的形態(tài)壁壘，實(shí)現(xiàn)報(bào)紙、雜志、廣播、電視、電影等傳統(tǒng)媒體的所有傳播形式；并且隨著媒介融合的推進(jìn)，也必將把現(xiàn)有媒體的特性融為一體，即把網(wǎng)絡(luò)即時(shí)性、電視直觀性、廣播覆蓋性、通訊快速性、報(bào)紙信息性聚集一身，突破傳播時(shí)空的限制，以海量、快捷、互動(dòng)、無界、多媒體等特點(diǎn)決定引領(lǐng)新媒體領(lǐng)域，成為未來最理想的移動(dòng)接收終端。

正是基于渠道的壟斷經(jīng)營和手機(jī)媒體的發(fā)展機(jī)遇，電信部門不遺余力地發(fā)展手機(jī)報(bào)用戶，迅速占領(lǐng)手機(jī)報(bào)用戶市場，旨在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)市場利潤的最大化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論指出，在一特定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本下降，即擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模可以降低平均成本，從而提高利潤水平。對(duì)于電信部門來說，每增加一個(gè)手機(jī)報(bào)用戶不僅不會(huì)給其帶來生產(chǎn)成本的增加，相反還會(huì)因?yàn)槭謾C(jī)報(bào)用戶的不斷增加，實(shí)現(xiàn)規(guī)模報(bào)酬遞增。因此，手機(jī)報(bào)備受電信部門的青睞，也是無可置疑的。

(三)政府取向：推動(dòng)媒介融合的有效競爭

政府在媒介融合的過程中，通過一系列的產(chǎn)業(yè)政策，推動(dòng)了手機(jī)報(bào)的利益主體方――電信和報(bào)業(yè)的加速融合，從制度安排和規(guī)制創(chuàng)新的層面上培育手機(jī)報(bào)市場的有效競爭格局。在我國，電信業(yè)歷來是屬于自然壟斷的行業(yè)，而報(bào)業(yè)則屬于行政壟斷的行業(yè)。面對(duì)全球放松規(guī)制的浪潮以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的現(xiàn)實(shí)情景，如何推進(jìn)媒介融合、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、培育有效競爭的市場格局，由此同國外巨型傳媒集團(tuán)在市場競爭中凸顯自己的優(yōu)勢，成為政府制定產(chǎn)業(yè)政策的重要依據(jù)。

2008年5月，中國電信業(yè)的重組不僅打造了我國電信行業(yè)的市場格局，而且更重要的是凸顯了我國政府對(duì)于電信行業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。中國電信收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)(包括資產(chǎn)和用戶)，中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國電信，鐵通并人中國移動(dòng)。經(jīng)過重組后，中國電信、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通都已成為固定、移動(dòng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營企業(yè)。中國電信市場由此進(jìn)入了“三國演義”的爭霸時(shí)代。2008年12月31日國務(wù)院同意發(fā)放3G牌照，此舉讓目前各電信運(yùn)營商的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)變得名正言順；2009年1月7日，中國工信部向中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國電信發(fā)放了3G牌照，3G業(yè)務(wù)競爭的大幕也由此正式拉開了序幕。至此，中國移動(dòng)、中國連通、中國電信都擁有移動(dòng)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，在與傳統(tǒng)媒體融合的起跑線上，政府提供了公平的競爭市場。諾思指出：“制度安排能夠使經(jīng)濟(jì)單位實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(股份公司、企業(yè))，鼓勵(lì)創(chuàng)新(獎(jiǎng)金、專利法)，提高要素市場的效率(圈地、匯票、廢除農(nóng)奴)，或者減少市場的不完善(保險(xiǎn)公司)，這些制度安排起到了提高效率的作用。

二、手機(jī)報(bào)已有的幾種運(yùn)營模式

從全國和地方手機(jī)報(bào)的運(yùn)營來看，主要有三種模式，一種是媒體合作模式，一種是移動(dòng)運(yùn)營商自有模式，還有一種就是委托運(yùn)營模式。

1、媒體合作模式。媒體合作模式一般是由報(bào)業(yè)與技術(shù)服務(wù)商合作，報(bào)業(yè)提供原創(chuàng)的內(nèi)容資源并對(duì)內(nèi)容進(jìn)行加工、制作形成最終產(chǎn)品，技術(shù)服務(wù)商提供相關(guān)技術(shù)和軟件服務(wù)，最后再通過運(yùn)營商的信息發(fā)

布渠道傳遞給手機(jī)報(bào)產(chǎn)品的受眾。目前，國內(nèi)大多數(shù)手機(jī)報(bào)都是采用的這種運(yùn)作模式。

2、移動(dòng)運(yùn)營商自有模式。運(yùn)營商自有手機(jī)報(bào)模式完全是運(yùn)營商本身通過購買新聞信息然后對(duì)各種內(nèi)容信息進(jìn)行編輯加工、制作，生產(chǎn)出成形的手機(jī)報(bào)產(chǎn)品，并最終通過自有的渠道來發(fā)行手機(jī)報(bào)。

2005年10月，中國移動(dòng)集團(tuán)公司上線了一系列“手機(jī)報(bào)”自有數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。2007年，中國移動(dòng)在全國范圍內(nèi)主推自有手機(jī)報(bào)《新聞早晚報(bào)》，并列入考核指標(biāo)，令各地方分公司大力推廣。也正是從那時(shí)起，報(bào)業(yè)集團(tuán)和移動(dòng)運(yùn)營商之間的合作方式和分成比例也發(fā)生了微妙的變化，尤其是在地方性手機(jī)報(bào)上面。中移動(dòng)和地方移動(dòng)都退出與報(bào)社簽訂的合作關(guān)系，而由其控股的卓望科技出面與報(bào)社進(jìn)行簽約合作，在利益分成中，報(bào)社由原來的50％利潤下調(diào)到35％，最高不超過45％。中國移動(dòng)的“司馬昭之心”，已是路人皆知。

3、委托運(yùn)營模式。據(jù)了解，《南方都市報(bào)》手機(jī)報(bào)的業(yè)務(wù)是由第三方公司運(yùn)作的。于2005年8月8日，開通了手機(jī)報(bào)業(yè)務(wù)的南都手機(jī)報(bào)始終以WAP和彩信兩種方式向讀者“輸送”第一手新聞資料。以WAP版為例，用戶通過手機(jī)登錄“移動(dòng)夢網(wǎng)”首頁和“廣東風(fēng)采”首頁就能看到WAP版“手機(jī)報(bào)”――一份完整的手機(jī)報(bào)刊，具備豐富的內(nèi)容并模擬傳統(tǒng)報(bào)紙的發(fā)行模式。彩信“手機(jī)報(bào)”則是濃縮當(dāng)天報(bào)紙信息的“精華版”，主要包括當(dāng)天各家報(bào)紙的精華新聞內(nèi)容，每天對(duì)定制用戶進(jìn)行定時(shí)發(fā)送。習(xí)慣于閱讀手機(jī)報(bào)的讀者早已對(duì)這兩種模式耳熟能詳。

據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，到2008年10月31日與第三方公司的和約期滿后，《南方都市報(bào)》將收回手機(jī)報(bào)業(yè)務(wù)自己來運(yùn)作。他們未來的手機(jī)報(bào)會(huì)在層次、精神和內(nèi)容上與《南方都市報(bào)》更為接近，并強(qiáng)調(diào)突出其平面媒體的“精華部分”，如評(píng)論、突發(fā)事件、娛樂報(bào)道等。在形式上，新的南都手機(jī)報(bào)也會(huì)加強(qiáng)與讀者的互動(dòng)，改變原來的單向傳播模式，讓讀者參與新聞事件和話題討論。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟：手機(jī)報(bào)發(fā)展的另一種模式

手機(jī)報(bào)的發(fā)展過程中，報(bào)紙需要一個(gè)更廣大的平臺(tái)來尋找新的發(fā)展空間，移動(dòng)運(yùn)營商需要更具有吸引力的增值服務(wù)來保留及吸引更廣大的用戶群，因此借助彼此的影響力來尋找新的盈利空間，是雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、取長補(bǔ)短、形成綜合優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)合作共贏的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

(一)報(bào)媒與電信的互利雙贏

按發(fā)起人的不同，手機(jī)報(bào)的產(chǎn)業(yè)鏈形成可以分成媒體發(fā)起模式、SP發(fā)起模式以及運(yùn)營商發(fā)起模式三大類。三種發(fā)起方式各有利弊：媒體發(fā)起的手機(jī)報(bào)優(yōu)勢在于信息資源的整合，對(duì)于內(nèi)容的采寫編評(píng)是行家里手，但門檻比較高，媒體必須具有相應(yīng)的SP資質(zhì)；而SP發(fā)起的手機(jī)報(bào)優(yōu)勢在于技術(shù)的成熟應(yīng)用，長于資費(fèi)和服務(wù)的打包處理，乏于媒介的內(nèi)容生產(chǎn)；運(yùn)營商發(fā)起開發(fā)的手機(jī)報(bào)的優(yōu)勢則凸現(xiàn)在其豐富的渠道資源上，但劣勢也相當(dāng)明顯，即缺乏傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容優(yōu)勢。

因此，從各自的優(yōu)劣勢來看，移動(dòng)運(yùn)營商擁有渠道，報(bào)媒擁有內(nèi)容，前者可以根據(jù)手中豐富的用戶細(xì)分資源，與掌握著稀缺內(nèi)容資源的后者組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，一起提供專業(yè)化、個(gè)性化的手機(jī)報(bào)服務(wù)?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是獨(dú)立企業(yè)間建立的長期合作關(guān)系，聯(lián)盟以共享資源和能力為基礎(chǔ)，以共同實(shí)施項(xiàng)目或活動(dòng)為表征?！被谛旅襟w開發(fā)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅是電信業(yè)與報(bào)業(yè)在手機(jī)報(bào)市場中各自追求效用最大化的最佳途徑，而且也是雙方在以手機(jī)報(bào)為依托的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的雙贏選擇。畢竟優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟將通過擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，有效地占領(lǐng)新市場，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，由此真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，而非僅僅是形式層面上的合作。

(二)媒介融合下利益集團(tuán)的正和博弈

傳統(tǒng)報(bào)業(yè)正面臨著一場戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)性再造的挑戰(zhàn)。報(bào)業(yè)集團(tuán)將不再是報(bào)紙品種的單一組合，而是向著多媒體方向的滲透和組合，通過網(wǎng)絡(luò)向音頻、視頻(及IPTV)等多數(shù)字報(bào)業(yè)和手機(jī)報(bào)的戰(zhàn)略定位，不可避免地與電信運(yùn)營商向綜合信息服務(wù)商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相碰撞。

電信運(yùn)營商以市場、用戶、渠道、信息網(wǎng)絡(luò)的諸多優(yōu)勢，力圖整合內(nèi)容提供商、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、設(shè)備系統(tǒng)和終端制造商以及終端用戶，形成以電信運(yùn)營商為主體的新型產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)信息時(shí)代“君臨天下”的霸主地位，在其看來，手機(jī)報(bào)僅是無線增值業(yè)務(wù)家族中的一員，報(bào)業(yè)也僅是無線增值業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈中末端的內(nèi)容提供者。如果報(bào)業(yè)將爭奪綜合信息服務(wù)商領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的重任交給手機(jī)報(bào)，無異于以卵擊石，異想天開。因?yàn)樵谑謾C(jī)報(bào)產(chǎn)業(yè)鏈中，電信運(yùn)營商的資源稟賦和戰(zhàn)略地位決不是內(nèi)容提供商所能撼動(dòng)的。

手機(jī)報(bào)是典型的報(bào)業(yè)和電信業(yè)融合的產(chǎn)物，報(bào)業(yè)和電信業(yè)都在積極爭取手機(jī)報(bào)的市場覆蓋率和占有率。但我們知道，對(duì)于一個(gè)剛剛開發(fā)的市場而言，聯(lián)手做大市場份額比各自為政更有可能實(shí)現(xiàn)其共同利益。兩個(gè)利益集團(tuán)在追求市場利益時(shí)，如在向政府相關(guān)部門爭取更低的稅額和更多的優(yōu)惠政策時(shí)，彼此的利益是相容而非排他的，更有利于獲得雙贏。報(bào)業(yè)與電信業(yè)在手機(jī)報(bào)市場的培育和開發(fā)期，面臨的是“做蛋糕”的問題，而非“分蛋糕”的問題，用博弈論的術(shù)語來講，報(bào)業(yè)和電信業(yè)作為利益主體，此時(shí)二者之間應(yīng)該是一種正和博弈的關(guān)系。因此，二者攜手更有利于獲得手機(jī)報(bào)市場的共同利益。

四、對(duì)于幾個(gè)問題的思考

(一)配置效率怎樣保證

報(bào)業(yè)和電信運(yùn)營商在手機(jī)報(bào)領(lǐng)域，將不可避免地發(fā)生對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的爭奪，進(jìn)而演變?yōu)閷?shí)現(xiàn)同一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的碰撞和博弈。電信主管部門認(rèn)為，因?yàn)槭謾C(jī)報(bào)向用戶收費(fèi)，應(yīng)將其定為短信、彩信或WAP業(yè)務(wù)運(yùn)營，屬電信經(jīng)營行為，理應(yīng)取得電信增值業(yè)務(wù)許可證，而目前已有的手機(jī)報(bào)大都沒有到電信管理部門申請(qǐng)辦理。報(bào)業(yè)管理部門則認(rèn)為，對(duì)手機(jī)報(bào)進(jìn)行輿論引導(dǎo)非常必要，監(jiān)管應(yīng)首先考慮手機(jī)報(bào)的社會(huì)責(zé)任。因此，應(yīng)將手機(jī)報(bào)資質(zhì)的審批權(quán)收歸政府新聞出版部門審批，以確保手機(jī)報(bào)內(nèi)容的健康和報(bào)業(yè)的合理經(jīng)濟(jì)收入。

從對(duì)手機(jī)報(bào)監(jiān)管職能劃分的不同觀點(diǎn)不難看出，在如何監(jiān)管手機(jī)報(bào)中潛藏的不僅是傳統(tǒng)媒體與電信運(yùn)營商之間的微妙關(guān)系，更反映了在相同戰(zhàn)略目標(biāo)下對(duì)控制權(quán)的爭奪，雙方在內(nèi)容整合、終審及權(quán)的博弈，將伴隨著手機(jī)報(bào)的繁榮而持續(xù)加深。

由于目前手機(jī)報(bào)資源配置還懸而未決，報(bào)業(yè)管理部門和電信主管部門各執(zhí)一詞，能否合理地整合手機(jī)報(bào)的資源，優(yōu)化傳統(tǒng)媒體與新媒體的資源配置，現(xiàn)在還尚未有定論，那么，這其中的資源配置效率就更加值得注意。配置效率是以整個(gè)社會(huì)來判斷的：如果資源在各部門的配置達(dá)到這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下不可能再通過改變資源配置來增加至少一個(gè)部門的產(chǎn)出而又不減少任何另外一個(gè)部門的產(chǎn)出，這種資源配置就是有效率的。手機(jī)報(bào)能否優(yōu)化資源配置，并且使這種配置有效率，政府相關(guān)部門在作決策時(shí)，不得不權(quán)衡利弊，三思而后行。

(二)尋租行為如何規(guī)避