差異化管理
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差異化管理范文第1篇
一、目前國有企業(yè)績效管理問題分析
績效管理的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進員工提升工作業(yè)績?？冃Ч芾硪钥己藶橐罁?jù)，是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，不但影響考核的效果，而且難以達到績效管理的預期目的。
1.績效管理忽視了全員參與
國有企業(yè)績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，但實踐中有些實施者對此缺乏足夠認識，具體的考核方案往往由高層領導討論決定，由人力資源部門負責具體實施，而企業(yè)中其他人員很少參與。實際上績效管理工作需要全員參與，各級管理者與員工，人力資源部門與各業(yè)務部門相互溝通與協(xié)商，需要組織縱向與橫向的通力協(xié)作。其中人力資源部門起著承上啟下的關鍵作用，它首先根據(jù)公司領導的管理構想制定考核原則、方針和政策，根據(jù)部門及崗位特性制定考核標準和指標體系。員工在績效管理中的地位更不容忽視，它是企業(yè)目標的最終完成者，沒有全體員工積極參與、配合和支持，再好的管理方法都會落空。
2.指標體系設計不夠全面
企業(yè)的整體績效與部門、個人的績效是交互影響的關系，人力資源部門在績效管理中要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標，通過有效的指標體系分解到每個部門和員工身上，從而實現(xiàn)組織目標與個人目標的緊密結合。但有些企業(yè)管理者對指標體系的解讀有誤，涵蓋面狹窄，可量化指標所占比重較低；避重就輕，過分強調德、勤，對績與效簡略帶過；與組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程之間的關聯(lián)程度較低，還有些指標設置多局限于部門層面，分解至員工層面就顯得很少。
3.對績效管理目的定位不準
國有企業(yè)較為普遍的一種現(xiàn)象是，管理者把“績效管理”簡單地理解為“工作考核”，將績效管理簡化為對評估表格的設計、填報和認定，績效評估只是為獎金發(fā)放、工資調整或對員工處罰提供依據(jù)，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、工作改進與提高等環(huán)節(jié)，并沒有真正開展。這種做法是管理者將企業(yè)員工置于自己管理的對立面，試圖通過簡單的獎勵性、懲罰性、威懾性手段，保障工作計劃和任務的完成。也有一些管理者在這樣做時，為了實現(xiàn)企業(yè)內部管理的平衡，往往采取寬松的評價標準，使考評流于形式,考評結果無法體現(xiàn)工作差距，忽視了績效評估的最終目的是反映工作的真實性，以實現(xiàn)個人與組織的績效改進和提高?？冃гu估結果最重要的用途，是引導員工關注數(shù)據(jù)背后的真正原因，查找問題、改進工作。
世界上沒有完全相同的企業(yè)，不同企業(yè)的運營模式和價值鏈活動過程完全不同，性質相似的企業(yè)也不會使用完全相同的管理方法，即使經營相同業(yè)務的兩家企業(yè)，所處發(fā)展階段的不同對于績效管理的要求也不盡相同，這就決定了績效管理的差異性。建立差異化的績效管理體系，就是解決目前國有企業(yè)內部績效管理中存在問題的有效手段和方法。
1.考核目標差異化
企業(yè)是一個為實現(xiàn)一定經濟目標而存在的經濟實體，明確合理的經營目標，是實現(xiàn)有效管理的基本前提。在企業(yè)總的文化背景下，內部的每個經濟單元都有自己的經營和管理特征，需要充分識別考核對象，不能搞一刀切。
筆者所在的公司作為國有大型文化集團的直屬子公司，從計劃經濟轉到市場經濟后，為保證公司經營目標的實現(xiàn)，對各經營部門采取了針對性、差異性的分類考核。對于一些關系公司市場份額的經營部門，采用以銷售量為主導的考核指標，強調競爭意識，推動業(yè)務員“走出去”大力拓展市場。而對于支撐企業(yè)生存有重要作用的非經營部門，則以利潤類指標為主，著重抓成本控制，強調增收節(jié)支，提高公司經濟效益。
2.考核方式差異化
為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，讓員工知道達到何種業(yè)績會得到相應的何種激勵，從而促進員工工作業(yè)績的提升，我公司在考核方式上，根據(jù)不同的工作分工與職責，選擇了差別化的績效考核方式。在銷售體系，面對不同的經營部門，采取利潤考核、銷售量考核或自負盈虧等不同方式進行考核；在財務體系，重點圍繞信用管理及風險控制進行考核；在后勤倉儲部門，既考核進出庫噸位，還考核內部管理及服務質量。在此基礎上，我們還根據(jù)經營業(yè)務的不斷發(fā)展持續(xù)地對考核方法進行動態(tài)改進，及時發(fā)現(xiàn)問題并不斷解決。根據(jù)公司發(fā)展的最新要求更新側重點，對于需要強化的部門考核要求也相應增加。這種差異性和動態(tài)性相結合的績效管理既注重工作結果還兼顧發(fā)展往繼，既滿足了企業(yè)經營目標和部門管理目標的匹配，又增強了績效評價的信度和效度，使公司的經營管理上了一個新臺階。
3.考核客體差異化
績效管理是通過有效調動員工的積極性和潛力，持續(xù)提高企業(yè)與個人的績效水平，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。但從企業(yè)績效管理的實施過程中來看，面對的考核對象差異很大，需要結合具體情況，采取最適合的方案。有的部門業(yè)務規(guī)模大、經營基礎好、盈利能力強，公司在績效體系設計中，下達了較高的任務指標，以壓力和動力推進他們加快發(fā)展，攀登新的業(yè)績高峰；有的部門規(guī)模小、盈利水平低，以實現(xiàn)自收自支、消化人力成本為考核指標。對員工個體同樣如此，通過指標層層分解，將不同素質和能力的員工都納入考核體系中。公司通過這種差別考量、因人而異的方式，體現(xiàn)了績效管理的客觀性和可操作性。不僅調動了員工的工作積極性，還提高了員工的滿意度。
4.考核過程差異化
差異化管理范文第2篇
[關鍵詞]海外工程項目；差異化管理
中圖分類號：F274；F426.92；F752.68 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）25-0151-01
1 引言
所謂差異化管理[1]，是企業(yè)為謀求競爭優(yōu)勢圍繞差異化戰(zhàn)略所采用的資源配置方式，為了使產品有別于競爭對手，而突出一種或數(shù)種特征，其特點在于力圖通過創(chuàng)造出顯著的戰(zhàn)略差異性，改變企業(yè)之間的游戲規(guī)則，并依托獨出心裁的管理模式，創(chuàng)造出持續(xù)的非對稱性競爭優(yōu)勢，從而勝過競爭對手的一種管理方法。勝利油田海外工程項目差異化管理就是在項目管理、技術特點、市場開發(fā)等多個方面展示其獨特性，要使勝利油田在國際市場中獲得競爭優(yōu)勢，除了要盡量壓縮成本空間，更要通過實施差異化戰(zhàn)略，使自己的產品或服務與眾不同。
2 勝利海外工程項目差異化管理實施
國際工程項目有著復雜性、不確定性和高風險性的特點，勝利油田在進行差異化管理的模式選擇和設計上要充分考慮國際工程項目的發(fā)展目標、管理體制、組織結構、人員配備、管理職能以及監(jiān)督和控制等多重因素的影響，要構建科學的組織結構，實現(xiàn)專業(yè)化分工，提升工作效率，更重要的是能夠相互協(xié)調、有效控制經營活動[2]。2007年以來，我們不斷強化海外項目財務管理、生產運行管理、公共安全和安全生產管理，海外項目運作水平不斷提高，海外施工單位生產經營質量不斷提升。一是強化海外項目財務管理。自實施財務統(tǒng)一管理以來，單獨核算的項目已基本涵蓋現(xiàn)有的海外石油工程服務市場，財務統(tǒng)一管理工作得到穩(wěn)步推進和延伸。二是強化海外項目運行管理。每月組織由施工單位、油田相關處室參加的海外工程項目月度例會，不定期召開項目專題會議，協(xié)調解決海外項目運行中出現(xiàn)的問題。三是強化公共安全管理。開展海外工程項目風險管理研究，建立健全規(guī)章制度、境外公共安全和HSE一體化管理體系。全面開展外派人員人身保險工作，實施境外突發(fā)事件應急機制，及時啟動公共安全應急預案，較好地解決了因伊朗、蒙古等國家發(fā)生的公共安全事件給我駐外人員帶來的安全風險問題。
2.1 海外市場開拓差異化管理
勝利油田海外項目按照“跳出勝利，發(fā)展勝利”的工作思路，堅持實施中石化集團公司“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，在確保油田勘探開發(fā)任務順利完成的前提下，通過海外管理中心的統(tǒng)一協(xié)調，充分發(fā)揮石油工程隊伍開拓海外市場的敢打敢拼精神，不斷提高施工作業(yè)和技術服務水平，進一步打造勝利工程技術品牌，努力實現(xiàn)石油工程國際市場跨越式發(fā)展。一是要以追求規(guī)?；洜I為目標，既要加大老市場開發(fā)力度，又要高度重視新市場開發(fā)，尋求更大突破。二是要加強市場調研，研究市場信息。幾年來，勝利油田先后在十幾個國家設立了辦事機構，并邀請外國使節(jié)到油田參觀，及早捕捉市場信息。
2.3 海外項目技術服務差異化管理
按照管理局對海外項目實行統(tǒng)一管理的要求，建立健全相應的規(guī)章制度，規(guī)范管理，向管理要效益，加強協(xié)調力度，積極為各施工單位提供優(yōu)質服務，嚴格執(zhí)行合同，信守承諾，站在甲方立場考慮問題，堅持為甲方創(chuàng)造價值的理念，全力實現(xiàn)合作共贏。在海外項目技術服務中實現(xiàn)差異化管理，就是要根據(jù)海外項目分布地區(qū)特點和相關政策，實行有效的管理方法，探索高效合理的合同承包模式，規(guī)避項目執(zhí)行過程中風險問題。
2.2 海外項目績效考核差異化管理
績效管理是一個過程，必須有嚴密科學的管理過程來考評海外員工的工作績效，同時，單純的認為績效評估考核就是績效管理也是片面的，它割裂了績效管理與組織的人力資源管理方面的聯(lián)系，績效考核管理必須有完整的體系，勝利油田海外項目績效考核差異化管理體系是指建立一定的績效標準，據(jù)以評價海外員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策，并提供支持這些決策的文件過程。
3 勝利海外工程項目差異化管理意義
海外項目實施差異化管理，能夠使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平的效益。對于勝利油田這樣的大型石油化工企業(yè)來說，具有一些本身的優(yōu)勢，例如企業(yè)規(guī)模大，產品互補性較高，抗市場風險能力較強等，只要能找到符合自身生存的獨特發(fā)展方式，就能獲得很好的發(fā)展。勝利油田實施差異化管理的核心就是創(chuàng)新，只有確立與眾不同的競爭優(yōu)勢，才能實現(xiàn)效益最大化。
海外工程項目差異化管理有利于應對激烈的市場競爭。隨著石油企業(yè)產能的不斷擴張和規(guī)模效益的不斷提升，要獲得更多的成本比較優(yōu)勢，必須借助內涵挖潛的發(fā)展方式，努力降低運營成本，主動向石油技術含量和附加值要效益。在海外市場中，石油企業(yè)應建立靈活多變、快速響應的生產組織和經營模式，實施精品戰(zhàn)略，才得以應對激烈的海外市場競爭。
海外工程項目差異化管理有利于提升業(yè)主忠誠度和信任度。在傳統(tǒng)的市場策略中，主要著眼于服務和客戶關系建設，但是海外油氣市場的產品同質化競爭程度逐步加劇，增大了保持競爭優(yōu)勢的難度。要保持技術服務差異化競爭優(yōu)勢，就必須采取更加有效的市場策略[3]。堅持“誠信、雙贏”的原則，在保護重點用戶的整體需求和重要經銷商經營品種的結構需求的基礎上，即使某類服務由于市場因素處于虧損狀態(tài)，也要保持供應，雙贏是以相互讓利、共擔風險為前提的。因此，在對重點業(yè)主應推行“一單一談”和“一戶一策”的個性化經營模式，在鎖定業(yè)主、技術服務、時間和價格簽訂協(xié)議，利益共享，風險共擔，增強依存度，建立直供關系，是建設依存關系、提高業(yè)主忠誠度和信任度的重要方式。
海外工程項目差異化管理有利于降低海外項目成本。石油化工企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，現(xiàn)金流量是公司生產經營的生命線，特別是在目前各種機械設備、原材料價格居高不下的情況下，任何資金鏈的斷裂都對項目的正常運行有致命的影響。不少項目運行起來艱難，困難重重，其主要原因是現(xiàn)金流不足。因此，差異化管理可以使海外項目在實施過程中時刻關注國際財政貨幣金融政策，關注匯率、利率變化，恰到好處地運用金融工具進行融資，改善公司的資本結構，降低項目運行成本，提高資金利用效率。
海外工程項目差異化管理有利于形成獨特的企業(yè)文化。海外市場是勝利油田外部經營成功與否的試金石，市場競爭更是企業(yè)整體文化的全面較量。因此，在實現(xiàn)管理差異化的過程中，必須強調引入優(yōu)秀的管理模式和先進的管理理念，堅持全面推行卓越績效管理模式，建立起包含高層領導和員工，以及生產、成本、資金、技術服務、環(huán)境、HSSE等多方面的科學完善的績效測量系統(tǒng)。在機制上、制度上創(chuàng)新，樹立起人力資源是第一資源的理念，不斷建立完善人才培養(yǎng)開發(fā)機制、發(fā)現(xiàn)任用機制、評價機制、激勵保障機制，建立高中層的海外項目后備人才庫，形成完善的干部競聘上崗機制，為海外人才的脫穎而出搭建平臺，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新力、發(fā)展力、凝聚力、控制力、執(zhí)行力和影響力。
4 小結
項目管理是一個動態(tài)的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著經濟和科技的發(fā)展，勝利油田海外事業(yè)的發(fā)展壯大，市場需求也會隨之發(fā)生變化，昨天的差異化很可能會發(fā)展成為今天的一般化。對海外工程項目只有不斷的根據(jù)國際市場的變化調整相應的經營發(fā)展戰(zhàn)略，強化管理，才能使勝利油田在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1] 李創(chuàng)，淺談企業(yè)的差異化管理[J].魅力中國.2009（15）：51
差異化管理范文第3篇
因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的績效。人才管理要因才施管，首先就要會識別人才。
識別人才的差異
關于人才，有各種各樣的論述，各個時代有不同的標準。首都經貿大學黃津孚教授從學術的角度將人才定義為：“人才是指在對社會有價值的知識、技能和意志方面有超常水平，在一定條件下能做出較大貢獻的人。”他認為，人才與一般人沒有質的區(qū)別，只是有的在知識方面，有的在技能方面，有的在意志方面表現(xiàn)出超常水平，人才不一定是高學歷的知識分子，優(yōu)秀的普通勞動者也可以是人才。
這里講的人才，不是人才學中突出其杰出性而定義的人才，不是以學歷教育劃分的人才，也不是人才預測、人才規(guī)劃中為了統(tǒng)計方便，使用學歷加職稱的人才范圍，而是指從事或有能力從事管理崗位工作或專業(yè)技術崗位工作的人，相當于人才資源概念涵蓋的范圍。正如管理學家泰勒所說，不同的人，只要工作對他適合或只要他能夠勝任此崗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照這樣的思想，我們可以將一個組織內的人才分為四類：
開拓型人才：指那些能吃苦，勤奮向上，對環(huán)境適應能力極強的人。
創(chuàng)新型人才：指那些思維敏捷、博學超群，自己有明確目標，并能努力實現(xiàn)目標的人。
實用型人才：指在既定條件下，能按照上級的目標、步驟努力完成任務的人。
平庸型人才：指給予了良好的條件、明確的目標與步驟，仍不能勝任工作的人。按照我們前面的界定，這類人本不能叫做人才，這里權且叫做人才吧。
這四類人才的特點是，開拓型人才由于具備相當?shù)哪芰Γ艹袚厝?，在實踐中顯得有些恃才傲物，不善于與人合作，但對組織的貢獻可能最大，對組織的忠誠度最高；創(chuàng)新型人才思維敏銳，富于想像，不安于現(xiàn)狀，當環(huán)境條件變得不利于其專長發(fā)揮時，極容易跳槽，對組織的忠誠度較低；實用型人才比較循規(guī)蹈矩，也有用武之地，對組織的忠誠度僅次于開拓型人才，是最穩(wěn)定的群體平庸型人才懶于承擔責任，不聽指揮，很難與人合作，對組織的忠誠度也最低，但因自身的弱點和毛病在任何組織都不受歡迎，因此，跳槽傾向最弱。
按照“二八原則”，一個組織80％的業(yè)績是組織內20％的人才創(chuàng)造的，可以將這20％的人界定為開拓型人才和創(chuàng)新型人才，實用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。
如何進行差異化管理
人才管理的關鍵是激勵。美國哈佛大學詹姆斯教授對激勵問題的專題研究結論是如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，實施激勵后，其能力則可發(fā)揮到80％～90％?？梢娂畹卯?，一個人可頂四個人用。因此，建立良好的激勵機制，根據(jù)不同的人才，采取不同的、恰當?shù)摹⑦m度的激勵措施是管理成功的關鍵所在。
對于開拓型人才，由于其很重視自我價值的實現(xiàn)，管理者應為他們創(chuàng)造機會，充分放權，根據(jù)每個人的專長、能力水平、興趣愛好，確定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺。同時，幫助其擬定一個體現(xiàn)企業(yè)和個人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)劃，使其看到自己的發(fā)展前景，增強努力進取、與人合作的內在動力。應大膽地把他們推到管理、科研、生產的重要崗位，賦予必要的參與權、決策權、處置權，使其看到自己在一步步走向成功。真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地給予其施展才能的空間。
對于創(chuàng)新型人才，經常進行有效的溝通，了解他們的內心世界和需求，為其創(chuàng)造發(fā)揮特長的良好條件，提高其對組織的忠誠度和與人合作的意識，克服浮躁心理，增強穩(wěn)定性，真正解決好“用好人、留住人、吸引人”這一深層次的關系組織命運的問題。管理者要有一定的預見性，要在其有跳槽意向之前進行有效的溝通，提高其相應待遇并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。如果等到其跳槽意向已經明確后才亡羊補牢，效果就差了。因為他們既然已經向你表示了跳槽意向，那就表明他們已決定放棄你對他們的信任度，此時即便你對他們示好，他們也會懷疑你以后是否還會高度信任之，對你的信任度沒有信心，會使他們不敢回頭。而且，明確的跳槽意向會使員工自身與領導同事之間產生一定的隔閡，若是因為你提高相應待遇而留下來，又可能被同事們恥笑為見利忘義，處于兩難的尷尬境地。再者，員工在有明顯跳槽意向后被勸回，會帶來一定的反面示范作用，會有更多的員工以跳槽為噱頭要挾企業(yè)為其提高待遇。
對于實用型人才，要發(fā)揮其對工作認真負責、勤勤懇懇的優(yōu)點，進一步提高其工作積極性，尤其要注重其創(chuàng)造性的發(fā)掘。有關研究表明，許多人都具有創(chuàng)新的潛質，這可以說是人的本質特征。人的創(chuàng)造性沒能釋放的很大原因是心理障礙，缺乏自信心，總覺得自己不行。因此，應有意識地通過如團隊培訓這種形式，營造一種使每個成員與人坦誠交流的氛圍，形成一種自由的、直接的、開放的溝通，增強成員的彼此互動，提高他們的開放和接納度，激發(fā)其創(chuàng)造性。
對于平庸型人才，當然一辭了之最省事。但在組織內這類人才不可避免。對其不可能一辭了之。因為這樣做，既會傷害員工的感情，又會讓在職員工人人自危。馬克思曾經說過：只能用愛來交換愛。用信任來交換信任，用尊重來交換尊重。管理者要實施感情投資，要看到人是有思想感情、有追求的，在取得成績時總希望得到別人的肯定在遇到困難時總希望得到別人的幫助和支持在失利時總希望得到別人的寬容呵護?？傊?，他們需要得到關心，需要領導重視他們的存在和價值。實踐證明，一個組織內管理人員對下屬的期望高，其下屬的表現(xiàn)就可能是優(yōu)秀的；反之，其表現(xiàn)就不佳了，這就是“皮格瑪利翁”效應在組織管理中的應用。為此，管理者首先要加強與下屬的溝通，找到他們工作積極性不高、情緒低落的原因。如果是對組織的某些制度、措施不滿，要給予解釋或改進，爭取理解和支持；如果是因為自身的原因，要其限期改正，實在不行再考慮辭退。正如美國管理大師德魯克所說的改善落后的比提高先進的更利于提高整體績效。
對管理者的要求
差異化管理范文第4篇
【關鍵詞】 集團企業(yè) 現(xiàn)金流 差異化管理
對企業(yè)而言，如何加強資金管理，提高資金使用效益是每個企業(yè)所面臨和必須解決的重要課題。企業(yè)要在市場經濟中站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展壯大，只有抓住資金管理這個中心，建立一套適合市場經濟發(fā)展的資金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，優(yōu)化資金結構，拓寬籌資渠道，盤活沉淀資金，疏通資金流轉環(huán)節(jié)，才能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經濟效益。
一、集團企業(yè)的資金籌措方式
對集團企業(yè)而言，其下屬成員企業(yè)通常存在以下幾種形式：一是全資子公司；二是控股子公司；三是非控股子公司。企業(yè)類型不同，在資金管理上也不能搞“一刀切”。當前，受宏觀環(huán)境與微觀條件影響，我國許多企業(yè)普遍面臨資金短缺的問題，對外融資不可避免。如果由具備獨立法人資格的下屬公司進行融資，不僅會造成融資行政費用的增大，而且由于貸款規(guī)模等因素，在貸款利率上也很難享受人民銀行的貸款優(yōu)惠利率水平?；诖?，集團企業(yè)在資金的籌措上就應該擔負起更大的責任和發(fā)揮更大的主渠道作用，即通過集團企業(yè)整體優(yōu)勢進行融資再轉貸給下屬企業(yè)，既能有效減少融資行政費用，還能降低融資利率。目前情況下，集團企業(yè)進行融資有下面幾種主要渠道。
1、銀行短期貸款。由于集團企業(yè)的聲譽及企業(yè)規(guī)模等優(yōu)勢，在爭取銀行貸款方面可以獲得比較優(yōu)惠的利率水平。按照人民銀行規(guī)定的2012年最新貸款利率，一年期貸款利率為6%，集團企業(yè)貸款可以享受在基準利率水平下再下浮10%的優(yōu)惠貸款利率，統(tǒng)一貸款的好處顯而易見。
2、信托融資。一般來講，信托關系大致由委托人、受托人和受益人三方面的權利義務構成。在信托融資機制運作的基本關系中，主要涉及委托人（資產及相關權利的原始權益人）、受托人（信托機構）與投資者（資金集合的原始權益人）三方的權利義務。一般由委托人將能夠產生現(xiàn)金流的信托財產以“真實出售”的方式轉讓給特設信托機構，由其向投資者籌措資金，以其資金集合向委托人購買信托財產，并將信托財產未來可以預期收益的現(xiàn)金流用于支付投資者到期時的本息?？梢?，信托融資機制運作的關鍵在于通過結構化的融資設計，對初始資產的風險與收益要素進行分解和重組，形成信用級別更高的流動性融資工具（信托產品），對其進行重新的市場化配置，使參與各方均因之受益。
3、債券融資。根據(jù)目前國內一些企業(yè)發(fā)行的信托和債券利率來看，盡管信托和債券都是向公眾發(fā)行，兩者的成本約比一年期的貸款低20%（基準利率）；信托的融資相對比較靈活，僅需商業(yè)銀行提供非擔保性質的授信安排，發(fā)行額度在2億元以上，可以分階段發(fā)行；短期融資債券需要通過人民銀行審批才可發(fā)行，所以發(fā)行的時間較長，還需要中介機構進行評估，發(fā)行規(guī)?？刂圃谄髽I(yè)凈資產的40%以內，發(fā)行金額不能低于5億元。對于集團企業(yè)而言，比較可行的方法是由總部綜合各子公司的貸款需求，以信托或債券方式進行融資，再拆借給下屬子公司，優(yōu)先用于滿足全資子公司和控股子公司的資金需求，年貸款利率介乎正常存款利率和貸款利率之間。當然如果控股子公司規(guī)模較大，企業(yè)集團基于其能獲得銀行優(yōu)惠貸款并能獲得銀行在服務等方面給予的一些“實惠”的前提下，也可考慮授予其一定額度的貸款權限。對于非控股子公司，轉貸額度可視分配給全資子公司和控股子公司后剩余融資額而定；不過，一般情況下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司給予資金支持或進行獨立的信托或債券的發(fā)行，資金方面是較有保障的。
二、集團企業(yè)對控股子公司現(xiàn)金流的管理
總的來說，集團企業(yè)在對控股子公司的現(xiàn)金流管理模式上有多種選擇，筆者更傾向于采取成立資金管理中心方式對控股子公司現(xiàn)金流進行統(tǒng)一的管理。集團企業(yè)在貨幣資金數(shù)量上實際上是財務管理者風險與收益均衡態(tài)度的最集中變現(xiàn)，如持有過多閑置貨幣資金，必然降低企業(yè)的盈利能力。集團企業(yè)成立資金管理中心，各控股子公司經營過程中暫時閑置的待用資金必須全額存入資金管理中心，按季度、年度提交本單位資金使用計劃，資金管理中心編制系統(tǒng)內季度、年度資金使用計劃，由集團企業(yè)資金實行統(tǒng)一調度。管理中心可模擬銀行企業(yè)進行經濟核算，提供成員單位內部融資，內部流動資金貸款和項目貸款等業(yè)務。企業(yè)集團實行這種資金管理方式，首先要把現(xiàn)存的發(fā)散在各個獨立核算的企業(yè)資金統(tǒng)一起來，發(fā)揮企業(yè)集團內部資金的最大效益。企業(yè)在不增加投入或少增加投入的前提下，通過提高存量資金的質量和優(yōu)化配置，提高資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。通過發(fā)揮集團內部信貸中心、結算中心、信息中心、內部監(jiān)控中心等職能，進行全方位、多層次的資金管理。使各企業(yè)互通有無，加速資金周轉，避免資金閑置，使有限資金發(fā)揮最大用途，提高集團資金整體使用效益。基于集團企業(yè)現(xiàn)金流統(tǒng)一管理需要，“現(xiàn)金池”管理模式應運而生。
1、集團企業(yè)“現(xiàn)金池”解決方案介紹?！艾F(xiàn)金池”是一種較為簡便易行的資金管理方式。通過使用互聯(lián)網(wǎng)將所有控股子公司的資金都歸集到同一個銀行賬戶，用款則是由總部統(tǒng)一進行電子審批和劃撥。集團企業(yè)總部資金管理中心每日終統(tǒng)一上收各控股子公司賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現(xiàn)金池”賬戶；集團總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各控股子公司的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間各控股子公司賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各控股子公司的透支金額。
如圖1所示，日終，子公司A、子公司C賬戶資金余額500、200自動歸集總公司現(xiàn)金池；子公司B、子公司D賬戶日間透支300、100，日終，集團總公司分別向子公司B和子公司D下劃資金300和100，補足賬戶透支金額；日終，若總公司現(xiàn)金池資金余額不足以補足各子公司透支，由銀行向總公司提供授信項下短期融資用以補足各子公司透支。
在實際操作中，由于企業(yè)法人獨立性、法規(guī)限制或其他原因，集團企業(yè)存在對各控股子公司賬戶資金頭寸無法每日上收現(xiàn)象。針對這一情況，可采取各子公司資金視同進入集團“現(xiàn)金池”的操作辦法（實際上是沒有進行轉賬），每日終了，銀行合并各相關子公司指定戶口的資金余額；若總合并資金發(fā)生透支（集團資金負余額），則由集團統(tǒng)一與銀行結算透支利息，然后再分攤給相關子公司承擔。由于各子公司都有可能發(fā)生資金正余額或負余額，集團可以制定政策在集團資金負余額時對個別有正余額子公司不與支付利息。這樣，可以充分發(fā)揮集團企業(yè)資金整體優(yōu)勢，最大限度地降低企業(yè)融資成本。
2、“現(xiàn)金池”解決方案的特點。各控股子公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號，進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經營權和決策權；為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約獎金成本，集團總公司對各控股子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結算；實行收支兩條線，各控股子公司根據(jù)資金管理中心所規(guī)定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入資金管理中心設立的專門帳戶，當各控股子公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向資金管理中心提出申請；對各控股子公司提出的申請有兩種管理方式：逐項審批制和超權限審批制；各控股子公司不直接對外直接借款，由資金管理中心統(tǒng)一對外辦理。可見采用資金管理中心管理方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各控股子公司擁有較大的經營權和決策權。
3、“現(xiàn)金池”管理模式給集團企業(yè)帶來的利益。降低了各控股子公司平時保持的資金，從而擴大了集團企業(yè)可用于投資的資金，增強了集團企業(yè)的盈利能力；一切決策都以追求集團企業(yè)總體利潤最大化為目標，有利于集團企業(yè)經營戰(zhàn)略的設計和實施；可以促進集團企業(yè)內部資金管理專業(yè)化，通過優(yōu)化財務管理水平，提高有限資金的使用效率以獲取更高的經濟效益。需要說明的是，為了使集團資金管理中心更好地掌握各子公司資金需求，在集團企業(yè)內應該建立一套財務資金預算管理體系，由各子公司編制資金預算，集團資金管理中心對各子公司資金需求做到一目了然。當然，這些資金計劃可以經常更新，集團總部可通過互聯(lián)網(wǎng)對資金情況進行管理，從而更好地管理各子公司的現(xiàn)金流。
三、集團企業(yè)對非控股子公司現(xiàn)金流的管理
對于集團下屬子公司而言，資金緊缺雖說是普遍問題，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的緊缺狀況也不一樣，處于不同成長階段的企業(yè)的發(fā)展水平也千差萬別。因此，資金在空間上客觀既存在不同地區(qū)的數(shù)量差，也存在不同企業(yè)的余缺差。根據(jù)資金在空間上客觀存在的余缺差級，通過有效運作，包括各子公司之間直接進行和通過集團企業(yè)總部間接進行，使其從多向少、從余到缺進行順向流動，就可大大緩解各子公司的資金困難。由于集團企業(yè)對非控股子公司沒有資金管理絕對權限，對于非控股子公司的現(xiàn)金流管理可采取類似銀行間同業(yè)拆借模式的委托貸款的辦法進行。
1、國內相關法規(guī)制度對企業(yè)間相互借貸的限制。目前國內企業(yè)間相互借貸的情況非常普遍，這是會計準則和證券條例中所不允許的。根據(jù)證監(jiān)會的《進一步規(guī)范上市公司募集資金使用的通知》（下稱“通知”），上市公司對募集資金的使用必須符合有關法律、行政法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定。募集資金應按照招股說明書或募集說明書所列用途使用，未經股東大會批準不得改變。閑置募集資金在暫時補充流動資金時，僅限于與主營業(yè)務相關的生產經營使用，不得通過直接或間接的安排用于新股配售、申購，或用于股票及其衍生品種、可轉換公司債券等的交易。處罰措施也在通知中得到明確：對于擅自或變相改變募集資金用途、挪用募集資金用于股票及其衍生品種或可轉換債券的投資、或未按規(guī)定披露募集資金使用情況的，將采取相應監(jiān)管措施，情節(jié)嚴重的，將追究上市公司和相關人員責任。
2、委托貸款方式操作的可行性建議。既然國家相關法規(guī)對企業(yè)間相互借貸有明文限制，那么對集團企業(yè)而言，各子公司之間相互進行借貸，怎樣做到合理合法？比較可行的辦法是采取委托貸款的辦法進行。首先，由集團企業(yè)總部建立一個可供各子公司分享信息的軟件平臺，在上面各子公司可以把自己資金閑置的時段和金額予以，資金緊張時也可以對資金需求的時間段和具體金額，集團總部做的就是資金調劑配對的工作，或者由各子公司相互協(xié)商，通過簽訂委托貸款協(xié)議進行借貸，銀行作為中介部門收取一定的手續(xù)費。利率可自由浮動，原則上介乎存款和貸款利率之間比較合適。這樣，通過委托貸款方式調劑各子公司特別是非控股子公司資金余缺，就能有效降低融資成本，發(fā)揮集團企業(yè)資金優(yōu)勢，實現(xiàn)現(xiàn)金流管理的最佳效益。
以上介紹了集團企業(yè)現(xiàn)金流差異化管理。對于集團企業(yè)來說，資金管理始終是企業(yè)一個永恒的主題。時代在發(fā)展，社會經濟也在不斷變化。企業(yè)財務管理體制也需要順應時代潮流不斷變化和創(chuàng)新。深化企業(yè)改革必須關注企業(yè)管理從觀念到方法，從管理機制到運作技巧的不斷創(chuàng)新。只有這樣企業(yè)才能不斷獲得實現(xiàn)高額利潤的巨大能量，在市場經濟的競爭浪潮中永遠立于不敗之地。
參考文獻
差異化管理范文第5篇
關鍵詞：差異化國企；物資采購價格；管理方式
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-02
一、引言
采購是企業(yè)在一定條件下從供應市場獲得產品或服務作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產及經營活動的正常開展。企業(yè)只要發(fā)生采購行為就一定存在如何進行采購價格管理的問題。對于大型國有企業(yè)，物資采購價格管理尤為重要。大型國有企業(yè)物資采購數(shù)量眾多、金額巨大，采購價格管理在企業(yè)經營管理中占有非常重要的地位?？刂撇少弮r格、降低采購成本是企業(yè)的第一利潤源，提高采購價格管理水平對于國有企業(yè)降本增效、提高市場競爭力具有非常重要的作用。
二、差異化物資采購價格管理方式提出的背景
差異化物資采購價格管理方式是由大慶油田測試公司在2010年提出的。自2000年大慶油田測試公司重組后，面臨的經營壓力越來越大，油田內部，隨著大慶油田原油產量戰(zhàn)略性下調，采油廠大幅度壓縮生產成本，直接導致油田監(jiān)測費用銳減，測試主營業(yè)務收入逐年遞減。油田外部，隨著中油西部測井公司的成立以及以斯倫貝謝、哈里伯頓為代表的國外測井技術服務公司涌入中國市場，市場競爭壓力急劇增加。國外測井公司進入中國市場，迫使國內測井公司與國外測井公司在國內市場進行競爭，增加了國內測試服務企業(yè)的經營壓力。
大慶油田原油4000萬噸穩(wěn)產強調要四控，即控投資、控成本、控穩(wěn)產、控遞減。這其中有兩控與價格管理有直接的聯(lián)系。難則思變，正是以上價格管理的宏觀背景和發(fā)展趨勢這兩個方面共同作用，促使大慶測試早在2007年就開始了嘗試創(chuàng)新、科學的價格管理模式的步伐，經過08、09兩年多來持續(xù)的探索與改進，到2010年形成了理論實踐兩方面都較為完善的差異化物資采購價格管理方式。
三、差異化物資采購價格管理方式的內涵
差異化價格定額管理方式是一種精細管理方法，應用于大型國有企業(yè)物資采購價格管理和企業(yè)內部勞務定額管理，通過精細分類找到價格定額管理中重要的少數(shù)任務和次要的多數(shù)任務，針對不同任務采用差異化的解決方案來增強企業(yè)物資采購價格和內部勞務定額的管理水平。差異化價格定額管理方式按照帕累托法則（80/20法則）對價格定額管理任務分類，確定任務中關鍵的少數(shù)任務和次要的多數(shù)任務，通過差異化的解決方案實現(xiàn)精細管理。
帕累托法則又稱為80/20法則、二八定律，此法則是由意大利經濟學家帕累托提出的。帕累托法則認為：原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：
多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。
一般情形下，產出或報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產生的。原因與結果、投入與產出、努力與報酬之間的關系往往是不平衡的。若以數(shù)學方式測量這個不平衡，得到的基準線是一個80/20關系；結果、產出或報酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。
四、差異化物資采購價格管理方式的創(chuàng)新點
差異化物資采購價格管理模式主要應用于大型國企的價格管理部門，其創(chuàng)新點在于解決傳統(tǒng)同質化管理方式中采購價格管理效率與管理質量之間的矛盾。傳統(tǒng)平衡式同質化的管理模式沒有認識到投入與產出、收獲與努力之間的這種不平衡性，把時間、精力平均分配給了每一項任務，造成了價格管理時效性差、核減率高等情況。
在采購價格管理方面，價格審核效率與審核質量存在著天然的矛盾：一味提高價格審核速度就會帶來審核質量的下降、采購成本的上升；反過來，如果不顧價格審核速度而單純追求價格審核質量，就會造成價格審核周期長，從而引發(fā)物資采購周期延長甚至導致企業(yè)生產原材料斷貨，給企業(yè)帶來更大的經濟損失。
差異化采購價格管理模式的核心是區(qū)別少數(shù)關鍵因素和多數(shù)次要因素并差異化對待，達到管理資源配置的最優(yōu)狀態(tài)。這一理念有助于管理資源的有效利用和價格定額審核的最佳控制，實現(xiàn)資源的最佳配置。管理模式的關鍵在于對千差萬別的管理任務精細分類，對不同類別管理任務差異化管理，從而事半功倍，高效率、高水平地完成價格定額管理。
五、差異化物資采購價格管理方式的流程
差異化物資采購價格管理方式依靠帕累托原則，從以下三個方面進行精細管理，提高效率，提高價格定額管理水平。
①對管理任務統(tǒng)計歸類
根據(jù)崗位工作職責的要求，結合崗位工作的特點，在崗位工作開展的歷史經驗和判斷對未來的適應性的基礎上，盡可能地列出崗位工作所有的工作任務。將所有工作任務排列制成一目了然的清單。
②差異化價格定額管理任務分類標準和分類定級方法
在物資采購價格管理任務中，分類的依據(jù)是以帕累托圖為工具，以各個任務項的價格審核難度、審核時間為分類排序準則，將價格審核難度最大、審核所需時間最長的20%任務分類為重要的少數(shù)任務，定義為H（Hard）類管理任務。將其余80%任務分類為次要的多數(shù)任務，定義為E（Easy）類管理任務。
