前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇醫(yī)聯(lián)體范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

醫(yī)聯(lián)體范文第1篇

美國醫(yī)療體系層級是健全的，有獨立執(zhí)業(yè)的全科醫(yī)生和?？漆t(yī)生，也有社區(qū)醫(yī)院和醫(yī)療中心，還包括護理中心、康復中心、家庭護理院。在管理式醫(yī)療組織（HMO）、一體化醫(yī)療服務網(wǎng)絡（IDN）、醫(yī)療責任組織（ACO）等醫(yī)聯(lián)體出現(xiàn)之前，醫(yī)療服務由獨立操作的碎片式機構(gòu)或個人提供，服務的協(xié)調(diào)性並不是很強。

HMO最早出現(xiàn)于20世紀80年代，20世紀90年代達到頂峰。其為一種實體組織，在保險機構(gòu)和醫(yī)療服務提供方之間充當中介。HMO為保險機構(gòu)定義保險產(chǎn)品，也為醫(yī)療服務方提供合同參保人群，同時也給簽約方提供服務折扣。

HMO把不同醫(yī)療服務提供方捆綁在一起，對其具有較強的控制權(quán)。由于掌握部分付費權(quán)力，他們將醫(yī)生的醫(yī)療方案決策權(quán)部分轉(zhuǎn)移到己方，制定醫(yī)療標準、全國性診療程序、治療天數(shù)標準等，從而對治療方案進行控制。他們還投資于本來由臨床醫(yī)生主導的研究，希望發(fā)現(xiàn)更優(yōu)化的醫(yī)療指導準則。他們雇傭護理人員及社會工作者，監(jiān)測醫(yī)療服務提供方對標準準則的服從情況。他們往往對違規(guī)者實行嚴格控制，甚至將其逐出保險網(wǎng)絡。

HMO大部分是封閉性的網(wǎng)絡，參保人群通常只能在指定的醫(yī)院和醫(yī)生處就診。這也增大了HMO拿到折扣的力度。HMO與醫(yī)療機構(gòu)談判，甚至能夠拿到20%～30%的折扣，付費方式逐漸轉(zhuǎn)向按人頭付費。

在HMO模式中，支付方和提供方的利益無法統(tǒng)一，甚至形成對立。而且，作為中介，它在支付方和提供方間增加一個官僚層級。盡管控費能力較強，但導致服務不足和變相推諉患者。2000年以后，HMO慢慢式微。

在HMO控費壓下，醫(yī)藥服務商逐漸結(jié)合成更強勢的談判群體，于是出現(xiàn)了IDN。它的一個主要特征就是由各種醫(yī)護人員團體、各種醫(yī)療機構(gòu)形成醫(yī)療服務網(wǎng)絡，為患者提供協(xié)調(diào)的服務，分為松散型、封閉型兩種。在同一保險計劃內(nèi)，醫(yī)療服務提供方形成一個聯(lián)合網(wǎng)絡，為患者提供從首診到康復的一體化服務。IDN模式能夠?qū)⒅Ц斗胶吞峁┓接袡C統(tǒng)一起來。

Kaiser Permanente（KP）是美國一家私營性質(zhì)的IDN。它由Kaiser基金會醫(yī)療保險計劃（KFHP）、Kaiser基金會醫(yī)院（KFHs）、Permanente醫(yī)生團體（PMGs）3個集團組成。KFHP是醫(yī)保管理機構(gòu)，即支付方；KFHs包括37家醫(yī)院，這兩者屬于法定合作關系。PMGs是自由執(zhí)業(yè)的全科醫(yī)生和?？漆t(yī)生，他們不隸屬于基金會或醫(yī)院，與前兩者通過合同關系合作。

這些不同機構(gòu)和個人由總部管理部門、IT支持部門整合，費用支付信息和醫(yī)療信息在支付方、醫(yī)院、醫(yī)生團體之間相互傳遞。KP的參保會員在過去10年間從820萬人增加到890萬人，增量完全是從其他醫(yī)療團體中吸引過來的。如今，IDN模式在美國依然盛行。

2009年，奧巴馬醫(yī)改后出臺《平價醫(yī)療法案》，ACO應運而生。它與IDN在運作模式上相似：不同服務方協(xié)同合作，為特定人群提供全方位的服務，更強調(diào)改進質(zhì)量及控制費用。ACO有三個特征：第一，支付方可在ACO里，也可在ACO外，由其為患者建立醫(yī)療費用標準；第二，提供方和支付方共同承擔費用風險，共享節(jié)余，費用支付模式多元化。第三，提供方必須達到一定質(zhì)量標準。

醫(yī)聯(lián)體范文第2篇

按照原衛(wèi)生部部長陳竺的解讀，醫(yī)聯(lián)體的理想狀態(tài)是，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，將同個區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療資源整合成縱向的醫(yī)療集團，由兩家大型公立醫(yī)院聯(lián)合若干家二級醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務中心組成。

在全國衛(wèi)生工作會議的分組討論中，他還號召部管醫(yī)院帶頭組建醫(yī)聯(lián)體，在戰(zhàn)略層面上引領公立醫(yī)院改革。

國家層面的改革路徑選擇旦明朗，全國各地都聞風而動。無論是實踐多年的區(qū)域集團化或醫(yī)療協(xié)同模式，還是近兩年的初步探索，都被冠以醫(yī)聯(lián)體的名目，包裝上市。

盡管在各地推舉的模式中，成功案例不少，可復制者卻不多。

在大多數(shù)的成功案例中，特殊的歷史背景、政風民情，以及出色的改革者，在醫(yī)聯(lián)體的形成和發(fā)展過程中發(fā)揮了決定性作用。因此，其他地區(qū)只能望其項背，簡單復制；決策者更難從中圈出較為固定的醫(yī)聯(lián)體樣本，在全國推廣。

不僅如此，醫(yī)聯(lián)體的形成和發(fā)展，還存在諸多阻力。

以座城市中典型的“3+2+1”式醫(yī)聯(lián)體的構(gòu)建為例，首先，要使各級醫(yī)療機構(gòu)都有動力結(jié)成同盟關系；其次，醫(yī)聯(lián)體中各方的利益應該協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能使其成為大型醫(yī)院加強壟斷性的手段；第三，建立醫(yī)聯(lián)體的主要目的是使醫(yī)療資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而醫(yī)聯(lián)體內(nèi)優(yōu)化結(jié)構(gòu)的過程，其實是

場痛苦的利益關系重構(gòu)。如果結(jié)成以資產(chǎn)為紐帶的緊密型醫(yī)療體，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級醫(yī)院還需與相應的主管部門脫鉤，更涉及體制改革和政府權(quán)力重塑的問題。

可以說，構(gòu)建城市醫(yī)聯(lián)體是場牽涉多方利益的改革，成敗難料。

然而，如果將改革的目光下沉，上述很多難以解決的問題，在縣域醫(yī)聯(lián)體的建立過程中，卻能悄然化解。而且，浙江、海南等很多省份已經(jīng)成功試點的縣鄉(xiāng)村醫(yī)療衛(wèi)生體化改革，也為縣域內(nèi)醫(yī)療資源，特別是人才的統(tǒng)管理和自由流轉(zhuǎn)，提供了有益經(jīng)驗。而這正是醫(yī)聯(lián)體形成的必要條件。

當前業(yè)界普遍對醫(yī)療保險推動醫(yī)聯(lián)體形成充滿期待。在縣域內(nèi)，醫(yī)療保險以新農(nóng)合為主，醫(yī)療服務的病種也較為單純，更易通過支付方式改革推動醫(yī)聯(lián)體的形成和患者有序就醫(yī)。

從需方角度考量，縣域患者到城市大醫(yī)院就醫(yī)，成本更高，經(jīng)濟壓力也更大。他們較為容易被較好的診療服務吸引，留在當?shù)鼐歪t(yī)。但將城市患者吸引到社區(qū)衛(wèi)生服務中心，阻止他們到家門口的大型醫(yī)院就醫(yī)，則困難重重。

醫(yī)聯(lián)體范文第3篇

托管

2011年5月，中國中醫(yī)科學院廣安門醫(yī)院（以下簡稱“廣安門醫(yī)院”）實現(xiàn)了對“中國中醫(yī)科學院廣安門醫(yī)院南區(qū)”的托管，按原衛(wèi)生部對“醫(yī)聯(lián)體”的解釋來看，“廣安門醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體”是以三甲醫(yī)院廣安門醫(yī)院為龍頭、以托管醫(yī)院“中國中醫(yī)科學院廣安門醫(yī)院南區(qū)”（以下簡稱“南區(qū)”）為二級醫(yī)院、同時包括七個社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)聯(lián)體。

廣安門醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體的建設理念、指導思想非常清晰――統(tǒng)一管理，獨立核算?！拔覀冊侯I導不認為信息化僅僅是軟件，是計算機，他認為信息化就是管理，所以既然要統(tǒng)一管理，那就要統(tǒng)一信息化?！毙畔⒅行闹魅螐埣t說。

但是，統(tǒng)一管理是否意味著一定要換成一樣的系統(tǒng)呢？南區(qū)有已建好的信息化系統(tǒng)，如果沒有理清換系統(tǒng)的目的究竟是什么，只是為了統(tǒng)一信息化而換系統(tǒng)，有可能適得其反。“信息化本身會帶來工作習慣上的變化，對使用者來說會有一個很艱難的適應過程。”所以要負責任地搞清楚，在統(tǒng)一管理的理念下，系統(tǒng)需不需要換。

張紅帶領團隊開始做調(diào)研，團隊分工非常明確，不同的人負責不同的系統(tǒng)，以保證負責該系統(tǒng)的工程師能夠更充分地從流程上理解該部分業(yè)務。南區(qū)的信息系統(tǒng)調(diào)研開始后，負責不同系統(tǒng)的工程師輪流“上陣”，認真分析兩院信息系統(tǒng)之間的差異，對每一個系統(tǒng)是否真的需要替換都做了仔細考察和慎重判斷?！拔覀儚墓芾斫嵌瓤陀^分析了原來的系統(tǒng)跟我們的系統(tǒng)差別在哪兒，主要關注功能上的決策分配。”張紅說。

通過充分調(diào)研，張紅發(fā)現(xiàn)：“主體功能上看沒有太大的差別，原系統(tǒng)也有門診系統(tǒng)和住院系統(tǒng)，門診跟住院ID也統(tǒng)一了，但是缺少一些更現(xiàn)代化的手段，比如移動、消毒供應的追溯等這些年信息化建設起來的一些新的系統(tǒng)。另外，有一些系統(tǒng)其實是一種半手工半信息化的操作狀態(tài)，沒有真正地用信息化管理業(yè)務流程。”兩個醫(yī)院的差別從大體上來說，更多的是管理模塊框架上的差別，但是南區(qū)原系統(tǒng)在一些細微處的處理不夠精細，提供的數(shù)據(jù)無法支撐精細化管理。

“說到管理，負責經(jīng)營管理的院長是最看重信息平臺的作用的，他最看重的就是數(shù)據(jù)架構(gòu)。南區(qū)原系統(tǒng)在建立基礎數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的時候沒有層次和類別，而在廣安門醫(yī)院的系統(tǒng)中，一類數(shù)據(jù)可能會有很多不同層面的屬性，使用者可以從多個層面分析數(shù)據(jù)，得到精細化管理所需的基礎信息?！?/p>

張紅邀請南區(qū)相關管理人員到廣安門醫(yī)院實地考察，有針對性地看，有重點地看，“讓他們有一個切身的體會?！?對南區(qū)相關管理人員來說，通過前期的接觸，已經(jīng)形成一種共識――統(tǒng)一信息平臺是為了提高管理，提高收益。

深入的調(diào)研結(jié)束后，張紅帶領團隊對南區(qū)的信息化建設進行了整體規(guī)劃，然后有步驟地進行分步實施，分別替換?！耙驗橄到y(tǒng)之間是有關聯(lián)性的，只有替換到一定程度，信息化到了一定程度，才能做另外一些系統(tǒng)。有了一定的基礎才能上新系統(tǒng)，在新的方面有一些更好的管理。”因為住院系統(tǒng)相對來說實時性、時效性要求稍微低一些，因此選擇從住院系統(tǒng)開始替換。隨后是門診系統(tǒng)，因為門診系統(tǒng)是數(shù)據(jù)量最大的地方，也是管理者最看重的部分。緊接著是住院醫(yī)生工作站、住院護士工作站、移動護理、PACS、LIS、門診醫(yī)生工作站、消毒供應室、全流程管理、協(xié)同辦公平臺。目前，手術麻醉系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)和門診輸液系統(tǒng)正在建設中。

對張紅及其團隊來說，替換南區(qū)的信息系統(tǒng)，看上去是把原來的東西再做一遍，但是相當于新建一個系統(tǒng)，新支持了一家醫(yī)院，雖然在技術上有了經(jīng)驗，但在精力上的投入是非常大的。替換門診系統(tǒng)時，因為門診的時效性要求比較強，從2013年1月1日到1月3日，“大家誰都沒有休息，分批倒班把這套系統(tǒng)推了上去?！?/p>

“我們有分工，不同的人負責不同的系統(tǒng)，我們把系統(tǒng)分了100多個，分得那么細是因為分工分到了那么細，我們科室任何一個負責這塊系統(tǒng)的人肯定不能只是個工程師，他要理解相應的業(yè)務，至少從流程上要去理解，不然沒法兒使信息系統(tǒng)發(fā)揮管理的作用。”南區(qū)系統(tǒng)替換的時候，信息中心派不同的人，在不同的時間，輪流負責南區(qū)相應的系統(tǒng)建設。張紅說，“項目建設的時候去南區(qū)是非常頻繁的，因為建設的過程實際上就是把管理理念推行下去的一個過程，在這個過程中可以很自然地實現(xiàn)管理者想要的精細化管理。”

住院系統(tǒng)替換后，醫(yī)院大多數(shù)基礎數(shù)據(jù)被理順了，例如物價的管理、核算項目的管理、各種供應分類的管理等，同時就產(chǎn)生了一些新的部門，例如質(zhì)控管理部門?！澳蠀^(qū)原來沒有專門的質(zhì)控部門，系統(tǒng)上線后，交給誰，誰就得學習，每天看多少份病歷，看完就要出報告，這樣質(zhì)控就自然而然地就建起來了，管理就自然而然地植入進去了。”門診系統(tǒng)替換后，醫(yī)院實現(xiàn)了實庫存管理?！皩崕齑婀芾淼拇_很難做，尤其對中草藥來說，草藥有論斤稱的、論公斤稱的，有顆粒劑的、湯劑的，實現(xiàn)了實庫存管理可以從醫(yī)療上規(guī)避很多風險?！?/p>

在廣安門醫(yī)院信息中心的統(tǒng)一管理下，南區(qū)用了一年半的時間完成了大部分系統(tǒng)的替換和上線工作，也正是在這一年半的時間里，南區(qū)的門診量節(jié)節(jié)攀升，漲幅超過了100%。

“我們現(xiàn)在做到統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一管理了，但是還不是很完美?！比绻雽V安門醫(yī)院與南區(qū)之間實現(xiàn)信息的互聯(lián)互通，難點還是管理理念。統(tǒng)一管理，獨立核算，這兩個矛盾體怎樣通過信息系統(tǒng)來實現(xiàn)，仍是個難題。“實際上統(tǒng)一管理、獨立核算對信息化來說是個挑戰(zhàn)，如果真的要把統(tǒng)一管理貫徹得很完美，把獨立核算也貫徹得很到位的話，對信息化來講真的是一個很大的挑戰(zhàn)。”張紅說。

中醫(yī)中藥到社區(qū)

“院長提出要讓中醫(yī)中藥到社區(qū)，這一理念的落實需要做很多信息化方面的工作。”張紅說。

托管南區(qū)之初，南區(qū)帶著七個社區(qū)，因此廣安門醫(yī)院對社區(qū)有相應的管理職責。

2013年，廣安門醫(yī)院南區(qū)執(zhí)行院長提出要實現(xiàn)讓中醫(yī)中藥到社區(qū)，讓醫(yī)生在社區(qū)就能夠通過信息系統(tǒng)開中藥的處方，這樣患者在社區(qū)開完處方后，處方可以直接傳到南區(qū)，患者就可以直接到南區(qū)取藥。

要實現(xiàn)這一點看上去并不難，拉根光纖就可以實現(xiàn)，但是如果社區(qū)搬家光纖做廢呢？

此外，對醫(yī)院來說，信息安全是非常重要的。通過什么樣的方式才能既讓社區(qū)在通過廣安門醫(yī)院的信息系統(tǒng)開中醫(yī)處方的同時，將信息同步到另一個與業(yè)務數(shù)據(jù)實時的數(shù)據(jù)庫中，同時又能保障醫(yī)院的業(yè)務數(shù)據(jù)庫的安全性和穩(wěn)定性？

“很多事情要比看上去復雜得多，”張紅說，“花費一定的精力認真做調(diào)研是很有必要的?！?/p>

醫(yī)聯(lián)體范文第4篇

[關鍵詞]醫(yī)聯(lián)體；財務管理；會計核算

1國內(nèi)外醫(yī)聯(lián)體財務管理與會計核算研究現(xiàn)狀

1.1國外研究與實踐進展

20世紀80年代開始，國外對如何促進醫(yī)療機構(gòu)之間的資源流通、信息共享，進而提高整體醫(yī)療服務水平和效率進行了研究和實踐。關于“醫(yī)療資源整合”（HealthIntegration），國外研究更多提及的概念是“整合型衛(wèi)生服務”，世界衛(wèi)生組織將其界定為“對衛(wèi)生服務加以組織和管理，使居民和患者能夠及時獲得所需的服務”，而醫(yī)聯(lián)體是實現(xiàn)方式之一。美國于20世紀90年代建立了整合型衛(wèi)生服務體系（IntegratedDeliverySystem，IDS），涵蓋外部整合和內(nèi)部整合，整合領域覆蓋初級衛(wèi)生保健、醫(yī)療中心，主要形式包括健康維護組織（HealthMaintenanceOrganization，HMO）、醫(yī)療責任組織（AccountableCareOrganization，A－CO，）、以患者為中心的醫(yī)療之家（ThePatient-CenteredMedicalHome，PCMH）。英國、德國、加拿大也積極推進醫(yī)療機構(gòu)之間服務的整合，重點領域是初級衛(wèi)生保健?？梢?，國外整合型衛(wèi)生服務建設在制度設計及發(fā)展進程上與我國不盡相同，梳理其組織模式、建設原則、利益主體、質(zhì)量評價等方面，對我國推進醫(yī)聯(lián)體建設有借鑒意義。

1.2國內(nèi)研究與實踐進展

我國有關醫(yī)聯(lián)體的政策文件最早可以追溯至2010年，而后逐年遞增，近兩年來全國及各地區(qū)頒布的有醫(yī)聯(lián)體政策數(shù)量大幅增加?！秶鴦赵恨k公廳關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》（〔2017〕32號）和《國家衛(wèi)生計生委關于開展醫(yī)療聯(lián)合體建設試點工作指導意見》（衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2016〕75號）界定了醫(yī)聯(lián)體的概念、四種組織模式（醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)）、兩步走建設目標（2017年建立醫(yī)療聯(lián)合體制度框架，2020年形成較為完善的醫(yī)聯(lián)體政策體系）和重大作用（建設具有中國特色的分級診療制度的有效載體）。在此基礎上，各地相繼出臺醫(yī)聯(lián)體建設指導意見、方案、醫(yī)保及藥械采購方面的配套文件，落實及推進醫(yī)聯(lián)體建設。隨著醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)合作日益深入、業(yè)務往來逐漸增多，對人、財、物管理提出了更高要求，如醫(yī)聯(lián)體機構(gòu)在財務報表編制及會計核算方面存在“原始資料獲取難、設備耗材入賬難、業(yè)務收入計量難、業(yè)績核算分配難”等問題，在經(jīng)濟運行效果監(jiān)測方面存在“監(jiān)測不及時、指標不完善”等問題，都是現(xiàn)階段醫(yī)聯(lián)體實際操作中亟需解決的關鍵問題。近年來，對醫(yī)聯(lián)體財務管理及會計核算的研究主要集中在財務管理模式、內(nèi)部會計核算、法人治理結(jié)構(gòu)、財政補償機制等方面。財務管理模式方面，緊密型醫(yī)聯(lián)體對財務管理集中管理要求較高，需成立醫(yī)院財務管理中心，從全口徑、全功能角度整合財務管理及會計核算，實現(xiàn)預算管理、資金管理、業(yè)務協(xié)同、決策支持、監(jiān)督審批“五統(tǒng)一”。會計核算方面，目前的難點是雙向轉(zhuǎn)診病人醫(yī)藥費用核算，醫(yī)療業(yè)務往來票據(jù)入賬、成本核算、收入計量，財產(chǎn)物資代采購與入賬，各機構(gòu)間績效考核與分配。法人治理結(jié)構(gòu)方面，緊密型醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療服務效率最優(yōu)，但需縱向整合二級、一級醫(yī)療機構(gòu)，也要考慮經(jīng)營理念、權(quán)責機制、管理結(jié)構(gòu)等方面的重組風險。財政補償機制方面，在保證分級撥付財政補償機制不變的情況下，可以加大對醫(yī)聯(lián)體整體的財政投入力度，同時加強績效考核，促使醫(yī)聯(lián)體形成真正的利益統(tǒng)一體。

2醫(yī)聯(lián)體主要經(jīng)濟活動分析

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部主要經(jīng)濟活動的內(nèi)容、特點決定了其財務管理及會計核算的重點和難點，也是編制財務管理流程及會計核算方法的邏輯起點。本研究主要依據(jù)《國務院辦公廳關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》（〔2017〕32號），結(jié)合各地醫(yī)聯(lián)體建設指導意見和方案、文獻分析結(jié)果，將醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部主要經(jīng)濟活動歸納為三類———技術支持類、資源共享類、信息建設類，分別將其對應于四種醫(yī)聯(lián)體組織模式（醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)）。

2.1技術支持類

技術支持類經(jīng)濟活動主要包括?？乒步?、臨床帶教、業(yè)務指導、教學查房、科研和項目協(xié)作等；核心目標是促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享和下沉，提升基層醫(yī)療服務能力；對應模式有醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、專科聯(lián)盟、遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，既可以是松散型，也可以是緊密型。

2.2資源共享類

資源共享類經(jīng)濟活動主要分為醫(yī)療業(yè)務資源共享和非醫(yī)療業(yè)務資源共享，醫(yī)療業(yè)務主要包括醫(yī)聯(lián)體共建共享醫(yī)學影像中心、檢查檢驗中心、病理診斷中心、心電診斷中心、相關診療業(yè)務（會診、坐診、轉(zhuǎn)診）等，非醫(yī)療業(yè)務主要包括消毒供應、藥品供應、耗材供應、委托管理等；核心目標是為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療機構(gòu)提供一體化服務，提高醫(yī)療服務質(zhì)量和效率，促進醫(yī)療資源共享；對應模式有緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)共體。

2.3信息建設類

信息建設類經(jīng)濟活動主要內(nèi)容包括建設及維護健康管理信息平臺或遠程醫(yī)療協(xié)作平臺，實現(xiàn)電子健康檔案和電子病歷的連續(xù)記錄和信息共享，便于開展預約診療、雙向轉(zhuǎn)診、健康管理、遠程醫(yī)療等服務；核心目的是充分發(fā)揮信息系統(tǒng)對醫(yī)聯(lián)體的支撐作用，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)診療信息的及時互聯(lián)互通；對應模式為醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，既可以是松散型，也可以是緊密型。

3基于醫(yī)聯(lián)體主要經(jīng)濟活動的財會問題探析

3.1組織管理方面

緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體大多設有理事會、監(jiān)事會、多個并列資源/業(yè)務中心及綜合管理中心，組織架構(gòu)利于分工，但不利于統(tǒng)籌管理。例如，簽約社區(qū)衛(wèi)生服務中心與上級醫(yī)院的業(yè)務科室、輔助科室、財務處、績效工資管理中心之間的交叉銜接，對醫(yī)療交叉業(yè)務計量、財務票據(jù)管理、醫(yī)療質(zhì)量控制、專家合作幫扶、績效考核與分配等業(yè)務帶來了挑戰(zhàn)。

3.2技術支持類經(jīng)濟活動方面

2018年7月26日出臺的《醫(yī)療聯(lián)合體綜合績效考核工作方案（試行）》（國衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2018〕26號）提出了“醫(yī)聯(lián)體綜合績效考核指標體系（醫(yī)聯(lián)體）”，共有5項一級指標、18項二級指標、37項三級指標，其中6項三級指標涉及技術支持類經(jīng)濟活動。例如，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)上級醫(yī)院派醫(yī)務人員開展專科共建、臨床帶教、業(yè)務指導、教學查房、科研和項目協(xié)作等業(yè)務情況（定性），醫(yī)聯(lián)體內(nèi)二級以上醫(yī)療機構(gòu)向基層醫(yī)療機構(gòu)派出專業(yè)技術/管理人才的人次數(shù)及占比，牽頭醫(yī)院幫助下級醫(yī)療機構(gòu)開展新技術、新項目的數(shù)量，牽頭醫(yī)院幫扶下級醫(yī)療機構(gòu)開展?？平ㄔO的情況（定性），基層醫(yī)務人員去上級醫(yī)院學習進修的人次數(shù)，幫扶下級醫(yī)療機構(gòu)提升管理能力情況（定性），等等。但目前仍存在以下問題：一是醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部技術支持類經(jīng)濟活動定性要求多、定量要求少，考核難度大；二是資金籌集渠道有限，政府主體責任有待落實；三是成本核算有待加強；四是如何將財政補助資金與績效評價結(jié)果掛鉤，有待進一步完善。

3.3資源共享類經(jīng)濟活動方面

緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體大多成立了醫(yī)學影像中心、檢查檢驗中心，開展轉(zhuǎn)診、會診及合作專家到基層醫(yī)療機構(gòu)出診等業(yè)務，但仍存在以下問題。一是影像診斷、檢查檢驗類醫(yī)療服務，多以上級醫(yī)院對基層醫(yī)療機構(gòu)的折扣，或基層醫(yī)療機構(gòu)返還上級醫(yī)院醫(yī)療費用的形式結(jié)算，在財務管理及會計核算規(guī)范性、科學性及制度化上仍需加強。例如，在制定折扣或返還比率時缺乏成本核算，沒有及時將其列入醫(yī)聯(lián)體合作協(xié)議，并進行動態(tài)監(jiān)控及定期調(diào)整；會計核算科目及支付票據(jù)有待進一步規(guī)范。二是《國務院辦公廳關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》（〔2017〕32號）提出“在醫(yī)聯(lián)體（包括跨區(qū)域醫(yī)聯(lián)體）內(nèi)，醫(yī)務人員在簽訂幫扶或者托管協(xié)議的醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)執(zhí)業(yè)，不需辦理執(zhí)業(yè)地點變更和執(zhí)業(yè)機構(gòu)備案手續(xù)”。但從醫(yī)聯(lián)體集中管理的角度，在基層醫(yī)療機構(gòu)出診的專家應由上級醫(yī)院統(tǒng)一安排及備案。同時，各醫(yī)院對專家出診費的標準不一致，有的是基層醫(yī)療機構(gòu)以勞務費形式發(fā)放至個人（個人賬戶在上級醫(yī)院備案，統(tǒng)一將賬戶轉(zhuǎn)給基層醫(yī)療機構(gòu)），有的是將專家出診掛號費支付給上級醫(yī)院，還有的是集團統(tǒng)一補償，等等。

4對策建議

4.1成立醫(yī)聯(lián)體建設辦公室，協(xié)調(diào)醫(yī)聯(lián)體人、財、物集中管理

由上級醫(yī)院牽頭建立醫(yī)聯(lián)體建設辦公室，作為緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體常設中間機構(gòu)，兩端分別銜接簽約社區(qū)衛(wèi)生服務中心和醫(yī)院各科室，負責合作協(xié)議及補充協(xié)議簽訂、雙向轉(zhuǎn)診落實、檢查化驗等資源共享、人員培訓及幫扶、信息互聯(lián)互通、業(yè)務量核實與計量、績效工資及激勵機制改革等工作，成為緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體人、財、物集中管理的紐帶。如醫(yī)聯(lián)體各機構(gòu)共享檢查檢驗資源，社區(qū)衛(wèi)生服務中心將結(jié)算統(tǒng)計表提交給醫(yī)聯(lián)體建設辦公室，醫(yī)聯(lián)體建設辦公室送審檢驗科審核，無誤后通知財務科收款并開具發(fā)票，同時提交績效考核機構(gòu)計入工作量。

4.2明確醫(yī)聯(lián)體專項資金，加大資源下沉考核力度

對技術支持類經(jīng)濟活動，建議各級政府落實辦醫(yī)主體責任，完善財政補償機制，設立醫(yī)聯(lián)體建設專項補助資金/醫(yī)改專項補助資金，對基層醫(yī)療機構(gòu)予以補貼；由基層醫(yī)療機構(gòu)則依據(jù)上級醫(yī)院提供帶教、查房、質(zhì)控、巡診等技術幫扶和人才培養(yǎng)的數(shù)量和質(zhì)量，統(tǒng)一支付給上級醫(yī)院（建議可支付一次），從而引導上級醫(yī)院在醫(yī)聯(lián)體中切實履行責任、主動幫扶，發(fā)揮引領作用。同時，上級醫(yī)院將績效考核計入工作量，并納入醫(yī)院績效考核體系，參照醫(yī)聯(lián)體合作協(xié)議確定的標準，進行考核與獎勵，將考核評價結(jié)果作為人事任免、評優(yōu)評先等重要依據(jù)，與醫(yī)務人員績效工資、進修、晉升等掛鉤。

4.3加強醫(yī)療業(yè)務成本核算，確保醫(yī)聯(lián)體可持續(xù)發(fā)展

醫(yī)聯(lián)體在開展醫(yī)學影像、檢查檢驗、心電診斷、病理診斷等項目前，上級醫(yī)院及基層醫(yī)療機構(gòu)均應開展合作項目成本核算，計算合作項目基線成本率。將合作項目基線成本率作為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)簽訂合作項目協(xié)議折扣率或返款率的封頂線。同時以半年為一個周期，監(jiān)測及分析合作項目運行成本。相應業(yè)務科室也應對成本的重要組成部分進行核算和監(jiān)測。以檢驗科為例，其重要成本組成部分為試劑成本，可從合作項目實際成本核算的角度，剖析檢驗科核心成本項目的情況。

4.4配套財務管理信息化建設，提升醫(yī)聯(lián)體管理效率

建立集中的財務信息管理系統(tǒng)，是醫(yī)聯(lián)體實施資金集中管理和有效監(jiān)督、控制的必然選擇，也是實現(xiàn)高效財務管理的必要手段。具體可從兩方面著手：第一，醫(yī)聯(lián)體應將財務管理的相關業(yè)務流程通過信息技術進行融合，清晰反映醫(yī)聯(lián)體業(yè)務及經(jīng)營狀況，快速核對現(xiàn)金、支票等票據(jù)，及時把控醫(yī)聯(lián)體各成員機構(gòu)業(yè)務收支狀況，便于財務人員及時跟進分析，實現(xiàn)事前控制、事中管理和事后追蹤；第二，重新梳理和完善財務管理制度，執(zhí)行統(tǒng)一的財務制度，滿足醫(yī)聯(lián)體財務管理與監(jiān)控要求。通過設置會計核算系統(tǒng)權(quán)限和預警功能提示，做到對會計事項的事前計劃、事中控制和事后分析的監(jiān)督，有效提升財務管理水平。同時，按一定的財務管理程序和方法,設置醫(yī)聯(lián)體財務管理機構(gòu)和人員配置,統(tǒng)一會計報表和會計核算方式，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的集中管理。

4.5完善醫(yī)療服務價格、醫(yī)保支付等相關配套政策

進一步協(xié)調(diào)發(fā)改、醫(yī)保部門研究制定遠程醫(yī)療、家庭病床、居家護理、簽約服務、巡診服務、出診服務等醫(yī)療服務價格調(diào)整政策，使醫(yī)聯(lián)體相應業(yè)務開展更加有據(jù)可依。同時，推動建立與醫(yī)聯(lián)體發(fā)展相適應的醫(yī)保總額管理方式，探索按人頭付費、按病種付費模式，引導醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部形成順暢的轉(zhuǎn)診機制，促使優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉。

參考文獻

[1]李紅.醫(yī)療聯(lián)合體財務管理初探[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2017(5):212.

[2]鄭大喜.醫(yī)療聯(lián)合體的財務會計問題研究[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2016(3):54-56.

醫(yī)聯(lián)體范文第5篇

一年前，李大爺突然感到身體不舒服。去村衛(wèi)生室，沒檢查出什么病，大夫立即幫轉(zhuǎn)診到磨山人民醫(yī)院。

“病人來了后，我們初步診斷是直腸癌，但我們這里的醫(yī)療設備也有限，要確診、要治療，都達不到要求。但我們也不是束手無策，因為我們是蘭陵縣人民醫(yī)院的托管單位，相當于縣人民醫(yī)院在磨山的分院。我們在征求病人的同意后，立即聯(lián)系了縣人民醫(yī)院胃腸外科?！蹦ド饺嗣襻t(yī)院院長王慶雅說。

磨山人民醫(yī)院跟蘭陵縣人民醫(yī)院之間，有條內(nèi)線。王院長直接聯(lián)系上了蘭陵縣人民醫(yī)院胃腸外科的專家，先向?qū)＜艺f清了目前李大爺?shù)牟∏?，初步診斷結(jié)果。接著就有一輛專用120從蘭陵縣人民醫(yī)院出發(fā)，來接李大爺去就診了。20分鐘后，李大爺就來到了縣人民醫(yī)院，看上了專家號。

雖然生病是一件讓人憂心操心的事，但這一路的VIP服務，讓李大爺一家人省心不少。擱到以前，在鎮(zhèn)上看不了的病，如果要再去縣醫(yī)院就診，想想都讓人頭大。要長途奔波，去了人生地不熟，找到醫(yī)院，又不知道該找哪個科室，找到科室又不知道哪里能掛號，掛上號當天還不知道能不能看上病，病床還不知道有沒有。而現(xiàn)在，只需要鎮(zhèn)醫(yī)院打一個電話，就全解決了。

專家給李大爺做檢查后，確診是直腸癌，還檢查出膀胱有點問題，接著聯(lián)合膀胱外科的大夫給李大爺做了手術。手術很成功，李大爺住了幾天院就能回家靜養(yǎng)了。

磨山人民醫(yī)院院長王慶雅回訪時，李大爺說：“我今年快80歲了，還是第一回享受這種服務?！?/p>

事實上，在磨山人民醫(yī)院每周都會有患者享受這種服務。而能享受上這種服務，多虧了蘭陵縣這兩年探索試點的“醫(yī)聯(lián)體”模式改革。

所謂“醫(yī)聯(lián)體”，就是縣級醫(yī)院托管鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、與上級醫(yī)院合作開辦聯(lián)合病房、強鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院托管弱鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院托管鄉(xiāng)村衛(wèi)生室四種醫(yī)療聯(lián)合體。

磨山人民醫(yī)院副院長彭德學說，在實施“醫(yī)聯(lián)體”之前，至少有三大塊拖著鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的發(fā)展。一是缺乏人才，缺少學科帶頭人，沒人才就談不上給老百姓提供優(yōu)質(zhì)的服務；二是設備落后，很多檢查根本做不了；三是缺乏管理理念。

“我們也很想去上級醫(yī)院進修，但是手續(xù)麻煩，人家還不想要，嫌棄咱是從基層來的。而實施醫(yī)聯(lián)體后，這些問題就解決了，我們成了蘭陵縣人民醫(yī)院的磨山分院。我們達成了利于雙方的合作協(xié)議，我們要進修的人上得去，縣醫(yī)院的專家也能下得來?！迸碓洪L高興地說。

對于磨山人民醫(yī)院管轄下的25家衛(wèi)生室來說，也存在人才和理念缺乏的發(fā)展瓶頸。衛(wèi)生室里的醫(yī)護人員都是炕頭醫(yī)生，忙完農(nóng)活忙醫(yī)療，很不正規(guī)，也不利于老百姓看病。而實施醫(yī)聯(lián)體后，磨山人民醫(yī)院對25家衛(wèi)生室實施了人財物的全面托管，進行了人員調(diào)整和培訓，把全鎮(zhèn)的衛(wèi)生室都搞活了。

而最終的受益者是老百姓。在醫(yī)聯(lián)體模式中，首要的就是實施“三優(yōu)服務”，建立雙向轉(zhuǎn)診綠色通道。凡是通過被托管衛(wèi)生院轉(zhuǎn)入托管醫(yī)院的患者，可以優(yōu)先安排專家接診、優(yōu)先安排檢查、優(yōu)先安排住院床位。托管醫(yī)院對被托管衛(wèi)生院上轉(zhuǎn)的患者實行院內(nèi)轉(zhuǎn)科政策，對上轉(zhuǎn)的新農(nóng)合患者起付標準，按照上轉(zhuǎn)醫(yī)院起付標準減去轉(zhuǎn)診醫(yī)院的起付標準計算，被托管衛(wèi)生院對下轉(zhuǎn)的患者免除起付線，連續(xù)轉(zhuǎn)診患者起付金額最高不超過二級醫(yī)院的起付線標準。對患者在被托管衛(wèi)生院初步病情診斷后，如果需要到托管醫(yī)院作進一步檢查檢測的，患者可以在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院開單、繳費，再到托管衛(wèi)生院直接做檢查檢測，無需再排隊掛號、繳費。對托管醫(yī)院轉(zhuǎn)入衛(wèi)生院的康復期患者，原主治醫(yī)生繼續(xù)跟蹤指導。托管醫(yī)院組建“應急專家團隊”，24小時為被托管衛(wèi)生院提供會診。

“患者對于我們現(xiàn)在的服務非常認可，我們每治療一個患者，都會定期回訪。每次回訪時，患者的感激之情溢于言表。這也讓我們很受用，我們有了‘白衣天使’的自豪感?！迸碓洪L說。

2014年3月，蘭陵縣開始啟動改革開放以來最大的一輪醫(yī)療資源布局調(diào)整，跨區(qū)域組建“醫(yī)療聯(lián)合體”，這被醫(yī)療界人士稱為“解決‘看病難’的破冰之舉”。實施醫(yī)聯(lián)體改革后，被托管衛(wèi)生院門診量、住院量同比大幅增長。比如車輞衛(wèi)生院，僅僅托管半年后，門診數(shù)由34884人次增加到37603人次，增長7.8%；住院人數(shù)由194人次增加到384人次，增長97.9%；業(yè)務收入由225.09萬元增長到299.42萬元，增長 32.9%。目前，該縣群眾縣域內(nèi)就診率達90%以上，“大病不出縣”的目標基本實現(xiàn)。

在蘭陵的這一場關于“醫(yī)聯(lián)體”的模式試點探索中，做得最出色的當屬大仲村中心衛(wèi)生院。

肛腸疾病是易發(fā)病，大仲村中心衛(wèi)生院積極聯(lián)系縣外醫(yī)療資源，為廣大群眾做好服務。離大仲村中心衛(wèi)生院30公里遠的臨沂市中醫(yī)院，在肛腸科方面有很好的設備和專家資源。大仲村中心衛(wèi)生院張樹軍院長立馬聯(lián)系，很快簽訂了一個協(xié)議。

張樹軍院長說：“現(xiàn)在每周有兩天，臨沂市中醫(yī)院的專家會過來坐診。當然不僅僅是肛腸科的。內(nèi)科外科中醫(yī)科等等都有。市里的專家來坐診了，這消息傳得很快，很多人都慕名而來。就算哪天不是專家坐診的日子，我們這邊如果有做不了的手術，一個電話，就能把市里的專家馬上請過來。我們周邊的群眾看病容易多了?！?/p>

與上級醫(yī)院合作開辦聯(lián)合病房（專科），積極嫁接縣外優(yōu)勢醫(yī)療資源，這是蘭陵縣醫(yī)聯(lián)體改革中很重要的一部分。大仲村中心衛(wèi)生院借助臨沂市中醫(yī)院的技術優(yōu)勢和管理服務經(jīng)驗，建立了自己的優(yōu)勢學科和適合自己發(fā)展的“知名品牌”?，F(xiàn)在，大仲村十里八鄉(xiāng)的百姓只要得了肛腸方面的病，首先想到的是去大仲村中心衛(wèi)生院看看。

在蘭陵縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中，大仲村中心衛(wèi)生院的綜合實力是最強的。僅從人才方面來說，大仲村中心衛(wèi)生院有執(zhí)業(yè)醫(yī)師30多人，執(zhí)業(yè)護士29人，這在全縣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中屬于最多的。而離大仲村中心衛(wèi)生院僅有6里地的礦坑衛(wèi)生院，卻顯得有些弱。

為了把全縣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院都發(fā)展起來，在醫(yī)聯(lián)體改革中，縣衛(wèi)計局要求實施“以強帶弱”，強鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院托管弱鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。

目前，大仲村中心衛(wèi)生院已經(jīng)對礦坑衛(wèi)生院實現(xiàn)了人事、財務和各項醫(yī)療工作的全面統(tǒng)一管理，輪流派出專業(yè)技術骨干人員到礦坑衛(wèi)生院坐診，開展臨床教學、技術培訓、查房、操作示教、疑難病例討論等工作。同時，積極幫助礦坑衛(wèi)生院培育適宜當?shù)匦枨?、群眾歡迎的特色醫(yī)療服務項目，設立了“康復醫(yī)療區(qū)”?！翱祻歪t(yī)療區(qū)”以中西醫(yī)康復學理論為指導，應用針法、灸法、中藥、情志調(diào)理、物理療法、作業(yè)療法、言語療法、言語療法、康復機器人等康復方法，為患者提供全面、系統(tǒng)的康復醫(yī)學專業(yè)診療服務。

老百姓很受益?！耙郧坝袀€大病要坐車去市里看，來回坐車太不方便，現(xiàn)在好啦，大仲村中心衛(wèi)生院的專家來礦坑坐診了，在家門口看病醫(yī)生技術又好又方便，還花錢少！”在礦坑衛(wèi)生院看病的趙桂蘭老人笑著說。

“希望通過這樣一種合作形式，來進一步優(yōu)化大仲村鎮(zhèn)和礦坑鎮(zhèn)衛(wèi)生資源的配置，將大仲村中心衛(wèi)生院的優(yōu)質(zhì)資源與技術力量流向礦坑衛(wèi)生院，引導患者回歸基層，最終實現(xiàn)資源共享、共同發(fā)展，更好地服務兩個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老百姓?！贝笾俅逯行男l(wèi)生院院長張樹軍說。