一、成本控制的三個(gè)結(jié)合

就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費(fèi)等其它費(fèi)用。

以上七項(xiàng)費(fèi)用控制都納入飯店財(cái)務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。飯店只有通過財(cái)務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財(cái)會(huì)部門與財(cái)會(huì)人員認(rèn)真做到“三個(gè)結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營(yíng)銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國(guó)飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個(gè)方面,分別是勞動(dòng)力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

論文摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。我們之所以說財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因?yàn)樗峭ㄟ^價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理目標(biāo)推向一個(gè)新階段，這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要工作目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理、成本控制、目標(biāo)

引言：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。我們之所以說財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因?yàn)樗峭ㄟ^價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配,都與財(cái)務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、進(jìn)、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財(cái)務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，它是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的"血液"。企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)是循環(huán)往復(fù)地"流動(dòng)"。資金活,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就活,一"活"帶百"活",一"通"就百"通"。如果資金不流動(dòng),就會(huì)"沉淀"與"流失",得不到補(bǔ)償增值。正因?yàn)檫@樣,資金管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然。財(cái)務(wù)管理是一個(gè)完整的循環(huán)活動(dòng)過程。一般包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)檢查、財(cái)務(wù)診斷等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中的活動(dòng)不僅與企業(yè)管理息息相關(guān),而且都處于"關(guān)鍵點(diǎn)",而"關(guān)鍵?quot;是控制和管理的核心。財(cái)務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟(jì)管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強(qiáng)、靈敏度高等特點(diǎn)。因此,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，為入手點(diǎn)。這樣,既可以抓得實(shí)在,又揪住了"牛鼻子"。并把財(cái)務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

因此，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財(cái)務(wù)管理推向一個(gè)新階段，這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作。本文著重探討企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本控制管理目標(biāo)等問題。

（一）、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在15-16世紀(jì)，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個(gè)時(shí)期的財(cái)務(wù)管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個(gè)附屬部分，還沒有自己的獨(dú)立職能，也缺乏財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，這只能財(cái)務(wù)管理的蔭芽時(shí)期。到了19世紀(jì)50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進(jìn)入完成時(shí)期，隨著股份制公司的不斷擴(kuò)大與逐漸完善，為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤(rùn)的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理。我國(guó)企業(yè)管理和理財(cái)?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)的企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo)，收益分配是按勞分配口號(hào)下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會(huì)明確提出了國(guó)有企業(yè)的改革方向是"建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實(shí)行科學(xué)的企業(yè)管理（財(cái)務(wù)管理）"，財(cái)務(wù)管理才被重視起來。目前，國(guó)有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國(guó)有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)職工持股使國(guó)有企業(yè)和廣大員工真正成為一個(gè)命運(yùn)共同體。國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制之后，將成為真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體與法人治理實(shí)體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度與對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

石油企業(yè)成本控制管理研究過程中，需要從戰(zhàn)略的角度去開展研究，石油企業(yè)的成本控制管理需要和石油企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，保證石油企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.石油企業(yè)成本控制存在的問題及原因分析

現(xiàn)階段石油企業(yè)的管理效率需要進(jìn)一步的提高，大量的研究實(shí)踐表明，石油企業(yè)在管理的過程中，管理的質(zhì)量和效率不高，石油企業(yè)管理者沒有真正將企業(yè)的成本控制放到重要的位置，導(dǎo)致了石油企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本長(zhǎng)期處于較高的水平，嚴(yán)重的影響到了石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，高運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)成為限制石油企業(yè)發(fā)展的重要因素。石油企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，沒有一個(gè)良好的市場(chǎng)環(huán)境。石油企業(yè)以其獨(dú)特的行業(yè)性質(zhì)，具有國(guó)家政策支持的優(yōu)越性，利用石油行業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)，所以不需要經(jīng)過有效的成本控制管理就可以取得較高的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這種狀況很容易在石油企業(yè)中形成一種不勞而獲的心理，這種方法嚴(yán)重的影響到了石油企業(yè)員工的工作積極性，同時(shí)也影響到了石油企業(yè)成本控制管理的力度。在現(xiàn)有的石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，相應(yīng)的規(guī)定和制度還需要進(jìn)一步的改進(jìn)完善，石油企業(yè)的成本控制管理是一種粗放式的管理模式，成本控制管理的意識(shí)淡薄，對(duì)于成本的支出控制監(jiān)管不嚴(yán)格，石油企業(yè)各單位的成本報(bào)表存在虛報(bào)漏報(bào)的現(xiàn)象，很難反映出本單位實(shí)際的成本支出和控制監(jiān)管情況，更不能為石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)提高正確的成本信息，嚴(yán)重的影響到了企業(yè)正常穩(wěn)定發(fā)展。在石油企業(yè)業(yè)績(jī)考核管理中，成本控制管理工作的質(zhì)量和效果占有的比例較小，而且覆蓋面較窄，很難提高石油企業(yè)員工的成本控制管理的意識(shí)。隨著石油企業(yè)體制的不斷改革完善，石油企業(yè)的性質(zhì)也呈現(xiàn)出了多樣化，石油企業(yè)在改制改組的過程中，只想得到國(guó)家的扶持，石油企業(yè)“由內(nèi)部人員管理”的現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)于真正的建立完善石油企業(yè)的成本控制管理制度則很少有人重視，集體主義意識(shí)淡薄。在石油企業(yè)內(nèi)部管理中，石油企業(yè)的成本控制觀念陳舊，從建國(guó)以來一些成本控制管理的方法得到廣泛的應(yīng)用和發(fā)展，例如在石油企業(yè)成本預(yù)算中，采取定額成本管理的等其他方法，這些方法在特定的歷史時(shí)期起到了顯著的作用和效果，這些成本控制管理方法對(duì)于存進(jìn)石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，石油企業(yè)國(guó)內(nèi)外的環(huán)境發(fā)生巨大的變化，先前的成本控制管理的方法已經(jīng)很難滿足現(xiàn)有條件的需要。在石油企業(yè)中，有些只重視在企業(yè)生產(chǎn)方面的成本控制，有些則只重視在技術(shù)領(lǐng)域的控制，而且在一般情況下都采用的是事后控制，只有出了問題才會(huì)去重視，而忽視事前控制的重要性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，要想提高石油企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須要降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的成本控制管理水平。在傳統(tǒng)的成本控制管理理念中，石油企業(yè)的成本控制主要以節(jié)約為根據(jù)，一味的追求石油企業(yè)的低成本，不斷的降低企業(yè)的費(fèi)用支出，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，這種以節(jié)約為主要的思想，不但會(huì)降低企業(yè)投資的極性，影響到石油企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的更新，而且會(huì)導(dǎo)致為了局部的利益而損害石油企業(yè)集體利益現(xiàn)場(chǎng)的發(fā)生。例如在石油企業(yè)提升科學(xué)技術(shù)水平方面，為了降低企業(yè)的成本，片面的降低石油企業(yè)的科技研發(fā)成本，嚴(yán)重的影響到了企業(yè)技術(shù)水平的提高，長(zhǎng)時(shí)間以后石油企業(yè)會(huì)在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)的位置。在石油企業(yè)改革轉(zhuǎn)型期間，許多方面還受到束縛，不能及時(shí)的適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于先進(jìn)的成本管理方法和技術(shù)還有一定的排斥心理，給企業(yè)開展成本控制管理增加了壓力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，市場(chǎng)是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的場(chǎng)所，石油企業(yè)也需要在市場(chǎng)中取得經(jīng)濟(jì)效益，為了能夠在市場(chǎng)中占有一席之地，就需要石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠滿足市場(chǎng)的需求。在石油企業(yè)成本管理的過程中，忽視成本的預(yù)測(cè)和決策管理，成本控制管理措施滯后。目前在石油企業(yè)中還存在著許多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的成本管理模式，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)、供、銷模式已經(jīng)逐漸顯出問題，企業(yè)的成本控制主要是以收益為目的，成本管理的重點(diǎn)只注重賬面的管理，而不注重具體的實(shí)際工作的管理，缺乏石油企業(yè)管理的控制，在成本控制過程中，沒有將企業(yè)的成本控制的事前管理決策作為重點(diǎn)，造成了石油企業(yè)賬面管理的混亂，賬面管理的制度不健全，財(cái)務(wù)報(bào)表只注重形式。此外由于石油企業(yè)在市場(chǎng)中特殊的位置和地位，石油企業(yè)很少開展企業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查，沒有相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的壓力，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本的有效的控制。由于石油企業(yè)長(zhǎng)期以來，沒有建立一個(gè)有效的社會(huì)監(jiān)督體系，同時(shí)在石油企業(yè)的內(nèi)部也不能形成有效地監(jiān)控體制，石油企業(yè)為了能夠在規(guī)定的時(shí)間限期內(nèi)，完成規(guī)定的計(jì)劃和任務(wù)，不惜代價(jià)的調(diào)整石油企業(yè)的成本計(jì)劃，造成石油企業(yè)成本控制信息失真的現(xiàn)象。成本控制是石油企業(yè)管理的核心，而石油企業(yè)成本信息的正確性是保證企業(yè)成本控制的重要的因素。石油企業(yè)成本控制管理中，不但要重視成本管理的本身，同時(shí)還要重視企業(yè)文化的建設(shè)。傳統(tǒng)的石油企業(yè)成本控制管理方法，利用制度和規(guī)定來實(shí)現(xiàn)對(duì)于石油企業(yè)成本的約束，很難充分發(fā)揮石油企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。因此還需要進(jìn)一步的加強(qiáng)石油企業(yè)成本控制管理。

2.加強(qiáng)石油企業(yè)成本控制管理措施研究

由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)對(duì)于石油企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的影響，建立科學(xué)合理的石油企業(yè)成本控制管理制度一定不會(huì)順利，因此為了能夠保證石油企業(yè)有效的成本控制，降低石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，降低石油企業(yè)資金的風(fēng)險(xiǎn)，需要采用科學(xué)合理的改革和創(chuàng)新措施。首先石油企業(yè)的管理者要及時(shí)的了解國(guó)內(nèi)外最新的市場(chǎng)變化，根據(jù)石油企業(yè)自身的條件，逐步的建立與市場(chǎng)發(fā)展想?yún)f(xié)調(diào)的制度。石油企業(yè)是企業(yè)成本管理的實(shí)施者，石油企業(yè)作為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)個(gè)體，在市場(chǎng)中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，要調(diào)整好心態(tài)，做好自負(fù)盈虧的準(zhǔn)備。這樣石油企業(yè)成本的多少就企業(yè)的利潤(rùn)直接掛鉤，因此需要石油企業(yè)的全體員工都要拋棄傳統(tǒng)的觀念，共同的為降低石油企業(yè)的成本，提高石油企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力。通過對(duì)石油企業(yè)成本控制實(shí)行精細(xì)化管理，控制石油企業(yè)各部門的非生產(chǎn)性的支出費(fèi)用可以有效的降低石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。石油企業(yè)成本控制的精細(xì)化管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，這也是石油企業(yè)提升自身管理水平的必要措施。傳統(tǒng)的石油企業(yè)粗放式的管理模式嚴(yán)重的限制了石油企業(yè)成本的降低，因此需要在石油企業(yè)中實(shí)行精細(xì)化管理，企業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理需要石油企業(yè)全體員工的參與，做好企業(yè)員工的精細(xì)化管理的培訓(xùn)工作是重點(diǎn)。石油企業(yè)的每一個(gè)部門都是企業(yè)成本的發(fā)生對(duì)象，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)以加強(qiáng)員工精細(xì)化管理的意識(shí)作為重點(diǎn)，全體員工都要參與，不斷的提升員工的成本管理意識(shí)，促使石油企業(yè)員工真正的認(rèn)識(shí)到實(shí)行精細(xì)化管理的重要性，并且了解到石油企業(yè)成本控制精細(xì)化管理的關(guān)鍵點(diǎn)，從而不斷的規(guī)范自身的行為，提高全體員工投入到精細(xì)化管理的工作中去，落實(shí)企業(yè)精細(xì)化管理的各項(xiàng)措施和規(guī)定。一旦在石油企業(yè)員工中樹立了牢固的成本控制精細(xì)化管理意識(shí)，將精細(xì)化管理的理念及時(shí)的傳達(dá)到員工的心中，才能夠保證石油企業(yè)成本控制精細(xì)化管理的順利進(jìn)行。石油企業(yè)成本控制的精細(xì)化管理涉及到石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每個(gè)過程，需要石油企業(yè)每一個(gè)員工的共同參與，因此需要進(jìn)行石油企業(yè)成本精細(xì)化管理崗位職責(zé)明確。在傳統(tǒng)的石油企業(yè)崗位職責(zé)分工方面，大多是對(duì)崗位工作的描述，而很少對(duì)其責(zé)任的分配和描述，造成了石油企業(yè)員工對(duì)于成本精細(xì)化管理的意識(shí)不強(qiáng)。為了能夠在石油企業(yè)中更好的推行成本精細(xì)化，提高企業(yè)員工成本精細(xì)化管理的重要性，需要將石油企業(yè)的成本精細(xì)化管理責(zé)任與其獎(jiǎng)金報(bào)酬掛鉤。雖然這種與工資掛鉤的管理方法的實(shí)行需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間，需要不斷的改革和完善，為了保證石油企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就需要的不斷的開拓創(chuàng)新。在石油企業(yè)非生產(chǎn)成本支出方面，更要實(shí)行精細(xì)化管理，石油企業(yè)的非生產(chǎn)成本支出要進(jìn)行嚴(yán)格的審查，在進(jìn)行成本預(yù)算時(shí)，就需要對(duì)石油企業(yè)的非生產(chǎn)成本進(jìn)行嚴(yán)格和合理的預(yù)算，在具體的實(shí)施工程中，要嚴(yán)格的按照預(yù)算執(zhí)行，對(duì)于石油企業(yè)非生產(chǎn)成本嚴(yán)重超支的現(xiàn)象，要堅(jiān)決的予以查處，堅(jiān)決杜絕企業(yè)資金嚴(yán)重超支現(xiàn)象的存在。在石油企業(yè)成本審計(jì)管理方面，要制定出石油企業(yè)完善的成本審計(jì)規(guī)則和流程，同時(shí)提高石油企業(yè)成本審計(jì)員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德，保證企業(yè)的成本審計(jì)工作有個(gè)良好的環(huán)境。為了能夠提高石油企業(yè)成本審計(jì)的質(zhì)量和效率，要定期的開展成本審計(jì)員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)工作，通過及時(shí)的學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法和測(cè)量，來提升石油企業(yè)成本審計(jì)的水平。同時(shí)要形成完善的石油企業(yè)審計(jì)的監(jiān)督工作，通過良好的監(jiān)督管理系統(tǒng)，可以保證企業(yè)的審計(jì)工作的高效完成。

3結(jié)束語(yǔ)

運(yùn)輸行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)變得日益激勵(lì)，機(jī)場(chǎng)企業(yè)必須采取適宜的成本控制管理手段。成本控制是以提前建立的成本目標(biāo)，將成本控制在一定的范圍內(nèi)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的影響成本的因素和條件，從而降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。機(jī)場(chǎng)企業(yè)成本控制管理能夠有效降低成本，增加企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸形成自身的成本優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)機(jī)場(chǎng)企業(yè)的健康發(fā)展。

一、現(xiàn)階段機(jī)場(chǎng)中存在的問題

機(jī)場(chǎng)是飛機(jī)降落的重要基礎(chǔ)設(shè)施，其中包括：跑道、候機(jī)樓等，而這些機(jī)場(chǎng)企業(yè)重要資金投入地，也是資金投入密集型資產(chǎn)。因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)在運(yùn)營(yíng)和投資時(shí)，要給后續(xù)發(fā)展留下足夠的空間。機(jī)場(chǎng)企業(yè)基礎(chǔ)最理想的建設(shè)狀態(tài)是“適度超前”。但在實(shí)際的機(jī)場(chǎng)建設(shè)中，一些中小型機(jī)場(chǎng)卻存在著許多不合理的情況，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要配備的設(shè)備不夠齊全。而機(jī)場(chǎng)的設(shè)備不夠齊全必然會(huì)導(dǎo)致機(jī)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不強(qiáng)，必然會(huì)影響機(jī)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提升。同時(shí)，機(jī)場(chǎng)企業(yè)還存在業(yè)務(wù)量達(dá)不到要求的情況，一旦機(jī)場(chǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量不能達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)影響機(jī)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，勢(shì)必會(huì)造機(jī)場(chǎng)企業(yè)后續(xù)發(fā)展受到制約。同時(shí)，業(yè)務(wù)量達(dá)不到要求，也就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不足。在進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)規(guī)劃時(shí)，需要將機(jī)場(chǎng)分為樞紐機(jī)場(chǎng)、干線機(jī)場(chǎng)、支線機(jī)場(chǎng)這些類別。并根據(jù)這些類型確定機(jī)場(chǎng)的在建設(shè)中的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)階段我國(guó)的支線、干線機(jī)場(chǎng)都出現(xiàn)虧損的情況，而且現(xiàn)階段支線機(jī)場(chǎng)承擔(dān)著地方保障功能，支線機(jī)場(chǎng)具有促進(jìn)地方發(fā)展的重要作用，但實(shí)際上卻不能承擔(dān)著相應(yīng)的責(zé)任。隨著空運(yùn)行業(yè)的逐漸發(fā)展，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力也變得日益嚴(yán)峻，在進(jìn)行整體設(shè)計(jì)時(shí)，需要站在大局的角度考慮，對(duì)機(jī)場(chǎng)企業(yè)的成本投入進(jìn)行科學(xué)合理的分析研究，做好科學(xué)的整體設(shè)計(jì)，并制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，控制企業(yè)的成本，避免企業(yè)資源浪費(fèi)的情況，從而促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、完善的成本管理的具體策略

(一)轉(zhuǎn)變成本管理觀念，積極實(shí)施成本中心措施

機(jī)場(chǎng)企業(yè)的成本控制管理觀念落后，與現(xiàn)階段的機(jī)場(chǎng)企業(yè)發(fā)展的狀況不符，不能滿足企業(yè)間激烈的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。人們對(duì)成本控制管理的觀念陳舊，認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)，不需要將企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進(jìn)行結(jié)合。因此，需要改變機(jī)場(chǎng)企業(yè)對(duì)成本控制管理的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，改變傳統(tǒng)的成本控制管理的陳舊思想，進(jìn)而將其企業(yè)成本控制能力。并加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進(jìn)行結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)成本。還需要積極的實(shí)施成本中心措施，成本中心是指管理部門預(yù)先制定的成本標(biāo)準(zhǔn)，在將制定的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的成本進(jìn)行比較，從而對(duì)實(shí)際和所制定的標(biāo)準(zhǔn)之間存在的差異進(jìn)行分析，從而有效的降低預(yù)算成本和實(shí)際成本之間差異。通過積極的實(shí)行成本中心，能夠有效的控制機(jī)場(chǎng)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，持續(xù)維護(hù)機(jī)場(chǎng)的利潤(rùn)，促進(jìn)機(jī)場(chǎng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，其成本控制難度大、時(shí)效性強(qiáng)，難以進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期之間的成本反饋控制。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如何使產(chǎn)品成本得到有效控制，使產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，將直接影響到企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展，所以，研究小批量產(chǎn)品成本控制方法并結(jié)合實(shí)際有效應(yīng)用，是擺在多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)面前非常重要的課題。本文試圖結(jié)合實(shí)際工作中所遇到的問題研究如何系統(tǒng)控制成本的方法，以期對(duì)多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)的成本控制能有所裨益。

一、成本控制點(diǎn)

對(duì)于成本控制點(diǎn)，我們需要運(yùn)用信息論和控制論方法，從價(jià)值鏈的角度，我們可以把影響產(chǎn)品成本的鏈條分為：項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)等若干環(huán)節(jié)，并作為成本控制的重點(diǎn)。對(duì)成本控制點(diǎn)的細(xì)分以及進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，將使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。

在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。對(duì)于多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)來說，尤其應(yīng)重視項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)及產(chǎn)品設(shè)計(jì)。因?yàn)樾∨?、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)的成本控制難度大、時(shí)效性強(qiáng)、只存在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制，難以進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制。因此，對(duì)這類企業(yè)如何利用信息論和控制論的方法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本控制，是非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的流程

產(chǎn)品生產(chǎn)成本的構(gòu)成主要包括料、工、費(fèi)三個(gè)部分，材料成本的控制包括量和價(jià)兩個(gè)方面。量的控制包括量和價(jià)兩個(gè)方面，量主要通過制定合理的消耗定額與限額領(lǐng)料來控制；價(jià)的控制在于物料采購(gòu)成本是否合理。所以，產(chǎn)品材料成本的控制涉及產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、限額投料、生產(chǎn)過程中物料的合理使用等。工費(fèi)成本的控制，是由公司當(dāng)前的費(fèi)率水平和工時(shí)定額，涉及生產(chǎn)工藝、車間作業(yè)、產(chǎn)品生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)等，由此看來，成本費(fèi)用控制是一個(gè)涉及產(chǎn)品生產(chǎn)銷售全過程的系統(tǒng).