[論文關(guān)鍵詞]銀行國際化新建投資跨國并購

[論文摘要]在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，銀行業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)象越來越普遍，銀行跨國經(jīng)營主要是通過新設(shè)投資和銀行跨國并購兩種方式來完成的，銀行在國際化的進(jìn)程中采用何種方式，要受到多種因素的影響，本文在對(duì)兩種路徑進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，討論了我國銀行國際化路徑的選擇問題。

一、銀行國際化兩種路徑的簡單介紹

（一）新建投資

跨國銀行新建投資是指一國銀行根據(jù)具體情況在另一國設(shè)立形式各異、規(guī)模不一的海外分支機(jī)構(gòu)，如行、分行等機(jī)構(gòu)組織形式。在新銀行中，外國投資者可以以全部股權(quán)參與，即設(shè)立獨(dú)資銀行;也可以以部分股權(quán)參與，即設(shè)立合資銀行。

（二）跨國并購

一、國內(nèi)外企業(yè)并購重組中文化整合的比較分析

國外企業(yè)并購是隨著科技變革、以及經(jīng)濟(jì)全球化和地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化而產(chǎn)生的，是國際市場競爭加劇的的結(jié)果。為了占有更大的市場份額，在競爭中處于有利的位置，國外大企業(yè)紛紛采取了跨國并購的方式。企業(yè)的并購活動(dòng)大體上分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種類型。不同類型企業(yè)的并購目的和條件各不相同。但從整體上來說，并購的主要目的是為了降低企業(yè)生產(chǎn)成本（或交易成本）、合理避稅、增加企業(yè)價(jià)值、增強(qiáng)企業(yè)的增長優(yōu)勢。從并購條件上講，并購企業(yè)要有較強(qiáng)的核心競爭力，適宜的企業(yè)發(fā)展階段和優(yōu)厚的資金實(shí)力。

20世紀(jì)90年代以后，西方并購又出現(xiàn)一些新趨勢，如兼并行業(yè)越來越廣泛，跨國并購成為主要特征，更加注重協(xié)同效應(yīng)及整個(gè)公司的發(fā)展。然而，企業(yè)并購過程中文化沖突不斷。實(shí)踐證明，并購成功與否有賴于并購后的整合，特別是企業(yè)文化的整合。并購規(guī)模越大，文化整合的任務(wù)越艱巨。美國一些學(xué)者就主張企業(yè)并購文化先行。從美國大企業(yè)并購實(shí)踐分析中，可以看出企業(yè)文化整合有以下基本特征：第一，企業(yè)文化是企業(yè)的最高哲學(xué)，文化理念滲透于企業(yè)全部活動(dòng)之中。第二，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化，需要領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和力行。第三，注重“以人為本”，重在教育和實(shí)踐養(yǎng)成“以人為本”就是要在企業(yè)建設(shè)一種環(huán)境，使企業(yè)中的優(yōu)秀人才脫穎而出。第四，企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目化、目標(biāo)化。文化建設(shè)雖然是軟性的，但只要把它具體化就變成了硬性的指標(biāo)。第五，企業(yè)文化基本構(gòu)架相對(duì)穩(wěn)定，具體內(nèi)容則實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

我國企業(yè)并購重組有幾個(gè)特點(diǎn)：企業(yè)資產(chǎn)重組由政府主導(dǎo)向市場主導(dǎo)轉(zhuǎn)變；由本地、本行業(yè)企業(yè)重組向異地、跨行業(yè)化轉(zhuǎn)變；企業(yè)重組目的由籌資和利潤操縱，向資源配置控制權(quán)轉(zhuǎn)變；企業(yè)重組主體從國企向民企和外資為主體轉(zhuǎn)變；重組規(guī)模和效率從低規(guī)模，低效率向大規(guī)模、高效率轉(zhuǎn)變。然而，由于企業(yè)的市場化程度、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，國家的法規(guī)和規(guī)章、企業(yè)重組的經(jīng)驗(yàn)等方面仍然存在觀念上、體制上、制度上、技術(shù)上、管理上和法律上的缺失，出現(xiàn)企業(yè)重視資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、人力資源等方面的重組，輕視企業(yè)文化建設(shè)和整合；有的企業(yè)照搬西方企業(yè)文化模式，全盤否定原有的企業(yè)文化等現(xiàn)象，從一定程度上背離了重組的初衷。有資料證明，全球范圍內(nèi)企業(yè)重組成功率在43%左右，而那些失敗的重組案中，80%以上直接或間接原因在于企業(yè)文化整合失敗。而我國因文化整合導(dǎo)致重組失敗比例更高。從這幾年文化整合的實(shí)踐看，存在幾個(gè)主要問題：

只注重企業(yè)文化整合的形式，忽視企業(yè)文化整合的內(nèi)涵。企業(yè)文化整合脫離企業(yè)管理實(shí)際。企業(yè)文化整合缺少個(gè)性。企業(yè)原有核心價(jià)值觀在企業(yè)重組中被弱化甚至拋棄。企業(yè)并購重組無論是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是強(qiáng)弱聯(lián)合，文化沖突是必然的。在重組過程中發(fā)現(xiàn)過去企業(yè)的核心價(jià)值觀，諸如：勤勞、自強(qiáng)、集體主義、愛國主義等優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到應(yīng)有繼承，反而在沖突中被弱化。一些企業(yè)文化的優(yōu)秀成果如企業(yè)形象、品牌標(biāo)識(shí)等被認(rèn)為是破破爛爛，遭到遺棄。如何處理好本土文化與外來文化，制度創(chuàng)新與文化整合的關(guān)系是文化整合中的一個(gè)重要問題。

二、文化整合是企業(yè)并購重組的必然選擇

編者按：本論文主要從技術(shù)并購發(fā)展的三個(gè)重要階段;技術(shù)并購的研究進(jìn)展;技術(shù)并購研究述評(píng)及展望等進(jìn)行講述，包括了全球技術(shù)并購研究主要理論觀點(diǎn)、研究組織與代表人物、技術(shù)并購動(dòng)因的理論研究、技術(shù)并購模式的研究進(jìn)展、技術(shù)并購績效的研究進(jìn)展、技術(shù)并購研究述評(píng)、技術(shù)并購未來發(fā)展展望、了解技術(shù)并購在企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制是對(duì)其解釋的重要補(bǔ)充等，具體資料請(qǐng)見：

[摘要]技術(shù)并購研究目前正處于第三階段，即對(duì)技術(shù)并購模式、績效等領(lǐng)域的多元化研究。技術(shù)并購已在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)績效影響方面形成了重要進(jìn)展，而關(guān)于企業(yè)技術(shù)績效、產(chǎn)品績效等的研究更日漸豐富。目前，中外學(xué)者就技術(shù)并購的內(nèi)外部動(dòng)因已經(jīng)初步形成了共識(shí)，但在并購模式與并購績效方面仍存在一些學(xué)術(shù)爭論。未來技術(shù)并購期待著在技術(shù)并購對(duì)于并購企業(yè)的影響效果即技術(shù)績效、財(cái)務(wù)績效等方面的研究形成共識(shí)，在技術(shù)并購形成與作用機(jī)理的動(dòng)態(tài)研究方面實(shí)現(xiàn)突破。

[關(guān)鍵詞]技術(shù)并購；動(dòng)因；績效；模式

一、引言

以信息、生物等高新技術(shù)群為代表的新興技術(shù)，已成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力。隨著新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)、新產(chǎn)品更新速度的進(jìn)一步加快，現(xiàn)今的技術(shù)創(chuàng)新中，對(duì)創(chuàng)新所需資源’的多樣性、互補(bǔ)性要求；消費(fèi)市場中，顧客需求的多元化，進(jìn)一步增強(qiáng)了社會(huì)對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的多元需求，從而使許多企業(yè)尤其是大型企業(yè)從依賴于自身R&D的技術(shù)獲得資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽考夹g(shù)并購獲得資源。越來越多的國際大企業(yè)開始尋求外部技術(shù)資源以獲取技術(shù)。一些世界級(jí)的公司如CISCO、GE、IBM等均已通過技術(shù)并購，為公司的技術(shù)成長帶來了顯著的成果。目前，技術(shù)并購已成為企業(yè)快速提高自身創(chuàng)新能力，提高經(jīng)營績效的重要手段。技術(shù)并購的理論與實(shí)踐研究、政策研究、決策研究，成為目前大型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新面臨的亟待解決的重要問題。

二、技術(shù)并購發(fā)展的三個(gè)重要階段

[論文關(guān)鍵詞]日本三角并購解禁

[論文摘要]在全球并購浪潮的席卷下，日本政府終于在2007年的5月1日解除了其沿用多年的三角并購禁令。此舉雖然突顯了日本政府想要引進(jìn)外資、調(diào)整國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)能過剩問題的決心，但也反映了日本其他經(jīng)濟(jì)團(tuán)體對(duì)其產(chǎn)生效果的懷疑。在此，針對(duì)三角并購解禁對(duì)日本的影響以及對(duì)策進(jìn)行詳細(xì)的分析。

一、日本三角并購解禁的原因分析

所謂三角并購，通常是指某外國收購企業(yè)首先在東道國設(shè)立、組建一家全資子公司，然后通過這家全資子公司以母公司股票置換的方式并購東道國的目標(biāo)企業(yè)，最終成為被收購企業(yè)的實(shí)際控制人。由于在其交易過程中涉及到三方，故被稱之為三角并購。此前，日本外資收購法并不允許外國企業(yè)直接收購日本國內(nèi)企業(yè)，然而，自1997年5月1日起，經(jīng)過日本政府的長期努力終于解除了旨在防止外國企業(yè)通過“三角并購”的形式對(duì)日本企業(yè)實(shí)施并購的禁令。解禁的因：相關(guān)數(shù)據(jù)表明，在日本只有11%的收購是來自外資公司并購本土公司的，而這一比例與亞太地區(qū)其他國家相比是最低的。[1]高盛集團(tuán)（GoldmanSachsGroup）策略師KathyMatsui在近期的一份并購報(bào)告中也指出：“現(xiàn)今應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)日本企業(yè)的行業(yè)集中度，加快促進(jìn)日本國內(nèi)行業(yè)的整合，使建筑、化工、零售和餐飲等行業(yè)的產(chǎn)能過剩問題得到緩解，提高公司的定價(jià)能力，擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間?！盵2]長久以來，歐美經(jīng)濟(jì)界尤其是那些希望能夠以靈活的方式來實(shí)現(xiàn)支付收購的公司，一直強(qiáng)烈要求日本政府對(duì)三角并購實(shí)施解禁。因?yàn)檫@樣一來：外國公司可以免于使用大量的現(xiàn)金，被節(jié)省下來的現(xiàn)金既可以用來研發(fā)工作，又可以從事生產(chǎn)性活動(dòng)；收購公司可以避免企業(yè)由于收購資金不足而向其他機(jī)構(gòu)貸款所支付的高額利息；通過股票支付收購的方式還可以使那些股價(jià)與權(quán)益比高的外國公司從自己較高的股票價(jià)格上獲益。

二、三角并購解禁對(duì)日本的影響

（一）三角并購解禁對(duì)日本的積極影響

論文摘要：人力資源整合的效果直接決定了企業(yè)并購的效果，在民企并購國企后整合的過程中，需要系統(tǒng)分析雙方企業(yè)雇傭體系的差異和對(duì)員工可能產(chǎn)生的心理和行為方面的影響，從挽留核心員工、降低減員比率、加強(qiáng)溝通、實(shí)施多元化的激勵(lì)體系等多個(gè)維度入手，完成人力資源的順利整合。

論文關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；并購；人力資源；整合

隨著國有資本經(jīng)營領(lǐng)域的調(diào)整，民營資本對(duì)國有資本的并購整合成為國有資本退出競爭性領(lǐng)域的主要方式之一。據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)2008年對(duì)500家民企并購國企的案例跟蹤，對(duì)并購方負(fù)責(zé)人的調(diào)研顯示，86％的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，人力資源的整合效果直接決定了企業(yè)并購效果。

一、并購雙方雇傭體系和人力資源差異性

國有企業(yè)和民營企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟(jì)中兩種性質(zhì)不同的經(jīng)營主體，存在諸多差異。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)對(duì)200名民企和國企高級(jí)經(jīng)理人的調(diào)查顯示，除產(chǎn)權(quán)制度及相對(duì)應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)差異外，人力資源及相對(duì)應(yīng)的雇傭體系是二者在經(jīng)營管理上的最顯著差異。兩種產(chǎn)權(quán)形式下雇傭體系和人力資源具有非常明顯的特征，只有充分了解它們之間的差異，才能保證并購中人力資源整合的順利進(jìn)行。

雇傭體系指企業(yè)人力資源管理各個(gè)職能模塊間的相互作用關(guān)系。隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和模式在企業(yè)的普及，國企和民企在人力資源管理職能表現(xiàn)形式上的差異已經(jīng)越來越小。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查，員工預(yù)期的穩(wěn)定性程度是兩種雇傭體系的最大差異，國有企業(yè)在人力資源管理體系中，員工對(duì)企業(yè)有長期和穩(wěn)定的心理預(yù)期，普遍存在著實(shí)質(zhì)上的“長期雇傭”關(guān)系，而這種長期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系可以抵消員工對(duì)企業(yè)的某些不滿意因素，降低員工的流失率，同樣，國企對(duì)于員工的主動(dòng)解約率也大大低于民營企業(yè)。而正因?yàn)檫@種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，國企員工通過主動(dòng)性能力提升獲得更大職業(yè)發(fā)展空間動(dòng)力則弱于民營企業(yè)。民營企業(yè)大多處于競爭相對(duì)激烈的完全市場化的行業(yè)，企業(yè)面臨巨大的生存壓力，而這種壓力最終會(huì)以制度的形式分解成對(duì)員工的壓力，形成企業(yè)內(nèi)部的人力資源篩選機(jī)制，企業(yè)往往通過人員的不斷更替來保持公司的活力和公司競爭力的提高。因此，民營企業(yè)的員工無法形成對(duì)企業(yè)的長期穩(wěn)定預(yù)期，而更多關(guān)注自身人力資本的提升和下一個(gè)職業(yè)生涯站點(diǎn)的高度。國企與民企兩種不同的雇傭體系對(duì)人力資源管理作用的結(jié)果就是形成了聚攏在兩種體系之下不同訴求的兩個(gè)群體。國企員工更關(guān)注企業(yè)的長期穩(wěn)定性，能力提升的自我驅(qū)動(dòng)力不強(qiáng)；民企員工則更關(guān)注自身能力的提高和外部職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。