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企業(yè)領導高度重視，并明確相關領導人員責任。在具體工作中，堅持以推行成本控制領導責任制為龍頭，努力做到“三個到位”：一是組織領導到位。油田公司成立了生產(chǎn)成本控制領導小組和辦公室，并推行了生產(chǎn)成本控制領導責任制，明確了各單位行政主要領導為成本控制第一責任人，對成本控制負總責，并在各單位黨委書記、行政主要領導業(yè)績考核指標中設立了成本控制的專項考核內(nèi)容，明確了領導干部抓成本控制工作的責任和義務。二是人員、經(jīng)費到位。為了有效開展工作，全公司抽出相關工作人員人參與具體工作，并下?lián)軐ｍ椊?jīng)費，從人力、物力上給予了有力保證。三是責任落實到位。油田公司主要領導非常重視成本控制工作，出題目、交任務，聽匯報、提要求，對成本控制工作給予大力支持。黨委領導經(jīng)常深入基層具體指導成本控制工作。各單位行政主要領導認真履行職責，親自抓落實，加大了成本控制工作力度，形成了行政領導負責，職能部門參與，分工協(xié)作的成本控制領導機制和組織機構健全，人員到位，層層抓落實的兩級成本控制工作網(wǎng)絡，從領導和組織上確保了成本控制工作的有效開展。

二、成本控制管理的思路及意義

1、成本管理控制的思路

（1）正確定位管理主體

很多企業(yè)在成本管理主體上存在失誤，把成本管理作為少數(shù)管理人員和財務人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看做生產(chǎn)者，導致管理成本的不懂技術，懂技術的不懂成本。廣大職工的成本意識淡薄，對于哪些成本應該控制、怎么控制等問題無意也無力過問。企業(yè)應意識到這個問題，實行全員成本管理。不論是經(jīng)理、財務人員或生產(chǎn)負責，還是全體員工，都要樹立成本意識。企業(yè)管理人員要組織全體員工進行成本教育，使大家明白企業(yè)成本與本職工作之間的關系，從而形成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。萬眾一心做好成本管理，必然能使成本下降，提高市場競爭力。

（2）堅決壓縮行政開支

壓縮行政開支是說起來容易做起來卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發(fā)上下級和部門之間的矛盾。因此，中小企業(yè)可參照現(xiàn)代管理學中的零基理論行事。零基理論是指在遇到難題爭執(zhí)不下時，各方都退到起點，即從零開始思考問題。企業(yè)各部門、科室對各自的行政費用進行詳細的預算，重新申報業(yè)務需要，主管人員組織審核，適當?shù)毓?jié)省開支，講究資金利用率，最終進行評定。正所謂“好鋼用在刀刃上”，行政管理費用不是不開支，而是要會開支。

（3）狠抓作業(yè)成本管理

作業(yè)成本管理最為重要的一點在于，不是就成本論成本，而是把著眼點放在成本發(fā)生的前因后果上。通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成的過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進行有效控制。在當前激烈的市場競爭中，企業(yè)在成本管理上必須進行戰(zhàn)略的考慮。要從單純降低料工費項目的生產(chǎn)過程成本的管理上，拓寬到從產(chǎn)品設計開始，包括技術開發(fā)、市場營銷、服務在內(nèi)的全過程的成本管理，進一步深入到為最終產(chǎn)品形成過程中發(fā)生的所有作業(yè)成本的管理，達到實現(xiàn)企業(yè)長期目標的持續(xù)的動態(tài)的成本管理。

2、成本管理控制的意義

成本造價管理即是對建設項目在投資決策階段、設計階段、招標投標階段和項目實施階段以及建設結算階段實行全過程的管理，把建設項目的投資控制在批準的投資限額內(nèi)，保證項目管理目標的實現(xiàn)，以求能在建設項目中合理地使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益。在施工企業(yè)中，加強對工程成本管理，不斷降低成本，意義重大。

三、成本控制管理的具體做法

1、建立責任成本中心、加強業(yè)績考核

建立責任成本中心，是成本控制管理行之有效的經(jīng)驗。責任成本中心是指具有一定的管理權限，責、權、利相統(tǒng)一的，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部單位。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟效果負完全責任。按照不同的成本要將目標成本進行細分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領導、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。嚴格考核、獎罰分明。通過成本指標，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，以便總結經(jīng)驗克服缺點，提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，充分發(fā)揮責任成本中心的作用。

2、確定目標成本、進行成本預測

預算是成本目標。工程開展之前，應及時組織有關人員對項目進行評估。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。施工組織設計的編制，在不斷優(yōu)化施工技術方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎上，通過工料機消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定現(xiàn)場的目標成本。施工預算成本總額應控制在責任目標成本范圍之內(nèi)，并留有余地。并應確定目標利潤，施工預算與投標預算進行對比，其差額實際就是計劃施工盈利。為了編制合理的施工預算，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失，項目預算員要協(xié)助項目經(jīng)理審核和控制分包單位的預算，避免“低進高出”，保證項目獲得預期效益。

3、生產(chǎn)資料耗費的控制

在項目生產(chǎn)過程中，材料成本和機械設備使用占整個工程成本的60%左右，有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過市場調查，論質比價；對于耗量大，價款總額較大的材料應采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定。這樣做，既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運。并嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到帳物相符，臺帳清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。對周轉材料，如：鋼管、扣件、方木等應包死基數(shù)、實行限額領料。對余料堅持回收、廢物再利用，這也是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。

4、把握考核環(huán)節(jié)，加大考核力度

進一步延伸了成本控制工作成果。在考核驗收中做到“五個突出”：一是突出檢查財務預算執(zhí)行情況，把重點生產(chǎn)成本項目抽查驗收和檢查財務預算捆在一起進行，督促財務預算的全面落實。二是查閱資料時突出現(xiàn)場核實。公司成本控制辦公室一方面組織人員查閱有關臺賬、報表、財務賬冊等原始資料；另一方面組織人員深入現(xiàn)場核實基礎資料，進行現(xiàn)場跟蹤監(jiān)察，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。三是發(fā)現(xiàn)問題后突出業(yè)務指導。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，采取召開座談會、個別交談等形式，有重點地進行討論，定措施、交方法，有針對性地進行指導，使成本控制工作的整體水平有了提高。四是總結講評時突出考核全年成本指標完成情況。五是年終考核中級管理人員業(yè)績指標時突出成本控制情況，促進了生產(chǎn)成本管理工作的落實。（四）把握整改環(huán)節(jié)，重視制度規(guī)范，在管理上見長效。對檢查驗收和重點解剖中發(fā)現(xiàn)的問題抓住不放，立足于整改，著眼于規(guī)范，在提高管理水平上下功夫。

五、成本控制管理的創(chuàng)新

1、分包成本及人工成本的控制

分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進行招標方式，對分包項目結算，嚴格按分包合同執(zhí)行；各專業(yè)分項工程都需經(jīng)過各責任部門驗收合格后方可進行結算。對于包清工，工程項目應選擇實力強、技術精、工人素質高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明。同時，為提高全員勞動生產(chǎn)率，開展技術比武，加強勞動紀律，改善勞動組織，把施工人員的勞動成果與經(jīng)濟與經(jīng)濟效益緊密結合起來，充分調動職工的積極性，積極開展技術革新和技術改造，采用先進的生產(chǎn)技術和先進的生產(chǎn)工藝，提高勞動者操作熟練程度和科學文化水平，從而全面提高項目施工人員的技術業(yè)務素質。

2、加強合同管理、提高索賠意識

由于目前發(fā)包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。